LEAN MANUFACTURING

INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas
tcnicas organizativas y de produccin que les permitan competir en un mercado global. El
modelo de fabricacin esbelta, conocido como Lean Manufacturing, constituye una alternativa
consolidada y su aplicacin y potencial deben ser tomados en consideracin por toda empresa
que pretenda ser competitiva.
El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de produccin Just in Time (JIT)
desarrollado por el japons Taiichi Ohno, en los aos 50 por la empresa automovilstica Toyota.
Con la extensin del sistema a otros sectores y pases se ha ido configurando un modelo que se
ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la productividad asociada a la
excelencia industrial.
De forma resumida puede decirse que Lean consiste en la aplicacin sistemtica y habitual de
un conjunto de tcnicas de fabricacin que buscan la mejora de los procesos productivos a
travs de la reduccin de todo tipo de desperdicios, definidos stos como los procesos o
actividades que usan ms recursos de los estrictamente necesarios. La clave del modelo est en
generar una nueva cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de
fabricacin, tanto a nivel de puesto de trabajo como de lnea de fabricacin, y todo ello en
contacto directo con los problemas existentes para lo cual se considera fundamental la
colaboracin y comunicacin plena entre directivos, mandos y operarios.
Lo cierto es que, ms all de las tcnicas concretas, existe toda una filosofa que subyace
detrs de este mtodo y que lo distingue claramente de otras estrategias de moda encaminadas
a mejorar la productividad de las empresas. Seguramente es la primera vez que una cultura de
analizar, pensar y actuar, surgida de la experiencia de aquellas personas que estn en contacto
directo con la realidad a nivel de la planta de produccin, ha recibido consideracin y respuesta
por parte de acadmicos, consultores y directivos de las empresas. Una visin pragmtica de
que lo que significa el Lean Manufacturing nos confirma que constituye una puesta al da de los
mtodos tradicionales de organizacin del trabajo, desempeados habitualmente por las oficinas
tcnicas de produccin, que se estructuran y enriquecen con nuevos principios, mtodos y
tcnicas aplicables a problemas especficos y dirigidos a conseguir la simplificacin de la
operaciones y la reduccin de costes.
OBEJTIVO GENERAL
Determinar tcnicas, estrategias, procesos que generen una cultura basada en la comunicacin y
en el trabajo en equipo para eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le
agregan valor al producto y a los procesos de manufactura, dentro de una bsqueda continua de
hacer las cosas de manera ms gil, flexible, econmica y eliminando lo que no se requiere, al
adaptar el mtodo de Lean Manufacturing a cada caso concreto.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus
costos, mejorar los procesos, optimizar los recursos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Relacionar los costos con todos los valores de calidad que el cliente percibe en el
producto, luego de los procesos de manufactura.

MARCO TERICO
a) Definicin
Lean manufacturing (produccin ajustada, produccin limpia o produccin sin
desperdicios) es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en
Japn, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se
implanta la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios,
inventario y defectos, involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al
poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor.
Es un modelo de gestin enfocado a la creacin de un flujo productivo en donde se debe
entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios,
es decir, los recursos ajustados. La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los siete tipos
de "desperdicios" en productos manufacturados: sobre-produccin, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesados, inventario, movimientos, defectos; al igual se habla de un octavo
desperdicio en la manufactura como lo es el potencial humano subutilizado, con el fin de
eliminar el despilfarro, mejorar la calidad y reducir el tiempo de produccin y el costo.
b) Origen
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas Lean Manufacturing, fue
concebida en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la
estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los
principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick
Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los
estadounidenses ponan en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la
variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la
posguerra.
A partir de estas reflexiones, Ohno estableci las bases del nuevo sistema de gestin JIT/Just in
Time (Justo a tiempo), tambin conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema
formulaba un principio muy simple: producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo
solicita. Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo,
tambin ingeniero industrial de Toyota, que estudi detalladamente la administracin cientfica
de Taylor. Entendi la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos,
sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente nicamente lo que requera, focalizando
su inters en la reduccin de los tiempos de preparacin. Sus primeras aplicaciones se centraron
en la reduccin radical de los tiempos de cambio de herramientas, creando los fundamentos del
sistema SMED. Al amparo de la filosofa JIT fueron desarrollndose diferentes tcnicas como el
sistema Kanban, Jidoka, PokaJoke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.
El sistema JIT/TPS gan notoriedad con la crisis del petrleo de 1973 y la entrada en prdidas
de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las dems compaas y el
gobierno japons foment la extensin del modelo a otras empresas. A partir de este momento la
industria japonesa empieza a tomar una ventaja competitiva con occidente. En este punto hay
que destacar que Taicho Ohno ha reconocido que el JIT surgi del esfuerzo por la superacin, la
mejora de la productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en
poca de crisis las ideas surgen con ms fuerza.

