PROPUESTA DE IMPLEMETACIN DE METODOS Y TIEMPOS EN LA

FABRICA DE JEANS CREACIONES HUGARI

NICOLAS ALBERTO AGUIRRE LOPEZ

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
INGENIERIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

PROPUESTA DE IMPLEMETACIN DE METODOS Y TIEMPOS EN LA

FABRICA DE JEANS CREACIONES LUGARI

NICOLAS ALBERTO AGUIRRE LOPEZ

Trabajo presentado y dirigido para obtener el ttulo de Ingeniero Industrial

Asesor
Vanessa Osorio Castao
Economista, en gerencia financiera

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
CARRERAINGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLN

2016
Nota de Aceptacin:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

______________________________________________
Firma del jurado

AGRADECIMIENTOS
El autor expresa un gran agradecimiento a:
Nombre, Tipo de asesor o vinculacin en el proyecto. Ttulo profesional o carrera.

CONTENIDO
Pg.

INTRODUCCIN

10

11

PROBLEMA

1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

11

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA

11

OBJETIVOS

12

2.1

OBJETIVO GENERAL

12

2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS

12

JUSTIFICACIN

13

MARCO DE REFERENCIA

14

MARCO CONTEXTUAL

14

4.1
4.1.1

INTERNACIONAL.

14

4.1.2

NACIONAL.

14

4.1.3

INSTITUCIONAL.

14

4.2

MARCO TORICO

14

4.2.1

BASE TERICA 1.

14

4.2.2

BASE TERICA 2.

14

4.2.3

BASE TERICA 3.

14

4.2.4

BASE TERICA 4.

14

DISEO METODOLGICO

15

5.1

TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

15

5.2

ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

15

5.3
TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN
15
5.3.1

FUENTES DE INFORMACIN.

15

5.3.2

TCNICAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN.

15

5.3.3

INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIN.

16

RECURSOS DEL PROYECTO

17

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

22

BIBLIOGRAFIA

23

ANEXOS

24

LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Ttulo tabla (insertar tabla).........................................................................19
Tabla 2. Ttulo tabla (insertar tabla).........................................................................19

LISTA DE ILUSTRACIONES
Pg.

LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A

24

Anexo B

25

GLOSARIO

En orden alfabtico

INTRODUCCIN

1.1

PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa de jeans creaciones hugari se encuentra ubicada en el barrio campo

amor de la ciudad de Medelln, esta tiene como propsito suministrar jeas a varias
empresas para la comercializacin de dicho producto.
Al examinar los problemas que se presentan en la empresa de jeas creaciones
hugari, se deber analizar la manera de como la propietaria Adriana Mara Meja
implementaba los mtodos de trabajo en los ltimos aos para de esta forma,
saber que mejoras se le puede realizar a los mtodos actuales, o llegado el caso
hacer un cambio completo de la forma de operar su producto.
A medida que la empresa ha crecido el proceso de fabricacin de Jeas no cuenta
con un sistema de estandarizacin de produccin, de igual forma no posee una
planeacin de mtodos y tiempos adecuado para la ejecucin del proceso con una
facilidad que le permita realizar su transformacin del producto con unos tiempos
adecuados para as llegar a una produccin ptima.
Por lo examinando anteriormente es necesario el estudio de mtodos y tiempos en
la empresa creaciones hugari e igualmente que la implementacin de mtodos del
trabajo, para de esta manera reducir los tiempos de produccin, y as mismo
aumentar la eficiencia para continuamente incrementar la productividad y
finalmente poder que la empresa tenga un crecimiento tanto en calidad como en
ventas

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Por medio de la realizacin del planteamiento del problema se decret la siguiente

pregunta.
Es posible la implementacin de mtodos y tiempos para la mejorar de la
productividad en la empresa de Jeas creaciones hugari?

2
2.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Modificar los procedimientos actuales, por unos ms sencillos para lograr un

crecimiento en la productividad de la empresa creaciones hugari

2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Revisar toda la informacin de los mtodos utilizados desde el ao 2015

has los actuales.

Examinar los registros para identificar los inconvenientes, problemas e
imperfectos en el trabajo.

 Disear diferentes mtodos de trabajo que den solucin a los problemas

encontrados
en
la
empresa
creaciones
hugari.
3

JUSTIFICACIN

Por medio de tcnicas de inspeccin para mejorar los tiempos de fabricacin se

adaptar un mtodo estandarizado con el fin de evitar cuellos de botella y mejorar
la calidad del

producto, o de tal modo haciendo

que stos no pasen

desapercibidos y puedan ser corregidos en su momento oportuno, garantizando

de esta manera una productividad adecuada para la empresa creaciones hugari.
Siendo entonces su finalidad la eliminacin de los posibles inconvenientes que
se generan a la hora de elaborar del jean.
Conociendo lo anterior, se acord

que la implementacin de los mtodos y

sistemas del trabajo en la produccin del jean en la empresa creaciones hugari,

mejorar la productividad, la eficiencia y reducir los tiempos de fabricacin del
producto y as mismo beneficiar directamente a la empresa creaciones hugari
con una reduccin de los costos en produccin y una entrega puntual al
consumidor final.
Esta propuesta contribuir beneficios en los tiempos de elaboracin del Jean,
mejorara la productividad y calidad del producto, en eliminar tiempos muertos y
desplazamientos innecesarios y finalmente al consumidor final con un producto
de excelente calidad.
La adecuacin del mtodo, garantizara una mejor organizacin interna que
reduzca cuellos de botella y la eliminacin de tiempos muertos dentro del proceso;
as mismo la adaptacin de este sistema a la empresa lograra que se tuviera claro
cunto tiempo se demora en entregar la cantidad de Jeans requeridos para el
mercado.

