COMO LLEVAR A LA PRAcTICA

LA PROMESA DEL PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO
Por James Whelan y James D. Sisson

James Whelan es director de planeamiento de negocios de Louisville Gas & Electric

Co., Louisville estado de Kentucky. James D. Sisson es vice presidente y socio de
Vantage Associates, una empresa consultora de gesti6n especializada en
planeamiento estrategico con base en Birmingham, estado de Alabama.
EI planeamiento eslralegico constituye una parte importante del proceso de gesti6n
detoda empresa. Su unico prop6sito es mejorar el desempefio de la organizaci6n.
Esto pareceria ser una cuesti6n de sentido comun, sin embargo muy pocas
empresas se dan cuenta de la promesa que ofrece el planeamiento eslrategico
sensato para mejorar en forma coherente los resullados de la organizaci6n.
Vantage Associates recientemente efeclu6 una encuesta sobre planeamiento
estrategico entre 381 empresas de servicios publicos de gas y eleclricidad de los
EE.UU. cuyos propietarios son inversores? 97 empresas complelaron la encuesla.
La misma ofrece novedades sorprendenles acerca de las praclicas actuales de
planeamiento eslrategico. Sobre la base de nuestra experiencia en varias industrias,
creemos que estas revelaciones son importanles para lodos los gerenles y
responsables de planeamiento prolesionales.

Debilidades de Planeamiento y Soluciones Practicas

Nuestra revisi6n de las aclividades aCluales de planeamienlo denlro de la induslria
de los servicios publicos de provisi6n de energia eleclrica revela que las empresas
eslan poniendo mas enlasis en el planeamienlo eslrallgico, pero los resullados
hasla hoy son cueslionables. Nuestro analisis de las respueslas a la encuesla revel6
cinco debilidades principales en las aclividades de planeamienlo eslrategico (a
saber, planeamienlo eslralegico incomplelo, proceso no electivo, comunicaci6n
deficiente, poco seguimiento y pocos vinculos con recompensas y compensaci6n).

Los Planes Estrategicos son con frecuencia incompletos

La definicion e integridad del planeamiento estrategico varia en forma significativa
entre las empresas de la industria de servicios publicos. A pesar de que el 74% de
quienes respondieron a la encuesta declararon lIevar a cabo planeamiento
estrategico formal. un analisis del contenido de sus planes sugiere que el porcentaje
real es mucho menor. Un porcentaje mas precise estarfa probablemente en el range
de 20% a 50%. EI resto de las empresas implementan algunas partes del proceso
de planeamiento estrategico, pero no exploran por completo todos los elementos.
Por ejemplo, solo el 66% de aquellos que realizan planeamiento estrategico incluyen
en su plan una enunciaci6n de la visi6n, s610 68% incluye supuestos y s610 72%
identifica cuestiones criticas.
La falsa creencia de que se esta lIevando a cabo planeamiento estrategico puede
crear peligrosos puntos ciegos dentro de la organizaci6n. La mayor parte de quienes
respondieron a la encuesta creen que son competitivos (50% dicen ser "muy
competitivos'"). Sin embargo, las reglamentaciones vigentes continuan rigiendo la
mayor parte de los distintos aspectos de la competencia. A medida que avance la
desregulacion, estas empresas pueden verse atrapadas con la guardia baja pues
creen que ya cuentan con estrategias que las hacen competitivas.

. So/uci6n: Amp/iar /a definici6n de p/aneamiento estrategico. La mayor parte de las

definiciones de planeamiento estrategico son demasiado restringidas. Las empresas
deberian incluir una enunciacion de su vision que defina 10 que la misma procura ser
a largo plazo. La visi6n define la direccion a la cual se dirige la organizacion. Un plan
estrategico efectivo debe ria incluir tambien los supuestos de la gerencia acerca del
entorno operativo, las cuestiones mas criticas que debe enfrentar la organizacion, y
un conjunto de planes de acci6n para encarar las cuestiones criticas.
En el planeamiento estrategico, los elementos intangibles suelen ser tan importantes
como los tangibles Por ejemplo, un acuerdo respeclo de los valores compartidos por
toda la organizaci6n, 0 una declaraci6n de los principios por los cuales operara la
organizacion, pueden ser uno de los componentes mas poderosos del plan
estrategico. Los valores y los principios rigen la forma en la cual la organizacion
toma las decisiones y ayudan a dar forma al comportamiento individual y fa actitud.
Una visi6n externa tambien es un componente crucial de un plan estrategico. EI
entomo regulado de la industria de servicios publicos ha limitado la necesidad de
tomar en cuenta tales factores externos como competidores 0 tendencias de marca.
Incluso las industrias no reguladas tienden a concentrarse en el aspecto interno en
momentos de crecimiento y expansion rapidos. A medida que el crecimiento
economico comienza a disminuir y la competencia externa crece, la necesidad de
una visi6n externa se vuefve mas importante que nunca.