c) Principios del sistema Lean Manufacturing

Los principios ms frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del factor humano
y de la manera de trabajar y pensar, son:

Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

Formar lderes de equipos que asuman el sistema y lo enseen a otros.
Interiorizar la cultura de parar la lnea.
Crear una organizacin que aprenda mediante la reflexin constante y la mejora
continua.
Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofa de la empresa.
Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudndoles y proponindoles
retos.
Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
Promover equipos y personas multidisciplinares.
Descentralizar la toma de decisiones.
Integrar funciones y sistemas de informacin.
Obtener el compromiso total de la direccin con el modelo Lean.

A estos principios hay que aadir los relacionados con las medidas operacionales y tcnicas a
usar:

Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.

Utilizar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.
Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las lneas de produccin.
Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
Utilizar el control visual para la deteccin de problemas.
Eliminar inventarios a travs de las diferentes tcnicas JIT.
Reducir los ciclos de fabricacin y diseo.
Conseguir la eliminacin de defectos.

d) Estructura del sistema Lean

Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminacin del
desperdicio mediante la aplicacin de las tcnicas de produccin. Supone un cambio cultural en
la organizacin empresarial con un alto compromiso de la direccin de la compaa que decida
implementarlo.

En estas condiciones es
complicado hacer un
esquema simple que
refleje los mltiples
pilares, fundamentos,
principios, tcnicas y
mtodos que contempla
y que no siempre son
homogneos teniendo
en cuenta que se
manejan trminos y
conceptos.

De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la Casa del Sistema de Produccin Toyota

para visualizar rpidamente la filosofa que encierra el Lean y las tcnicas disponibles para su
aplicacin.

A una primera visin puede inducir a un directivo a pensar que es un sistema difcil de entender,
complicado de poner en prctica y largo de implantar. Nada ms lejos de la realidad. El esquema
es una forma de trasladar al papel todas las facetas del sistema. Cada empresa, en funcin de sus
caractersticas, experiencias, mercado, personal y objetivos, tanto a corto como a medio plazo,
debe confeccionar un plan de implantacin con objetivos acotados; seleccionando e
implantando, paso a paso, las tcnicas ms adecuadas.
e) Concepto de despilfarro vs. valor aadido
Lean Manufacturing propugna un cambio radical cultural. Este cambio consiste en analizar y
medir la eficiencia y productividad de todos los procesos en trminos de valor aadido y
despilfarro. Las empresas usan los indicadores de productividad como medida clave del
rendimiento de sus procesos pero si las mediciones se realizan sobre lo que hacemos, sin

plantearnos si est o no bien hecho, si tiene o no valor, es muy probable que las cifras
camuflen todo el potencial de mejora de competitividad y costes de nuestro sistema.
El valor se aade cuando todas las actividades tienen el nico objetivo de transformar las
materias primas del estado en que se han recibido a otro de superior acabado que algn cliente
est dispuesto a comprar.
No se debe cometer el error de confundir desperdicio con lo necesario, es decir, cuando
identificamos una operacin o proceso como desperdicio, por no aadir valor, asociamos dicho
pensamiento a la necesidad de su inmediata eliminacin y eso nos puede crear confusin y
rechazo.
Se define despilfarro como todo aquello que no aade valor al producto o que no es
absolutamente esencial para fabricarlo. Cabe sealar que existen actividades necesarias para el
sistema o proceso aunque no tengan un valor aadido. En este caso estos despilfarros tendrn
que ser asumidos.
La eliminacin sistemtica del desperdicio se realiza a travs de tres pasos que tienen como
objetivo la eliminacin sistemtica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo,
intil o que no aporte valor aadido y que recibe el nombre de Hoshin (Brjula):

Reconocer el desperdicio y el valor aadido dentro de nuestros procesos.

Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la tcnica Lean ms adecuada.
Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor aadido para, posteriormente, volver a
iniciar el ciclo de mejora.