4
4.1

MARCO DE REFERENCIA

MARCO CONTEXTUAL

Con la informacin a continuacin pretendo dar una idea de lo que es creaciones

hugari y el contexto en el que se va a desplegar la propuesta.
Creaciones hugari es una empresa creada en el barrio campo amor de la ciudad
de Medelln, est empresa naci bajo la idea de la seora Adriana Mara Meja y
algunos miembros de su familia; que tuvieron la visin de fabricar y ensamblar
Jean como un tercero y as mismo tiene la posibilidad de comercializar su propia
marca del producto. Esto se vio permitido, ya que la propietaria del negocio tuvo la
experiencia de trabajar con la elaboracin del Jean.
La compaa cuenta con poco personal para la elaboracin del producto, ya que
esta empresa est en proceso de crecimiento.
Creaciones hugari es una empresa que tiene su operacin en una casa que fue
adecuada para la fabricacin del producto. Esta estructura se encuentra en un
primer piso donde a la entrada de la casa se encuentra ubicado las maquinas
planas de cocer; seguidamente hay un pequeo corredor donde hay otro espacio,
en el cual se encuentran dos operarios encargado de hacer un proceso manual de
cosido en el jean y el segundo operario es encargado de planchar y darle el
acabado final al Jean; consecutivamente al lado izquierdo se encuentra una
tercera habitacin, la que es empleada para la ubicacin de un empleado con su
respectiva mquina y este tiene como misin ensamblar los bolsillos de la parte
delantera del jean; seguidamente al fondo del hogar hay dos habitaciones ms,
una de ella es para la verificacin y anlisis de que la prenda si haya tenido un
acabado perfecto.

Est compaa cuenta con las siguientes mquinas.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

4.2

6 mquinas planas de 1 aguja

3 mquinas planas de 2 agujas
1 cerradora de codo
1 pretinadora
1 ojalada reeice
1 presilladora
1 recubridora
2puntiadoras
1 filetiadora

MARCO TORICO

4
4
2M
2
MA
AR
P
RC
R
CO
O
OR
D
TE
U
EF
C
OE T
RV
IE
D
CN
A
OC
D
A
L

.
.

.
.

I
I

En esta seccin se especifica los conceptos tericos en la propuesta de mtodos y

tiempos de la empresa creaciones hugari, para as tener una mejor lectura y visin
de la informacin.

Esto nos ser de gran ayuda para la compresin de la situacin que se presenta
actual mente en la compaa.
4.2.1 PRODUCTIVIDAD

(Prokopenko, 1989) Seala que: la productividad es la relacin entre la

produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los
recursos utilizados para obtenerla. As pues, la productividad se define
como el uso eficiente de recursos trabajo, capital, tierra, materiales,
energa, informacin en la produccin de diversos bienes y servicios.
Una productividad mayor significa la obtencin de ms con la misma
cantidad de recursos, o el logro de una mayor produccin en volumen y
calidad con el mismo insumo. Esto se suele representar con la frmula:
Producto / Insumo = Productividad
La productividad tambin puede definirse como la relacin entre los
resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un
buen denominador, puesto que es una medida universal y est fuera del
control humano. Cuanto menor tiempo lleve lograr el resultado deseado,
ms productivo es el sistema. Independientemente del tipo de sistema de
produccin, econmico o poltico, la definicin de productividad sigue
siendo la misma.

Por consiguiente, aunque la productividad puede significar cosas diferentes

para diferentes personas, el concepto bsico es siempre la relacin entre la
cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados para producirlos. La productividad es un instrumento
comparativo para gerentes y directores de empresa, ingenieros industriales,
economistas y polticos. Compara la produccin en diferentes niveles del
sistema econmico (individual, y en el taller, la organizacin, el sector o el
pas) con los recursos consumidos. A veces la productividad se considera
como un uso ms intensivo de recursos, como la mano de obra y las
mquinas, que debera indicar de manera fidedigna el rendimiento o la
eficiencia, si se mide con precisin. Sin embargo, conviene separar la
productividad de la intensidad de trabajo porque, si bien la productividad de
la mano de obra refleja los resultados beneficiosos del trabajo, su
intensidad significa un exceso de esfuerzo y no es sino un incremento de
trabajo.
La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de manera
ms inteligente, no ms dura. El mejoramiento real de la productividad no
se consigue intensificando el trabajo; un trabajo ms duro da por resultado
aumentos muy reducidos de la productividad debido a las limitaciones
fsicas del ser humano.
La OIT viene promoviendo desde hace muchos arios un criterio progresista
de la productividad que se basa en la utilizacin eficaz y eficiente de todos
los recursos: el capital, la tierra, los materiales, la energa, la informacin y
el tiempo, adems del trabajo. Para impulsar esa idea, es necesario
combatir algunos errores comunes acerca de la productividad. En primer
lugar, la productividad no es solamente la eficiencia del trabajo o la
productividad del trabajo, aun cuando las estadsticas sobre la
productividad del trabajo siguen constituyendo datos tiles para establecer
polticas.

