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2012
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Agradecimentos
O trabalho aqui desenvolvido foi possvel porque reuniu o contributo de vrias
pessoas. Sem dvida que foi um trabalho solitrio mas que contou com a confiana,
disponibilidade, estmulo e pacincia de muitas pessoas.
Professora Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proena e Mestre Ana
Cludia Rodrigues o meu agradecimento profundo pelo constante apoio, partilha de
conhecimentos e valiosos contributos em todo este processo. Acima de tudo por
acreditarem em mim e me estimularem a curiosidade.
Aos responsveis da empresa em estudo por autorizarem a realizao deste
trabalho o meu obrigada. Agradeo em particular ao Administrador da empresa, ao
Diretor de Recursos Humanos, ao Diretor de Produo e aos Diretores de Obras pela
disponibilidade manifestada e colaborao mesmo quando lhes roubava o tempo depois
de um dia de trabalho.
Sou muito grata ao meu marido e ao meu filho por aceitarem a minha ausncia e
me darem apoio incondicional. O sorriso do meu filho apaga tudo. minha me por ser
um pilar na minha vida e Madalena por estar sempre do meu lado e no permitir que
pronunciasse a palavra desistir.
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Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Resumo
Este trabalho de projeto tem como objetivo apresentar uma proposta de
avaliao de desempenho para os Diretores de Obras de um caso de estudo de uma
empresa portuguesa do setor das obras pblicas.
De forma a tornar possvel este objetivo, foram revistos os pressupostos tericos
sobre a gesto do desempenho, a avaliao do desempenho, a anlise e descrio das
funes, as competncias e a gesto por objetivos e foi desenvolvido um trabalho de
campo, orientado numa metodologia de investigao-ao e assente em instrumentos de
anlise qualitativa, que envolveu um conjunto de entrevistas e inquritos.
Recolheram-se dados gerais sobre o setor de atividade da empresa em estudo, as
especificidades do setor das obras pblicas e o processo de realizao de uma obra e
dados especficos sobre as tarefas desempenhadas pelos Diretores de Obras, as
competncias importantes para desempenharem a funo e como so avaliados
atualmente. A recolha de dados, alm de informao documental, incluiu as opinies de
todos os DO da empresa e seus superiores hierrquicos.
Os resultados obtidos permitem concluir que os Diretores de Obras so avaliados
apenas com base nos objetivos quantitativos da obra que dirigem. Esta avaliao no
entendida como formal na empresa e no contempla outros critrios valorizados pelos
Diretores de Obras, nomeadamente, as suas competncias e as contingncias do
exerccio da sua funo. Foram tambm identificadas as competncias requeridas e
valorizadas pelos vrios stakeholders da funo de Diretor de Obras.
Face aos resultados obtidos, espera-se que a empresa reflita sobre a sua poltica
de recursos humanos para esta funo e pondere sobre a possvel implementao da
proposta que aqui apresentada. As caractersticas transversais desta empresa no setor
das obras pblicas em Portugal e a forma de recolha de dados realizada, abrem a
possibilidade desta proposta poder ser, futuramente, considerada para utilizao em
outras empresas do setor.
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Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Abstract
This research project aims to present a proposal for measuring the performance
of the Site Managers of a case study of a Portuguese company in the sector of public
works.
In order to achieve this objective, the theoretical assumptions about the
management of the performance were reviewed, as well as the performance evaluation,
the analysis and the description of the functions, the professional skills and the
management by objectives. A field work was also developed, guided in a researchaction methodology and based in tools of qualitative analysis, which involved a series
of interviews and surveys.
General data was collected about the sector of activity of the company under
study, the specificities of the sector of public works and the process of accomplishment
of a public work. Specific data was also collected about the tasks performed by the Site
Managers, the relevant professional skills to perform their duties and how they are
currently assessed. The data collection, besides the documentary information, included
the views of all the Site Managers of the company and their superiors.
The results obtained indicate that the Site Managers are evaluated only on the
basis of the quantitative objectives of the public work they manage. This evaluation is
not understood as formal in the company and it does not include other criteria valued by
the Site Managers, namely: their professional skills and the contingencies of the
exercise of its duties. The professional skills required and valued by the various
stakeholders of the role of Site Manager were also identified.
According to the results obtained, it is expected that the company reflects on its
human resources policy for this duty and that it considers the possible implementation
of the proposal here presented. The transversal characteristics of this company in the
sector of public works in Portugal and the method by which the data were collected,
open up the possibility that this proposal may be, in the future, considered to be used in
other companies of the sector.
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ndice
1.
Introduo ................................................................................................................. 1
1.1.
2.
3.
3.2.
4.
5.
6.
5.1.
5.2.
5.3.
7.
8.
Metodologia ............................................................................................................ 40
9.
8.1.
Investigao-ao ............................................................................................. 40
8.2.
8.3.
8.3.1.
8.3.2.
8.3.3.
9.2.
9.3.
9.6.
9.7.
Avaliao do desempenho................................................................................ 70
9.7.1.
9.7.2.
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9.8.
9.9.
10.
vi
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ndice de figuras
Figura 1. Processo de Gesto de Desempenho .. ...10
Figura 2. O Modelo de Excelncia EFQM .12
Figura 3. Cinco Componentes da Competncia .....28
Figura 4. Organograma da Empresa em Estudo .56
Figura 5. Processo de Realizao de uma Obra ..59
Figura 6. Organograma Funcional de uma Obra 60
Figura 7. Objetivos da obra 65
Figura 8. Critrios de avaliao de desempenho dos DO .......84
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ndice de quadros
Quadro 1. Distribuio dos Diretores de Obra por gnero .43
Quadro 2. Distribuio dos Diretores de Obra por grupos etrios .43
Quadro 3. Distribuio dos Diretores de Obra por anos de antiguidade 43
Quadro 4. Caracterizao dos inquritos por entrevista semi-estruturada .....46
Quadro 5. Estrutura da anlise do contedo dos inquritos por entrevista semiestruturada ..47
Quadro 6. Competncias e comportamentos incorporados referidos no inqurito por
questionrio 49
Quadro 7. Estrutura da organizao do referencial de competncias-chave dos Diretores
de Obra ...52
Quadro 8. Distribuio dos trabalhadores por grupos etrios ........55
Quadro 9. Distribuio dos trabalhadores por nmero de anos de antiguidade .55
Quadro 10. Distribuio dos trabalhadores por nvel de qualificao 56
Quadro 11. Tarefas e competncias associadas funo de Diretor de Obras ..61
Quadro 12. Consequncias do incumprimento dos objetivos ....73
Quadro 13. Efeitos do cumprimento dos objetivos ... 74
Quadro 14. Competncias cruciais identificadas nos inquritos por questionrio .77
Quadro 15. Referencial de competncias chave dos DO ........78
Quadro 16. Agrupamento de competncias chave por tipologias ......81
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1.
Introduo
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sector das obras pblicas, a qual ser elaborada com a colaborao da empresa e
entregue respetiva administrao de forma a decidirem sobre a sua efetiva aplicao.
Vrios aspetos contriburam para a deciso da autora sobre este tema, desde
logo, (a) o interesse em desenvolver um trabalho que aliasse o seu conhecimento
acadmico com a atividade profissional; (b) a ausncia de um sistema formal de
avaliao de desempenho na organizao objeto deste trabalho; (c) a oportunidade de
promover uma ao que poder ter impacto na Gesto de Recursos Humanos da
empresa e (d) a abertura e interesse demonstrados pela empresa em colaborar neste
trabalho. Foram ponderados, igualmente os trabalhadores a considerar na proposta de
avaliao de desempenho. Neste ponto, tendo em conta a limitao temporal que
imposta pelo calendrio do curso, no exequvel desenvolver uma proposta de
avaliao para a empresa no seu todo. Por conseguinte, tomando como base a principal
atividade desenvolvida pela empresa, as obras pblicas, foi selecionado para trabalho
aqui desenvolvido, o grupo de DO por este ter um impacto significativo nos resultados
da empresa.
1.1.
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2.
2.1.
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disciplina convergente e
urbana.
Convergente
porque os
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2.2.
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articule com a avaliao contextualizada das prioridades a considerar para que esta
obtenha sucesso. Nestas definies a gesto de desempenho entendida como um
processo contnuo que alinha o desempenho do trabalhador com os objetivos da
organizao.