Dicha vision se puede alcanzar apoyando el esfuerzo de analizar las amenazas y

oportunidades externas para la empresa. Este proceso debe estar sustentado por
encuestas objetivas a los clientes, otras formas de investigacion orienladas hacia el
clienle, una revision de las aclividades del compelidor, un anaiisis de las lendencias
de la induslria y un analisis de las lecnologias emergenles que puedan lener
repercusiones en la induslria.
EI Proceso de Planeamiento Presenta un Diseno Deficiente. Por varias razones,
las empresas suelen lerminar con un proceso de planeamienlo que no les ayuda a
producir un plan eslralegico de buena calidad. En muchos casos, las empresas
practican el planeamiento de forma lal que en realidad obstaculiza la oblencion de
resullados y resla molivacion a los participantes. Las Ires principales areas que
presenlan problemas abarcan lanlo el diseno de los procesos como la conducta de
planeamienlo de los individuos y de la organizacion.
EI proceso Estrategico Esta Influido por el Proceso de Presupuesto. AI
desarrollar un proceso de planeamienlo eslralegico, las empresas con frecuencia se
basan en su experiencia pasada y combinan aclividades "simi lares". EI proceso de
elaboracion de presupuesto suele ser el modelo del proceso de planeamienlo
eslralegico y por 10 general 10 relega. En el mejor de los casos, se pierden los
beneficios de las funciones cruzadas del planeamienlo eslralegico.
Porlo general, el planeamiento eSlralegico se convierte en una aclividad de
mantenimiento de registros en los que se recogen las melas y los objelivos y se
labulan. Las prioridades no estEln bien establecidas 0 no se respeta el orden
transmilido y no se consideran las opciones. Los gerentes eslan reaccionando al
enlorno, en vez de efecluar elecciones estrategicas ace rca del fuluro. Los planes a
corto plazo rigen los planes a largo plazo, en lugar de ocurrir 10 contra rio.
Para que el planeamienlo sea efeclivo, se 10 debe lIevar a cabo antes de efecluar el
proceso de elaboracion de presupueslo. La duracion del proceso de elaboraci6n del
presupueslo suele requerir que el planeamiento eslralegico comience casi 12 meses
anles del inicio del ana para el que se efeclua dicho planeamienlo. Algunas veces,
las decisiones se vuelven obsolelas antes de que se las implemenle. Eslo crea
confusion y frustracion entre los gerenles que participan en el proceso y hace que
algunos dejen de brindar su apoyo al mismo.
Los Participantes se Concentran en los Papeles Antes que en la Accien y el
Aprendizaje. EI producto final del proceso de planeamiento suele ser un documento
giganlesco replete de paginas y paginas de analisis y detalles meticulosos que con
frecuencia nunca se leen, no se aplican en la praclica, ni se ulilizan. Esla falla de
concentracion y claridad es particularmente perjudicial para el planeamienlo
estrategico, pues la "elaboracion del documenlo" comienza a desplazar el desarrollo
de una buena estrategia. Esto es evidente en las organizaciones en las cuales el
cumplimienlo de los plazos de planeamiento es mas importante que la loma de
decisiones estrategicas sensalas.