Las conclusiones falsas que se pueden deducir del anlisis de la

productividad de un nico factor estn puestas de manifiesto por la historia
de un xito importante de la productividad britnica: la agricultura. Debido a
mejoramientos de la cra de animales, los fertilizantes y los pulverizadores,
la tierra y la tecnologa, la productividad del trabajo en la agricultura
aument en un 60 por ciento entre 1976 y 1982, al igual que el producto por
hectrea. Sin embargo, una unidad de energa (que incluye fertilizantes)
produjo menos trigo en 1983 que en 1963. Un criterio ms apropiado de la
eficiencia es, por tanto, el producto obtenido por cada unidad monetaria
gastada. De ah la importancia naciente de la productividad de mltiples
factores (si no del total de los factores).
La productividad es actualmente mucho ms que la sola productividad del
trabajo y debe tener en cuenta el aumento del costo de la energa y de las
materias primas, junto con la mayor preocupacin por el desempleo y la
calidad de la vida de trabajo.

4.2.1.1 Factores internos de la productividad de la empresa

(Prokopenko, 1989) Afirma que Como algunos factores internos se

modifican ms fcilmente que otros, es til clasificarlos en dos grupos:
duros (no fcilmente cambiables) y blandos (fciles de cambiar). Los
factores duros incluyen los productos, la tecnologa, el equipo y las
materias primas, mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de
trabajo, los sistemas y procedimientos de organizacin, los estilos de
direccin y los mtodos de trabajo.
Esta clasificacin sirve para establecer prioridades: cules son los factores
en los que es fcil influir y cules son los factores que requieren
intervenciones financieras y organizativas ms fuertes. A continuacin se
hace una breve descripcin de algunos aspectos esenciales de cada
factor interno. Factores duros Producto La productividad del factor
producto significa el grado en que el producto satisface las exigencias de
la produccin. El valor de uso es la suma de dinero que el cliente est
dispuesto a pagar por un producto de calidad determinada.
El valor de uso se puede mejorar mediante un perfeccionamiento del
diseo y de las especificaciones.
Muchas empresas de todo el mundo libran una batalla constante para
incorporar una excelencia tcnica a sus productos comerciales. La
supresin

de

las

divisiones

que

separan

la

investigacin,

la

comercializacin y la venta se ha convertido en un factor importante de la

productividad. Por ejemplo, destacadas empresas japonesas cambian
constantemente el diseo de los productos que estn en el mercado. El
valor de lugan, el valor de tiempo y el valor de precio del producto se
refieren a la disponibilidad del producto en el lugar adecuado, en el
momento oportuno y a un precio

Razonable. El factor volumen en particular aporta una mejor nocin de

las economas de escala por medio del aumento del volumen de
produccin. Por ltimo, el factor costo-beneficio se puede realzar mediante
el aumento de los beneficios logrados con el mismo costo o la reduccin
del costo para la obtencin de un mismo beneficio.
Planta y equipo
Estos elementos desempean un papel central en todo programa de
mejoramiento de la productividad mediante:
un buen mantenimiento
el funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones ptimas
el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminacin de los
estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas.
la reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las
mquinas y capacidades de la planta disponibles.
La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar prestando
atencin a la utilizacin, la antigedad, la modernizacin, el costo, la
inversin, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la
expansin de la capacidad, el control de los inventarios, la planificacin y
el control de la produccin, etc.
Tecnologa
La innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento
de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y
servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos
mtodos

de

comercializacin,

etctera,

mediante

una

mayor

automatizacin y tecnologa de la informacin. La automatizacin puede

asimismo mejorar la manipulacin de los materiales, el almacenamiento,
los sistemas de comunicacin y el control de la calidad.
Materiales y energa
Incluso un pequeo esfuerzo por reducir el consumo de materiales y
energa puede producir notables resultados. Esas fuentes vitales de la

productividad incluyen las materias primas y los materiales indirectos

(productos qumicos, lubricantes, combustibles, piezas de repuesto,
materiales tcnicos y materiales de embalaje de proceso). Entre los
aspectos importantes de la productividad de los materiales cabe
mencionar los siguientes:

perfeccionamiento de los materiales mediante la elaboracin inicial

para mejorar la utilizacin en el proceso principal.

uso y control de desechos y sobras.

4.2.1.2 Factores externos que influyen en la productividad

(Prokopenko, 1989) Sostiene que: Entre los factores externos cabe mencionar las
polticas estatales y los mecanismos institucionales; la situacin poltica, social y
econmica; el clima econmico; la disponibilidad de recursos financieros, energa,
agua, medios de transporte, comunicaciones y materias primas.
Esos factores afectan a la productividad de la empresa individual, pero las
organizaciones afectadas no pueden controlarlos activamente. La direccin de la
empresa ha de entender y tomar en consideracin estos factores al planificar y
ejecutar los programas de productividad. Lo que queda fuera del control de las
empresas individuales en corto plazo podra muy bien resultar controlable en
niveles superiores de estructuras e instituciones de la sociedad.
Teniendo presente todos los lazos sociales, polticos, econmicos y organizativos
que existen entre los consumidores, los trabajadores, las direcciones de las
empresas, las autoridades pblicas y los diferentes grupos de presin, y entre las
instituciones y la infraestructura organizativa, es til examinar aqu los principales
factores macroeconmicos relacionados con la productividad que aceleran u
obstaculizan los procesos de su mejoramiento. Como la productividad determina
en gran medida los ingresos reales, la inflacin, la competitividad y el bienestar de
la poblacin, los rganos rectores polticos se esfuerzan por descubrir las razones

reales del crecimiento o de la disminucin de la productividad. En la figura 2.3 se

presenta una clasificacin general de los tres grupos principales de factores
macroeconmicos relacionados con la productividad

4.2.1.3 Productividad total

(Prokopenko, 1989) Sostuvo que La productividad total se puede calcular por
medio de la frmula:
Pt = Ot / T + C + M + Q
En la que:
Pt = productividad total
Ot = output (producto) total
T = factor trabajo
C = factor capital
M = factor materias primas y piezas compradas
Q = insumo de otros bienes y servicios varios.
La productividad total es la media de la productividad del trabajo y del capital,
ponderada y ajustada a las fluctuaciones de los precios. Se puede calcular por el
tiempo de trabajo o por un mtodo financiero.