O sistema de gesto de desempenho, segundo Aguinis (2009), tem seis objetivos
importantes: a) estratgico: relaciona os objetivos organizacionais com os objetivos
individuais e fortalece a ligao entre o comportamento dos indivduos e a conquista
dos objetivos da organizao; b) administrativo: permite recolher informaes para que
a organizao tome decises sobre os seus trabalhadores nomeadamente, ajustamentos
salariais, promoes, reteno dos trabalhadores, despedimentos, identificao dos
trabalhadores com excelente ou fraco desempenho, dispensas e aumento da
meritocracia; c) comunicativo: permite que os trabalhadores sejam informados acerca
do seu desempenho, recebam informao sobre as reas especficas que precisam de ser
melhoradas, saibam quais so as expetativas dos seus superiores e da organizao e
quais os aspetos do seu trabalho que so valorizados; d) desenvolvimento: inclui o
feedback que permite aos gestores desenvolver os seus trabalhadores e ajud-los a
melhorar o seu desempenho de forma contnua (coaching); e) manuteno da
organizao: permite reunir informao til para o planeamento da fora de trabalho,
por exemplo, competncias, capacidades, possveis promoes e a atribuio de tarefa e,
tambm, permite que a organizao avalie as necessidades formativas dos seus
trabalhadores, avalie a conquista do desempenho a nvel organizacional e avalie o
desenvolvimento dos seus recursos humanos, nomeadamente, a eficcia das aes de
formao; f) documentao: possibilita obter dados que podem ser usados para avaliar o
carter preditivo dos instrumentos de seleo implementados e aceda a informaes
administrativas que so particularmente importantes nos casos de litgio.
Estes objetivos permitem-nos compreender que a gesto de desempenho um
processo que no se limita apenas a medir o desempenho, mas que envolve os
trabalhadores e considera o que acontece antes e depois do desempenho ser avaliado.
No entanto, conforme afirma Otley in Thorpe et al (2008), uma grande parte das
organizaes utiliza modelos de gesto de desempenho assentes em medidas financeiras
e centrados em ferramentas mtricas e cientficas, o que pode ser explicado pelo facto
de esta informao ser objetiva, facilitar a compreenso e o tratamento dos dados.
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Pr-requisitos
Conhecimento das funes - definir o que determinado trabalhador deve fazer e como
deve fazer.
Planeamento do Desempenho
Feito no incio do ciclo para que trabalhador e chefia acordem sobre o que vai ser
feito e como dever ser feito, incluindo resultados, comportamentos e plano de
desenvolvimento.
Execuo do Desempenho
Avaliao do Desempenho
Reviso do Desempenho
Renegociao do Desempenho
Fase idntica do planeamento, mas que permite proceder a ajustes com base na
informao colhida nas fases anteriores. Os objetivos podem ser redefinidos e a
organizao adaptar-se continuamento ao contexto.
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Neste modelo, o processo de gesto de desempenho comea com a fase dos prrequisitos e termina com a fase da renegociao do desempenho. No entanto, a fase da
renegociao do desempenho no o fim do processo, mas uma oportunidade para a
organizao refletir sobre os pr-requisitos e redefinir os seus objetivos, planeando
todas as fases subsequentes para que esses objetivos sejam atingidos. Desta forma, ao
longo das vrias fases do processo, existe a preocupao em alinhar os objetivos da
organizao com os objetivos do trabalhador, comprometendo-o com a organizao e
promovendo a sua motivao e produtividade. Alm de que, existe a preocupao em
definir claramente os resultados que so esperados, o comportamento que deve ser
adotado pelo trabalhador, o feedback e apoio ao trabalhador e a possibilidade de ser
recolhida informao que poder ser til em decises administrativas futuras.
As organizaes podem apoiar os seus sistemas de gesto de desempenho em
vrios modelos, devendo adaptar o modelo sua realidade para que o processo produza
os resultados esperados. Apesar de existir mais investigao nos modelos de gesto de
desempenho como um processo de desenvolvimento, continua-se a verificar na prtica
uma gesto baseada nos sistemas contabilsticos, nos processos de negcios e na
qualidade, sendo esta gesto suportada por paradigmas como o modelo de excelncia
preconizado pela European Foundation for Quality Management (EFQM) e o balanced
scorecard (Houldsworth e Jirasinghe in Thorpe et al, 2008). Estes dois modelos, apesar
de terem origem diferente, tm como pilar uma gesto com base mtrica.
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organizao define objetivos para cada um destes quadrantes e estabelece mtricas que
medem at que ponto esses objetivos esto a ser atingidos. Desta forma, pretende que os
trabalhadores tenham conhecimento dos objetivos que pretende atingir e envolv-los
para que se sintam comprometidos com a organizao e trabalhem em prol desses
objetivos. Assim, de acordo com Aguinis (2009), o balanced scorecard uma
ferramenta que permite organizao motivar os seus trabalhadores a atingir um
desempenho superior e relaciona, de forma clara, as atividades desenvolvidas pelos
indivduos e pelas equipas com os objetivos estratgicos da organizao.
Por sua vez, o EFQM um modelo criado em 1991 pela European Foundation
for Quality Management, e representa uma referncia na definio, implementao e
desempenho das organizaes no domnio da Gesto pela Qualidade Total. O objetivo
deste modelo contribuir para que as organizaes reavaliem e melhorem as suas
atividades num processo de melhoria e inovao contnua. Para isso, esto definidos
nove critrios que entendem e analisam as relaes de causa e efeito entre o que a
organizao faz e o que alcana. Destes critrios, cinco so os meios que a organizao
dispe, ou seja, o que a organizao faz e como o faz, sendo os restantes quatro
critrios, os resultados que a organizao atinge, conforme se apresenta, de forma
sinttica, na figura 2.
Apesar de terem uma base mtrica, nos modelos balanced Scorecard e EFQM
h a preocupao em articular os objetivos individuais com as prioridades
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3.
3.1.
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3.2.
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5.
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pela gesto estratgica e ao nvel das competncias individuais analisado pela gesto
de recursos humanos (Cunha et al, 2010). Face problemtica deste trabalho o conceito
de competncias ser abordado pela perspetiva da gesto de recursos humanos.
Existem vrias interpretaes sobre o conceito de competncias e Armstrong
(2009), refere que este conceito assenta, essencialmente, sobre o desempenho do
indivduo e fundamenta esta afirmao citando Mansfield, que entende que a
competncia uma caracterstica que est subjacente pessoa e que promove um
desempenho efetivo ou superior e Rankin, que descreve as competncias como a
definio das capacidades e comportamentos que a organizao espera dos seus
trabalhadores na execuo das suas tarefas.
Para Zarifian in Fleury e Fleury (2001), a competncia no se restringe apenas a
um stock de conhecimentos detido pela pessoa mas a inteligncia prtica para
situaes que se apoiam sobre conhecimentos adquiridos e os transformam tanto mais,
quanto mais aumenta a complexidade das situaes (pp. 187).
Assim, segundo Cunha et al (2010), para se compreender o desempenho de um
trabalhador necessrio observar o que ele faz para atingir resultados, sendo que as
competncias no so apenas intrnsecas ao indivduo, mas podem ser aprendidas e
desenvolvidas. Assim, necessrio analisar no s a capacidade tcnica do trabalhador,
mas tambm as suas caractersticas soft, como os valores, as motivaes e mesmo as
caractersticas de personalidade. (pp. 548).
5.1.
O conceito de competncias
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pessoa adequada para o fazer, mas porque o desempenho da funo o exige. Neste caso,
a competncia existe como elemento formal, quer a pessoa use ou no, isto , um
elemento externo pessoa e existe independentemente do seu desempenho na
organizao.
A segunda perspetiva entende as competncias como um conjunto de saberes
que a pessoa adquiriu pela via de ensino formal, pela via da formao profissional ou
atravs de outras modalidades de aprendizagem que ocorrem ao longo da vida. Neste
caso, as competncias so consideradas como um atributo extra-pessoal que podem ser
adquiridos, nomeadamente, atravs das escolas, faculdades ou centros de formao.
Considera-se que uma pessoa est qualificada para exercer determinada funo se tiver
um conjunto de saberes adquiridos e reconhecidos como vlidos para o seu exerccio.
No entanto, o facto de determinada pessoa possuir uma licenciatura no significa que o
seu desempenho profissional seja competente na rea em que se formou, ou seja, esta
perspetiva entende as competncias como algo que existe independentemente do
desempenho da pessoa que as detm.
A terceira perspetiva tem na sua gnese o contributo das teorias de David
McClelland que, conforme j referido, defende que a melhor forma de predizer o futuro
desempenho de uma pessoa observ-la em contexto real e verificar como se comporta,
como resolve os problemas que surgem e como analisa as situaes que vive e no
atravs de testes experimentais e descontextualizados. Tanto David McClelland como
Boyatzis e Spencer & Spencer desenvolveram trabalhos de investigao que enfatizam
o conceito de competncias como caractersticas ou traos das pessoas, ou seja, as
competncias no como algo externo pessoa, mas como algo que lhe intrnseco.
McClelland (1973) defende que a melhor forma de analisar o que uma pessoa capaz
de fazer observar o que efetivamente pensa e faz em situaes no estruturadas.
Boyztis in Ceitil (2006) define uma competncia como uma caracterstica intrnseca de
uma pessoa que resulta em efetiva ou superior performance na realizao de uma
atividade (pp. 30), sendo que a performance eficaz para o mesmo autor consiste no
alcance de resultados especficos (outcomes) requerido por uma atividade, atravs de
aes especificas, consistentes com as polticas, procedimentos e condies concretas
do ambiente organizacional (pp. 31).
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Saber
(conhecimentos)
Poder-Fazer
(meios e recursos)
Querer-Fazer
(motivao)
FAZER
Competncia
Saber-Fazer
(habilidades e
destrezas)
Saber-Estar
(atitudes e
interesses)
5.2.
Tipos de competncias
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5.3.
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6.
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6.1.
Objetivos SMART
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7.
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8.
Metodologia
8.1.
Investigao-ao
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estranho ou exterior e que lhe vai permitir integrar-se progressivamente nas atividades
das pessoas que nele vivem. (pp. 155). Pourtois e Desmet (in Lessard-Hbert et al,
2008) afirmam que o participante transcende o aspeto descritivo da abordagem
(objetiva) para tentar descobrir o sentido, a dinmica e os processos dos atos e dos
acontecimentos (pp. 156).
A anlise documental permite ao investigador recolher e analisar documentos
que lhe possibilitam conhecer determinado local ou situao. Segundo Lessard-Hbert
et al (2008) a anlise documental uma tcnica que complementa os dados recolhidos
atravs do inqurito por entrevista ou por questionrio e pela observao.
Com o apoio desta base terica e tendo em conta que o pretendido pela
investigadora conceber uma proposta para um sistema formal de avaliao do
desempenho dos DO numa empresa do setor das obras pblicas, torna-se imperioso
estruturar a investigao.
8.2.
Unidade de anlise
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2
8
4
3
3
8.3.
1
6
1
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N.
Objetivos
ADM.
DRH
DP
DO
10
Durao
Mdia
(horas)
Meios
utilizados
- Presencial com
gravao udio.
- Presencial com
gravao udio.
2,5
- Presencial com
gravao udio.
- 1 presencial com
gravao udio;
- 2 atravs do
skype;
- 7 atravs de
telefone interno.
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Sub-dimenses
Escolaridade para a funo
Formao tcnica
Experincia
Quais so as tarefas
Execuo das tarefas
Objetivos
- Conhecer o nvel de escolaridade mnima
para o desempenho da funo de DO.
- Conhecer os saberes tcnicos que o DO
devem possuir para desempenhar a funo.
- Verificar se existe um limite mnimo de
experincia imposto por lei ou pelas regras de
mercado.
- Compreender as competncias cruciais para
o desempenho da funo DO.
- Compreender o que que o DO faz.
Importncia de funo
Objetivos a cumprir
Quem estabelece os objetivos
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Gesto da
Carreira
Perspetiva de evoluo
Critrios para promoo
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meios para
5. Definir prioridades
8. Planeamento e organizao
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Competncias
11. Sentido de responsabilidade
12. Assertividade
13. Rigor
14. Auto-motivao
15. Resilincia
16. Concentrao
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trabalho e, com o apoio do DRH, foram reconhecidos os factos que permitem aferir a
existncia ou no das competncias.
Como resultado desta reunio, foi criado um referencial de competncias-chave
para a funo de DO da empresa, que foi organizado tendo por base o que defendido
por Ceitil (2006). Em primeiro lugar foram validadas as competncias-chave, e, de
seguida, essas competncias foram descritas, foram identificados os comportamentos
que o DO deve manifestar para que a competncia esteja presente e os factos ou
indicadores que permitem aferir que a competncia manifestada pelo DO, conforme se
ilustra no quadro 7. Esta informao ser apresentada com detalhe na seco dos
resultados.
Quadro 7 Estrutura da organizao do referencial de competncias-chave
N. ordem
Nmero
sequencial
de
organizao das
competncias
Descrio da
competncia
Indicadores
comportamentais
Indicadores de medida
Identificao
dos
comportamentos
que
evidenciam que a competncia
est presente.
Identificao
dos
factos/indicadores
que
indicam que a competncia
manifestada pelo DO.
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9.
9.1.
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O sector das obras pblicas atravessa momentos difceis e enfrenta uma crise
provocada pela escassez de obras pblicas e privadas e pela feroz concorrncia de
empresas nacionais e internacionais, o que, segundo o relatrio da Confederao
Portuguesa da Construo e do Imobilirio (2010), tem provocado a eliminao de mais
de 190 mil postos de trabalho desde 2002. O mesmo relatrio refere que a fileira da
construo e do imobilirio est em recesso contnua desde 2002 provocando falta de
dinamismo na economia portuguesa, agravada pela recesso econmica global que se
vivencia.
Esta crise do sector interfere com a afirmao acima referenciada de Bancaleiro,
pois se por um lado justo pensar que o capital humano o fator diferenciador em
qualquer organizao, por outro lado, o primeiro a ser cortado quando a organizao
comea a ter problemas financeiros, devido ao imediatismo dos efeitos do corte e
delonga dos efeitos da sua ao. Este corte no apenas refletido no despedimento, mas
tambm, na reduo de regalias e na formao e desenvolvimento dos trabalhadores.
nestas situaes de crise que muitas organizaes so reestruturadas e existe a
necessidade de aferir se os trabalhadores tm o perfil correto para as funes que
desempenham e se acrescentam valor ao negcio.
Numa recolha dos dados apresentada pelo relatrio j mencionado, verifica-se
que a maioria das empresas do sector da construo e obras pblicas, aposta na
internacionalizao como uma das nicas formas que dispem para continuarem a sua
atividade. O volume de negcios das organizaes deste sector no exterior apresenta um
crescimento mdio anual de 31,5% desde 2000, apresentando-se o continente africano
como o principal mercado para as empresas nacionais, com cerca de 65,2% do volume
de negcios, e entre eles, Angola, como responsvel por metade do referido valor.
A evoluo que se tem registado deve-se em parte larga experincia das
empresas portuguesas na internacionalizao, mas tambm, ao reconhecimento exterior
da qualidade da construo e engenharia portuguesas. Esta focalizao na
internacionalizao exigir por parte do capital humano das organizaes deste sector,
um perfil diferente pois a prpria organizao condicionada pelas novas contingncias
e provavelmente, os seus objetivos estratgicos so alterados. Desta forma, fulcral que
as organizaes deste sector pensem nos seus recursos humanos como o seu fator
competitivo e implementem polticas que promovam o seu desenvolvimento contnuo.
54
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
9.2.
Caracterizao da empresa
A empresa sobre a qual este trabalho incide uma empresa que se dedica
explorao de pedreiras e produo de agregados britados. Ao longo dos anos foi
alargando o seu negcio a outras reas e, atualmente opera no sector das obras pblicas
com forte componente hidrulica, nomeadamente, obras de proteo costeira.
Paralelemente tem apostado na sua internacionalizao atravs do estabelecimento de
sucursais em pases como Angola, Cabo Verde e Arglia.
A empresa conta com um grupo de 235 trabalhadores, 14% dos quais pertencem
ao sexo feminino e 86% ao sexo masculino. O grupo etrio mais significativo o dos 31
aos 40 anos com 34% dos trabalhadores, seguindo-se o grupo etrio dos 41 aos 50 anos
com 28%. Dos 235 trabalhadores, 27% tm entre 1 a 5 anos de antiguidade e 24% tm
entre 6 a 10 anos de antiguidade. O quadro 8 ilustra a percentagem de trabalhadores
distribuda pelos grupos etrios e o quadro 9 a percentagem de trabalhadores distribuda
pelo nmero de anos de antiguidade.
Quadro 8 Distribuio dos trabalhadores por grupos etrios
Grupo etrio
Percentagem de trabalhadores
18 a 30
13%
31 a 40
34%
41 a 50
28%
51 a 60
21%
61 a 65
3%
> 65
1%
55
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
trabalhadores, contra 23% com ensino superior. A distribuio dos trabalhadores pelos
nveis de escolaridade est disposta no quadro 10.
Quadro 10 Distribuio dos trabalhadores por nvel de qualificao
Nvel de Qualificao
Percentagem de trabalhadores
Bsico
57%
Secundrio
17%
Licenciatura
23%
> Licenciatura
2%
A empresa apresenta na sua estrutura orgnica um departamento que se dedica
s operaes de engenharia. Esta rea importante para a o negcio da empresa e
contribui de forma significativa para a sua sustentabilidade razo pela qual, foi
escolhida para o desenvolvimento deste trabalho. nesta rea de engenharia que esto
concentrados os trabalhadores que se dedicam execuo de obras, nomeadamente, os
DO conforme se representa no organograma da empresa identificado como figura 4.
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
VOGAIS
OPERAES
ENGENHARIA
PORTUGAL
CONTINENTAL E
ESPANHA
ANGOLA
DIRECO GERAL
OPERAES
ENGENHARIA
PORTUGAL
CONTINENTAL
E
ESPANHA
OPERAES
ENGNEHARIA
AORES
E
INTERNACION
AL
OPERAES
INERTES
BETO
PRONTO
E
CAPTAES
PROJECTOS
E
ORAMENTA
O
APROVISIO
NAMENTO
CONTROLO
DE
GESTO
QUALIDADE
AMBIENTE
E
SEGURANA
DESENVOLV
IMENTO DE
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRA
TIVO
E
FINANCEIRO
ESTUDOS
ECONMIC
OS,
DE
MERCADO E
AUDITORIA
EQUIPAMEN
TOS
E
OFICINAS
SISTEMAS
DE
INFORMA
O
JURDICO
MARKETIN
G
DESENVOLV
IMENTO DE
NEGCIOS
PARTICIPA
DAS
56
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
9.3.
57
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
pois dele que depende o sucesso da execuo de uma obra e a satisfao do Dono da
Obra.
Em termos legais, o DO figura no Cdigo dos Contratos Pblicos (2010), como
representante do empreiteiro nos contratos de empreitadas de obras pblicas. Segundo o
cdigo acima referido, o empreiteiro ter de confiar a direo da obra a um tcnico
com a qualificao mnima que no caderno de encargos eventualmente seja exigida e
merecedor da aceitao do dono da obra e que aquele dever indicar antes da
consignao dos trabalhos (pp. 854). O artigo 13. da Lei n. 31/2009, de 3 de Julho,
estabelece a qualificao profissional exigvel aos tcnicos responsveis pela direo da
obra definindo que um diretor de obra um tcnico habilitado a quem incumbe
assegurar a execuo da obra, cumprindo o projeto de execuo e, quando aplicvel, as
condies da licena ou comunicao prvia, bem como o cumprimento das normas
legais e regulamentares (pp. 4276).
A informao recolhida atravs das entrevistas aos DO e Diretor de Produo
permitiu compreender que a realizao de uma obra um processo com diferentes fases
e que o DO assume um papel fundamental em algumas dessas fases. No caso concreto,
a empresa em estudo concorre a obras pblicas, e na figura 5 est representado o
processo para a realizao de uma obra, validado pelos DO e Diretor de Produo da
empresa.
58
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Fase de concurso
Responsabilidade
rea Comercial
Adjudicao
Celebrao do Contrato
Fase de Preparao
Planeamento e Reoramento
Responsabilidade
rea de Produo
Elaborao e Entrega do Plano Segurana e Sade
Consignao
Fase de Execuo
Construo
Responsabilidade
rea de Produo
Receo Definitiva
Fase de Garantia
Responsabilidade
rea de Produo
59
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
60
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
9.4.
I.
Preparao
Tarefas
Competncias
61
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Fases da
obra
II.
Execuo
Tarefas
Competncias
II.2. Construo
Coordena os trabalhos com o encarregado
geral; gere e controla a equipa de trabalho e
equipamentos; assegura a gesto contratual
com o Dono de Obra; promove e acompanha
a implementao do PSS (Plano de Segurana
e Sade) na obra e plano de qualidade;
controla os subempreiteiros; controla o
planeamento da obra; assegura o controlo dos
custos; a faturao ao cliente; verifica e
aprova as faturas dos fornecedores e rene
periodicamente com o Diretor de Produo.
II.2. Construo
Conhecimentos tcnicos na rea da engenharia;
domnio das ferramentas informticas; competncias
de comunicao escrita; conhecimentos das regras de
higiene e segurana no trabalho; conhecimentos de
gesto (prazo e custo); gesto de recursos (humanos e
materiais); planeamento a curto, mdio e longo prazo;
capacidade de executar as atividades; capacidade de
se focalizar nos objetivos; capacidade para negociar;
capacidade de detetar problemas e implementar
solues; capacidade de comunicar com todos os
intervenientes; capacidade de trabalhar em equipa;
gesto de conflitos; saber motivar a equipa e se automotivar; bom relacionamento interpessoal; saber gerir
a equipa; liderana; proactividade; responsabilidade;
capacidade de organizao; resilincia; assertividade;
saber definir prioridades; gesto de tempo; destreza;
concentrao; gesto do tempo e rigor.
II.4.
Desmantelamento
do
estaleiro
e
desmobilizao dos equipamentos
Capacidade de organizao; saber definir prioridades;
bom relacionamento interpessoal; gesto de equipas;
liderana; resistncia ao stress; concentrao e gesto
do tempo.
62
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Fases da
obra
III.
Fase de
Garantia
Tarefas
Competncias
III.1.Receo definitiva
Solicita ao Dono de obra a vistoria para
efeitos de receo definitiva e acompanha-o
na vistoria obra; analisa, conjuntamente
com o Dono de Obra, as anomalias
eventualmente detetadas durante a fase de
garantia e que no tenham sido reclamadas;
identifica
responsabilidade,
apresenta
medidas corretivas e estabelece os prazos de
execuo; garante que as possveis
reclamaes do Dono de Obra, durante a fase
de garantia da obra, so atendidas e
resolvidas; solicita ao Dono de Obra a
libertao da Garantia Bancria e assegura
internamente que os mecanismos para esse
efeito so despoletados e verifica se as
garantias apresentadas pelos fornecedores e
subempreiteiros podem ser encerradas.
III.1.Receo definitiva
Conhecimentos tcnicos na rea da engenharia;
conhecimentos de gesto (prazo e custo); gesto de
conflitos; capacidade para negociar; capacidade de
detetar problemas e implementar solues;
capacidade de comunicar com todos os
intervenientes;
relacionamento
interpessoal;
capacidade
de
comunicar
e
argumentar;
responsabilidade; capacidade de se auto-motivar e
rigor.
63
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
64
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Qualidade
Objetivos
da
obra
Custo
Prazo
O DO toma conhecimento dos objetivos da obra quando esta fica a seu cargo,
isto , quando passa da parte comercial para a parte da produo conforme foi afirmado
pelos 10 DO entrevistados. O Administrador referiu que os objetivos so
previamente definidos. No caso do prazo e da qualidade so definidos pelo Dono da
Obra. No caso do custo um objetivo definido por ambos pois o Dono da Obra paga um
preo pela empreitada e a empesa tem que verificar o custo que vai ter com a realizao
da obra para que o valor que lhe for pago pelo Dono da Obra lhe permita suportar os
custos e ter a sua margem de lucro.
Nesta fase realizada uma reunio entre o DO, o Diretor de Produo e, por
vezes um Administrador, em que so analisados os resultados previstos para a
empreitada, nomeadamente, a margem de lucro e o prazo de execuo e o DO pode
expor a sua opinio, levantar possveis constrangimentos ao que esperado e apresentar
estratgias que permitam ultrapassar hipotticos problemas.
A anlise dos dados recolhidos atravs das entrevistas permite concluir que os
objetivos que a empresa espera que o DO alcance so os objetivos definidos para a
prpria obra, isto , a empresa pretende que o DO dirija todo o processo de realizao
da obra para que esta termine no prazo contratualizado (prazo), cumpra todos os
requisitos impostos pelo Dono de Obra (qualidade da obra) e respeite a margem de
lucro (minimize o custo da obra).
As caractersticas associadas a estes objetivos so anlogas aos objetivos
designados por SMART, ou seja, a) so especficos (prazo, custo e qualidade); b) so
65
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9.5.
66
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67
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68
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
9.6.
69
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9.7.
Avaliao do desempenho
9.7.1.
70
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Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
objetivar alguns aspetos menos tangveis. Os aspetos objetivos passam pelos prazos,
margens de lucro previstas, etc.. mas tambm importante avaliar variveis menos
objetivas para que os DO possam cumprir esses objetivos, nomeadamente, o
envolvimento da equipa, capacidade de iniciativa, a liderana e a sua capacidade para
gerir meios humanos e materiais. O Administrador apesar de ter afirmado que estava
satisfeito com a forma como a avaliao feita, disse que tenho conscincia de que
podemos melhorar.
72
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Consequncias para os DO
- Despedimento
- Repreenso
- Mudana de funo dentro da empresa
- Ausncia de oportunidades para dirigir obras complexas e importantes
% de respostas
70%
30%
10%
10%
70%
10%
73
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% de respostas
70%
60%
30%
30%
74
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
trabalhos
estejam
75
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
9.8.
76
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
tambm, pela forma como se relaciona com os outros, como resolve os problemas,
como articula os interesses da organizao com os interesses do cliente, a
capacidade em organizar as vrias atividades, como faz a gesto de sua equipa e a sua
criatividade para resolver os problemas. O DRH referiu que os conhecimentos
tcnicos do DO so cruciais para o seu bom desempenho, mas, muitas vezes, as
competncias soft so igualmente importantes, porque as pessoas j deram provas do
domnio das competncias hard e o valor acrescentado em determinada obra pode ser
dado pela manifestao de comportamentos como a capacidade de se relacionar com os
intervenientes na obra, a forma como gere o tempo e os meios e lideranaporque
temos de cumprir o que o projeto diz e para isso os DO tem de saber as tcnicas para
executar o projeto, mas o que faz a equipa trabalhar melhor no todo so as suas
competncias soft.
Os resultados dos questionrios comprovam a importncia das competncias
para os DO e, da sua anlise, verifica-se que existe um conjunto de 10 competncias que
so consideradas cruciais pelos DO, conforme exposto no quadro 14 e cujos resultados
se encontram detalhados no anexo IX.
Quadro 14 Conjunto de competncias cruciais identificadas nos inquritos por
questionrio
Grau de importncia
Competncia
Mdia
--
--
--
20%
80%
4,8
2. Planeamento e organizao
--
--
--
20%
80%
4,8
3. Controlar os custos
--
--
--
20%
80%
4,8
4. Trabalho em equipa
--
--
--
30%
70%
4,7
--
--
--
40%
60%
4,6
--
--
--
40%
60%
4,6
7. Sentido de responsabilidade
--
--
--
30%
60%
4,5
--
--
--
50%
50%
4,5
9. Resilincia
--
--
--
50%
50%
4,5
--
--
10%
40%
50%
4,4
Legenda: 1=Pouco importante; 2=Algo importante; 3=Importante; 4=Muito importante; 5=Extremamente importante.
77
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Descrio da competncia
Indicadores comportamentais
Indicadores de Medida
Conhecimentos
na
rea
da
engenharia:
Manifestao de comportamentos
orientados para a interpretao de
projetos e conhecimentos slidos dos
mtodos de construo, materiais e
tecnologias.
Interpreta o projeto;
Organiza e planeia a estrutura
produtiva necessria para realizar a
obra;
Reoramenta todas as atividades
previstas para a obra;
Garante que as medies dos
trabalhos so feitas e compara com
o definido no projeto;
Sugere alteraes tcnicas de
forma a melhorar a execuo da
obra e diminuir os custos e/ou
prazo.
Planeia e organiza as vrias
atividades a serem desenvolvidas
na obra e estabelece uma ordem
para a sua execuo e o tempo que
cada tarefa despende;
Planeia e organiza as tarefas dos
diferentes membros da equipa de
trabalho e estabelece a ordem pela
qual as mesmas devem ser
executadas e o tempo que
consomem;
Planeia os recursos humanos e
materiais necessrios para executar
as atividades na obra;
Planeia os custos e proveitos
associados a toda a obra.
Regista todos os custos associados
obra;
Regista a quantidade de trabalhos
executados;
Faz o balizamento dos resultados;
Determina as atividades que
podem influenciar o custo da obra;
proactivo e prope estratgias
para minimizar os custos da obra,
nomeadamente, prope ao cliente
solues alternativas nos materiais
a usar na obra e encomenda os
materiais nas quantidades certas;
Promove
prticas
de
armazenamento e manuteno dos
materiais para evitar o desperdcio.
No
h
registo
de
reclamaes do Dono da
Obra;
Nmero de vezes em que o
Dono de Obra no aceita as
sugestes do Diretor de
Obras;
Nmero de alertas do Dono
da Obra sobre erros na
execuo do projeto que so
registados nas atas de
reunies de obra.
Planeamento e organizao:
Manifestao de comportamentos
orientados para o planeamento e
organizao de vrias atividades a
curto e longo prazo e planeamento e
organizao dos recursos humanos e
materiais.
78
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N
Ordem
4
Descrio da competncia
Indicadores comportamentais
Indicadores de Medida
Trabalho em equipa:
Manifestao de comportamentos
orientados para a integrao em
equipas de trabalho de constituio
variada, dinamizando-as atravs da
participao ativa.
Sentido de responsabilidade:
Manifestao de comportamentos
orientados para a compreenso da
importncia que a sua funo tem para
os resultados da empresa, o impacto
das suas decises e respeito pelas
regras da empresa e clientes.
Nmero de reclamaes do
Dono da Obra;
Nmero de dias de atraso
das atividades em relao ao
previsto no plano de
trabalhos da obra.
Cumprimento do plano de
trabalhos;
Grau de satisfao dos
superiores hierrquicos;
Grau de satisfao do Dono
de Obra.
79
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
N
Ordem
8
Descrio da competncia
Indicadores comportamentais
Indicadores de Medida
Nmero
de
no
conformidades verificadas
nas auditorias de Qualidade,
Ambiente e Segurana;
Nmero de alertas sobre
potenciais problemas que
so emitidos aos superiores
hierrquicos atravs dos
relatrios de obra;
Propostas apresentadas para
ultrapassar ou minimizar os
problemas.
Resilincia:
Manifesta comportamentos orientados
para ultrapassar problemas com
elevado sentido profissional e
mantendo-se fiel aos objetivos da
obra.
10
Taxa de absentismo;
Grau de oscilao entre os
vrios
inquritos
de
satisfao que podem ser
implementados.
80
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Fases da obra
Competncia
Mdia
I
II
III
X
Famlia funcional DO
20%
80%
4,8
Famlia funcional DO
Planeamento e organizao
20%
80%
4,8
Famlia funcional DO
Controlar os custos
20%
80%
4,8
Famlia funcional DO
40%
60%
4,6
50%
50%
4,5
Resilincia
50%
50%
4,5
40%
50%
4,4
40%
60%
4,6
Sentido de responsabilidade
40%
60%
4,6
Trabalho em equipa
30%
70%
4,7
81
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
9.9.
82
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
alcance dos objetivos definidos para a obra porque so esses objetivos que trazem valor
para a empresa.
Por norma, existem obras que so um investimento para a empresa porque h
interesse em conquistar um determinado segmento de mercado ou cliente e, existem
outras obras, que so puramente econmicas e o foco da empresa est na faturao. Em
qualquer um dos casos, os comportamentos dos DO no contexto de trabalho so cruciais
para que os resultados que a empresa pretende atingir sejam concretizados. Deste modo,
a avaliao do desempenho dos DO deve contemplar as competncias que so cruciais
para o desempenho da sua funo e, o contributo dessas competncias deve ser
ponderado de acordo com os objetivos que foram definidos. Para que no se
desenvolvam sentimentos de injustia ou falta de equidade, fundamental que os
critrios de avaliao dos DO sejam claros e conhecidos por todos desde o incio da
obra.
Assim, o sistema de avaliao de desempenho dos DO deve incluir: a) critrios
objetivos: dizer claramente quais so os objetivos da obra e avaliar o DO tendo em
conta o cumprimento desses objetivos e; b) critrios comportamentais: definir que
comportamentos os DO tm de evidenciar para o bom desempenho da funo e avaliar a
manifestao ou no desses comportamentos.
Numa perspetiva de delinear uma possvel proposta para um sistema de
avaliao dos DO, tendo em conta as consideraes revistas na literatura e os resultados
obtidos no campo da investigao, apresenta-se os critrios que devem ser considerados
na avaliao dos DO, conforme se demonstra na figura 8.
83
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Objetivos estratgicos da
obra
Conquistar segmento de
mercado ou cliente
Foco na faturao
Que objetivos o
DO tem de atingir?
Competncias
chave
1. Competncias especficas:
1.1.Conhecimentos na rea de engenharia;
1.2. Planeamento e organizao;
1.3.Controlo dos custos;
1.4.Gerir o cumprimento dos prazos.
2. Competncias transversais:
2.1.Deteo e resoluo de problemas;
2.2. Resilincia;
2.3.Gerir os recursos humanos;
2.4.Capacidade para definir meios para executar as tarefas;
2.5.Sentido de responsabilidade;
2.6.Trabalho em equipa.
84
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Indicadores de Medida
das competncias
85
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
10.
Concluses e contributos
identificados
no
referencial
de
competncias
porque
estes
86
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
87
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
asseguram o sucesso da obra. Este um dos principais contributos deste projeto. Outro
contributo a descrio de funes de DO em todo o processo da obra. A empresa no
tem um manual de funes para os DO e este trabalho vem colmatar esta lacuna ao
reunir e analisar as informaes sobre o contedo do trabalho dos DO de forma a
descrever as tarefas fundamentais que executa e as competncias que so requeridas em
cada uma das tarefas, podendo ser utilizado pela empresa nos processos de recrutamento
e seleo, formao, avaliao do trabalho e gesto do desempenho.
Assim, acredita-se que este trabalho potencia mudanas futuras na gesto de
recursos humanos na empresa, porque a investigadora falou com todos os DO sobre a
perspetiva de serem avaliados formalmente e esta ideia foi bem acolhida. O tema da
avaliao comeou a ser entendido como algo normal mesmo nas conversas informais e
o trabalho de campo desenvolvido obteve a cooperao do Administrador, do Diretor de
Produo e DRH. Em suma, permitiu preparar os DO para a possibilidade de serem
avaliados e deu-lhes a oportunidade de expressarem as suas opinies e projetar uma
proposta de avaliao adequada realidade onde poder ser implementada. Permitiu,
tambm, que a gesto de topo refletisse sobre a funo de DO e a sua importncia para a
empresa e considerasse outros critrios de avaliao para alm dos resultados
quantitativos da obra. Este trabalho preparatrio crucial antes de implementar um
sistema de avaliao do desempenho porque toda a empresa deve estar envolvida desde
a fase de criao do processo. Caetano (2008) refere que o envolvimento dos
trabalhadores e das chefias fundamental para que o sistema de avaliao seja
adequado realidade onde vai ser implementado e todos se sintam motivados e
envolvidos.