La idea fundamental del Hoshin es buscar, por parte de todo el personal involucrado, soluciones
de aplicacin inmediata tanto en la mejora de la organizacin del puesto de trabajo como en las
instalaciones o flujos de produccin. Uno de los puntos clave del xito del sistema se encuentra
en la implicacin de todo el personal, empezando por la direccin y terminando en los
operarios.
Despilfarro por exceso de almacenamiento: es el resultado de tener una mayor cantidad de
existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades ms inmediatas. El hecho de que se
acumule material, antes y despus del proceso, indica que el flujo de produccin no es continuo.
El mantenimiento de almacenes permite mantener los problemas ocultos pero nunca los
resuelve.
Despilfarro por sobreproduccin: es el resultado de fabricar ms cantidad de la requerida o
de invertir o disear equipos con mayor capacidad de la necesaria. Adems, producir en exceso
significa perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita para nada, lo que representa
claramente un consumo intil de material que a su vez provoca un incremento de los transportes
y del nivel de los almacenes
Despilfarro por tiempo de espera: es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de
trabajo o un proceso ineficiente. Los procesos mal diseados pueden provocar que unos
operarios permanezcan parados mientras otros estn saturados de trabajo. Por ello, es preciso
estudiar concienzudamente cmo reducir o eliminar el tiempo perdido durante el proceso de
fabricacin.
Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios: el desperdicio por transporte es
el resultado de un movimiento o manipulacin de material innecesario. Las mquinas y las
lneas de produccin deberan estar lo ms cerca posible y los materiales deberan fluir
directamente desde una estacin de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En

este sentido, es importante optimizar la disposicin de las mquinas y los trayectos de los
suministradores. Adems, cuantas ms veces se mueven los artculos de un lado para otro
mayores son las probabilidades de que resulten daados.
Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos: el despilfarro derivado de los errores es uno
de los ms aceptados en la industria aunque significa una gran prdida de productividad porque
incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado
correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos deberan estar
diseados a prueba de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida,
eliminando as cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales.
f) Concepto de mejora continua y KAIZEN
Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la
utilizacin de las capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta llevarlo
al xito. Lgicamente este espritu lleva aparejada una manera de dirigir las empresas que
implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, que es a lo
que se refiere la denominacin de mejora continua. La mejora continua y el espritu Kaizen,
son conceptos maduros aunque no tienen una aplicacin real extendida, su significado puede
parecer muy sencillo y, la mayora de las veces, lgico y de sentido comn, pero la realidad
muestra que en el entorno empresarial su aplicacin es complicada sino hay un cambio de
pensamiento y organizacin radical que permanezca a lo largo del tiempo. Las ventajas de su
aplicacin son patentes si consideramos que los estudios apuntan a que las empresas que
realizan un constante esfuerzo en la puesta en prctica de proyectos de mejora continua se
mueven con crecimientos sostenidos superiores al 10% anual.

g) Tcnicas del Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing se materializa en la prctica a travs de la aplicacin de una amplia
variedad de tcnicas, muy diferentes entre s, que se han ido implementado con xito en
empresas de muy diferentes sectores y tamaos.
Estas tcnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta, atendiendo a las
caractersticas especficas de cada caso. La mejor forma de obtener una visin simplificada,
ordenada y coherente de las tcnicas ms importantes es agruparlas en tres grupos distintos.

Un primer grupo estara formado por aquellas cuyas caractersticas, claridad y posibilidad real
de implantacin las hacen en el sentido comn, sugerir que deberan ser de obligado
cumplimiento en cualquier empresa que pretenda competir en el mercado actual,
independientemente de si tiene formalizada la aplicacin sistemtica del Lean.

Las 5S.
SMED.
Estandarizacin.
TPM.
Control visual.

Un segundo grupo estara formado por aquellas tcnicas que, aunque aplicables a cualquier
situacin, exigen un mayor compromiso y cambio cultural de todas las personas, tanto
directivos, mandos intermedios y operarios.

Jidoka.
Tcnicas de calidad.
Sistemas de participacin del personal (SPP).

En un ltimo grupo se encuadraran tcnicas ms especficas que cambian la forma de

planificar, programar y controlar los medios de produccin y la cadena logstica. Exigen de
recursos especializados para llevarlas a cabo y suponen la mxima aplicacin del paradigma JIT.

Heijunka.
Kanban.

Las 5S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicacin sistemtica de los principios de orden y
limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodolgica, ya existan
dentro de los conceptos clsicos de organizacin de los medios de produccin. El acrnimo
corresponde a las iniciales en japons de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya
fontica empieza por S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan,
respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear
hbito. La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo
implica la asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de
aspectos humanos.

Eliminar (Seiri): significa clasificar y eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios o intiles para la tarea que se realiza. Consiste en separar lo que se necesita de lo
que no y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen
despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, prdida de tiempo en localizar
cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc.
Ordenar (Seiton): consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera
que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicacin identificndolo para facilitar su
bsqueda y el retorno a su posicin inicial. Para su puesta en prctica hay que decidir dnde
colocar las cosas y cmo ordenarlas teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de
seguridad, calidad y eficacia.
Limpieza e inspeccin (Seiso): significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los
defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. Su aplicacin comporta:
integrar la limpieza como parte del trabajo diario, asumir la limpieza como una tarea de
inspeccin necesaria, centrarse tanto o ms en la eliminacin de los focos de suciedad que en
sus consecuencias.
Estandarizar (Seiketsu): permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras S,
porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir
un mtodo para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organizacin y el
orden sean factores fundamentales. Un estndar es la mejor manera, la ms prctica y fcil de
trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografa o un dibujo.
Disciplina (Shitsuke): su objetivo es convertir en hbito la utilizacin de los mtodos
estandarizados y aceptar la aplicacin normalizada. Su aplicacin est ligado al desarrollo de
una cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la
convierte en la fase ms fcil y ms difcil a la vez. La ms fcil porque consiste en aplicar
regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La ms difcil porque su
aplicacin depende del grado de asuncin del espritu de las 5S a lo largo del proyecto de
implantacin.