4.2.1.4 Productividad del trabajo.

(Prokopenko, 1989) Afirma que en el nivel nacional, la productividad del trabajo se
calcula considerando toda la poblacin econmicamente activa como el insumo y
el valor total de los bienes y servicios producidos como el producto.
Productividad nacional= PNB / Poblacin
En el nivel nacional, o en el sectorial, la productividad del trabajo suele medirse
tambin por el producto fsico por hora de trabajo. Sin embargo, esta medicin es
a menudo insatisfactoria, debido a que el volumen de trabajo requerido para
producir una unidad de producto vara para diferentes productos. Por este motivo,
son ms adecuados los mtodos de medicin basados en el tiempo de trabajo
(hora, da o ao).
Con estos mtodos el producto se convierte en unidades de trabajo, que
comnmente se definen como la cantidad de trabajo que puede realizar en una
hora un trabajador calificado que trabaja con un ritmo normal. No obstante, el
trabajo es slo un factor, y la comparacin del valor del producto nicamente con
el valor del trabajo oculta la eficiencia relativa con que se utilizan otros factores de
produccin. As, por ejemplo, los resultados de una mala poltica de inversiones en
equipo de produccin podran en cifras de productividad aparecer como un
deterioro de la calidad del trabajo.
Si se utiliza el nmero de horas de trabajo remuneradas para medir el factor
trabajo en el nivel nacional, se enmascara la ineficiencia de la economa en
general causada por el desempleo, ya que simplemente se omiten los
trabajadores desempleados de la ecuacin de la productividad. Asimismo, los
recursos no utilizados en las empresas reducen la productividad, pero esa
disminucin no se pondra de manifiesto en clculos en donde se dividiera el
producto slo por las horas de trabajo remuneradas. En consecuencia, una forma

ms til de medir la productividad nacional del trabajo consiste en dividir el

producto por las horas potencialmente laborables para tener en cuenta el
trabajo desperdiciado por el desempleo.

4.2.2 MOVIMIENTOS
(Lpez) Seala que: El proceso para luego llegar a lo ms particular, es decir "La
Operacin". Por ende, pasamos ahora a estudiar al operario en su mesa de
trabajo, observando sus movimientos , haciendo mucho nfasis en el anlisis del
modo en que aplica su esfuerzo, y el grado de fatiga provocado por su mtodo de
trabajo, factores fundamentales en la determinacin de la productividad de las
operaciones.

Tal como si se tratar del estudio enfocado en el proceso, es fundamental tener en

Cuenta las consideraciones de seleccin, esta vez claro est, enfocada en la
operacin. Antes de iniciar el estudio detallado de un operario, es importante
comprobar si la tarea es realmente necesaria y si la misma se ejecuta en la forma
adecuada (en cuanto a lugar, sucesin y persona), para ello es sumamente
apropiado aplicar entonces la tcnica del interrogatorio.

rea de trabajo

Segn los principios de la economa de movimientos, respecto a la utilizacin del

cuerpo humano, los movimientos deben corresponder al orden o clasificacin ms
baja posible, es decir reduciendo al mnimo el esfuerzo empleado en ejecutar cada
accin.

Existe una clasificacin de estos movimientos la cual se basa en las partes del
cuerpo que sirven de eje (apoyo) a las partes que se mueven en la ejecucin de la
operacin, tal como se puede apreciar en el tabulado siguiente:

PUNTO DE APOYO

PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS

Clase 1

Nudillos

Dedo

Clase 2

Mueca

Mano y Dedos

Clase 3

Codo

Clase 4

Hombro

Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos

Clase 5

Tronco

Torso, Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos

CLASE

(Mxico)

Antebrazo, Mano y Dedos

Menciona que: En el estudio de los movimientos de las manos, los

Gilbreth encontraron que las clasificaciones genricas usadas como "mover la

mano" eran demasiadas amplias para un anlisis detallado. De acuerdo con lo
anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos
dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales, llamados therblings.
1.- BUSCAR: Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la
parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto.
Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de
localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado.
Buscar es un therbling que se debe tratar de eliminar siempre.
2.- SELECCIONAR: Este es el therbling que se efecta cuando el operario tiene
que escoger una pieza de entre dos o ms semejantes. La seleccin puede
clasificarse tambin entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo
de trabajo por una mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control
de las piezas.
3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. El tomar es un
therbling eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos
se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan
a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante
en que se logra dicho control.

4.- ALCANZAR: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano

vaca, sin resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. La divisin bsica
alcanzar se denominaba transporte en vaco principia en el instante en que la
mano se mueve haca un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el
movimiento al llegar al objeto o al sitio, generalmente, no se puede eliminar.
5.- MOVER: Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con
carga. Esta ltima puede ser con presin. Mover se puede denominar transporte
con carga. Este therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia
un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se
detiene al llegar a su destino. Mover es un therbling objetivo y no se puede
eliminar.
6.- SOSTENER: Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos
manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta
trabajo til. Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el
instante en que una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento
en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.
7.- SOLTAR: Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario
abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el ms
breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que
se realiza este therbling objetivo. El soltar comienza en el momento en que los
dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida y termina en el instante en que
todos los dedos quedan libres de ella.
8.- COLOCAR EN POSICIN: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o
colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio
especfico.