Los benelicios mas importantes del planeamiento estrategico provienen del dialogo y
la interaccion de la gerencia y no del documento de planeamiento en si mismo. EI
proceso de planeamiento debe ria mejorar la comunicacion, crear una vision
interfuncional, y desarrollar un consenso para una direccion corporativa especifica.
Estos benelicios solo se pueden obtener si los miembros de la gerencia superior
participan en forma activa y dirigen el proceso de planeamiento.
Si el documento de planeamiento cobra vida propia, por 10 general el planeamiento
se ha delegado a departamentos de planeamiento preocupados por generar
documentos que impresionen. Desafortunadamente, dichos documentos no facilitan
la accion 0 el aprendizaje estrategicos para la organizacion.
Las Organizaciones se Ven Influenciadas por Estructuras Jerarquicas,
Fragmentadas 0 Funcionales. La luncion de planeamiento estrategico sueIe rendir
cuentas a un nivel relativamente bajo de la organizacion, debido a la prioridad baja
que se Ie ha otorgado a 10 largo de la historia. EI planeamiento se ve algunas veces
como un apendice de los departamentos de finanzas, ingenieria u operaciones. Para
que el planeamiento estrategico sea electivo, debe haber compromiso y participacion
desde la cima de la organizacion. Esta es la unica lorma de vencer barreras tales
como la rivalidad entre departamentos 0 individuos, la resistencia al cambio, los
requisitos de recursos y las limitaciones de tiempo y cronograma.
En aquellos casos en los que las actividades de .planeamiento estan
descentralizadas y dispersas a 10 largo de la organizacion, resulta mas dilicil
desarrollar y coordinar una accion estrategica localizada. En organizaciones que
estan orientadas luncionalmente (ya sea en terminos de estructura, habilidades 0
conducta), el pensamiento estrategico se ve inhibido y se reluerzan las perspectivas
internas. Distintas empresas estan tratando de encarar estos obstaculos al
planeamiento de distintas maneras, algunas a traves de camblos estructurales (por
ej., movimientos hacia unidades de negocios estrategicas) y otras, tratando de
desarrollar nuevas culturas y conductas (es decir, gerencia de calidad total).

Soluei6n: Disefiar el Proeeso para Veneer los Obstaeulos Arraigados. Se puede

disenar el proceso de planeamiento de manera tal de veneer barreras inherentes al
planeamiento estrategico que podemos encontrar en practicamente toda
organizacion. Para evitar que el proceso de planeamiento se parezca al proceso de
elaboracion del presupuesto, el primero deberia comenzar con reuniones entre
departamenlos 0 lunc/ones. EI proceso de planeamienlo deberia efectuarse antes
que el proceso de elaboracion del presupuesto, aunque se puede permitir cierta
superposicion. Para reducir el lapse entre planilicacion e implementacion, el proceso
de elaboracion del presupuesto y el proceso de planeamiento deberian comprimirse
en un periodo relativamente corto. La mayor parte de las empresas finalizan los
planes del ano siguiente durante los meses de verano en el hemislerio norte.

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Una forma de garantizar que el foco del planeamiento no se traslade al documento

de planeamiento es limitar su tamano. Algunas empresas resumen su plan
estrategico completo en un documento de dos paginas. Otra forma de mantener el
foco es hacer participar a los miembros dela gerencia superior durante todo el
proceso. Si el CEO 0 el presidente no siente que el proceso de planeamiento Ie
pertenece, la organizaci6n enseguida pierde el rumbo.
Los planeadores profesionales deberian concentrarse en facilitar y administrar el
proceso. Se aporta mas a la empresa si el plan se desarrolla con la participaci6n de
todos los gerentes y no s610 del departamento de planeamiento.
EI proceso de planeamiento deberia comenzar con los aspectos mas generales del
plan y avanzar sistematicamente hacia /0 especifico. EI plan deberia comenzar con
una visi6n de aquelloen 10 que la empresa esta tratando de convertirse. Dicha visi6n
debe ria atravesar cualquier barrera estructural. La visi6n, antes que las politicas 0 las
rivalidades entre departamentos, guia a los gerentes en el momento de establecer
prioridades. En un paso posterior del proceso, el plan debe ria hacerse mas
especifico, mediante la identificaci6n de metas y objetivos. Sin embargo, dichas
metas y objetivos tambien deberian atravesar varios departamentos. Los objetivos
para los departamentos individuales deberian establecerse como parte del
planeamiento funcional u operativo.
No se trarismite los Planes Estrategicos. Muchas empresas no lograntransmitir
adecuadamente el plan a toda la organizaci6n. 5610 el 72% de aquellas que
respondieron la en cuesta afirmaron que comunicaban el plan estrategico a todos los
gerentes de la misma. 5610 la mitad respondi6 que 10 transmitia a todo el personal.
Verificaciones lIevadas a cabo en algunas empresas senalan que el porcentaje de
empleados que creen (0 recuerdan) que les comunicaron el plan es aun menor.
La comunicaci6n del plan estrategico de una empresa es vital para una
implementaci6n exitosa, pues es la base para unir la estrategia con el planeamiento
operativo y los objetivos individuales. Sin comunicaci6n, las prioridades de la
organizaci6n no quedan claras y suelen producirse conflictos entre distintos
departamentos.
Los empleados no pueden sentirse comprometidos con el
cumpiimiento del plan si no se Ie ha comunicado dicho plan.
Las empresas se enfrentan con varias barreras, algunas reales y otras en gran
medida imaginarias, para una comunicaci6n abarcadora y efecliva de los planes
estrategicos. Muchos gerentes se preocupan de que los empleados puedan
comprender mal el plan 0 divulgarlo a competidores 0 al publico. Las empresas mas
grandes tienen miles de empleados en muchos sitios distintos.