Cambio rpido de herramientas SMED

SMED por sus siglas en ingls (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodologa o
conjunto de tcnicas que persiguen la reduccin de los tiempos de preparacin de mquina. Esta
se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la mquina,
utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparacin.
La reduccin en los tiempos de preparacin merece especial consideracin y es importante por
varios motivos. Cuando el tiempo de cambio es alto los lotes de produccin son grandes y, por
tanto, la inversin en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es insignificante se
puede producir diariamente la cantidad necesaria eliminando casi totalmente la necesidad de
invertir en inventarios.
Para llevar a cabo una accin SMED, las empresas deben acometer estudios de tiempos y
movimientos relacionados especficamente con las actividades de preparacin. Estos estudios
suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:
Fase 1: Diferenciacin de la preparacin externa y la interna: Por preparacin interna, se
entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere que la mquina se

detenga. En tanto que la preparacin externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a
cabo mientras la mquina funciona.
Fase 2: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora de las operaciones : Las
preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y
control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas.
Fase 3: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora del equipo: Todas las
medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparacin se han referido hasta ahora
a las operaciones o actividades.
Fase 4: Preparacin Cero: El tiempo ideal de preparacin es cero por lo que el objetivo final
debe ser plantearse la utilizacin de tecnologas adecuadas y el diseo de dispositivos flexibles
para productos pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de la aplicacin de las tcnicas
SMED se traducen en una mayor capacidad de respuesta rpida a los cambios en la demanda
(mayor flexibilidad de la lnea), permitiendo la aplicacin posterior de los principios y tcnicas
Lean como el flujo pieza a pieza, la produccin mezclada o la produccin nivelada.

Estandarizacin
Una definicin precisa de lo que significa la estandarizacin, que contemple todos los aspectos
de la filosofa lean, es la siguiente: Los estndares son descripciones escritas y grficas que nos
ayudan a comprender las tcnicas y tcnicas ms eficaces y fiables de una fbrica y nos proveen
de los conocimientos precisos sobre personas mquinas, materiales, mtodos, mediciones e
informacin, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y
rpidamente.
Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estndar del modo de hacer las
cosas; a continuacin se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un
mtodo que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repeticin de este ciclo. En este
punto reside una de las claves del pensamiento Lean: Un estndar se crea para mejorarlo.
Los estndares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que donde exista el uso de
personas, materiales, mquinas, mtodos, mediciones e informacin, debe existir un estndar.
Las caractersticas que debe tener una correcta estandarizacin se pueden resumir en los cuatro
principios siguientes:
1. Ser descripciones simples y claras de los mejores mtodos para producir cosas.
2. Proceder de mejoras hechas con las mejores tcnicas y herramientas disponibles en cada
caso.
3. Garantizar su cumplimiento.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

Mantenimiento Productivo Total TPM

El TPM promueve la concienciacin sobre el equipo y el automantenimiento por lo que es
necesario asegurar que los operarios tomen conciencia de la necesidad de responsabilizarse del
mantenimiento bsico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen estado de
funcionamiento y, adems, realizan un control permanente sobre dichos equipos para detectar
anomalas, tratarlas y establecer las condiciones ptimas del equipo de forma permanente.

La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la
empresa para eliminar las seis grandes prdidas que restan eficacia a los equipos.