9.- PRECOLOCAR EN POSICIN: Este es un elemento de trabajo que consiste

en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y
ser llevado a la posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
10.- INSPECCIONAR: Este therbling es un elemento incluido en la operacin para
asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el
trabajador que efecta la operacin.
11.- ENSAMBLAR: El elemento ensamblar es la divisin bsica que ocurre
cuando se renen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser
ms fcil mejorarlo que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas
a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unin.
12.-

DESENSAMBLAR: Este

ensamblar.

Ocurre

cuando

elemento
se

es

separan

precisamente
piezas

lo

embonantes

contrario

de

unidas.

El

desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorarlo son ms

probables que la eliminacin del therbling. El desensamble comienza en el
momento en que ambas manos tienen control del objeto despus de cogerlo, y
termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el
inicio de mover o soltar.
13.- USAR: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de
las dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta
trabajo productivo. usar ser el therbling que indique la accin de ambas manos,
el elemento usar comenzar en el instante en que el tornillo comience a moverse
en su alojamiento.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupcin que el operario no
puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el
ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del
proceso.

15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que ocurre durante
el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no
intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.
16.- PLANEAR: El therbling planear es el proceso mental que ocurre cuando el
operario se detiene para determinar la accin a seguir. Este therbling es
caracterstico de la actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina
del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.
17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso
aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como
necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
Fuera del rea de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas
de personal utilizado en los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron
nfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones, considerados como los
discpulos ms destacados de Taylor, utilizaron tcnicas de la administracin
cientfica para reducir el desperdicio de los movimientos manuales y corporales en
el trabajo; tambin experimentaron en el diseo y uso de maquinaria y
herramientas adecuadas para optimizar el desempeo del mismo, entre otras
herramientas inventaron el micro cronmetro, que registra el tiempo en 1/2000 de
segundo.
Ambos colaboraron tambin en la primera dcada del siglo XX, en el desarrollo del
estudio de los movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin,
asimismo fueron pioneros en el uso de los filmes de movimientos para el estudio
de obreros y sus tareas. Entre sus muchas aportaciones destacan sus
contribuciones en las reas de asistencia a los minusvlidos, estudios de
concesiones por fatiga, la organizacin del hogar y asuntos similares.

4.2.2.1 Principios de la economa de movimientos

(Kanawaty, 1996) Sostiene que Hay varios principios de economa de movimientos
que son resultado de la experiencia y constituyen una base excelente para idear
mtodos mejores en el lugar de trabajo. Frank Gilberth, fundador del estudio de
movimientos, fue el primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por
otros especialistas, particularmente el profesor Barnes. Se pueden clasificar en
tres grupos:
1. Utilizacin del cuerpo humano
2. Distribucin del lugar de trabajo
3.

Modelo de la mquina y herramientas

Sirven por igual en talleres y oficinas, y, aunque no siempre es posible aplicarlos,

constituyen una base excelente para mejorar la eficacia y reducir la fatiga del
trabajo manual.

1. Utilizacin del cuerpo humano: Siempre que sea posible:

Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.
Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los
periodos de descanso.
1.

Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en

direcciones opuestas y simtricas.

2.

Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase
ms baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo.

3.

Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe

reducirse a un mnimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.

4.

Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos

rectos en los que hay cambios de direccin repentinos y bruscos.

5.

Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms

exactos que los restringidos o controlados.

6.

El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las

operaciones repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda
hacer con un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.

7.

El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de

lmites cmodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
2. Distribucin del lugar de trabajo

1.

Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales,
con objeto de que se adquieran hbitos.

2.

Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se

necesitarn, para no tener que buscarlos.

3.

Deben utilizarse depsitos y medios de abastecimiento por gravedad, para

que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin.

4.

Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea

mxima de trabajo y tan cerca del trabajador como sea posible.

5.

Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los

gestos el mejor orden posible.

6.

Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que

permitan al operario dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de utilizar
las manos para despacharlo.

7.

Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero
una silla del tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La
altura de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse de forma
que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie.

8.

El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que

realiza, para reducir as la fatiga de la vista.

3. Modelo de las mquinas y herramientas

1.

Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza

cuando sta pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado
por el pie.

2.

Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.

3.

Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico, como para

escribir a mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad
inherente a cada dedo.

4.

Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores

grandes, deben disearse para que la mayor cantidad posible de superficie
est en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que
ejercer mucha fuerza sobre el mango.

5.

Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en

posiciones que permitan al operario manipularlos con un mnimo de cambio de
posicin del cuerpo y un mximo de ventajas mecnicas

4.2.2.2 Clasificacin del estudio de movimientos.

(Kanawaty, 1996) Sostiene que el cuarto principio de la economa de movimientos
del cuerpo humano requiere que aquellos se limiten a la clase ms baja. Esta se
basa en las partes del cuerpo que sirven de punto de apoyo para mover los
miembros:

