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Organizacional: Las 7
teoras que explican
la motivacin.
05 Agosto 2012
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Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer
cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una
determinada accin en un momento determinado.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo.
Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del
subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda
someterse a examen y valoracin, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran
medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analoga entre
la motivacin de las personas y la estructura de un tmpano, en donde la mayor parte de la
motivacin aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente.
El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin
embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o
comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas
conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un
determinado momento es el que conduce a la actividad.
Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La
expectativa y la accesibilidad.
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio
para poder satisfacer una necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades bsicas
de los administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya que esta
es uno de los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque
constituye el elemento indispensable para la generacin de un clima organizacional,
facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo.
3. Conceptos de motivacin y ciclo motivacional
Motivacin: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o,
por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a
actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos
mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema
de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y
del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores
personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica,
por sus necesidades y experiencias.
Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de
una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el
desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a
su estado de equilibrio anterior.
La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a
numerosas teoras, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de
investigaciones. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma:
Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede
motivar a las personas.
Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre:
Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro
de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trrmino de respeto,
status, prestigio, poder, etc.
1.
2.
Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
3.
4.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las
superiores.
5.
Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo
que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra.
Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de
la jerarqua.
Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque
describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de
brindar incentivos desde la organizacin.
Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable
que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir
porque se esfuerza y trabaja.
7. Teora bifactorial de Herzberg:
Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas
(enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su
grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La
investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores
acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha
investigacin se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el grfico
siguiente.
Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como
fisiolgicas y de seguridad.
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin
agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios,
buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de
mritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su
indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de
"jefe" , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio
rendimiento.
las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus
conductas.
12. Modelo de equidad de Stacy Adams
Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este
no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no
formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a
continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la
motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones
con el ambiente interno y externo que lo rodea.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de
recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que
transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los
aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con
otras personas ya sea de la organizacin o no.
Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras
personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna.
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente
recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con
ms intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una
situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin
de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la
posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la
equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes".
Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar
quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra
afectar a sus comportamientos.
13. Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner:
B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo
exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con
exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es
de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente
en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crtica
efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo".
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo
cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el
comportamiento, si no que adems ensea.
El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce
un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo
producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal
las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma
dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos.
El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de
castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que
debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela
(conducta de escape).
Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco
acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las
personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la
motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia
considera que ambas posturas se complementan.
Existe tambin lo que se denomina prctica del no refuerzo que es una forma de condicionar
la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y
no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de
quejaser.
Como mencionaba en la introduccin, los individuos que componen las empresas constituyen
la fuente principal de ventajas competitiva, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones.
La motivacin juega un papel fundamental en la situacin actual en que vivimos, la cual se
encuentra marcada por las comunicaciones y las "sobredosis" de informacin. Basta citar
como ejemplo la comparacin entre dos mega-empresas como General Motors y Microsoft.
Mientras General Motors posee activos tradicionales por U$S 40.000 millones, Microsoft
posee muy pocos activos adems de su edificio de casa central, pero su cotizacin de
mercado es de U$S 70.000 millones. El punto clave es que en empresas como sta ltima, los
individuos constituyen la diferencia.
La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar
la permanencia de sus empleados. Para demostrar su importancia solo basta imaginar que
ocurrira si los 50 programadores top de Microsoft dejaran sus puestos. La consecuencia
inmediata seria la cada estrepitosa de sus acciones.
El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio para
quienes procedemos del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus fundamentos
psicolgicos, pero por la experiencia y los conocimientos adquiridos hasta el momento podra
trazar una analoga entre la motivacin (extrnseca) y el combustible. La motivacin hara las
veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es
de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo, pero si su calidad es baja
en algn momento podemos quedarnos a pie.
La motivacin en el trabajo ha estado presente en la historia a travs de tcnicas y medios
usados con grado variable de xito, los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasin.
Si bien no existe una formula mgica para conquistar la voluntad de las personas y partiendo
de la base de reconocer las diferencias entre los individuos, esto no significa que no se
puedan realizar algunas predicciones acerca de los motivos que predominan en los
empleados. El desarrollo precedente de las algunas de las teoras de motivacin existentes
hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de sensores que nos permita identificar y
medir el nivel de motivacin con el objeto de poder identificar la necesidad de brindar lo que
Skinner define como refuerzos.
Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos
fisiolgicos y de seguridad son los mas importantes para sus dependientes. Como los
supervisores conjeturan que los trabajadores tienen estos motivos, actan como si as fuera,
es decir actan basndose en percepciones y no en la realidad. Un buen administrador no
puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a sus gentes.
Muchos administradores no han tenido en cuenta que lo que desean las personas en sus
empleos ha evolucionado a lo largo del tiempo. La satisfaccin de necesidades bsicas ha
sido el resultado de la elevacin de nuestro nivel de vida, del movimiento sindical, de la
seguridad en el empleo, etc. En pases europeos como en Japn las necesidades bsicas se
consideran satisfechas, hacindose hincapi en las necesidades superiores a la hora de
motivar.
Desde mi ptica considero que, el hecho de pensar en motivar partiendo de la base de que la
necesidades bsicas se encuentran satisfechas, es de aplicacin para un pequeo grupo de
personas en nuestro pas. Las condiciones as estn dadas debido a un exceso de oferta de
empleo que refleja los dos millones de desempleados, traducindose esta situacin en una
cultura casi general de no retener a quien est disconforme con su trabajo ya que existen
cientos de personas con intencin de cubrir ese puesto.
Situaciones como los meses de licencia por maternidad son vistos como una prdida para el
empleador, cuando en pases como Suecia la legislacin otorga un ao de plazo no solo para
la madre, sino tambin para el padre, considerando ste acto como fundamental para la
crianza de un hijo. Este y muchos otros ejemplos marcan el camino opuesto que transitamos
aqu y en la actualidad, en donde en muchos casos se debe elegir entre trabajar o acordarse
el nombre de sus hijos. Por lo expuesto considero que no basta solo con un cambio en las
condiciones econmicas ya que lo ms importante es un cambio de cultura, lo cual es mucho
mas difcil de lograr.
15. Bibiliografia
Idalberto
Chiavenato:
Administracin
de
Recursos
Humanos
(Capitulo
II)
y
Stephen
Robbins:
III)
Comportamiento
Organizacional
(Capitulo
V)
Santiago
Lazzatti:
Gary
Waterman
Kreps:
Curso
Managment.
La
Funciones,
comunicacin
Peters:
McGraw
En
en
busca
Hill
de
estilos
desarrollo
las
organizaciones
de
la
excelencia
Managment
(Capitulo
(Capitulo
(Capitulo
(Capitulo
III)
VIII)
III)
VII)
- Frederick Herzberg: Revista Administracin de Empresas: "Una vez mas Cmo motiva Ud.
a
-
su
Revista
managment
gestin
personal?
Articulo
"Como
no
desmotivar
motivar"
- Revista Gestin Volumen 3, Numero 2, Mar-Abr 1998: Articulo "El capital intelectual"
- Revista Gestin Volumen 4, Numero 2, Mar-Abr 1999: Articulo "Peligro: Compaia txica"
- Revista Gestin Volumen 1, Numero 1, Ene-Feb 1996: Articulo " Claves para motivar al
empleado"