En estas condiciones, la implantacin TPM requiere una metodologa adecuada a las

caractersticas de la empresa y sobre todo, formacin de las personas. De una forma
esquemtica, el proceso de implantacin TPM se puede desplegar en las siguientes fases:
Fase preliminar: modelizar la informacin relacionada con mantenimiento, identificando y
codificando equipos, averas y tareas preventivas.
Fase 1.- Volver a situar la lnea en su estado inicial: dejar la lnea en las condiciones en las
que fue entregada por parte del proveedor el da de su puesta en marcha.
Paso 2.- Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difcil acceso: hay que considerarlas
como causas de un mal funcionamiento o anormalidades de los equipos, aunque est claro que
unas repercutirn ms que otras en el rendimiento de las instalaciones.
Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo: es fundamental que el personal de produccin,
poco a poco, se vaya encargando de ms tareas propias de mantenimiento, hasta llegar a trabajar
de forma casi autnoma. Para ello es imprescindible formacin para transmitir los
conocimientos necesarios a los operarios de la lnea sobre el funcionamiento de las mquinas y
los equipos. Esta formacin cada vez ser ms detallada y abarcar ms tareas
multidisciplinares.
Paso 4.- Mejora continua: en este paso los operarios de produccin realizan las tareas de TPM
de forma autnoma, se hacen cargo de las tcnicas necesarias y proponen mejoras en las
mquinas que afecten a nuevos diseos de lnea.
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para capturar, medir,
analizar y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metdica y
fiable. Indicadores como el rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos
urgentes, los costes de reparacin o la disponibilidad son vlidos para estos sistemas aunque en
el entorno Lean cobra vital importancia el indicador numrico natural para el TPM, denominado
ndice de Eficiencia Global del Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).

OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de mquinas y

establece la comparacin entre el nmero de piezas que podran haberse producido, si todo
hubiera ido perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han producido. Para la
utilizacin de este indicador, se utilizan los ndices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad.
OEE es el producto de estos tres ndices, de manera que:
OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) = D*E*C
El coeficiente de disponibilidad (D) es la fraccin de tiempo que el equipo est operando
realmente reflejando las prdidas por averas y paradas. El coeficiente de eficiencia (E) mide el
nivel de funcionamiento del equipo contemplando las perdidas por tiempos muertos, paradas
menores y perdidas por una velocidad operativa ms baja que la de diseo. Por ltimo, el
coeficiente de calidad (C) mide la fraccin de la produccin obtenida que cumple los estndares
de calidad reflejando aquella

Control visual
El control visual se focaliza exclusivamente en aquella informacin de alto valor aadido que
ponga en evidencia las prdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en
cuenta que, en muchos casos, las fbricas usan estadsticas, grficas y cifras de carcter esttico
y especializado que solo sirven a una pequea parte de los responsables de la toma de decisin.
Estas tcnicas persiguen mantener informado al personal sobre cmo sus esfuerzos afectan a los
resultados y darles el poder y responsabilidad de alcanzar sus metas, adems tienen relacin con
la importancia que en la metodologa Lean tiene la motivacin de los empleados a travs de la
informacin.
El control y comunicacin visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rpida captacin de sus
mensajes y la fcil difusin de informacin. En las empresas japonesas se considera el dialogo
como una inversin muy importante para las compaas, pues gracias a los aportes de sus
integrantes se establece un proceso de aprendizaje, comn y compartido, a partir de la
experiencia y conocimiento de los mismos empleados. La motivacin aumenta cuando el

trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos. Los tableros de gestin

visual, o cualquier otro tipo de tcnicas de comunicacin visual, son excelentes espacios que
sirven como marco metodolgico para orientar el flujo de ideas y brindar un contexto de la
situacin a ser analizada.
Jidoka
Jidoka es un trmino japons, que significa automatizacin con un toque humano o
autonomacin. El objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de
forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendr, ya sea automtica o
manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.
Dado que slo se producirn piezas con cero defectos, se minimiza el nmero de piezas
defectuosas a reparar y la posibilidad de que stas pasen a etapas posteriores del proceso.
Con este sistema mquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No hay
distincin entre empleados de la lnea (que fabrican los artculos) e inspectores de calidad (que
comprueban la bondad de la fabricacin). Las fases de inspeccin, si son necesarias, se realizan
dentro de la misma lnea y cada operario garantiza la calidad de su trabajo. En esta situacin el
nfasis se desplaza de la inspeccin para hallar defectos a la inspeccin para prevenir defectos.
La capacidad de parar la lnea por parte del operario es un aspecto fundamental del Jidoka. Cada
operario puede pulsar un botn para detener la produccin cuando detecta defectos o
irregularidades, el proceso se paraliza de manera que los compaeros y el propio encargado
deben contribuir decididamente a encontrar una solucin factible.
Tcnicas de calidad
La calidad se entiende como el compromiso de la empresa en hacer las cosas bien a la primera
y en todas sus reas para alcanzar la plena satisfaccin de los clientes, tanto externos como
internos. El esfuerzo continuo mediante el despliegue de las tcnicas de calidad es la nica
forma de asegurar que todas las unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.
Lean Manufacturing propugna un uso intensivo de las tcnicas de Calidad TQM (Total Quality
Management), destacando entre todas ellas los chequeos de autocontrol, la Matriz de
Autocalidad, 6 Sigma, el anlisis PDCA y la implantacin de planes cero defectos.
Chequeos de autocontrol: Los autochequeos de calidad persiguen que el mismo operario que
ejecuta las operaciones de fabricacin se encargue de la inspeccin. Son un buen complemento
en aquellos casos en que no es posible disear mecanismos anti-error que realicen un cien por
cien de la inspeccin.
La Matriz de Autocalidad (MAQ): Es una herramienta de soporte a la calidad que permite
visualizar dnde se producen los defectos en un proceso dado y hasta quin llegan. En la
prctica se usa registrar los defectos con el objetivo de perseguir que se detecten all donde se
generan. La utilizacin de la MAQ se origina a partir de los datos de defectos anotados en las
denominadas Hojas de Registro de Defectos. Al final de un turno de trabajo se recogen dichas
hojas y se trasladan las anotaciones que figuran en las mismas y que representan los defectos
detectados a la matriz de Autocalidad. Una vez introducidos todos los datos procedentes de las
hojas de registro de defectos en la MAQ, se elabora un plan de accin para cada tipo de defecto.
En este momento, las personas implicadas dejan de ser slo los operarios, entran en escena el
supervisor de la lnea y el responsable de calidad.