4.2.2.3 Empleo del estudio de movimientos

(Kanawaty, 1996) Sostuvo que las aplicaciones del estudio de movimientos son
mltiples y afectan a casi todos los campos de la actividad humana. En el aspecto
deportivo y en el terreno de la educacin fsica Es donde se ha realizado los
estudios ms profundos Y dnde se han obtenido los resultados ms interesantes
para el estudio de movimientos profesionales.
En efecto: el deporte da lugar a numerosas pruebas minuciosamente preparadas y
realizadas, cuyo resultado final son Cifras discutible; en l la bsqueda del
rendimiento mximo es constante, el esfuerzo llevado al extremo lmite, la
influencia de la moral es manifiesta; todo ello hace de l una slida base de
estudio. Gracias al deporte de nos han hecho familiares los conceptos de estilo, de
tren que no se puede superar sin peligro, de entrenamiento, de adquisicin de
ritmo, de preparacin, de mantenerse en forma, etc.
Naturalmente los fines que se persiguen en las competiciones deportivas en el
trabajo Industrial son diferentes; e incluso opuestos, puesto que en las primeras se
busca a todo trance la mejor marca, los segundos, al contrario, la preocupacin es
evitar todo esfuerzo excesivo y reducir la fatiga al mnimo; tanto es as que los
salarios estimulantes o primas bien estudiados estn concebidos de manera que
no conduzcan al obrero a trabajar hasta el lmite extremo de sus posibilidades.

Pero en ambos casos los movimientos mecnicos de las mquinas humanas son
los que estn en juego, y por eso el deporte puede considerarse como un banco
de ensayo del que se extraen enseanzas y luego se aprovechan en el trabajo
profesional, de la misma manera que en las carreras de automviles que ayuda a
perfeccionamientos que luego se utilizan en la construccin del ms Modesto
coche de turismo.
Todas Las dems fuentes de informacin tiles para la economa de los
movimientos profesionales deben, no obstante, buscarse y aprovecharse, ya que
todos los miembros de la empresa, desde la mayor jerarqua hasta el ltimo
aprendiz, obtienen ventajas al hacer ms trabajo administrando de una manera
inteligente su potencial fsico y psquico. Estos estudios de los movimientos se han
hecho todava ms necesario desde el advenimiento de las maquinas, ya que si al
proyectarse una maquina no se ha tenido en cuenta su facilidad de manejo,
impondr de una manera casi segura a su sirviente movimientos difciles y
onerosos.

4.2.2.4 Micro-movimientos
(Kanawaty, 1996) Sostuvo que el estudio de micro-movimientos es una tcnica
para registrar y cronometrar una actividad. Consiste en realizar una pelcula de
una operacin, de forma que aparezca en un reloj, o bien hacerla con una
mquina tomavistas que funcione a velocidad constante conocida. La pelcula
constituye un registro permanente, tanto del mtodo, como el tiempo, y se puede
volver a caminar en cualquier momento que se desee.
Al principio, el estudio de micro-movimientos se utilizaba para trabajos de anlisis
de tareas, pero recientemente se han encontrado nuevos usos para esta valiosa
tcnica. El estudio de micro-movimientos puede utilizarse para los fines siguientes:

 En la obtencin de tiempos predeterminados para normas sintticas de

tiempo; como registro permanente del mtodo y del tiempo empleados por
el operario y la mquina en la ejecucin de un trabajo; en el estudio de la
relacin de las actividades del operario de la mquina; en el estudio de las
actividades de dos o ms personas ocupadas en un trabajo de grupo; para
medir operacin (en lugar de usar el estudio de tiempos con cronmetro) y
para investigar en el campo de los estudios de movimientos y tiempos.
No obstante, aun siendo de gran valor la utilizacin del estudio de micromovimientos para los fines arriba expresados, los dos usos ms
importantes son:
1. Ayudar a encontrar el mtodo mejor de realizar un trabajo.
2. Ayuda al aprendizaje de las personas para que comprendan el
significado del estudio de movimientos, y cuando se lleva a cabo el
aprendizaje con profundidad suficiente, permitirles llegar a aplicar
debidamente los principios de economa de movimientos.
El estudio de micro-movimientos proporciona una tcnica sin igual para efectuar
un anlisis minucioso de una operacin. Como Ms adelante se explicar el
procedimiento consiste en:

1.
2.
3.
4.

Realizar la pelcula de la operacin a estudiar.

Analizar la pelcula.
Hacer un grfico de los resultados del anlisis.
Desarrollar un mtodo mejor aplicando los principios de economa de
movimientos.

El estudio de micro-movimientos se hace generalmente con cmaras cuyas

velocidades estn comprendidas entre 960 y 1000 imgenes por minuto, pero
para el estudio de movimientos manuales muy rpidos o de operaciones

complejas se puede emplear cmaras de mayores velocidades. Al proyectar la

pelcula se amplan convenientemente las imgenes con el fin de facilitar el
anlisis de los movimientos, pudiendo medirse cada movimiento del obrero con
el grado de precisin que desee.
El estudio de micro-movimientos es un medio conveniente, preciso y eficaz
para el estudio de trabajo, se emplea en limitada extensin en la mejora de
mtodos, pues, en realidad, el anlisis de micro-movimientos no es necesario
para el estudio y mejora de la mayor parte de las operaciones. Una persona
que comprenda la tcnica y los principios del estudio de movimientos, puede,
en la mayora de los casos, analizar a simple vista la operacin y determinar
los mtodos que deben emplearse, aplicando los principios de economa de
movimientos. En general, puede hacerse el estudio de movimientos sin
necesidad de tomar una pelcula ni de hacer el profundo anlisis que exige el
estudio de micro-movimientos. Este, por otra parte, aunque no sea de coste
prohibitivo, requiere un equipo cinematogrfico especial y considerable tiempo
para el anlisis.
El estudio de micro-movimientos es usado para determinar los mtodos de
trabajo a emplear, un puesto en la industria, pero no tan grande como algunos
mantienen. Y de sus dos aplicaciones, Esta es la de menor valor.
El estudio de micro-movimientos se debe utilizar al igual que una herramienta
cualquiera, esto es cuando resulte provechosa. Por ejemplo, se podra utilizar
ventajosamente en la investigacin de las operaciones de ciclo corto que se
repiten mucho, o en las de carcter predominante manual, o bien en trabajos
producidos en grandes volmenes u operaciones ejecutadas por gran nmero
de operarios. Estos factores, por si solos, no determinan Siempre quise ser o
no realizar un estudio de micro-movimientos. En realidad, un estudio de micromovimientos es, una frecuencia, el ltimo recurso; el procedimiento que se