No obstante o exposto, este trabalho pretende apenas expor uma proposta para
um sistema de avaliao dos DO de uma empresa de obras pblicas, apresentando os
critrios que devem ser considerados na avaliao dos DO e os indicadores de medida.
A concretizao da ponderao a ser atribuda a cada um dos critrios, a forma como o
sistema poder ser implementado e a sua monitorizao constituem propostas para
serem desenvolvidas no futuro.
A funo de DO transversal a todas as empresas de obras pblicas e construo
que integram um setor de atividade historicamente representativo na atividade
econmica portuguesa. Apesar de estar a ser fortemente afetado pela conjuntura atual,
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Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
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Referncias Bibliogrficas
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Smither & M. London (Eds.), Performance management: Putting research into practice
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(2009),
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Handbook of
Human Resource
Management Practice (11. Edio), Kogan Page Limited, London and Philadelphia.
Bancaleiro, J. (2007), Scorecard de Capital Humano. Como medir o activo mais
importante da sua empresa (2. Edio), Editora RH, Lda., Lisboa.
Bell, B. S., Kozlowski, S. W. J. (2002), Goal Orienatation and Ability:
Interactive Effects
on
Self-Efficacy,
Performance,
and Knowledge,
Faculty
90
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Anexos
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I.
PROTOCOLO DA ENTREVISTA
Pedido de autorizao para recolha de dados a fim de serem usados no trabalho escrito
Ser solicitada a permisso para utilizao das informaes veiculadas verbalmente
como suporte elaborao do trabalho e para se proceder gravao da entrevista.
II.
QUESTES
(A)
1.
Qual o nvel mnimo de escolaridade que deve ter uma pessoa para a funo de
Diretor de Obras?
2.
3.
4.
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(B)
Informaes relativas ao posto de trabalho (o que faz, como faz, porque faz,
o que lhe exigido)
1.
2.
3.
Dessas tarefas, em termos percentuais, quais so as cinco que lhe ocupam mais
tempo?
4.
5.
6.
Que condies de trabalho e riscos que uma pessoa que ocupa a funo que
atualmente exerce enfrenta? (horrios, viagens, intempries, risco de acidentes
de trabalho, exposio ao rudo, exposio a vibraes etc.)
7.
9.
10.
11.
12.
13.
96
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14.
15.
16.
17.
18.
(C)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
(D)
1.
97
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
2.
3.
4.
5.
Existem mais alguns aspetos que gostaria que fossem avaliados e no so?
(Quais so?)
(Porque no so avaliados?)
(E)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
98
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
99
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
I.
PROTOCOLO DA ENTREVISTA
Pedido de autorizao para recolha de dados a fim de serem usados no trabalho escrito
Ser solicitada a permisso para utilizao das informaes veiculadas verbalmente
como suporte elaborao do trabalho e para se proceder gravao da entrevista.
II.
QUESTES
(A)
O negcio da organizao
1.
Qual a misso da organizao e a sua viso (a sua razo de ser e onde pretende
chegar?)
2.
(B)
1.
2.
3.
100
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
4.
5.
6.
7.
8.
(C)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
(D)
Informaes relativas ao posto de trabalho (o que faz, como faz, porque faz,
o que lhe exigido)
1.
2.
3.
101
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
(E)
1.
2.
3.
4.
102
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
103
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
GUIO
DE
ENTREVISTA
SEMI-ESTRUTURADA
AO
DIRETOR
DE
PRODUO
I.
PROTOCOLO DA ENTREVISTA
Pedido de autorizao para recolha de dados a fim de serem usados no trabalho escrito
Ser solicitada a permisso para utilizao das informaes veiculadas verbalmente
como suporte elaborao do trabalho e para se proceder gravao da entrevista.
II.
QUESTES
(A)
1.
2.
(B)
1.
2.
3.
4.
104
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
5.
6.
7.
8.
9.
(C)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
(D)
Informaes relativas ao posto de trabalho (o que faz, como faz, porque faz,
o que lhe exigido)
1.
2.
3.
105
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
(E)
1.
2.
3.
4.
106
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
107
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
I.
PROTOCOLO DA ENTREVISTA
Pedido de autorizao para recolha de dados a fim de serem usados no trabalho escrito
Ser solicitada a permisso para utilizao das informaes veiculadas verbalmente
como suporte elaborao do trabalho e para se proceder gravao da entrevista.
II.
QUESTES
(A)
1.
Qual o nvel mnimo de escolaridade que deve ter uma pessoa para a funo de
Diretor de Obras?
2.
3.
4.
108
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
(B)
1.
2.
3.
(C)
1.
2.
3.
4.
(D)
1.
organizao
promove
aes
de
formao
que
tem
impacto
no
3.
4.
5.
109
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
110
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Dimenses
Requisitos para a
funo
Sub-dimenso
Formao tcnica
Experincia
- Dos 10 DO entrevistados, 6 afirmaram ser necessrio experincia mnima de 2 anos como adjunto
- 4 dos DO, disseram que no existe prazo definido para ser DO principal porque isso depende das
oportunidades e caractersticas da pessoa
- DRH referiu que a progresso na funo depende da amplitude dos projetos da empresa. Por norma
est 2 anos como DO estagirio, 5 anos como DO adjunto e s aps 7 anos de experincia passa a DO
principal
111
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
112
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Quais so as tarefas
- Reoramentar a obra (comparao proveitos e custos da obra e anlise do oramento inicial) (DO)
- Elaborar toda a documentao exigida pelo caderno de encargos da obra (programa de trabalhos,
mapa de equipamentos, mapas de mo-de-obra e cronograma financeiro) (DO)
- Coordenar os trabalhos da obra (DO, ADM, DP)
- Verificar se os trabalhos esto a ser executados de acordo com o planeado (DO, DP)
- Gerir e controlar o pessoal e equipamentos (DO, ADM, DP)
- Planear os materiais/equipamentos/mo-de-obra para a obra (DO, ADM, DP)
- Requisitar ao Dep. Aprovisionamento consultas com vista aquisio de
materiais/equipamentos/mo-de-obra (DO)
- Liberao dos pedidos de materiais no SAP (sistema integrado da empresa) DO)
- Controlar o material e equipamentos que entram na obra (DO, ADM)
- Verificar e aprovar as faturas de fornecedores (DO)
- Controlar o trabalho dos subempreiteiros (DO)
- Reunir com os subempreiteiros para analisar o decorrer dos trabalhos (DO)
- Analisar possveis alteraes obra e pensar nas solues construtivas (DO)
- Avaliar e registar a produo (DO)
- Elaborar os autos de medio e faturao ao cliente (DO, DP)
- Assegurar a gesto contratual com o dono da obra (DO, DP)
- Representar o empreiteiro junto do dono da obra/fiscalizao (DO)
- Efetuar contactos e tratar da correspondncia com os vrios intervenientes da obra (DO)
- Promover e acompanhar a implementao do PSS (Plano de Segurana e Sade na obra) (DO, ADM)
- Promover e acompanhar a implementao do plano de qualidade, higiene e segurana (DO, ADM)
- Liberao de pontos (controlo das horas do pessoal afeto obra) (DO)
- Assegurar o controlo dos custos (DO, ADM)
- Monitorizar o cumprimento dos prazos (DO, ADM)
- Elaborar relatrios mensais com o registo de todas as atividades desenvolvidas durante o ms (DO,
ADM)
- Elaborar o mapa mensal da explorao da obra (anlise financeira mensal da obra com a descrio
dos custos/proveitos/cumprimento do cronograma financeiro e reviso de preos) (DO, ADM)
113
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
-Utiliza o autocad para verificar se as medies que esto no projeto da proposta esto corretas (DO)
- Coordena com o Dep. Aprovisionamentos as consultas a fornecedores e subempreiteiros para aferir
possveis alteraes aos preos da proposta (DO)
- Elabora um plano com a descrio de todas as atividades e a forma como as mesmas vo ser
executadas que ser submetido aprovao pelo Dono de Obra(DO)
- Faz requisies ao Departamento de Aprovisionamentos para adquirir meios materiais e humanos
para a obra (DO)
- Elabora mapas semanais em formato Excel para controlar diariamente os materiais/equipamentos e
mo-de-obra e verifica se necessrio reforar os mesmos (DO)
- Controla o cumprimento dos prazos dos trabalhos atravs de um mapa em Excel onde esto definidas
todas as atividades e prazos de execuo e no qual valida os trabalhos executados (DO)
- Rene com encarregado da obra para coordenar os trabalhos e verificar se o planeamento est ser
cumprido (controlo prazo e qualidade) (DO)
- Rene regularmente com os subempreiteiros para verificar se o trabalho est a ser bem feito (controlo
do prazo e qualidade) (DO)
- Rene regularmente com Dono da Obra para analisarem se os trabalhos esto a ser executados de
acordo com o planeamento dos trabalhos (DO)
- Rene com o Diretor de Produo para atualizar informao sobre o decorrer da obra (avaliar
eventuais desvios e tomada de medidas para os corrigir) (DO)
- Articula com Departamento de Qualidade e Segurana a implementao e cumprimento do PSS
(Plano de Sade e Segurana) na obra (DO)
- Articula com Departamento de Qualidade e Segurana a implementao e cumprimento do plano de
qualidade (DO)
- Elabora um relatrio mensal em Project com a descrio das actividades realizadas durante o ms, as
atividades previstas e uma pequena reportagem fotogrfica da obra (DO)
- Elabora em Project ou Excel mapas de explorao da obra com os inputs (trabalhos executados e
faturados ao cliente) e outputs (custos com mo-de-obra, equipamentos, materiais e subempreiteiros),
fazendo a comparao com o que estava inicialmente previsto e uma avaliao global dos trabalhos
(DO)
Exigncias intelectuais
- Stress (DO)
- Ritmo elevado de trabalho (DO)
- Grau elevado de responsabilidade (DO)
- Cansao psicolgico (no se conseguem desligar da obra) (DO)
- Grau elevado de concentrao (DO)
114
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Exigncias fsicas
Responsabilidade em relao
equipa
115
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Responsabilidade perante
fornecedores
Responsabilidade perante clientes
Principais dificuldades na
execuo das tarefas
116
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Importncia de funo
A importncia da
funo para o negcio
da empresa
Objetivos a cumprir
- imprescindvel e crucial para a empresa porque acrescenta valor ao negcio (resultados da obra
dependem de quem a dirige tendo estes impacto na empresa) (DO, ADM, DP)
- uma exigncia do caderno de encargos e a empresa para realizar obras precisa destes tcnicos (DO)
- Gere todos os recursos da obra e o cumprimento do planeamento da sua responsabilidade (DO, DP)
- Tem uma funo comercial que nuclear para fidelizar o cliente e potenciar novas oportunidades de
negcio (DO, ADM, DP)
- a imagem da empresa perante todos os stakeholders (DO, DP)
- Cumprir com o planeamento estabelecido no contrato com o Dono da Obra (DO)
- Cumprir o oramento da obra e melhor-lo se possvel (DO, ADM, DP)
- Cumprir com os prazos definidos e melhor-los se possvel (DO, ADM, DP)
- Executar a obra dentro dos parmetros do projeto no que concerne qualidade e funcionalidades e
melhor-la se possvel (DO, ADM)
- Conjugar todas as tarefas sem desprezar nenhuma (DO)
- Minimizar ao mximo os acidentes de trabalho e ambientais (DO)
- Criar nos clientes externos (Donos de Obra e Fiscalizao) nveis de satisfao que lhes permita ter
uma avaliao positiva da empresa e potenciar novos negcios (DO)
- Definir a melhor estratgia para obter os melhores resultados (DO)
- Conseguir que todas as equipas envolvidas trabalhem para um objetivo comum (DO, ADM, DP)
- Cumprimento das regras de segurana, higiene e sade no trabalho (ADM)
- Conquista de novos clientes e segmentos de mercado (objetivo estratgico da empresa) (DP)
Clareza na divulgao
- Os objetivos so comunicados pelo Diretor de Produo no momento em que a obra passa da rea
comercial para a produo (DO, DP)
- Entrega de dossi de obra com a definio dos objetivos previstos (margem de lucro, prazo de
execuo e afetao de pessoas) (DO, ADM)
- Reunio com a Administrao e Diretor de Produo para analisar os objetivos da obra e verificar se
possvel cumprir e melhorar o oramento (DO, ADM, DP)
- Pontualmente podem existir instrues especficas de objetivos que tenham sido alterados ou tenham
de ser superados (DO, DP)
117
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
- Relatrios mensais onde registado o que acontece na obra e feita a comparao com o
inicialmente previsto (DO, ADM)
- Reunies mensais com a Direo de Produo onde se comparam os resultados indicados com os
pretendidos (DO, ADM, DP)
- Visitas do Diretor de Produo obra (ADM)
- Monitorizao do plano de trabalhos e avaliao peridica do mesmo (DO, DP)
- Mapas de explorao da obra onde se registam os trabalhos executados e os custos da obra e se faz a
comparao com o inicialmente planeado (DO, ADM, DP)
- Anlise da margem bruta obtida versus a acordada (ADM)
- Cumprimento do plano de qualidade, segurana e sade no trabalho (ADM)
- Dos 10 DO entrevistados, 6 afirmaram que cumprem sempre os objetivos propostos
- 1 dos 10 DO afirmou que no s cumpre os objetivos como os supera
- 3 dos 10 DO afirmou que j dirigiu obras em que no cumpriu os objetivos
- ADM, DP afirmou que os DO cumprem, por norma, os objetivos
Consequncias do incumprimento
dos objetivos
Para os DO:
- Mudana de funo dentro da empresa (1 DO, ADM)
- Deixa de ter a oportunidade de dirigir obras com muito valor e complexas (1 DO, ADM, DP)
- Advertncia (3 DO)
- Despedimento caso as falhas sejam recorrentes (7 DO, ADM)
118
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Para a empresa:
- Perda de lucro (7 DO, ADM,)
- Multas por incumprimento de prazos (1 DO)
- Perda de credibilidade perante o Dono de Obra (1 DO, DP)
Avaliao do
desempenho
- Atravs dos relatrios mensais e mapas de explorao que expressam o cumprimento do planeamento
e oramento da obra (prazo, qualidade e custo) (DO, DRH)
- Pela forma como elabora os relatrios e comunica a realidade da obra (DO, DRH)
- Atravs da faturao ao cliente que indica que est a cumprir com o cronograma financeiro previsto
(DO)
- Atravs das reunies mensais com a Administrao e Diretor de Produo (DO, DRH)
- Atravs das informaes fornecidas pelo DO ao Diretor de Produo (DO, DRH)
- Atravs do confronto entre os resultados alcanados e a margem de lucro prevista (DO, DRH)
- Pela forma como apresenta e implementa solues (DO)
- Pela imagem que projeta junto dos clientes (DO)
- Dos 10 DO entrevistados 3 DO, ADM, DP e DRH referiram o impacto da avaliao na remunerao
e a possibilidade de serem atribudas obras com maior complexidade e impacto para a empresa
- 1 DO e ADM referiram o reconhecimento dentro da empresa e a atribuio de regalias
- 7 dos entrevistados reconheceram a importncia da avaliao, mas afirmaram que no se verifica
qualquer impacto no caso deles
- 6 DO e DRH referiu o impacto da avaliao na formao
- Todos os DO entrevistados, DP e DRH foram unnimes em considerar que o sistema de avaliao
deveria ser formal, pelo que no esto satisfeitos. Sugeriram a incluso de remunerao varivel;
- ADM afirmou que est satisfeito com a avaliao, mas tem conscincia que se pode melhorar.
Impacto da avaliao do
desempenho na gesto da funo
- Grau de cumprimento da qualidade, prazo e custos previstos para a obra (DO, ADM, DP, DRH)
- Desvio entre a margem de lucro prevista para a obra e a alcanada (DO, DRH)
- Capacidade tcnica (DO)
- Grau de cumprimento das tarefas dirias (DO)
- Responsabilidade (DO)
- Disponibilidade total (DO)
- Esprito de sacrifcio (DO)
- Capacidade de concentrao (DO)
119
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Perspetiva de evoluo
Gesto da Carreira
120
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
121
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Fases da obra
I. Preparao
Tarefas
Competncias
122
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
II. Execuo
II.2. Construo
2.1. Coordena os trabalhos com o encarregado geral.
2.1.1. Verifica se o planeamento est a ser cumprido.
2.1.2. Verifica se necessrio mobilizar mais
equipamentos ou mo-de-obra.
2.2. Gesto e controlo da equipa de trabalho e
equipamentos
2.2.1.Faz mapas semanais em formato Excel onde
regista os recursos materiais e humanos em obra e
verifica as necessidades de proviso.
2.2.2.
Requisita
ao
Departamento
de
Aprovisionamentos a compra/aluguer dos recursos em
falta para aferir se a empresa dispe desses meios ou se
ter de recorrer a fornecimento externo.
2.3. Assegura a gesto contratual com o Dono de Obra.
2.3.1. Assegura o cumprimento do caderno de encargos
que contempla: o projeto e as condies de execuo
dos trabalhos.
2.3.2. Rene periodicamente com o Dono da Obra e
informa-o sobre o decorrer dos trabalhos.
2.4. Promover e acompanhar a implementao do PSS
(Plano de Segurana e Sade) na obra
2.4.1. Controla, conjuntamente com o departamento de
Qualidade e Segurana, o cumprimento das normas de
segurana e sade dos trabalhadores (o PSS contempla
as atividades da obra e os procedimentos de segurana
a serem cumpridos)
2.5. Promover e acompanhar a implementao do plano
de qualidade
2.5.1. Assegura que todos os materiais que entram na
obra so certificados ou provm de empresas
certificadas.
2.6. Controlo dos subempreiteiros
2.6.1. Supervisiona os trabalhos dos subempreiteiros.
2.6.2. Controla os documentos dos subempreiteiros
(contrato de subempreitada, registos mdicos, vistos no
caso de trabalhadores estrangeiros).
2.6.3. Rene periodicamente com os subempreiteiros
para analisar o decorrer dos trabalhos (controlo do
prazo e qualidade).
123
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
II.4.
Desmantelamento
do
estaleiro e desmobilizao dos
equipamentos
-Capacidade de organizao,
-Saber definir prioridades,
-Bom relacionamento interpessoal,
-Gesto de equipas,
-Liderana,
-Resistncia ao stress,
-Concentrao,
-Gesto do tempo.
II.5.Vistorias
e
Receo
Provisria da Obra
-Conhecimentos tcnicos na rea da
engenharia,
-Capacidade de detetar problemas e
implementar solues,
-Capacidade de comunicar com
todos os intervenientes,
-Capacidade para negociar,
-Responsabilidade,
-Gesto do tempo,
-Organizao.
124
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
conflitos e reclamaes.
5.7. Assegura a entrega do produto ao cliente, com as
caractersticas conforme o mbito e especificaes
previstas no contrato.
5.8. Assegura internamente e perante o cliente, que
possveis retenes ao valor do contrato so libertadas
nas condies que o mesmo prev.
5.9. Apura e apresenta o resultado final da obra, com a
indicao do que correu bem e o que correu mal.
IV. Fase de
Garantia
III.1.Receo definitiva
-Conhecimentos tcnicos na rea da
engenharia,
-Conhecimentos de gesto (prazo e
custo),
-Gesto de conflitos,
-Capacidade para negociar,
-Capacidade de detetar problemas e
implementar solues,
- Capacidade de comunicar com
todos os intervenientes,
-Relacionamento interpessoal,
-Capacidade de comunicar e
argumentar/Assertividade,
-Responsabilidade,
- Capacidade de se auto-motivar,
- Ser rigoroso.
125
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
126
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
QUESTIONRIO
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
127
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Definir prioridades
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
128
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Planeamento e organizao
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Controlar os custos
(ser capaz de registar com rigor todos os proveitos e
custos da obra, avaliando sistematicamente os resultados
e comparando-os com o previsto e antevendo atividades
que podem futuramente influenciar o custo da obra
promovendo medidas corretivas e definindo estratgias
que maximizem os proveitos da obra).
Sentido de responsabilidade
(ser capaz de assumir a direo da obra como um trabalho
seu, agindo de forma independente e tendo conscincia da
repercusso das suas decises junto da empresa, dono da
obra, equipa de trabalho, fornecedores e subempreiteiros,
respondendo perante a hierarquia sempre que for
necessrio e zelando pelo cumprimento das regras
impostas pela empresa e pelo dono da obra).
129
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Assertividade
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Rigor
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Auto-motivao
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Resilincia
(ser capaz de lidar com problemas, aguentar situaes de
elevada tenso, perodos com um volume de trabalho
elevado, superar obstculos e encontrar alternativas para
resolver situaes adversas ou minimizar o seu impacto
sem desanimar ou esmorecer os seus esforos no sentido
da resoluo das situaes).
Concentrao
(ser capaz de executar as tarefas sem ficar perturbado com
o ambiente envolvente, focando-se na execuo das
tarefas e dando ateno aos pormenores).
130
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Relacionamento interpessoal
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Trabalho em equipa
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
131
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Expresso escrita
(ser capaz de redigir relatrios de forma clara e objetiva
respeitando as regras ortogrficas e de pontuao).
Expresso oral
(ser capaz de ter discurso fluente e uma dico correta).
Sandra Silva
(sandrasilva@icsa.pt)
132
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
133
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Anlise das respostas de todos os sujeitos face a cada uma das competncias
Pouco importante Algo importante
Ordem
Competncia
Importante
Fases da obra
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
0%
0%
0%
20%
80% Preparao
Execuo
1 Planeamento e organizao
0%
0%
0%
20%
80% Preparao
Execuo
1 Controlar os custos
0%
0%
0%
20%
80%
Execuo
1 Sentido de responsabilidade
0%
0%
10%
30%
60% Preparao
Execuo
Garantia
1 Trabalho em equipa
0%
0%
0%
30%
70% Preparao
Execuo
Garantia
0%
0%
0%
40%
60% Preparao
Execuo
Garantia
2 Definir prioridades
0%
0%
0%
80%
20% Preparao
Execuo
0%
0%
0%
40%
60% Preparao
Execuo
Garantia
2 Assertividade
0%
###
20%
60%
10% Preparao
Execuo
Garantia
2 Expresso escrita
0%
0%
20%
60%
20%
Execuo
0%
0%
0%
50%
50% Preparao
Execuo
0%
0%
10%
40%
50% Preparao
Execuo
3 Resilincia
Garantia
Garantia
0%
0%
0%
50%
50%
Execuo
0%
0%
50%
30%
20% Preparao
Execuo
0%
0%
10%
50%
40% Preparao
Execuo
Rigor
0%
0%
30%
50%
20% Preparao
Execuo
Garantia
Auto-motivao
0%
###
10%
40%
30% Preparao
Execuo
Garantia
Concentrao
0%
###
20%
50%
0% Preparao
Execuo
Relacionamento interpessoal
0%
0%
20%
40%
40% Preparao
Execuo
Garantia
0%
0%
20%
40%
40% Preparao
Execuo
Garantia
0%
0%
20%
40%
40% Preparao
Execuo
0%
###
20%
30%
40% Preparao
Execuo
Garantia
Expresso oral
0%
0%
30%
50%
20% Preparao
Execuo
Garantia
TOTAIS
10
13
1 + importante
2 + importante
3 + importante
TOTAL - 13 competncias
134
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Anlise das respostas de cada um dos sujeitos a cada uma das competncias
Ordem
Competncia
Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 Sujeito 9 Sujeito 10
Fases da Obra
Mdia
Preparao
Execuo
Garantia
4,8
Preparao
Execuo
1 Planeamento e organizao
4,8
Preparao
Execuo
1 Controlar os custos
4,8
1 Trabalho em equipa
4,7
Preparao
Execuo
Garantia
4,6
Preparao
Execuo
Garantia
4,6
Preparao
Execuo
Garantia
4,5
Preparao
Execuo
Garantia
2 Sentido de responsabilidade
4,5
Preparao
Execuo
Garantia
2 Resilincia
4,5
4,4
Preparao
Execuo
4,3
Preparao
Execuo
3 Definir prioridades
4,2
Preparao
Execuo
3 Relacionamento interpessoal
4,2
Preparao
Execuo
Garantia
4,2
Preparao
Execuo
Garantia
4,2
Preparao
Execuo
Preparao
Execuo
Expresso escrita
Rigor
3,9
Preparao
Execuo
Garantia
Expresso oral
3,9
Preparao
Execuo
Garantia
Auto-motivao
3,8
Preparao
Execuo
Garantia
3,7
Preparao
Execuo
Assertividade
3,7
Preparao
Execuo
Concentrao
3,5
Preparao
Execuo
4,5
4,6
4,2
3,6
4,3
4,6
4,7
3,7
4,2
Garantia
Execuo
Execuo
Garantia
Execuo
Garantia
4,0
totais por fase do ciclo
13
15
Legenda:
1 = Pouco importante
de 4,7 a 5
1 + importante
2 = Algo importante
de 4,4 a 4,5
2 + importante
3 = Importante
de 4,2 a 4,3
3 + importante
4 = Muito importante
5 = Extremamente importante
135
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
136
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Denominador
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Mdias
Mdias
Mdias
Mdias
Comum
%
%
Comuns
Mdias
%
Competncia
Conhecimentos na rea da engenharia
Planeamento e organizao
Controlar os custos
Trabalho em equipa
Capacidade para definir meios para executar as tarefas
Gerir o cumprimento dos prazos
Sentido de responsabilidade
Detetar e resolver problemas
Resilincia
Gerir os recursos humanos
Gerir materiais e equipamentos
Relacionamento interpessoal
Orientao para o negcio
Orientao para os resultados
Definir prioridades
Expresso escrita
Assertividade
Mdia
4,8
4,8
4,8
4,7
4,6
4,6
4,5
4,5
4,5
4,4
4,3
4,2
4,2
4,2
4,2
4
3,7
E. I. %
80%
80%
80%
70%
60%
60%
60%
50%
50%
50%
40%
40%
40%
40%
20%
20%
10%
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
14
Fases da Obra
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
17
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
9
11
15
13
%
1 + importante
2 + importante
3 + importante
Mdias
de 4,6 a 5
de 4,4 a 4,5
de 4,2 a 4,3
1 + importante
2 + importante
3 + importante
137