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En algunas empresas la cultura se basa en la idea de que el conocimiento es poder

y, por 10 tanto, la informacion no se comparte facilmente. Muchos gerentes y
supervisores evitan comunicar la "idea completa" a sus empleados, debido a falla
de conocimientos 0 a insuficientes habilidades en materia de comunicacion. Otros
gerentes son reticentes a comunicar el plan estrategico porque no quieren tener que
verse obligados a responder las preguntas de los empleados acerca de sus acciones
o su desempeno.
En el otro extremo del espectro se encuentran las empresas que inundan a su
personal con informacion "estrategica" que con frecuencia tjene poca relevancia
directa para sus trabajos. Les resulta mas facil decirle todo a todos que determinar 10
que los empleados quieren y necesitan saber.

Soluci6n: Comunicar el plan estrategico a los empleados. La mayor parte de los

empleados quiere saber como sus contribuciones individuales encajan en el plan
general de la empresa. Dichos empleados suelen tener ideas valiosas para ayudar a
la empresa a lograr sus objetivos. Con un poco de esfuerzo, se puede veneer la
mayor parte de las barreras que obstaculizan la comunicacion. En la mayoria de los
casos, se puede compartir con todos los empleados una version del plan que
contenga el 90% de la informacion de forma tal que no surjan problemas si cae en
manos de la competencia.
La mayor parte de las empresas grandes tienen a su djsposicion varios metodos para
com partir aspectos seleccionados del plan con los empleados, inclujdos el video y el
circuito cerrado de television. Por ejemplo, Louisville Gas and Electric Co. imprime su
vision corporativa, la enunciacion de su mision, los objetivos y los valores en un
carton del tamano de una tarjeta de credito. Luego se 10 plastifica y se 10 distribuye a
todos los empleados y se los alienta a que la lIeven consigo todo el tiempo. No es
raro que un empleado saque la tarjeta durante una reunion y analice una accion
relacionada con la enunciacion de la mision 0 con uno de los objetivos 0 valores.
Uno de los analisis mas valiosos que puede hacer un gerente 0 supervisor con
miembros del personal abarca brevemente la direccion estrategica general de la
empresa, en relacion con su area. EI analisis reafirma la manera en la cual el puesto
de trabajo del individuo y sus actividades contribuyen al exito de la empresa en su
conjunto.
EI planeamiento estrategico ayuda a construir Iineas abiertas de comunicaclon,
alienta el entendimiento mutuo, y la evolucion de una cultura compartida. Las
empresas exitosas vencen las barreras entre departamentos 0 sucursales y
aprenden como trabajar con mayor efectividad como equipo. Esta nueva cultura
estara basada en la idea de que el trabajo en equipo, y no la informacion, es donde
reside el poder.

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EI Proceso de Planeamiento Carece de Seguimiento. S610 la milad de las

empresas que respondieron sostuvieron que se reunen con regularidad a rever el
avance de los planes estrategicos. S610 38% afirm6 que se reune al menos en forma
trimestral, mientras que solo el 14% realiza reuniones mensuales. La respuesta que
mas se repiti6 es que las reuniones se efectuan a medida que surge la necesidad.
Este bajo nivel de seguimiento del planeamiento indica dos posibilidades. Una visi6n
pesimista es la que dice que esta es una senal de que la gerencia Ie otorga poco
importancia y hace poco uso del planeamiento estrategico. EI proceso del
planeamiento puede lIevarse a cabo mas por apariencias que por contenido. Una vez
que la organizacion posee un documento de planeamiento, se ha satisfecho los
requisitos basicos; entonces todos se concenlran en el "negocio de lodos los dfas".
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Una visi6n un poco mas oplimista sugiere que quienes respondieron que las
reuniones de seguimienlo se programan segun surge la necesidad, de hecho
efecluan reuniones para analizar el avance del plan y realizan los ajustes necesarios
al mismo. Sin embargo, incluso los gerentes bien intencionados suelen distraerse
con las presiones diarias. Si no se concrelan reuniones periodicas par adelantado, el
caracter urgente de la larea cotidiana de gesti6n deja de lado las importantes
cuestiones de planeamiento y gerenciamiento estrategico.