Ciclo PDCA: Dentro de las tcnicas de la calidad se considera que el anlisis mediante el Ciclo
PDCA, conocido como crculo de Deming, es una de las tcnicas fundamentales a la hora de
identificar y corregir los defectos. En Lean Manufacturing, el ciclo planificar-ejecutar-verificaractuar debe guiar todo el proceso de mejora continua, tanto en las mejoras drsticas o radicales
como en las pequeas mejoras: P (plan), diagnosticar los problemas, definir los objetivos y la
estrategia para abordarlos; D (do), llevar a cabo el plan, C (control), analizar los resultados; y A
(act), ajustar, aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o pasar a la
S, al estndar, si se han cubierto los objetivos.
Cero defectos: El objetivo final de aplicar cualquier herramienta de la calidad es la obtencin
de cero defectos bajo una perspectiva que englobe los cinco elementos clave de la de las
fabricas: operarios, materiales, mquinas, mtodo e informacin. Un plan global para lograr los
cero defectos que utilice las tcnicas Lean que han sido expuestas hasta ahora podra
desplegarse a partir de las siguientes acciones:

Entrenamiento bsico (Personas).

Entrenamiento en habilidades mltiples (Personas).
Control visual (Informacin).
Inspeccin preventiva (Materiales).
Mecanismos anti-error (Mquina).
Mantenimiento preventivo (Mquina).
Produccin en flujo (Mtodo).
Operaciones estndares (Mtodo).
Aplicacin 5S.

Seis Sigma: Es una metodologa de mejora de procesos o productos, centrada en la reduccin

de la variabilidad de los mismos, que persigue reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un mximo de
3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier fallo
que en un producto o servicio no logre cumplir los requisitos del cliente. Utiliza tcnicas
estadsticas para la caracterizacin y el estudio de la variabilidad de los procesos. Todo ello
encaminado a que las acciones de mejora se reflejen finalmente en beneficios en el balance
econmico de la empresa.
Sistemas de participacin del personal
Los sistemas de participacin le dan al personal la oportunidad de expresar sus ideas relativas a
diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en la organizacin. Su puesta en marcha no
es sencilla ya que la implicacin del personal es uno de los temas ms controvertidos en las
empresas y su xito suele ser escaso.
La implicacin personal se consigue con trato directo y el establecimiento de tcnicas que se
ocupen particularmente del individuo. Para ello, el sistema Lean de mejora continua establece
las prioridades en el lanzamiento de las mismas en funcin de su transcendencia: seguridad en el
trabajo, condiciones de trabajo, formacin, comunicacin personal, participacin en la mejora,
implicacin de todos
En estas condiciones, los sistemas de participacin pueden suponer evidentes ventajas para las
empresas:

La mejora de las relaciones y la comunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos de

la organizacin.

El fomento de la creatividad y de la conciencia de grupo frente a la conciencia

individual, lo que supone una mejor integracin en la estructura organizativa.
El incremento de la motivacin del personal.

Dentro del pensamiento Lean, los sistemas de participacin de personal ms usados son los
grupos de mejora y los sistemas de sugerencias.
Heijunka
Heijunka es la tcnica que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y
variedad durante un periodo de tiempo, normalmente un da o turno de trabajo. Evidentemente,
esta herramienta no es aplicable si hay nula o poca variacin de tipos de producto. La gestin
prctica del Heijunka requiere un buen conocimiento de la demanda de clientes y los efectos de
esta demanda en los procesos y, a su vez, exige una estricta atencin a los principios de
estandarizacin y estabilizacin. Los pedidos de los clientes son relativamente constantes si se
consideran en promedio dentro de un perodo suficientemente grande de tiempo, pero son
impredecibles si se analizan con un rango de tiempo pequeo y fuera de un programa pactado.
En el primer caso, las variaciones de la produccin se deben al propio proceso (planificacin,
tamao de los lotes, incidentes, oportunidades de negocio, etc.). En el segundo caso, es la
aplicacin extrema del tamao unitario del lote lo que lleva a las empresas a intentar el ajuste
instantneo de la demanda, soportando todas las variaciones de los pedidos. Para la aplicacin
del Heijunka existen una serie de tcnicas que, integradas en su conjunto, permiten obtener un
sistema avanzado de produccin con flujo constante, ritmo determinado y trabajo estandarizado,
lo que proporciona unas ventajas muy significativas desde el punto de vista de la optimizacin
de mano de obra, minimizacin de inventarios y tiempos de respuesta al cliente. Estas tcnicas
son:

Usar clulas de trabajo.

Flujo continuo pieza a pieza.
Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo).
Nivelar el mix y el volumen de produccin.

Kanban
Se denomina Kanban a un sistema de control y programacin sincronizada de la produccin
basado en tarjetas (en japons, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de seales. Utiliza una
idea sencilla basada en un sistema de tirar de la produccin (pull) mediante un flujo
sincronizado, continuo y en lotes pequeos, mediante la utilizacin de tarjetas.
Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o
productos, de forma que cada contenedor tendr su tarjeta y la cantidad que refleja la misma es
la que debe tener el envase o contenedor.
De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de comunicacin de las
rdenes de fabricacin entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas tarjetas recogen diferente
informacin, como la denominacin y el cdigo de la pieza a fabricar, la denominacin y el
emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricar, la
cantidad de piezas a producir, el lugar donde se almacenarn los artculos elaborados, etc.
Se distinguen dos tipos de kanbans:

El kanban de produccin, que indica qu y cunto hay que fabricar para el proceso
posterior.
El kanban de transporte, que indica qu y cunto material se retirar del proceso
anterior.

La principal aportacin del uso de estas tarjetas es conseguir el reaprovisionamiento nico del
material vendido, reducindose de este modo, los stocks no deseados.
h) Hoja de ruta para la implantacin de Lean Manufacturing
En cualquier caso, para implementar Lean en las empresas un sistema tan sencillo en el
procedimiento, pero difcil en su filosofa, es determinante el compromiso de la alta direccin
que, con sentido comn y suficientes recursos econmicos, debe invertir en formacin para
respaldar este tipo de proyectos.
Bsicamente se ha desarrollado una hoja de ruta que pretende ser una mera aproximacin
genrica a la implantacin de todas las tcnicas descritas hasta ahora.
La hoja de ruta est constituida por una posible secuencia de fases y elementos que permitan a
las empresas disear el mejor camino para una implantacin Lean Manufacturing.

i)

El factor humano en la implantacin de Lean Manufacturing

Las empresas que realmente tienen un alto grado de compromiso con el modelo se caracterizan
porque sus directivos apoyan firmemente el liderazgo en calidad, el establecimiento de grupos
de mejora, la formacin permanente y la delegacin de responsabilidad en los trabajadores.
La introduccin de Lean Manufacturing supone un cambio en el enfoque de la concepcin del
trabajo por parte de los trabajadores pues otorga ms responsabilidad a los niveles inferiores de
la organizacin. Al ser los operarios los que estn en permanente contacto con el medio de
trabajo son tambin los primeros en observar cules son los problemas a resolver. Esto significa
que, en muchos casos, estn ms capacitados para imaginar las soluciones de mejora.
Lean Manufacturing propugna la implicacin del personal trabajando en grupos
multidisciplinares cuyos miembros se comprometan con el cambio, aporten sus conocimientos y
aprendan a mejorar de forma continua. Solo en estas condiciones puede llegarse a un cambio de
cultura caracterizada por un estilo abierto y cooperativo de comunicacin, deliberacin y
accin.
El equipo de proyecto: Una apuesta firme por la implantacin Lean se refleja en la utilizacin
intensiva de equipos de trabajo para resolver problemas, por la asuncin seria de las sugerencias
de los empleados, por la confianza profunda en la mejora de la calidad de las relaciones entre
trabajadores y mandos intermedios, por la estandarizacin y documentacin de los procesos de
trabajo de forma precisa y por el enriquecimiento y variedad de las tareas asignadas a los
empleados.
Planes de formacin: Cuando una empresa decide implantar un sistema Lean debe apostar
firmemente por la formacin de sus recursos humanos. Esta formacin puede realizarse a travs
de los siguientes pasos:

Valoracin del capital humano. Evaluacin de los niveles de conocimientos y

habilidades actuales del equipo de trabajo.
Determinacin de los conocimientos, habilidades y recursos requeridos perseguidos.
Programacin temporal y de contenidos de la formacin, fijando una agenda detallada
de formacin, tanto a nivel individual como en grupo.
Evaluacin de la efectividad de la formacin.

Para el primer paso pueden utilizarse sistemas de valoracin del capital humano
especficamente diseados para entornos Lean. Estos sistemas parten de una base de datos en
la que incluyen las habilidades de cada uno de los trabajadores. Dichas habilidades las agrupan

en tres categoras: tcnicas (conocimientos bsicos, matemticas, medidas, etc.), humanas

(cualidades personales, habilidades sociales, etc.) y Lean (conocimientos sobre tcnicas,
mejoras). Una vez que se conocen dichas habilidades de la plantilla, se establecen los planes de
formacin ms adecuados, se asigna al trabajador al puesto ms idneo y se establece un
sistema de recompensas y premios. Sin embargo, estos sistemas solo se aplican en grandes
empresas con departamentos de recursos humanos potentes y estructurados.

CONCLUSIONES Y RECOMENDCIONES

Conclusiones
a) Lean Manufacturing ms que una regla de implementacin para la mejora de un proceso, es
una filosofa, una estructura de pensamiento direccionada hacia el cambio y mejora continua
de toda compaa. Frente a esto ya no es una opcin a evaluar sino que se convierte en una
necesidad para toda industria que quiera ser competitiva en el mercado actual. El reto est en
plantearse proyectos estructurados a largo plazo y no en solo pequeas iniciativas aisladas
que sirvan nicamente para probar el sistema.
b) Las estrategias o tcnicas bien definidas que aplica este mtodo, representan mejoras claras
en muchos aspectos esenciales de las empresas: productividad, costes, flexibilidad y
participacin del personal, en donde la eficiencia de su utilizacin depende del grado de
compromiso de cada uno de los trabajadores, mandos intermedios, responsables de rea y
directivos, que conforman la organizacin.
c) La implantacin de Lean Manufacturing comprende una alta direccin, acciones de
motivacin y comunicacin que en el medio laboral e industrial resultan fundamentales, pues
las empresas que han alcanzado grandes xitos se caracterizan porque sus directivos conocen
y apoyan firmemente el mtodo, contando con lderes de proyecto capaces de guiar a grupos
de mejora, que apuestan por la inversin en formacin y a la participacin de los
trabajadores. La dimensin humana constituye el capital ms importante de la empresa
siendo, por tanto, un factor clave en el xito de la mejora continua.
d) Todos los ambientes de produccin son aptos para la implementacin de Lean
Manufacturing, debido al amplio desarrollo que comprende cada una de sus tcnicas y que
fcilmente se lo puede aplicar y adecuar dentro de cada estructura organizacional.

Recomendaciones
a) Es importante mencionar que Lean Manufacturing es un proceso de mejora continua que se
comporta de manera gradual y es indispensable ser pacientes durante este proceso para
eventualmente ver cambios. Adems la implementacin de mejoras inicialmente siempre
representa un gasto, pero es importante conocer que para mejorar hay que invertir. Es
necesario que la empresa se consolide como un todo, para que pueda trabajar como un
equipo y lograr resultados satisfactorios.

b) Cada entidad que se ubica en altos mandos dentro de una compaa debe hablar y
concientizar a los empleados de la importancia y utilidad que traer la implementacin de
nuevos mtodos para priorizar una mejora en la industria, para que ellos sepan porque se
estn haciendo las cosas y de la misma manera se comprometan a colaborar, de otro modo
pueda que rechacen lo nuevo, ya que el ser humano por naturaleza tiende a rechazar lo
desconocido.
c) Es apropiado que toda organizacin que quiera implantar Lean Manufacturing en su entorno,
debe documentarse bien acerca de cmo usar, proceder e implementar el mtodo de una
forma correcta, puede tomar como referencia resultados de ambientes similares al que
desarrollan su produccin de otras empresas que hayan implementado el sistema obteniendo
resultados satisfactorios y que los apuntal como competitivos dentro del mercado.

REFERENCIAS

Hernndez, J.C. & Vizn, A. (2013). Lean Manufacturing. Conceptos, tcnicas e

implantacin.
Obtenido
de
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/EOI_LeanManufacturing_2013.pdf
Gmez, P (2010). Lean Manufacturing: flexibilidad, agilidad y productividad. Obtenido de
http://revistas.lasalle.edu.co/index.php/gs/article/viewFile/946/853.
Caletec.
(2012).
Mejora
Lean
Manufactura.
Obtenido
de
http://www.caletec.com/consultoria/lean/