utiliza cuando la aplicacin de los principios de economa de movimientos a la

tarea que se estudia no rinde los resultados apetecidos. A veces resulta difcil
equilibrar el movimiento de las dos manos en una operacin complicada sin el
uso del diagrama de movimiento simultneo, que no es otra cosa que la
representacin grfica de los movimientos sobre papel.

4.2.3 METODOS Y TIEMPOS

(Lpez, Herramietas para el Ingeniero industrial) Afirma que: El estudio de
mtodos o ingeniera de mtodos, es una de las ms importantes tcnicas
del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crtico sistemtico de
la metodologa existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u
operacin. El objetivo fundamental del Estudio de Mtodos es el aplicar mtodos
ms sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la productividad de
cualquier sistema productivo.
La evolucin del Estudio de Mtodos consiste en abarcar en primera instancia lo
general para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Mtodos
debe empezar por lo ms general dentro de un sistema productivo, es decir "El
proceso" para luego llegar a lo ms particular, es decir "La Operacin".
En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del orden de la aplicacin, tanto
del Estudio de Mtodos como de la Medicin del Trabajo.

En este caso vale la pena recordar que el Estudio de Mtodos se relaciona con la
reduccin del contenido de trabajo de una tarea u operacin, a su vez que la
Medicin del Trabajo se relaciona con la investigacin de tiempos improductivos
asociados a un mtodo en particular. Por ende podra deducirse que una de las

funciones de la Medicin del Trabajo consiste en formar parte de la etapa de

evaluacin dentro del algoritmo del Estudio de Mtodos, y esta medicin debe
realizarse una vez se haya implementado el Estudio de Mtodos; sin embargo, si
bien el Estudio de Mtodos debe preceder a la medicin del trabajo cuando se
fijan las normas de produccin, en la prctica resultar muy til realizar antes del
Estudio de Mtodos una de las tcnicas de la Medicin del Trabajo, como lo es
el muestreo del trabajo.

4.2.3.1 Qu es el tiempo estndar?

(Kanawaty, 1996) Seala que un estndar de medicin es el denominador (la
base) de la expresin para un fenmeno o caracterstica; ejemplos de estndares
comunes, son la yarda, el segundo, el grado y la libra. Cualquier estndar, la
unidad de medicin es arbitraria: sus nicos requerimientos son que sea aceptada
por aquellos que la usan, y que sea comunicable. Podramos expresar
satisfactoriamente la distancia, en trminos de la longitud de la cola de cierto
elefante, siempre y cuando las personas afectadas supieran lo que este significa;
por consiguiente, un estndar no necesita ser universal, nicamente debe
aceptarse por aquellas personas que lo utilice; estas personas podran ser
nicamente dos individuos, o, podra ser el personal de cierta planta o compaa.
(Krick, 1985) Afirmo que el mtodo general para medir el tiempo estndar de una
operacin es:
1. Deduccin de experiencias posteriores. Basndose en la memoria o
registro de las experiencias de produccin anteriores, para la misma
operacin u operaciones similares.
2. Observaciones o medicin directa. Esto requiere observar directamente la
operacin al ser ejecutada, y medir adecuadamente esa ejecucin. Se
acostumbra usar dos mtodos bsicamente diferentes y observacin
directa:
Estudio de tiempos de parar y observar.

3.

Muestreo del trabajo.

sntesis. Por medio del uso de tablas especialmente obtenidas de grficas
y formas, es posible construir y sintetizar los tiempos estndar de una
operacin, sin necesidad de efectuar las mediciones directas, ni de
observar las operaciones. Dos son los mtodos sintticos para establecer
tiempos estndar que se usan actualmente:
Datos estndar.
Tiempos previamente determinados.

4.2.3.2 Instrumentos del estudio de tiempos

(currie, 1979 ) Afirma que: las herramientas del estudio de tiempos son el
cronometro, la documentacin y la tabla de estudio. El cronmetro. En el diseo
del reloj recomendado, sin importar cul sea la escala de tiempo que se utiliza, la
corona para dar cuerda devuelve ambas agujas al 0 cuando se le oprime, y tan
pronto se libera la presin el reloj vuelve a trabajar.
A ese reloj se le conoce como de tipo de retroceso. Si se desea detener
completamente el reloj, se puede hacer mediante un curso palanca situado junto a
la corona, que detiene las agujas en la posicin en que estaban en el momento de
recorrer la palanca. Cualquiera Qu es el tipo de reloj utilizado, es importante
verificar su exactitud a intervalos regulares.
Despus de utilizarlo, se debe dejar que se agote la cuerda para mantenerla en
buen estado. Para usarlo con mayor seguridad se debe fijar el reloj a la tabla de
estudio o amarrarlo mediante un cordel a un dedo. Documentacin. La
documentacin utilizada en el estudio de tiempos, y ciertamente en otras tcnicas
mediante del trabajo es importante porque puede reflejar la responsabilidad que el
encargado del anlisis y medicin del trabajo le da a su propia tarea. Su papel es
en el de servir a la administracin en el logro de una mayor eficiencia y
productividad, por lo que la forma en que desempea su trabajo debe estar por

encima de cualquier fsica o recriminacin. La larga experiencia y la prctica

sugieren que es necesario el uso de 5 documentos. Estos son:
1.