Soluci6n: Programar sesiones de seguimiento peri6dicas. Un plan estralegico debe

ser dinamico. EI proceso de planeamiento se suele realizar una vez al ano, aunque
para que sea real mente efectivo, el planeamiento debe ser continuo e ininterrumpido.
Las reuniones ad hoc son utiles para tralar con cuestiones especificas que surgen,
pero a menos que el seguimiento sea formal, con frecuencia se vera desplazado por
las presiones inmediatas de la actividad diaria de lIevar el negocio adelante.
EI planeamiento continuo requiere reuniones de seguimienlo frecuentes, que ponen a
prueba en forma constante la validez de las decisiones estrategicas. Se debe
considerar como minimo la realizaci6n de reuniones trimestrales, si bien las
reuniones cortas mensuales son preferibles en entomos dinamicos.
EI Plan Estrategico No Esta Relacionado con las Recompensas. Mas del 50%
respondi6 que la relacion entre planeamiento estrategico y el sistema de
compensacion era debil 0 inexistente. Los incentivos lienen una repercusi6n
importante en el comportamiento individual y en la capacidad de una empresa para
implemenlar el plan estrategico. Desafortunadamente, las relaciones entre
planeamiento y compensacion? son dificiles de desarrollar e implementar. Dichas
relaciones se observaron con mayor frecuencia en empresas que poseen un proceso
de planeamiento muy maduro.

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Las recompensas no deben estar limitadas a la compensaci6n? Estudios efectuados

senalan que se puede motivar a las personas mediante formas de recompensa tales
como el reconocimiento 0 el estatus. La conducta tiende a responder a la percepci6n
por parte de las personas de aquello que la empresa recompensa, 10 que tiene en
cuenta, 0 aquello a 10 que Ie otorga una prioridad alta. En los casos en los que
existen grandes debilidades de planeamiento, tales como las cuatro a las que se hizo
referencia, es poco probable que la atenci6n al planeamiento estrategico 0 el exito
conseguido con el mismo se considere importante 0 se vea recompensado; por 10
tanto, los individuos actuaran en consecuencia.

Soluci6n: Relacionar la remuneraci6n y las recompensas con el plan estrategico. Las

relaciones estrechas entre planeamiento y compensaci6n? requieren un proceso de
planeamiento relativamente maduro. La gerencia y los empleados deben creer en el
proceso y comprenderlo. Deben existir sistemas que permitan a la empresa medir los
resultados del esfuerzo de planeamiento estrategico.
EI proceso de planeamiento estrategico, junto con un sistema de incentivos
importante, ayudara a la organizaci6n a avanzar hacia una cultura mas orientada
hacia el desempefio. La gerencia tambien debe recompensar la conducta que tienda
a un planeamiento estrategico de calidad, antes que s610 el desempeno a corto plazo
o la resoluci6n de problemas inmediatos.
SierTipre resuita dificil hacerse tiempo para elaborar un plan estrategico a largo plazo
ala vez que-se enfrenta los desafios a corto plazo; sin embargo. los individuos nunca
10 haran a menos que vean que la organizaci6n alienta y recompensa tal conducta.
Dichas recompensas no deben ser necesariamente monetarias? EI reconocimiento
suele figurar en las encuestas de empleados como una de las recompensas mas
deseadas por un trabajo bien hecho.

La Responsabilidad del Encargado del Planeamiento

(,Por que estas cinco debilidades son tan persistentes, en especial cuando no
parecen ser especialmente complejas 0 diflciles de solucionar? (,Que pueden hacer
los encargados del planeamiento y gerentes para mejorar los esfuerzos de
planeamiento de la organizaci6n?
Se debe empezar por comprender que en el centro de todo proceso de planeamiento
eslralegico estan las personas. Cambiar el proceso exige cambiar la manera en la
cual la gente se comporta e interactua con los demas. Los encargados del
planeamiento pueden tener que cambiar su propia conducta y convertirse en
catalizadores para el cambio y promotores del planeamiento estrategico dentro de la
organizaci6n.

Con un poco de creatividad e innovacion, se puede hacer que el proceso de

planeamiento sea interesante, simple, genere entusiasmo y sea relevante a las
necesidades de los clientes internos del grupo de planeamiento. Esto incluye aplicar
conceptos de gestion estandar al planeamiento y ayudar a otros empleados a
encarar sus cuestiones clave en relacion con el negocio y sus problemas dentro del
marco del planeamiento. En suma, comprender las necesidades de los clientes
internos y dar respuesta a las mismas.
A continuacion se ilustra el papel del encargado del planeamiento dentro de las cinco
areas de debilidad que se analizaron previamente:

Producir un prototipo de cualquiera de los elementos clave ausentes del plan

estrategico. Por ejemplo, documentar los supuestos no dichos que todos tienen
ace rca del entorno de la organizacion. Utilizar este prototipo para iniciar un
analisis con empleados 0 grupos clave de gestion. Tomar la postura de "abogado
del diablo" si es necesario al tiempo que intenta lIegar a un consenso. Actualizar
el prototipo e incluirlo en la agenda de la siguiente sesion de planeamiento.
Identificar, sugerir y promover los cambios de proceso necesarios. Realizar
reuniones clave de planeamiento interesantes para los miembros de la gerencia
superior? u otros grupos mediante la segmentacion de su "mercado" y la
adaptacion de las presentaciones a los distintos grupos de gerentes. Alentar a
todos a participar en forma activa en las reuniones. (Intente recordar que los
adjetivos "divertido" y "estimulante" no son los que la gente suele relacionar con
reuniones de planeamiento).
Proporcionar herramientas de comunicacion simples para que los gerentes las
utilicen con su personal. Desarrollar presentaciones que los gerentes puedan
utilizar para transmitir los componentes clave del plan a sus empleados. Alentar a
los gerentes y supervisores a hacer que sus empleados describan en forma
sencilla (en una .hoja de papel) en que consiste su trabajo y como encaja en el
plan general de la organizac/on.
Proporcionar una direccion para el seguimiento del plan seleccionando solo unas
pocas medidas criticas que deben controlarse, pero dicho seguimiento debe ser
pormenorizado. Organizar reuniones de revision de seguimiento c1aras y concisas
mediante una preparacion salida. (Asegurese de que se parezcan mas a las
reuniones de personal eficientes de las series de television antes que se
translormen en reuniones tediosas e interminables).
Compartir los exitos de planeamiento dentro de la organizacion en forma
selectiva, de modo que otros departamentos puedan ver los resultados del buen
planeamiento. Intente recompensar la buena conducta en terminos de
planeamiento mediante comentarios publicos y lrabaje en el desarrollo de
medidas e incentivos que sean signilicalivos para lodos (por ej., historias de exito
con los clientes, antes que relacionadas netamente con las ganancias, pues
suelen tener mejores resultados con personal de contacto).

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Conclusion

Ninguna empresa deja de lado el exito en sus planes; pocas empresas dejan de lade
el planeamiento; sin embargo. la mayor parte de las empresas no log ran un
planeamiento estrategico exitoso.
Nuestra encuesta senal6 cinco razones
principales que generan esta situaci6n.
Muchas de estas debilidades pueden resolverse a traves de cambios menores en el
diseno del proceso de planeamiento (aunque incluso un proceso disenado a la
perfecci6n no garantiza el exito), de un cambio de cultura. 0 cam bios en los sistemas
de incentivos. Pero para eliminar las raices de estes problemas, es probable que sea
necesario introducir cambios de conducta en todo el ambito de la organizacion (por
ej.. reconocimiento publico y analisis de areas problematicas) y el mejor lugar por
donde comenzar es examinar su propia consciencia y conducta.
La persona a cargo del planeamiento actua como catalizador del cambio, utilizando
el proceso de planeamiento estrategico como herramienta. Con 5610 veneer algunos
de los problemas identificados en el presente articulo. la organizaci6n comenzara a
darse cuenta de la promesa que encierra el planeamiento estrategico.

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