Descomposicin de elementos y contenidos de trabajo, A veces

denominado hoja de preparacin.

2. Resumen del estudio, a veces llamado registro del resumen del estudio.
3. Registro de observaciones del estudio de tiempos, al que tambin se le ha
llamado registro de observaciones (estudio de tiempos).
4. Anlisis del estudio de tiempos.
5. Tiempo normal.
El primero, o sea, descomposicin de elementos y contenidos de trabajo,
requiere utilizar las dos caras de la hoja; los otros, solamente una cara. El
propsito y usos de esa documentacin se describen en las pginas
siguientes.
La tabla de estudio. Durante la duracin del estudio del tiempo, se utiliza
una tabla de estudio para sostener las hojas de registro de la observacin.
Esta tabla se fabrica de tal manera que proporciona una buena superficie
para escribir, sin que llegue a ser tan grande que interfiera en la
observacin del trabajador que se estudia. La parte superior de la tabla
Podra tener alguna forma apropiada para poder sostener con la mano
izquierda, y llevar una pinza fija en la que se puedan asegurar el
cronmetro.

4.2.3.3 Componentes del estudio de tiempos

(Niebel, 2009) Afirmo que la conducta real de un estudio de tiempos es tanto un
arte como una ciencia. Para asegurar el xito, los analistas deben ser capaces de
inspirar confianza, ejercitar su juicio y desarrollar un cercamiento personal con
todos aquellos con quienes tengan contacto. Deben entender a fondo y realizar las
distintas funciones desarrolladas con el estudio: seleccionar al operario, analizar el

trabajo y desglosarlo en sus elementos, registrar los valores elementales de los

tiempos transcurridos, calificar el desempeo del operario, asignar los elementos u
holguras adecuadas y llevar a cabo el estudio.
4.2.3.4 Procedimientos del estudio de tiempos
(Currie, 1979) Sostiene que antes de introducir el anlisis y medicin del trabajo
en una organizacin debe tener cuidado de asegurarse de que los afectados por
l, estn informados del propsito e intencin al utilizarlo. En especial, no se debe
intentar aplicar las tcnicas de medicin de trabajo sin haber establecido sesiones
de consulta entre la administracin y los representantes de los trabajadores.
Al entrar por primera vez a cada departamento, el encargado del anlisis y
medicin del trabajo debe ir acompaado de un miembro de la administracin, el
cual lo debe presentar al sobrestante o supervisor, para que este, a su vez, lo
presente a os miembros del consejo de trabajo o del comit de produccin y a los
jefes del taller. Entonces, el encargado del anlisis y medicin del trabajo debe
aprovechar la primera oportunidad para dedicar algn tiempo dentro del
departamento a aprender parte del trabajo y a formar su concepto norma para
fines de clasificacin.
Ms tarde, en todos los casos en los que se requiera que el haga un estudio de
una operacin, siempre debe poner especial inters en entrevistarse con el
sobrestante o su asistente antes de acercarse a ningn trabajador. Con la ayuda
del sobrestante o de su asistente, y como resultado de sus propias observaciones,
el encargado del anlisis y medicin del trabajo tomara entonces nota de cules
son los trabajadores formales entre os afectados. Mediante consultas con el
representante de los trabajadores, seleccionara entonces de entre ellos. Al que
considere adecuado por su temperamento, para comenzar su estudio.

Sin importar cunto desee ayudar, un trabajador seguramente dar un

rendimiento artificial la primera vez que se le someta a observacin. Los
trabajadores deseosos de proporcionar ayuda tienden a mostrar lo buenos que
pueden ser y a omitir las interrupciones normales; los trabajadores que aceptan
pasivamente la observacin de su trabajo a veces estn internamente resentidos
en especial en las etapas inciales de estudio. En consecuencia, en cualquier
estudio cabe suponer que los primeros estudios efectuados de la tarea solo
servirn para familiarizar a observador con el trabajo y para acostumbrar al
trabajador a ser observado.
El encargado de anlisis y medicin del trabajo debe ahora hacer planes para el
estudio tomando en cuenta los siguientes factores.
1. Descomposicin del trabajo
2.

Lmites entre os elementos

3. Determinar datos sintticos tanto para los ciclos como para los tiempos de
los elementos.
Este encargado del anlisis y medicin del trabajo debe coordinar todos los
estudios futuros, particularmente de operaciones semejantes, o de
operaciones que contengan elementos importantes.

5
5.1

DISEO METODOLGICO

TIPO DE INVESTIGACINY ENFOQUE METODOLGICO

Tipo de investigacin segn su alcance

Tipo de investigacin segn su enfoque metodolgico

5.2

ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Secuencia lgica del paso a paso para la recoleccin de la informacin y el

desarrollo del proyecto

5.3

TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN

5.3.1 Fuentes de informacin.

Primarias:

Secundarias:

5.3.2 Tcnicas para recoleccin de informacin.

(Como lo va a hacer)
Entrevistas
Encuestas
Muestreo
Observacin directa

Grupos focales
5.3.3 Instrumentos para registro de informacin.
(Con que lo va a hacer)
Cuestionarios (formato)
Diagramas de procesos
NOTA: Lo que est en amarillo, NO va en la tabla de contenido, es lo que se
desarrolla en el punto.

RECURSOS DEL PROYECTO

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

8
Con normas APA

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS