Proposta para Um Sistema de Avaliacao Do Desempenho Dos Diretores de Obras - SS - Final 26 de Setembro de 2012 PDF

Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos
Diretores de Obras - Estudo de Caso

por
Sandra Marisa Barbosa e Silva
Trabalho de Projeto de Mestrado em Economia e Gesto de Recursos

Humanos
Orientada por:
Professora Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proena
Co-orientada por:Mestre Ana Cludia Rodrigues

(ESEIG Escola Superior de Estudos Industriais e Gesto)
2012
Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos Diretores de Obras Estudo de Caso
Breve nota bibliogrfica do candidato

Sandra Marisa Barbosa e Silva nasceu na freguesia da Lomba, concelho de
Gondomar em 17 de Maio de 1972. Licenciou-se em Assessoria e Traduo em 2009,
no Instituto Superior de Administrao e Contabilidade do Porto. Em 2010 foi colocada
no curso de Mestrado em Economia e Gesto de Recursos Humanos na Faculdade de
Economia da Universidade do Porto.
Iniciou a sua atividade profissional em 1994 numa empresa do sector imobilirio
e desde 1999, que exerce funes de assessoria no departamento jurdico numa empresa
de obras pblicas com sede em Santa Maria da Feira. Paralelamente apoia o Diretor de
Recursos Humanos na gesto da formao dos trabalhadores da empresa.
Agradecimentos
O trabalho aqui desenvolvido foi possvel porque reuniu o contributo de vrias
pessoas. Sem dvida que foi um trabalho solitrio mas que contou com a confiana,
disponibilidade, estmulo e pacincia de muitas pessoas.
Professora Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proena e Mestre Ana
Cludia Rodrigues o meu agradecimento profundo pelo constante apoio, partilha de
conhecimentos e valiosos contributos em todo este processo. Acima de tudo por
acreditarem em mim e me estimularem a curiosidade.
Aos responsveis da empresa em estudo por autorizarem a realizao deste
trabalho o meu obrigada. Agradeo em particular ao Administrador da empresa, ao
Diretor de Recursos Humanos, ao Diretor de Produo e aos Diretores de Obras pela
disponibilidade manifestada e colaborao mesmo quando lhes roubava o tempo depois
de um dia de trabalho.
Sou muito grata ao meu marido e ao meu filho por aceitarem a minha ausncia e
me darem apoio incondicional. O sorriso do meu filho apaga tudo. minha me por ser
um pilar na minha vida e Madalena por estar sempre do meu lado e no permitir que
pronunciasse a palavra desistir.
ii
Resumo
Este trabalho de projeto tem como objetivo apresentar uma proposta de
avaliao de desempenho para os Diretores de Obras de um caso de estudo de uma
empresa portuguesa do setor das obras pblicas.
De forma a tornar possvel este objetivo, foram revistos os pressupostos tericos
sobre a gesto do desempenho, a avaliao do desempenho, a anlise e descrio das
funes, as competncias e a gesto por objetivos e foi desenvolvido um trabalho de
campo, orientado numa metodologia de investigao-ao e assente em instrumentos de
anlise qualitativa, que envolveu um conjunto de entrevistas e inquritos.
Recolheram-se dados gerais sobre o setor de atividade da empresa em estudo, as
especificidades do setor das obras pblicas e o processo de realizao de uma obra e
dados especficos sobre as tarefas desempenhadas pelos Diretores de Obras, as
competncias importantes para desempenharem a funo e como so avaliados
atualmente. A recolha de dados, alm de informao documental, incluiu as opinies de
todos os DO da empresa e seus superiores hierrquicos.
Os resultados obtidos permitem concluir que os Diretores de Obras so avaliados
apenas com base nos objetivos quantitativos da obra que dirigem. Esta avaliao no
entendida como formal na empresa e no contempla outros critrios valorizados pelos
Diretores de Obras, nomeadamente, as suas competncias e as contingncias do
exerccio da sua funo. Foram tambm identificadas as competncias requeridas e
valorizadas pelos vrios stakeholders da funo de Diretor de Obras.
Face aos resultados obtidos, espera-se que a empresa reflita sobre a sua poltica
de recursos humanos para esta funo e pondere sobre a possvel implementao da
proposta que aqui apresentada. As caractersticas transversais desta empresa no setor
das obras pblicas em Portugal e a forma de recolha de dados realizada, abrem a
possibilidade desta proposta poder ser, futuramente, considerada para utilizao em
outras empresas do setor.
Palavras-chave: gesto de desempenho, avaliao, objetivos, competncias,

diretores de obra, investigao-ao.
iii
Abstract
This research project aims to present a proposal for measuring the performance
of the Site Managers of a case study of a Portuguese company in the sector of public
works.
In order to achieve this objective, the theoretical assumptions about the
management of the performance were reviewed, as well as the performance evaluation,
the analysis and the description of the functions, the professional skills and the
management by objectives. A field work was also developed, guided in a researchaction methodology and based in tools of qualitative analysis, which involved a series
of interviews and surveys.
General data was collected about the sector of activity of the company under
study, the specificities of the sector of public works and the process of accomplishment
of a public work. Specific data was also collected about the tasks performed by the Site
Managers, the relevant professional skills to perform their duties and how they are
currently assessed. The data collection, besides the documentary information, included
the views of all the Site Managers of the company and their superiors.
The results obtained indicate that the Site Managers are evaluated only on the
basis of the quantitative objectives of the public work they manage. This evaluation is
not understood as formal in the company and it does not include other criteria valued by
the Site Managers, namely: their professional skills and the contingencies of the
exercise of its duties. The professional skills required and valued by the various
stakeholders of the role of Site Manager were also identified.
According to the results obtained, it is expected that the company reflects on its
human resources policy for this duty and that it considers the possible implementation
of the proposal here presented. The transversal characteristics of this company in the
sector of public works in Portugal and the method by which the data were collected,
open up the possibility that this proposal may be, in the future, considered to be used in
other companies of the sector.
Keywords: performance management, evaluation, goals, professional skills, site

managers, research-action.
iv
ndice
1.
Introduo ................................................................................................................. 1
1.1.
2.
Gesto de Desempenho conceptualizao terica ................................................. 4

2.2.
3.
A pertinncia da avaliao de desempenho neste estudo de caso ...................... 2
O sistema de gesto de desempenho .................................................................. 6
A avaliao do desempenho conceptualizao terica ........................................ 14

3.1.
Sistema de avaliao do desempenho .............................................................. 14
3.2.
Conceo de um sistema de avaliao do desempenho ................................... 17
4.
A importncia da anlise e descrio das funes .................................................. 20
5.
As competncias conceptualizao terica .......................................................... 23
6.
5.1.
O conceito de competncias ............................................................................. 24
5.2.
Tipos de competncias ..................................................................................... 28
5.3.
Gerir os Recursos Humanos atravs de competncias ..................................... 31
A Gesto por objetivos na avaliao do desempenho............................................. 33

6.1.
Objetivos SMART ........................................................................................... 36
7.
Reunio de avaliao de desempenho .................................................................... 38
8.
Metodologia ............................................................................................................ 40
9.
8.1.
Investigao-ao ............................................................................................. 40
8.2.
Unidade de anlise ........................................................................................... 42
8.3.
Procedimentos de recolha e anlise de dados .................................................. 43
8.3.1.
Primeira Fase ............................................................................................ 44
8.3.2.
Segunda fase ............................................................................................. 46
8.3.3.
Terceira fase .............................................................................................. 50
Apresentao dos resultados ................................................................................... 53

9.1.
O sector das obras pblicas em Portugal.......................................................... 53
9.2.
Caracterizao da empresa ............................................................................... 55
9.3.
Processo de execuo de obras pblicas .......................................................... 57
9.6.
Controlo do cumprimento dos objetivos .......................................................... 69
9.7.
Avaliao do desempenho................................................................................ 70
9.7.1.
Avaliao do desempenho dos DO ........................................................... 70
9.7.2.
Alguns problemas na forma como os DO so avaliados .......................... 72
9.8.
Competncias identificadas para a funo DO ................................................ 76
9.9.
Aspetos a considerar na avaliao de desempenho dos DO ............................ 82
10.
Concluses e contributos ..................................................................................... 86
Referncias Bibliogrficas ............................................................................................. 90

Anexos ....93
vi
ndice de figuras
Figura 1. Processo de Gesto de Desempenho .. ...10
Figura 2. O Modelo de Excelncia EFQM .12
Figura 3. Cinco Componentes da Competncia .....28
Figura 4. Organograma da Empresa em Estudo .56
Figura 5. Processo de Realizao de uma Obra ..59
Figura 6. Organograma Funcional de uma Obra 60
Figura 7. Objetivos da obra 65
Figura 8. Critrios de avaliao de desempenho dos DO .......84
vii
ndice de quadros
Quadro 1. Distribuio dos Diretores de Obra por gnero .43
Quadro 2. Distribuio dos Diretores de Obra por grupos etrios .43
Quadro 3. Distribuio dos Diretores de Obra por anos de antiguidade 43
Quadro 4. Caracterizao dos inquritos por entrevista semi-estruturada .....46
Quadro 5. Estrutura da anlise do contedo dos inquritos por entrevista semiestruturada ..47
Quadro 6. Competncias e comportamentos incorporados referidos no inqurito por
questionrio 49
Quadro 7. Estrutura da organizao do referencial de competncias-chave dos Diretores
de Obra ...52
Quadro 8. Distribuio dos trabalhadores por grupos etrios ........55
Quadro 9. Distribuio dos trabalhadores por nmero de anos de antiguidade .55
Quadro 10. Distribuio dos trabalhadores por nvel de qualificao 56
Quadro 11. Tarefas e competncias associadas funo de Diretor de Obras ..61
Quadro 12. Consequncias do incumprimento dos objetivos ....73
Quadro 13. Efeitos do cumprimento dos objetivos ... 74
Quadro 14. Competncias cruciais identificadas nos inquritos por questionrio .77
Quadro 15. Referencial de competncias chave dos DO ........78
Quadro 16. Agrupamento de competncias chave por tipologias ......81
viii
1.
Introduo
O mundo empresarial de forte competitividade e movimenta-se a uma escala

global, o que exige por parte das organizaes uma grande capacidade de reao e
adaptao s mudanas que atuam sua volta. Normalmente os gestores das
organizaes privilegiam dados quantitativos, como o volume de vendas e a faturao,
pois estes so claros e facilmente entendidos pelos vrios stakeholders.
Contudo, o sucesso ou insucesso das organizaes est muito relacionado com
os seus recursos humanos, na medida em que estes contribuem para que as organizaes
consigam obter os resultados desejados num mundo em constante mudana e em
permanente tenso. Esta centralidade assumida pelos trabalhadores motiva o
desenvolvimento de prticas de gesto, que permitem alinhar os interesses de ambos, os
da organizao e os do trabalhador, nomeadamente, atravs da gesto de desempenho
que procura garantir o sucesso estratgico sustentado da organizao, no s atravs da
melhoria dos comportamentos dos seus membros, mas tambm da melhoria de aspetos
organizativos, tecnolgicos e processuais de forma a atingir elevados nveis
competitivos (Cunha, Rego, Cunha, Cabral-Cardoso, Gomes, 2010, pp. 495).
Na gesto do desempenho do capital humano das organizaes, a avaliao do
desempenho funciona como uma ferramenta que visa avaliar o contributo de cada
trabalhador para que a organizao atinja os seus objetivos. Segundo Caetano (2008),
dos vrios sistemas de gesto de recursos humanos que as organizaes dispem, a
avaliao do desempenho assume relevncia uma vez que esta pode potenciar a
produtividade. Tem impacto de forma direta no desempenho dos trabalhadores por ser
um processo de controlo e, de forma indireta, a avaliao do desempenho tem impacto
nos outros sistemas que fazem parte da gesto dos recursos humanos numa organizao
como o caso do processo de seleo, formao, atribuio de recompensas,
desenvolvimento profissional, remunerao e promoo. tomando como esteira a
importncia dos bons desempenhos, boas prestaes das equipas e das pessoas para as
empresas se manterem competitivas, que a avaliao do desempenho deve ser
entendida.
No mbito do presente trabalho, pretendido elaborar uma proposta de um
sistema de avaliao do desempenho dos Diretores de Obra (DO) de uma empresa do
sector das obras pblicas, a qual ser elaborada com a colaborao da empresa e
entregue respetiva administrao de forma a decidirem sobre a sua efetiva aplicao.
Vrios aspetos contriburam para a deciso da autora sobre este tema, desde
logo, (a) o interesse em desenvolver um trabalho que aliasse o seu conhecimento
acadmico com a atividade profissional; (b) a ausncia de um sistema formal de
avaliao de desempenho na organizao objeto deste trabalho; (c) a oportunidade de
promover uma ao que poder ter impacto na Gesto de Recursos Humanos da
empresa e (d) a abertura e interesse demonstrados pela empresa em colaborar neste
trabalho. Foram ponderados, igualmente os trabalhadores a considerar na proposta de
avaliao de desempenho. Neste ponto, tendo em conta a limitao temporal que
imposta pelo calendrio do curso, no exequvel desenvolver uma proposta de
avaliao para a empresa no seu todo. Por conseguinte, tomando como base a principal
atividade desenvolvida pela empresa, as obras pblicas, foi selecionado para trabalho
aqui desenvolvido, o grupo de DO por este ter um impacto significativo nos resultados
da empresa.
1.1.
A pertinncia da avaliao de desempenho neste estudo de caso
semelhana de outros sectores, as empresas que atuam no mercado das obras

pblicas enfrentam um contexto voltil e feroz, que se encontra afetado pela atual
conjuntura internacional. Segundo um relatrio publicado em Dezembro de 2011 pela
FEPICOP Federao Portuguesa da Industria da Construo e Obras Pblicas, sobre a
conjuntura da construo, o segmento das obras pblicas registou uma reduo do
investimento da Administrao Central com os concursos pblicos em 70,3% em
termos homlogos acumulados at Novembro. O mesmo relatrio menciona, que os
empresrios que operam neste sector referem que o elevado nmero de empresas
concorrentes, o nmero reduzido de obras pblicas e os baixos preos de base
constituem os principais problemas que enfrentam. Assim, a braos com exigncias
elevadas por parte dos donos de obra, forte competitividade e pressionadas pela
escassez de oportunidades de trabalho, as empresas deste sector devem estar conscientes
das suas prprias circunstncias e do seu principal fator de diferenciao, os seus
recursos humanos, de forma a projetarem modelos de gesto que promovam o seu

desenvolvimento.
neste contexto que a empresa em estudo se insere. Exercendo a sua atividade
principal no sector das obras pblicas, a empresa conta com uma vasta experincia em
obras martimas e detm no seu quadro de pessoal 10 DO de um total de 235
trabalhadores (dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa
que reportam a 31 de Maro de 2012).
A funo de DO das funes mais clssicas de Engenharia no sector da
construo e representa uma evoluo na carreira dos engenheiros. O DO a pessoa
responsvel pela obra que lhe confiada pela empresa e esta, dependendo da sua
dimenso, funciona como uma micro empresa ou, at mesmo, PME. O DO est,
atualmente, mais direcionado para a vertente de otimizao temporria e econmica da
empreitada e menos para as questes puramente tcnicas. Sabendo que a empresa tem
como atividade nuclear as obras pblicas, a sua sobrevivncia depende em larga medida
das obras que lhe so adjudicadas e da satisfao do cliente final (Dono da Obra).
nesta amplitude que encaixa a pertinncia da avaliao de desempenho dos DO, na
medida em que o bom funcionamento desta tarefa contribui de forma significativa para
o sucesso da empresa. Por conseguinte o objetivo deste trabalho entender quais so os
resultados que o DO tem de atingir, quais so as competncias que deve ter e como
que o seu desempenho pode ser avaliado.
2.
Gesto de Desempenho conceptualizao terica
2.1.
A gesto de desempenho como rea do conhecimento
Tal como se verifica nas organizaes, a gesto de desempenho tambm tem

suscitado um crescente interesse acadmico. Conforme referido por Thorpe e Beasley in
Thorpe e Holloway (2008), a maior parte da literatura existente sobre esta matria
resulta de uma investigao normativa e prescritiva, que fornece modelos sobre a forma
como se deve fazer e concentrada em prticas de medio do desempenho, mas com
lacunas na compreenso das razes que explicam o facto de determinada prtica
funcionar ou no.
A gesto de desempenho como uma disciplina identificvel teve a sua gnese em
meados dos anos 90 e a literatura sobre esta matria evidencia uma diviso entre a
investigao conduzida pelos acadmicos e os profissionais. Esta situao deve-se ao
facto dos acadmicos investigarem temas que no tm interesse direto para os
profissionais e os profissionais, por sua vez, implementarem prticas nas organizaes
que no esto sustentadas por uma rigorosa investigao (Aguinis, 2009). No entanto,
nos ltimos anos, o interesse acadmico pela gesto do desempenho tem aumentado e
verifica-se, cada vez mais, a preocupao em relacionar os resultados das investigaes
com a realidade das organizaes. Assim, a gesto de desempenho pode ser entendida
numa perspetiva multidisciplinar, usufruindo dos contributos de diversas reas do
conhecimento como a comunicao, educao, sistemas de informao, relaes
internacionais, marketing, comportamento organizacional, administrao pblica,
psicologia social, sociologia, e estratgia de negcio (Thorpe et al, 2008; Aguinis,
2009).
Para os acadmicos importante que a investigao no campo da gesto de
desempenho seja definida como rea do conhecimento, mas tambm importante a
troca de conhecimentos e experincias com os profissionais para que as teorias que
resultam das investigaes tenham aplicabilidade.
Thorpe e Beasley in Thorpe et al (2008) analisam a investigao na gesto de
desempenho a partir do modelo desenvolvido por Tranfield e Starkey (1998) que agrupa
as disciplinas quanto dimenso cognitiva e dimenso social das organizaes. A base
do modelo foi projetada por Biglan e delimita o interesse acadmico na dimenso

cognitiva. Becher, mais tarde, encaixa neste modelo a dimenso social das
organizaes. Basicamente, estes autores demonstram que as disciplinas diferem entre
si a nvel cognitivo e social, isto , as disciplinas tm a sua prpria tradio e categorias
de pensamento que permitem aos seus membros partilharem problemas para pesquisa,
conceitos e concluses, mas tambm, tm as suas caractersticas sociais e culturais.
Dentro do nvel cognitivo, as disciplinas dividem-se nas dimenses hard versus soft e
puro versus aplicado. A nvel social, as disciplinas enquadram-se nas dimenses
convergente versus divergente e urbana versus rural.
Assim, como rea do conhecimento, a gesto de desempenho, semelhana de
outras disciplinas, tambm tem uma dimenso cognitiva e uma dimenso social. No
tocante sua dimenso cognitiva, a gesto do desempenho uma rea disciplinar hard e
aplicada. Hard porque os investigadores esto preocupados em desenvolver trabalhos
que resolvam problemas tcnicos e permitam criar sistemas de medio quantitativa e
solues tecnolgicas de informao para as organizaes usarem na gesto do seu
desempenho. Aplicada, na medida em que a rea disciplinar da gesto de desempenho
influenciada por diferentes contextos que so analisados atravs de diferentes
perspetivas o que fomenta a produo de muito material terico e conceptual.
No tocante dimenso social das organizaes, a gesto do desempenho
considerada uma
disciplina convergente e
urbana.
Convergente
porque os
investigadores partilham ideologias e valores similares, nomeadamente, o interesse pela

aplicao dos resultados das suas investigaes nas organizaes. Por isso, os
investigadores tm a preocupao de desenvolverem um trabalho que possa vir a ser
aplicado em contexto real. Para alm de convergente, a gesto de desempenho uma
disciplina urbana porque uma rea nova de interesse acadmico que se caracteriza por
ter um nmero limitado de problemas de pesquisa e uma elevada relao entre a pessoa
e o problema. Estes fatores permitem desenvolver estudos que exploram intensamente
os contextos dos problemas que esto a ser investigados e existe a partilha de
conhecimentos entre os membros que estudam a mesma matria.
Esta posio, segundo Thorpe e Beasley in Thorpe et al (2008) pode ser
futuramente alterada. Atualmente, o que se verifica na rea da gesto do desempenho
uma predominncia da literatura que fornece orientaes para que a organizao atinja
determinado resultado. No obstante, necessrio que o conhecimento adquirido pela

investigao tenha uma utilidade prtica e que no ocorra somente dentro do contexto
das organizaes e disciplinas acadmicas de gesto, como tradicionalmente acontece,
mas que seja partilhado entre acadmicos das diversas reas do conhecimento e os
profissionais para aproximar a teoria prtica. Assim, num futuro prximo, a gesto de
desempenho pode ser entendida como uma disciplina divergente e pura, isto , uma
disciplina que tem um grupo de investigadores com diferentes pontos de interesse e
opinies, mas que estuda a matria de forma objetiva e que analisa os resultados das
investigaes de forma mais crtica.
Verificando-se a importncia do tema gesto de desempenho para a investigao
e organizaes, importante perceber o que um sistema de gesto de desempenho e
como que esse sistema pode funcionar numa organizao.
2.2.
O sistema de gesto de desempenho
amplamente aceite que as organizaes preocupam-se em medir o seu

desempenho e que, cada vez mais, estudam fatores que no so quantificveis, mas que
contribuem para a sua diferenciao no mercado. Esta evidncia tem permitido que a
pesquisa na rea da gesto de desempenho tenha a preocupao crescente de no criar
apenas prticas, mas tambm compreender o que est subjacente aos seus resultados.
Antes de mais, importante definir o que a gesto de desempenho. Armstrong
(2009) define que a gesto de desempenho um processo sistemtico que tem como
objetivo melhorar o desempenho organizacional ao desenvolver o desempenho
individual e coletivo e um meio para obter melhores resultados ao compreender e gerir
o desempenho atravs de uma estrutura que contempla objetivos pr-acordados, normas
e requisitos de competncias (pp. 618). Na mesma linha de pensamento, Aguinis
(2009) define a gesto de desempenho como um processo contnuo que identifica,
mede e desenvolve o desempenho individual e das equipas e alinha esse desempenho
com os objetivos estratgicos da organizao (pp. 3). De acordo com a posio de
Thorpe et al (2008), o modelo de gesto do desempenho deve ser um processo que
englobe os entendimentos, expectativas e motivaes dos membros da organizao e os
articule com a avaliao contextualizada das prioridades a considerar para que esta
obtenha sucesso. Nestas definies a gesto de desempenho entendida como um
processo contnuo que alinha o desempenho do trabalhador com os objetivos da
organizao.
O sistema de gesto de desempenho, segundo Aguinis (2009), tem seis objetivos
importantes: a) estratgico: relaciona os objetivos organizacionais com os objetivos
individuais e fortalece a ligao entre o comportamento dos indivduos e a conquista
dos objetivos da organizao; b) administrativo: permite recolher informaes para que
a organizao tome decises sobre os seus trabalhadores nomeadamente, ajustamentos
salariais, promoes, reteno dos trabalhadores, despedimentos, identificao dos
trabalhadores com excelente ou fraco desempenho, dispensas e aumento da
meritocracia; c) comunicativo: permite que os trabalhadores sejam informados acerca
do seu desempenho, recebam informao sobre as reas especficas que precisam de ser
melhoradas, saibam quais so as expetativas dos seus superiores e da organizao e
quais os aspetos do seu trabalho que so valorizados; d) desenvolvimento: inclui o
feedback que permite aos gestores desenvolver os seus trabalhadores e ajud-los a
melhorar o seu desempenho de forma contnua (coaching); e) manuteno da
organizao: permite reunir informao til para o planeamento da fora de trabalho,
por exemplo, competncias, capacidades, possveis promoes e a atribuio de tarefa e,
tambm, permite que a organizao avalie as necessidades formativas dos seus
trabalhadores, avalie a conquista do desempenho a nvel organizacional e avalie o
desenvolvimento dos seus recursos humanos, nomeadamente, a eficcia das aes de
formao; f) documentao: possibilita obter dados que podem ser usados para avaliar o
carter preditivo dos instrumentos de seleo implementados e aceda a informaes
administrativas que so particularmente importantes nos casos de litgio.
Estes objetivos permitem-nos compreender que a gesto de desempenho um
processo que no se limita apenas a medir o desempenho, mas que envolve os
trabalhadores e considera o que acontece antes e depois do desempenho ser avaliado.
No entanto, conforme afirma Otley in Thorpe et al (2008), uma grande parte das
organizaes utiliza modelos de gesto de desempenho assentes em medidas financeiras
e centrados em ferramentas mtricas e cientficas, o que pode ser explicado pelo facto
de esta informao ser objetiva, facilitar a compreenso e o tratamento dos dados.
Anthony in Thorpe et al (2008) debruou-se sobre esta matria e criou um

modelo que classifica a deciso administrativa e o controlo das atividades nas
organizaes em trs categorias: a) o planeamento estratgico, que define a
configurao e alteraes das estratgias e objetivos da organizao; b) o controlo de
gesto, que envolve a monitorizao das atividades e assegura que os recursos da
organizao esto a ser corretamente utilizados para que os resultados sejam atingidos
e; c) o controlo operacional, cuja preocupao so as tarefas especficas do dia-a-dia. Na
perspetiva deste autor, o controlo de gesto fornece informaes regulares sobre o
desempenho em todos os nveis da organizao e, dessa forma, possibilita que estes
sejam sistematicamente revistos e que os processos organizativos sejam melhorados.
Esta gesto, contudo, feita com base em informaes contabilsticas que so
recolhidas de forma standard em toda a organizao e no contempla a sua dimenso
contextual.
As organizaes, antes de implementarem o sistema de gesto de desempenho,
precisam de definir o que querem atingir, quais so os seus objetivos a curto, mdio e
longo prazo e como que os podem atingir, isto , as organizaes precisam de
responder ao qu (o que querem atingir) e ao como (como o podem atingir). Porm,
em termos tericos e prticos, as organizaes tentam responder a estas duas questes
de forma distinta. Um estudo desenvolvido pela Hay Group no Reino Unido (Thorpe et
al 2008) demonstra que existem organizaes que implementam modelos de gesto de
desempenho que funcionam como processos descontinuados e no esto integrados com
nenhum processo organizacional, no produzindo qualquer impacto. Outras, por sua
vez, j caminham no sentido de promoverem processos contnuos ao estabelecerem
objetivos estratgicos e alinhando-os com as aes e esforos dos seus trabalhadores,
como o caso do modelo de gesto por objetivos (Management by Objectives). Este
modelo articula as aes e esforos individuais com os objetivos que a organizao
pretende atingir. Existem ainda outras organizaes, que j perceberam que um modelo
de gesto de desempenho bem implementado capaz de comunicar a todos os
trabalhadores os objetivos que a organizao precisa e pretende atingir (a resposta ao
qu) e desenvolver e fortalecer as competncias dos trabalhadores para o conseguir (a
resposta ao como).
Seguindo esta ideia, Fitzgerald e Moon in Thorpe et al (2008) argumentam que a

organizao quando implementa o seu sistema de gesto de desempenho deve: a) definir
claramente o que quer fazer para continuar a ter vantagem competitiva face aos seus
concorrentes e o transmita a toda a organizao; b) definir o seu processo de medio do
desempenho no apenas com base em avaliaes financeiras, mas que contemple
tambm reas como a competitividade, qualidade, utilizao de recursos, flexibilidade e
inovao; c) analisar e comparar as melhores prticas tanto internamente como
externamente, atravs do processo benchmarking; d) elaborar relatrios regulares com
informao atualizada e til e e) projetar todo o processo numa perspetiva top down,
para que as decises sejam levadas a srio e exista um comprometimento de todos os
nveis hierrquicos. Otley acrescenta s condies expostas por Fitzgerald e Moon que a
organizao deve: a) estabelecer uma ligao entre as medidas de desempenho e as
atividades que so cruciais para o seu sucesso, podendo usar o balanced scorecard
como modelo; b) assegurar que a eficcia mais importante que a eficincia, isto , o
foco deve estar no que a empresa ganha com o alcance dos seus objetivos e no apenas
na reduo de custos; c) analisar o impacto que o processo de gesto de desempenho
tem na tica do trabalhador, numa interpretao bottom up; d) avaliar se o seu sistema
de incentivos e recompensas est bem esboado e; e) incluir no sistema de gesto de
desempenho alguns fatores que deve ter o cuidado de monitorizar porque as
organizaes operam em contextos volteis e ter a capacidade de antecipar problemas
permite-lhes adaptarem-se rapidamente nova realidade.
O sistema de gesto de desempenho que nos apresentado por Aguinis (2009)
contempla, de forma muito clara, estas ideias ao considerar a gesto de desempenho
como um processo contnuo que compreende um conjunto de fases que no terminam
em si mesmas mas funcionam como um ciclo, conforme se apresenta na figura 1.
Pr-requisitos
Conhecimento da misso e objetivos estratgicos da organizao - clarificar a misso

e objetivos estratgicos da organizao definindo o seu propsito ou razo de existir,
onde quer estar no futuro, os objetivos que quer atingir e as estratgias que vai usar
para alcanar esses objetivos.
Conhecimento das funes - definir o que determinado trabalhador deve fazer e como
deve fazer.
Planeamento do Desempenho
Feito no incio do ciclo para que trabalhador e chefia acordem sobre o que vai ser
feito e como dever ser feito, incluindo resultados, comportamentos e plano de
desenvolvimento.
Execuo do Desempenho
Processo que decorre ao longo do ciclo de desempenho e no qual o colaborador tenta

apresentar os resultados e evidenciar os comportamentos acordados na fase do
planeamento.
Avaliao do Desempenho
O trabalhador e a chefia, nesta fase, tm a responsabilidade de avaliar os

comportamentos e medir os resultados atingidos em relao ao planeamento. Essa
avaliao deve ser registada em formulrios prprios.
Reviso do Desempenho
o momento formal do processo e consiste numa reunio de avaliao na qual o

trabalhador e a chefia analisam a avaliao e o avaliado recebe feedback sobre o seu
desempenho.
Renegociao do Desempenho
Fase idntica do planeamento, mas que permite proceder a ajustes com base na
informao colhida nas fases anteriores. Os objetivos podem ser redefinidos e a
organizao adaptar-se continuamento ao contexto.
Figura 1 Processo de Gesto de Desempenho (Aguinis, 2009)
10
Neste modelo, o processo de gesto de desempenho comea com a fase dos prrequisitos e termina com a fase da renegociao do desempenho. No entanto, a fase da
renegociao do desempenho no o fim do processo, mas uma oportunidade para a
organizao refletir sobre os pr-requisitos e redefinir os seus objetivos, planeando
todas as fases subsequentes para que esses objetivos sejam atingidos. Desta forma, ao
longo das vrias fases do processo, existe a preocupao em alinhar os objetivos da
organizao com os objetivos do trabalhador, comprometendo-o com a organizao e
promovendo a sua motivao e produtividade. Alm de que, existe a preocupao em
definir claramente os resultados que so esperados, o comportamento que deve ser
adotado pelo trabalhador, o feedback e apoio ao trabalhador e a possibilidade de ser
recolhida informao que poder ser til em decises administrativas futuras.
As organizaes podem apoiar os seus sistemas de gesto de desempenho em
vrios modelos, devendo adaptar o modelo sua realidade para que o processo produza
os resultados esperados. Apesar de existir mais investigao nos modelos de gesto de
desempenho como um processo de desenvolvimento, continua-se a verificar na prtica
uma gesto baseada nos sistemas contabilsticos, nos processos de negcios e na
qualidade, sendo esta gesto suportada por paradigmas como o modelo de excelncia
preconizado pela European Foundation for Quality Management (EFQM) e o balanced
scorecard (Houldsworth e Jirasinghe in Thorpe et al, 2008). Estes dois modelos, apesar
de terem origem diferente, tm como pilar uma gesto com base mtrica.
2.2.1. Ferramentas de apoio gesto de desempenho
O balanced scorecard, conforme explica Bancaleiro (2007), um modelo de

gesto desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan que incorpora no s fatores
tangveis como os equipamentos, mas tambm, fatores intangveis, como o
conhecimento, as competncias de inovao e o capital humano, na gesto das
organizaes. Este modelo, parte de uma viso e estratgia organizacional que avalia o
desempenho da organizao atravs de um conjunto de indicadores, financeiros e no
financeiros, convergentes entre si: a) indicadores de clientes, indicadores financeiros,
indicadores de processos internos e indicadores de inovao e aprendizagem. A
11
organizao define objetivos para cada um destes quadrantes e estabelece mtricas que
medem at que ponto esses objetivos esto a ser atingidos. Desta forma, pretende que os
trabalhadores tenham conhecimento dos objetivos que pretende atingir e envolv-los
para que se sintam comprometidos com a organizao e trabalhem em prol desses
objetivos. Assim, de acordo com Aguinis (2009), o balanced scorecard uma
ferramenta que permite organizao motivar os seus trabalhadores a atingir um
desempenho superior e relaciona, de forma clara, as atividades desenvolvidas pelos
indivduos e pelas equipas com os objetivos estratgicos da organizao.
Por sua vez, o EFQM um modelo criado em 1991 pela European Foundation
for Quality Management, e representa uma referncia na definio, implementao e
desempenho das organizaes no domnio da Gesto pela Qualidade Total. O objetivo
deste modelo contribuir para que as organizaes reavaliem e melhorem as suas
atividades num processo de melhoria e inovao contnua. Para isso, esto definidos
nove critrios que entendem e analisam as relaes de causa e efeito entre o que a
organizao faz e o que alcana. Destes critrios, cinco so os meios que a organizao
dispe, ou seja, o que a organizao faz e como o faz, sendo os restantes quatro
critrios, os resultados que a organizao atinge, conforme se apresenta, de forma
sinttica, na figura 2.
Figura 2 O modelo de Excelncia EFQM (Homepage da EFQM Foundation,

http://www.efqm.org/en/)
Apesar de terem uma base mtrica, nos modelos balanced Scorecard e EFQM
h a preocupao em articular os objetivos individuais com as prioridades
12
organizacionais e existe uma aproximao aos sistemas baseados no desenvolvimento

das competncias dos trabalhadores. A gesto de desempenho dos recursos humanos
assume-se como um processo integrante que articula a conceo do trabalho, a
formao e o desenvolvimento do trabalhador com as prioridades da organizao
(Holloway e Thorpe, 2008).
Conclui-se sugerindo que a gesto de desempenho pode funcionar como um
sistema aberto e um processo contnuo de alinhamento entre o que a organizao
pretende atingir e como os trabalhadores podem ser orientados para o efeito. Para isso, a
organizao no deve ser considerada como algo pr-existente e perfeitamente limitado
por fronteiras, mas deve ter em conta a sociedade e o mercado onde opera porquanto a
evoluo da organizao est dependente no s do desempenho dos seus trabalhadores,
mas tambm, das alteraes que se verificam no seu exterior e da necessidade de se
ajustarem ao mercado global. Conforme defende Armstrong (2009), a gesto do
desempenho deve assumir a forma de um ciclo contnuo de auto renovao, no sentido
de que deve inter-relacionar trs dimenses: a) a articulao entre o desempenho e o
desenvolvimento; b) a gesto do desempenho ao longo de todo o ano e c) a anlise do
desempenho e a sua avaliao.
Partindo do exposto, e tendo em conta que o trabalho aqui desenvolvido ter
como objetivo principal a conceo de uma proposta de avaliao de desempenho para
os DO de uma organizao, torna-se pertinente entender o que a avaliao do
desempenho e como que esta pode ser uma ferramenta da gesto de desempenho.
13
3.
A avaliao do desempenho conceptualizao terica
3.1.
Sistema de avaliao do desempenho
A avaliao do desempenho est focada na relao indivduo-trabalho porque

avalia o contributo do indivduo para que a organizao atinja os resultados pretendidos,
o que pressupe que deva ser entendida como um componente de um sistema de gesto
do desempenho que deve operar ao longo de todo o ano (Caetano, 2008, pp. 27) e no
pontualmente como medida de controlo.
Conforme referido por Fletcher (2001), a avaliao do desempenho tornou-se
numa estratgia para integrar a gesto dos recursos humanos nas polticas da
organizao e contempla vrias atividades que lhe permitem avaliar o desempenho dos
seus trabalhadores, desenvolver as suas competncias, melhorar o seu desempenho e
distribuir as recompensas.
A preocupao em avaliar o desempenho dos trabalhadores no uma questo
recente. Os primeiros relatrios de avaliao de desempenho de que h registo
apareceram na igreja e a literatura revela que no sculo IV, Santo Incio de Loyola,
fundador da Companhia de Jesus, j usava relatrios articulados com notas de
atividades para avaliar o potencial de cada um dos seus jesutas e verifica-se, at aos
dias de hoje, uma vasta investigao nesta matria.
Historicamente existe uma predominncia da investigao e prticas de
avaliao de desempenho que focam os testes psicomtricos e formas de medir com
exatido o desempenho do trabalhador. No entanto, na ltima dcada, investigadores e
profissionais tm reconhecido a importncia dos aspetos sociais, motivacionais e
processos cognitivos na avaliao privilegiando a avaliao do desempenho numa
perspetiva de desenvolvimento (Fletcher, 2001).
Avaliar o desempenho dos trabalhadores importante para a gesto
organizacional porque o desempenho contingencial, isto , os trabalhadores tm
desempenhos diferentes entre si e de acordo com as situaes em que esto envolvidos e
essencial que o trabalhador e a organizao tenham conhecimento do contributo do
primeiro para o negcio da organizao, sejam promovidas aes corretivas sempre que
necessrio e sejam aferidas as potencialidades dos recursos humanos. Nesse sentido, a
avaliao de desempenho , na opinio de Camara (1999), uma ferramenta importante
14
para a organizao validar e medir se o desempenho dos seus trabalhadores est de

acordo com o definido para a funo, validando no s os sistemas de recrutamento e
seleo, mas tambm, medindo o contributo individual para o alcance dos seus
objetivos estratgicos.
Na perspetiva de Armstrong (2009), existem quatro argumentos que justificam a
avaliao do desempenho: a) o reconhecimento de que numa organizao todos formam
uma viso geral do desempenho dos trabalhadores e que faz sentido expressar essa viso
de forma explcita num modelo de referncia em vez de a esconder; b) a utilidade de
sumarizar os julgamentos acerca dos trabalhadores, identificando claramente aqueles
que so excecionais, os que esto abaixo das expectativas e os que so nucleares para a
organizao permitindo que esta promova as medidas certas, tanto no campo do
desenvolvimento como no campo de recompensa; c) a certeza de que impossvel obter
bons desempenhos e sistemas de retribuio sem avaliao pois tem de existir um
mtodo que relacione o montante da recompensa com o nvel de contribuio do
trabalhador e; d) o facto da avaliao de desempenho transmitir uma mensagem clara
aos trabalhadores de como esto a desempenhar as suas funes, motivando-os para
melhorarem o seu desempenho com o objetivo de conseguirem resultados mais elevados
na prxima avaliao.
Assim, a avaliao do desempenho tem um papel importante num sistema de
gesto de desempenho. De acordo com Aguinis (2009) a avaliao uma das fases do
sistema de gesto de desempenho que permite aferir se os resultados previamente
definidos foram alcanados e at que ponto o comportamento do trabalhador o ajudou a
atingir esses resultados. As prticas de avaliao de desempenho nas organizaes
continuam focadas em avaliar os objetivos alcanados pelo trabalhador e as suas
competncias (Fletcher, 2001).
Na opinio de Nickols (2007), o tpico sistema de avaliao de desempenho
apresenta mais fatores negativos do que positivos porque absorve muito tempo e
energia, pressiona e desmotiva os trabalhadores, destri a confiana e o trabalho de
equipa, causa sofrimento emocional, tem pouco impacto na organizao e acarreta
custos elevados.
Dos benefcios que este autor aponta esto includos: a) feedback: permite que,
pelo menos uma vez por ano, os trabalhadores recebam informao sobre o seu
15
desempenho e tenham a oportunidade de corrigir, no futuro, alguns erros, melhorando a

motivao e comprometimento com a organizao; b) definio de metas: uma
oportunidade para analisar os objetivos individuais e alinh-los com os objetivos da
organizao; c) gesto de carreira: possibilita que sejam identificadas as necessidades de
formao e sejam discutidas as oportunidades de carreira; d) avaliao objetiva: permite
que a avaliao seja feita tendo por base processos e critrios uniformes e, por isso, seja
percecionada como um processo justo, vlido, que reconhece e premeia o desempenho
individual e; e) proteo legal: permite a proteo dos trabalhadores contra processos de
discriminao e despedimentos injustos.
No obstante os benefcios apresentados existem custos associados ao processo
de avaliao de desempenho que no podem ser descurados. Desta forma, o mesmo
autor apresenta alguns desses custos: a) reduo da produtividade: verifica-se que aps
as reunies de avaliao de desempenho, os ndices de produtividade decrescem
temporariamente; b) eroso do desempenho: existe a tendncia de definir objetivos que
so facilmente atingidos para assegurar uma avaliao positiva; c) angstia: o processo
de avaliao provoca danos emocionais tanto no avaliador como no avaliado,
nomeadamente, preocupao, depresso, stress e angstia, d) prejudica a moral e a
motivao: o uso da avaliao de desempenho para punir ou premiar o avaliado causa
danos morais e motivacionais severos principalmente, quando o sistema entendido
como injusto ou mal concebido o que acontece, a maior parte das vezes, quando os
resultados atingidos pelo trabalhador no dependem apenas do seu desempenho, mas
esto condicionados a fatores externos; e) nfase no indivduo versus equipa e tarefa
versus processo: a maior parte dos sistemas de avaliao de desempenho premeiam o
desempenho do indivduo na execuo das suas tarefas e no o desempenho da equipa
nos processos que acrescentam valor ao negcio; f) promove uma viso a curto prazo: o
facto de, por norma, a avaliao de desempenho ter lugar uma vez por ano condiciona a
a avaliao porque s interessa avaliar o trabalho desempenhado no ano em causa e no
contemplado o que aconteceu antes desse ano de referncia nem o que pode acontecer
no futuro; g) promove o medo e a falta de confiana: existe um certo medo associado ao
processo de avaliao que est, muitas vezes, relacionado com a falta de confiana nos
superiores e levam os trabalhadores a fazerem aquilo que os seus superiores
hierrquicos desejam; e h) jogos polticos: a avaliao de desempenho tem como
16
principal fonte de informao as percees do responsvel hierrquico do avaliado,

mesmo que seja uma avaliao a 360, permitindo que a avaliao possa ser manipulada
e tendenciosa.
Sintetizando, o processo de avaliao de desempenho pode constituir uma
ferramenta importante na gesto dos recursos humanos, mas importante que cada
organizao avalie os custos e os benefcios que incorrem ao implementarem o processo
e reflitam sobre alguns requisitos para que este no se torne mais um processo
burocrtico a cumprir, mas que tenha uma efetiva repercusso quer na organizao, quer
no desenvolvimento do indivduo.
3.2.
Conceo de um sistema de avaliao do desempenho
A organizao antes de implementar um sistema de avaliao de desempenho

deve analisar algumas questes. Segundo Caetano (2008) importante refletir sobre: a)
a necessidade efetiva da organizao implementar um sistema de avaliao de
desempenho. Se for mesmo necessrio para a organizao avaliar o desempenho dos
seus trabalhadores, importante clarificar a relao dessa avaliao com a estratgia
global da organizao, com os valores organizacionais e com as prticas de gesto j
implementadas ou a implementar (pp. 90); b) os objetivos que se pretendem atingir
com a avaliao de desempenho, de forma a definir os critrios e o processo de
medio. Neste ponto importante identificar as reas que precisam de ser
desenvolvidas e definir as metas que devem ser atingidas em cada rea envolvendo o
trabalhador e o responsvel hierrquico para que ambos se sintam parte integrante do
processo (Aguinis, 2009); c) como articular o sistema de avaliao de desempenho com
os outros sistemas de gesto de recursos humanos existentes na organizao tais como,
o sistema de seleo e recrutamento, o sistema de recompensas, o sistema de formao e
o sistema de gesto de carreiras; d) a forma como se vai dar a conhecer o sistema de
avaliao a toda a organizao para que todos sintam que fazem parte do processo e o
aceitem como algo que vai contribuir para o seu desenvolvimento; e) o que avaliar
porque o desempenho de um trabalhador no se deve resumir apenas sua
produtividade, mas deve contemplar outros aspetos que contribuem para o seu
17
desempenho e que podem ser utilizados na avaliao, tais como, comportamentos,

resultados, padres de desempenho e competncias (pp. 94); f) o mtodo de medio
que vai ser utilizado pois este deve ser adequado aos fatores que se pretendem medir. A
avaliao de desempenho, como explanado na alnea anterior, pode incidir sobre
comportamentos, competncias, nveis de desempenho ou na concretizao de
resultados. Desta forma, crucial que seja clarificada a escala que ser utilizada para
medir o desempenho do trabalhador, o seu significado, como sero articulados os
diversos aspetos a medir e a respetiva ponderao de como se obtm a avaliao global;
g) como se vai envolver toda a organizao, desde a fase de criao do processo, para
que o mesmo seja adequado realidade onde vai ser implementado e todos se sintam
motivados e envolvidos; h) sobre quem que vai recair a avaliao, isto , se a
organizao pretende avaliar o desempenho individual ou se pretende avaliar a equipa,
sendo que, neste caso, importante articular as dimenses indivduo, grupo ou
departamento e organizao; e i) sobre quem que deve fazer a avaliao. Este ltimo
aspeto particularmente importante pois existem diversas abordagens sobre quem deve
avaliar. Aguinis (2009) afirma que, numa avaliao de desempenho, podem ser
utilizadas vrias fontes para recolher informao, por exemplo, atravs dos colegas do
avaliado ou subordinados. No entanto, a maior parte das vezes, a informao sobre o
desempenho do trabalhador avaliado pedida ao seu superior hierrquico, mas deve ter
tambm a participao do prprio avaliado dando-lhe a oportunidade de refletir sobre o
seu desempenho e expressar a sua opinio. Assim, tanto o avaliado como o avaliador
esto envolvidos no processo de avaliao e h uma maior probabilidade da informao
recolhida ser usada de forma produtiva no futuro porque enfatiza as discrepncias que
possam existir entre a viso do avaliado e viso do avaliador. O facto do avaliado
participar na sua avaliao reduz, tambm, a sua resistncia ao processo, aumenta o seu
grau de satisfao com o sistema e melhora a sua perceo sobre a exatido e equidade
da avaliao do desempenho que est implementada na organizao.
Com forte tendncia de aplicao nos ltimos tempos, encontra-se a avaliao
360 graus, que combina a avaliao fornecida pelo chefe, pelos colegas, pelos
subordinados, pelos clientes internos e externos, pelos fornecedores e pelo prprio
avaliado.
18
Para alm das questes acima identificadas, igualmente importante tomar

decises de carcter mais administrativo como: a) o formato do formulrio, que deve ser
simples e ter apenas a informao indispensvel ao fim a que se destina; b) ponderar
sobre a utilizao de suporte informtico para implementar o sistema de avaliao de
desempenho, pois o mesmo apresenta vantagens em termos de custos, permite a
integrao com outros sistemas de gesto e pode ser facilmente acedido e arquivado
numa base central; c) validar o sistema antes da sua implementao atravs de uma
aplicao piloto; e d) formar os avaliadores e avaliados para que os mesmos tenham
conhecimento dos objetivos do sistema de avaliao de desempenho e percebam o
impacto que este vai ter na gesto dos trabalhadores da organizao em que est a ser
implementado (Caetano, 2008). Estes aspetos de carater mais administrativo so
apontados por Nickols (2007), como os aspetos que importam custos diretos
organizao
A conceo de um sistema de avaliao de desempenho depende dos objetivos
que se pretende atingir pois a organizao pode querer obter informao acerca dos
resultados alcanados pelos seus trabalhadores, dar feedback sobre o desempenho
individual ou dos grupos, promover formao no sentido de desenvolver o seu capital
humano ou, obter informao para o sistema de recompensas e carreiras.
Qualquer que seja o objetivo, indispensvel que as tarefas desenvolvidas pelos
trabalhadores estejam definidas de forma a perceber o impacto que estas tm no negcio
da organizao e, no menos importante, tambm necessrio, segundo Ceitil (2006),
que a empresa identifique e desenvolva as competncias que necessita para se manter
competitiva face s exigncias crescentes do mercado.
19
4.
A importncia da anlise e descrio das funes
Partindo do pressuposto que a organizao tem uma razo de ser e define os

objetivos que pretende atingir a mdio e longo prazo importante perceber que, para
atingir esses objetivos, esta precisa de planear como o vai fazer e com que meios. Para
isso, dispe, entre outros recursos, de trabalhadores e necessita de identificar o trabalho,
as funes e as tarefas que vo contribuir para que os resultados sejam alcanados. Para
Armstrong (2009) o trabalho uma unidade organizacional que consiste num grupo
de tarefas definidas, um conjunto de atividades a serem realizadas ou funes a serem
desempenhadas (pp. 444). Por conseguinte, refletir sobre o tema do trabalho crucial
pois, atravs deste, o trabalhador e a organizao desenvolvem um conjunto de tarefas e
atividades que lhes permitem atingir resultados individuais e organizacionais.
A anlise das funes teve a sua gnese no incio do sculo XX e contou com o
contributo de Frederick W. Taylor, atravs da amplamente conhecida gesto cientfica,
que assentava na ideia de que a especializao do trabalhador em determinada tarefa o
tornava mais produtivo fomentando, desta forma, uma anlise profunda do contedo do
trabalho ao decompor o processo produtivo em tarefas simples, racionais e
padronizadas. A dinmica que assiste o contexto organizacional tem potenciado uma
abordagem diferente na anlise das funes. Esta alterao deve-se, segundo Cunha et
al (2010), s atuais tendncias da organizao do trabalho, tais como a necessidade
de funes flexveis, a considerao crescente do conceito de competncias, a rpida
obsolescncia de conhecimentos ou o trabalho em equipas (pp. 139).
No entanto, a anlise e descrio de funes ainda assumem importncia na
estrutura da organizao, relacionando o papel desempenhado pelo trabalhador com os
resultados que a organizao pretende atingir. Esta relao particularmente importante
para a finalidade deste trabalho pois a anlise e descrio de funes fornecem
informao nuclear para vrias atividades desenvolvidas pela gesto de recursos
humanos, entre elas, destaca-se a avaliao de desempenho. Conforme define Cunha et
al (2010) a anlise de funes consiste na recolha de informaes sobre o contedo e
o contexto envolvente de uma funo (pp. 141) e atravs desta que se determinam
os padres a alcanar, as atividades especficas a serem desempenhadas e se
compreende se o titular da funo executou a mesma de modo apropriado (pp. 145).
20
Aguinis (2009) afirma que a anlise de funes um pr-requisito fundamental

para qualquer sistema de gesto de desempenho porque sem essa anlise difcil
compreender quais so os deveres do trabalhador numa determinada funo.
Consequentemente, se a organizao no sabe o que suposto ser feito pelo trabalhador,
no saber certamente o que avaliar e como avaliar.
Armstrong (2009) faz uma distino entre a descrio e a anlise da funo,
sendo que, na sua perspetiva, a descrio da funo prescritiva e inflexvel porque
define o que pretendido pelo titular da funo em termos de atividades, tarefas e
deveres, conferindo legitimidade ao trabalhador em executar apenas as tarefas que esto
definidas para a sua funo. Assim, a descrio da funo preocupa-se mais com as
tarefas do que com os resultados alcanados e preocupa-se mais com os deveres do
trabalhador do que com as suas competncias. A anlise da funo , por sua vez, um
processo que consiste em reunir, analisar e estabelecer informaes sobre o contedo do
trabalho de forma a construir a base da descrio da funo e fornecer dados para o
processo de recrutamento, formao, avaliao do trabalho e gesto do desempenho. A
anlise da funo centra-se no que esperado ser feito pelo titular do trabalho.
Cunha et al (2010) referem que a anlise de funes consiste num processo que
gere informao sobre o trabalho que desempenhado numa organizao, informao
essa que registada e pode ser utilizada para descrever, especificar, categorizar e
qualificar as funes. Dentro deste raciocnio, a descrio de funes consiste no registo
escrito do que o trabalhador faz, como faz e em que condies faz; a especificao de
funes descreve os atributos que o trabalhador deve possuir para desempenhar
corretamente a funo, podendo estas aptides serem agrupadas em trs grupos: a)
capacidades Competncias adquiridas com a experincia, formao, etc.; b)
conhecimentos Informao e conhecimento que deve ter sobre uma determinada rea a
fim de se poder desempenhar a funo.; e c) aptides Atividades fsicas ou mentais
requeridas para a funo (pp. 173). No que diz respeito s categorias de funes, os
mesmos autores afirmam que estas consistem no registo das funes agrupadas em
famlias de acordo com as suas similitudes, podendo os grupos serem constitudos, por
exemplo, com base na formao acadmica ou experincia. A avaliao de funes
uma atividade da gesto de recursos humanos que se baseia na atribuio de pontos s
funes de acordo com o seu valor para a organizao.
21
A anlise e descrio de funes so importantes para a gesto dos recursos

humanos e para a organizao. Na perspetiva de Cowling e Mailer (1998), a
organizao deve encarar as funes como um processo que requer uma anlise
sistemtica e contnua porque esto sujeitas s modificaes introduzidas no s pelas
capacidades humanos, mas tambm, pela prpria evoluo tecnolgica e comercial,
sendo importante harmonizar as pessoas com o posto de trabalho e o posto de trabalho
com as pessoas.
No obstante o exposto, as funes esto longe de assumir o carcter nuclear que
assumiram durante a Revoluo Industrial porque, cada vez mais, as organizaes
assumem que as pessoas so a sua pedra basilar e a nfase recai sobre as competncias
necessrias para que esta atinja os resultados pretendidos. Neste sentido, um dos mais
recentes resultados da anlise de funes, de acordo com Cunha et al (2010), so os
mapas de competncias que assentam no princpio de que a organizao sabe quais
os aspetos do desempenho a serem valorizados e se houver conhecimento sobre
o contedo de uma funo, dever ser possvel identificar atributos comportamentais
que diferenciem empregados eficazes e menos eficazes. (pp. 175).
Esta posio permite-nos compreender que a organizao carece de
trabalhadores capazes de desempenhar bem a sua funo, ou seja, trabalhadores que
detenham competncias que lhes permitam atingir desempenhos superiores e aumentem
a sua vantagem competitiva.
22
5.
As competncias conceptualizao terica
Num sistema de avaliao de desempenho pertinente incluir a avaliao das

competncias dos trabalhadores porque esta avaliao pode atuar como um meio
poderoso de identificar os potenciais dos colaboradores, melhorar o desempenho da
equipa e a qualidade das relaes entre os colaboradores e os superiores hierrquicos,
bem como, estimular os colaboradores a assumir a responsabilidade pelo exerccio dos
resultados pessoais e organizacionais (Ceitil, 2006, pp. 114).
Nesse seguimento e tendo em conta que o grupo de trabalho ao qual este estudo
se destina tem uma base comum, formao na rea da engenharia, importante analisar
no s a prpria funo como as competncias que so cruciais para que os resultados
sejam alcanados ou superados de forma a acrescentar valor ao negcio da empresa.
A literatura evidencia diversas formas de entender o conceito de competncias,
estando a sua origem ligada ao psiclogo David McClelland que, no artigo Testing for
Competence Rather Than for Intelligence, publicado em 1973 criticou o uso dos testes
de aptido e de inteligncia na avaliao de estudantes e na seleo de candidatos ao
emprego, uma vez que no existia correlao entre os resultados dos testes e o
desempenho no trabalho. McClelland concluiu que os testes de inteligncia, por si s,
no predizem o desempenho futuro das pessoas porque necessrio observar o seu
comportamento em contexto real e no atravs de testes descontextualizados. Conforme
afirma se necessrio aferir se uma pessoa sabe ou no conduzir um carro, devemos
provar a sua capacidade para o fazer atravs de um teste de conduo. (pp. 7).
McClelland defendeu assim, que os testes de aptido e de inteligncia deveriam ser
substitudos pelos testes de competncias que deveriam incluir qualidades pessoais,
motivaes, caractersticas comportamentais e experincia (Cunha et al, 2010, pp.
548), definindo-se, desta forma, as competncias necessrias para que uma pessoa
desempenhe determinada funo.
A palavra competncia vulgarmente utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa e, conforme afirmam Fleury e Fleury (2001), nos
ltimos anos, acadmicos e profissionais tm demostrado um grande interesse em
compreender este conceito no s ao nvel do indivduo como ao nvel da organizao
(core competencies). O conceito de competncias ao nvel da organizao analisado
23
pela gesto estratgica e ao nvel das competncias individuais analisado pela gesto
de recursos humanos (Cunha et al, 2010). Face problemtica deste trabalho o conceito
de competncias ser abordado pela perspetiva da gesto de recursos humanos.
Existem vrias interpretaes sobre o conceito de competncias e Armstrong
(2009), refere que este conceito assenta, essencialmente, sobre o desempenho do
indivduo e fundamenta esta afirmao citando Mansfield, que entende que a
competncia uma caracterstica que est subjacente pessoa e que promove um
desempenho efetivo ou superior e Rankin, que descreve as competncias como a
definio das capacidades e comportamentos que a organizao espera dos seus
trabalhadores na execuo das suas tarefas.
Para Zarifian in Fleury e Fleury (2001), a competncia no se restringe apenas a
um stock de conhecimentos detido pela pessoa mas a inteligncia prtica para
situaes que se apoiam sobre conhecimentos adquiridos e os transformam tanto mais,
quanto mais aumenta a complexidade das situaes (pp. 187).
Assim, segundo Cunha et al (2010), para se compreender o desempenho de um
trabalhador necessrio observar o que ele faz para atingir resultados, sendo que as
competncias no so apenas intrnsecas ao indivduo, mas podem ser aprendidas e
desenvolvidas. Assim, necessrio analisar no s a capacidade tcnica do trabalhador,
mas tambm as suas caractersticas soft, como os valores, as motivaes e mesmo as
caractersticas de personalidade. (pp. 548).
5.1.
O conceito de competncias
O conceito de competncias tem sido interpretado de diversas formas e por

vrios autores. Ceitil (2006) resume a evoluo da conceo deste conceito em quatro
perspetivas: a) competncias como atribuies; b) competncias como qualificaes; c)
competncias como traos ou caractersticas pessoais; e d) competncias como
comportamentos ou aes.
Na primeira perspetiva, as competncias esto associadas pessoa que
desempenha determinada funo ou que tem determinada responsabilidade. A pessoa
tem o direito ou a obrigao de executar determinada ao no por se considerar ser a
24
pessoa adequada para o fazer, mas porque o desempenho da funo o exige. Neste caso,
a competncia existe como elemento formal, quer a pessoa use ou no, isto , um
elemento externo pessoa e existe independentemente do seu desempenho na
organizao.
A segunda perspetiva entende as competncias como um conjunto de saberes
que a pessoa adquiriu pela via de ensino formal, pela via da formao profissional ou
atravs de outras modalidades de aprendizagem que ocorrem ao longo da vida. Neste
caso, as competncias so consideradas como um atributo extra-pessoal que podem ser
adquiridos, nomeadamente, atravs das escolas, faculdades ou centros de formao.
Considera-se que uma pessoa est qualificada para exercer determinada funo se tiver
um conjunto de saberes adquiridos e reconhecidos como vlidos para o seu exerccio.
No entanto, o facto de determinada pessoa possuir uma licenciatura no significa que o
seu desempenho profissional seja competente na rea em que se formou, ou seja, esta
perspetiva entende as competncias como algo que existe independentemente do
desempenho da pessoa que as detm.
A terceira perspetiva tem na sua gnese o contributo das teorias de David
McClelland que, conforme j referido, defende que a melhor forma de predizer o futuro
desempenho de uma pessoa observ-la em contexto real e verificar como se comporta,
como resolve os problemas que surgem e como analisa as situaes que vive e no
atravs de testes experimentais e descontextualizados. Tanto David McClelland como
Boyatzis e Spencer & Spencer desenvolveram trabalhos de investigao que enfatizam
o conceito de competncias como caractersticas ou traos das pessoas, ou seja, as
competncias no como algo externo pessoa, mas como algo que lhe intrnseco.
McClelland (1973) defende que a melhor forma de analisar o que uma pessoa capaz
de fazer observar o que efetivamente pensa e faz em situaes no estruturadas.
Boyztis in Ceitil (2006) define uma competncia como uma caracterstica intrnseca de
uma pessoa que resulta em efetiva ou superior performance na realizao de uma
atividade (pp. 30), sendo que a performance eficaz para o mesmo autor consiste no
alcance de resultados especficos (outcomes) requerido por uma atividade, atravs de
aes especificas, consistentes com as polticas, procedimentos e condies concretas
do ambiente organizacional (pp. 31).
25
Spencer e Spencer (1993) ilustram o conceito de competncias atravs da figura

do iceberg, o qual tem uma parte visvel e uma parte invisvel. Nesta comparao, os
autores consideram que a parte visvel corresponde s habilidades (skills) e
conhecimentos (knowledge) da pessoa e, a parte invisvel, corresponde aos seus motivos
(motives), traos (traits), valores (values) e auto-conceito (self-concept). Podemos assim
entender que a parte visvel do iceberg corresponde s competncias que produzem
resultados quando aplicadas no contexto de trabalho e refletem o desempenho
profissional. Na parte invisvel do iceberg esto as competncias mais profundas e
estruturantes da personalidade das pessoas que no so evidentes, mas condicionam os
seus comportamentos.
Assim, nesta perspetiva as competncias so caractersticas intra-pessoais que
podem existir mesmo que no sejam facilmente observadas atravs do comportamento
do indivduo e definem-se por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que permitem ao indivduo ter um alto desempenho.
Na quarta perspetiva a competncia s existe se for visvel, observada e passvel
de ser medida, ou seja, independentemente de uma pessoa ter um conjunto de
caractersticas pessoais ou traos que evidenciem nveis elevados de desempenho, o que
realmente interessa que esse desempenho produza resultados. Assim, s podemos
considerar que uma competncia existe na ao. Esta perspetiva tambm vai ao
encontro do defendido por McClelland porque o comportamento da pessoa deve ser
observado em contexto real, ou seja, deve ser observado quando a pessoa age.
Ceitil, 2006, refere que atualmente as competncias so entendidas como a
conjugao das vrias perspetivas referidas, isto , so modalidades estruturadas de
ao, requeridas, exercidas e validadas num determinado contexto (pp. 41), ou seja, as
competncias so comportamentos especficos demonstrados pelas pessoas com
regularidade e persistncia no exerccio das suas funes que produzem resultados no
desempenho da pessoa que as detm passveis de ser observados e avaliados; b) so
adequadas a um determinado contexto e ao exerccio de uma funo ou um papel
profissional, podendo estas ser transversais ou especficas: as competncias transversais
so aquelas que so importantes em contextos muito amplos e gerais, entre as quais
Ceitil destaca a inteligncia emocional, o trabalho em equipa, a comunicao e a
resilincia ao passo que, as competncias especficas so aquelas que so importantes
26
em contextos restritos ou para determinadas atividades, como o caso da preparao de

relatrios, interpretao de projetos e domnio de determinados programas informticos;
c) s existem na e pela ao e como tal devem corresponder a comportamentos
concretos que devem ser observados no contexto profissional; e d) devem ser validadas
de forma a terem um valor instrumental.
Nesse sentido, as competncias possuem um conjunto de componentes que
permitem ao trabalhador desenvolver os comportamentos necessrias para desempenhar
com sucesso a sua funo. Ceitil (2006) destaca que cada comportamento associado a
uma competncia produzido pelo efeito de cinco componentes: a) o saber, que se
refere aos conhecimentos que permitem ao trabalhador adotar comportamentos
inerentes funo; b) o saber-fazer, que se refere s habilidades e destrezas que
permitem ao trabalhador aplicar os seus conhecimentos na resoluo dos problemas que
surgem no contexto laboral; c) o saber-estar, que a componente que diz respeito aos
interesses e atitudes do trabalhador porque importante que este tenha um
comportamento que respeite as normas e regras da organizao; d) o querer-fazer que
est relacionado com os aspetos motivadores pois deve existir vontade por parte do
trabalhador em ter e desenvolver os seus comportamentos; e e) o poder fazer, que se
prende com a disponibilidade de obter da organizao todos os meios e recursos
necessrios ao desempenho dos comportamentos associados s competncias.
O conceito de competncias assume desta forma uma perspetiva dos
comportamentos e aes objetivas e existem cinco componentes que permitem ao
trabalhador fazer o seu trabalho de forma mais eficaz de acordo com o seu contexto
do trabalho. Esses componentes so o conhecimento, as habilidades e destrezas, as
atitudes e interesses, a motivao e os meios e recursos, conforme evidncia o esquema
na figura 2.
27
Saber
(conhecimentos)
Poder-Fazer
(meios e recursos)
Querer-Fazer
(motivao)
FAZER
Competncia
Saber-Fazer
(habilidades e
destrezas)
Saber-Estar
(atitudes e
interesses)
Figura 3 Cinco componentes da competncia (Ceitil, M., 2006, pp. 110)
5.2.
Tipos de competncias
A diversidade interpretativa do conceito de competncias traduz-se nos vrios

tipos de competncias apresentados na literatura, sendo importante analisar como que
as competncias podem ser organizadas.
Zarifian (1999) classifica as competncias em a) competncias sobre os
processos que englobam os conhecimentos do trabalhador acerca dos processos do
trabalho; b) competncias tcnicas que dizem respeito aos conhecimentos especficos
que o trabalhador deve possuir para executar as suas tarefas num determinado contexto
do trabalho; c) competncias sobre a organizao, ou seja, a capacidade do trabalhador
organizar os fluxos de trabalho; d) competncias de servio que esto associadas
capacidade do trabalhador ter conscincia do impacto direto ou indireto que as suas
aes tm no resultado do seu trabalho; e e) competncias sociais ou saber ser que
dizem respeito s atitudes e comportamentos do trabalhador (Fleury e Fleury, 2001, pp.
189).
Segundo Rabaglio, M. (2001) as competncias so agrupadas em tcnicas e
comportamentais. As competncias tcnicas dizem respeito s habilidades de um
indivduo para realizar as tarefas, como por exemplo, pilotar um avio, e as
competncias comportamentais so os requisitos psicolgicos que o indivduo deve
possuir para desempenhar as suas tarefas, como por exemplo, lidar com situaes
stressantes.
28
Na mesma senda, para Armstrong (2009), as competncias podem ser

comportamentais ou tcnicas. As competncias comportamentais so aquelas que
orientam o comportamento de forma a se obterem os resultados pretendidos pela
organizao, como o caso do trabalho de equipa, comunicao, liderana e capacidade
de deciso. So vulgarmente conhecidas como competncias soft. As competncias
tcnicas so aquelas que definem o que as pessoas tm de saber e estar capacitadas para
fazer de forma a desempenharem o seu papel na organizao, ou seja, os seus
conhecimentos (knowledge) e as suas habilidades (skills), conhecidas como
competncias hard. As competncias comportamentais esto relacionadas com o termo
competency que utilizado pela literatura americana e diz respeito aos inputs que o
trabalhador traz para a sua atividade profissional e que suposto resultarem em
performance superior. (Ceitil, 2006, pp. 95). Estes inputs correspondem s
caractersticas como o auto-conhecimento, as atitudes, os valores e os motivos dos
trabalhadores referidas por Spencer e Spencer na parte invisvel do modelo do iceberg.
As competncias tcnicas correspondem ao termo competence que mais utilizado na
literatura inglesa e refere-se aos outputs do trabalhador. Por analogia ao iceberg de
Spencer e Spencer corresponde sua parte visvel e compreende os os
conhecimentos aplicados e a percia revelada nos conhecimentos tcnicos. (pp. 93).
Le Boterf, G. (2000), prope a classificao das competncias em dois grandes
grupos o saber e o saber-fazer. No primeiro grupo Le Boterf prope a diviso das
competncias em saberes tericos, contextuais e processuais e, no segundo grupo,
prope a diviso das competncias em saber-fazer operacionais, experimentais, sociais
ou relacionais e cognitivos. Os saberes tericos servem para que o indivduo
compreenda um fenmeno, um objeto, uma situao, uma organizao ou um processo.
Visam descrever e explicar os componentes ou as estruturas, compreender as leis de
funcionamento ou de transformao, entender os significados e as razes de ser. Estes
saberes integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais,
racionais e tcnicos e permitem ao indivduo no apenas executar bem as suas tarefas
mas compreender o que faz. Os saberes contextuais so o conjunto de saberes que o
trabalhador detm relativamente ao contexto em que trabalha, ou seja, so os
conhecimentos sobre os equipamentos, o sistema de gesto, as regras e os tipos de
gesto, a cultura organizacional, os cdigos de conduta social e as caractersticas dos
29
clientes, dos produtos e dos servios. Estes conhecimentos permitem ao trabalhador

conhecer no apenas os mtodos e tcnicas de trabalho mas tambm o mbito em que se
inserem. Os saberes processuais so os que permitem ao indivduo saber como
proceder, como fazer. Enquanto os saberes tericos so independentes das aes nas
quais podem ser utilizados, os saberes processuais so saberes inseparveis da ao
porque so os conhecimentos que esto associados aos procedimentos, aos mtodos e
aos modos operativos, ou seja, a sequncia explcita das operaes ou do conjunto de
aes ordenadas que devem ser feitas para que um determinado objetivo seja realizado.
O saber-fazer operacionais consistem nas diligncias, mtodos e instrumentos
que o trabalhador domina quando aplicados na prtica. Por exemplo, saber interpretar
um projeto, conduzir e concluir uma reunio comercial, posicionar uma pea para soldar
so capacidades para realizar uma operao e no apenas saberes processuais porque
no se trata de saber descrever como fazer mas sim fazer na prtica. O saberfazer
emprico o conhecimento da ao, isto , so os conhecimentos retirados da
experincia prtica do indivduo. Este tipo de saberes so adquiridos no calor do
momento, pela experincia, pela aproximao forma como problemas similares foram
resolvidos ou recorrendo a situaes prximas... (Le Boterf, 2000, pp. 121). O saberfazer emprico o conjunto de conhecimentos que o indivduo adquire atravs da sua
experincia profissional. O saber-fazer sociais ou relacionais dizem respeito s atitudes
e qualidades pessoais do trabalhador e capacidade de cooperar com os outros. a
disponibilidade deste em agir e interagir com os outros, nomeadamente, a capacidade de
escuta, de negociao e de trabalhar em equipa. O saber-fazer cognitivos correspondem
s operaes intelectuais necessrias para a formulao, anlise e resoluo de
problemas, conceo e realizao de projetos, tomada de decises e criao ou
inveno, isto , so os saberes associados capacidade para tratar a informao e
capacidade para raciocinar. Estas capacidades cognitivas podem ser traduzidas em
operaes simples como a capacidade para enumerar, classificar, comparar, explicar e
identificar aspetos ou podem estar associados a operaes mais complexas como
generalizao indutiva, generalizao construtiva, raciocnio analgico e raciocnio
abstrato.
Ceitil (2006) agrupa as competncias em competncias transversais e
especficas. As competncias transversais ou clusters so conjuntos de competncias
30
associados a determinados papis eso importantes para qualquer pessoa dentro da

organizao (pp. 136). Estas competncias devem ser comuns a vrios contextos e sem
especificidades profissionais ou situacionais e por isso, todas as pessoas que fazem parte
dos quadros da empresa devem possu-las. Assim, as competncias podem, por
exemplo, ser agrupadas em competncias de gesto, competncias de negcios e
competncias relacionais As competncias especficas ou famlias funcionais so
conjuntos de funes com aspetos tcnicos em comum e representam competncias
especficas ligadas ao domnio de um certo nmero de ferramentas instrumentais
(conhecimento, tcnicas, mtodos). (pp. 136). Este tipo de competncias so exercidas
pelos trabalhadores que precisam delas para desempenharem a sua funo e so
especficas para cada funo ou tarefa e por serem mais tcnicas so tambm designadas
por competncias hard.
Assim, segundo o preconizado por Ceitil o conjunto de competncias
transversais (materializadas em clusters) e competncias especficas (materializadas em
famlias funcionais) requeridas num contexto organizacional e que servem um conjunto
de objetivos organizacionais, constituem, o portflio de competncias-chave das
organizaes. (pp. 136). Este portflio de competncias-chave rene as competncias
cruciais para que a organizao concretize a sua misso e polticas.
5.3.
Gerir os Recursos Humanos atravs de competncias
A gesto de recursos humanos atravs das competncias permite organizao

avaliar em que medida os trabalhadores esto capacitados para exercer determinada
funo. Assim, as competncias-chave depois de identificadas e para no se tornarem
vagas devem ser descritas, isto , devem ser enumerados de forma minuciosa, sinttica e
clara os comportamentos gerais que os trabalhadores devem manifestar para que a
competncia cumpra o seu objetivo e operacionalizadas atravs de a) indicadores
comportamentais que se traduzem num conjunto de aes especficas que permitem
organizao verificar a manifestao ou no das competncias; b) indicadores de
medida que permitem medir os comportamentos descritos nos indicadores
comportamentais, ou seja, a organizao deve criar indicadores de medida que refiram
31
claramente o que pretendido medir com as competncias; e c) instrumentos de medida

que permitem medir o nvel de atualizao das competncias, isto , deve ser construdo
um sistema de medida capaz de avaliar at que ponto o comportamento de indivduo
cumpre verdadeiramente o objetivo da competncia.
Para que a organizao faa a gesto de recursos humanos atravs das
competncias necessrio que conhea em profundidade as que so inerentes s vrias
funes que compem a estrutura organizativa. Deste modo, a organizao deve
identificar, analisar e descrever quais so as funes que precisa para realizar a sua
misso e identificar quais so as competncias-chave que devem ser detidas pelos
indivduos que exercem essas funes e lhes permitem alcanar os objetivos. Ceitil
denomina esta identificao das competncias-chave por funo de Perfil Individual de
Competncias (PIC), que deve reunir, no mximo, 15 competncias chave para que seja
exequvel a sua implementao e gesto. To importante como identificar estas
competncias definir a frequncia com que as mesmas devem ser manifestadas no
contexto de trabalho, isto , definir o Nvel de Atualizao da Competncia. Segundo o
mesmo autor, a organizao pode criar uma escala na qual regista o nmero de vezes em
que o indivduo deve manifestar as competncias requeridas para determinada funo.
Esta ferramenta permite organizao comparar as competncias requeridas na funo
e as que so verdadeiramente manifestadas pelos trabalhadores e desenvolver planos de
ao que permitam o alinhamento de prticas e polticas na gesto de recursos humanos,
nomeadamente, o alinhamento dos sistemas de recrutamento e seleo, avaliao de
desempenho, formao e gesto de carreiras.
A avaliao do desempenho dos trabalhadores pelas competncias
particularmente importante para o trabalho aqui desenvolvido porque pretende-se
identificar as competncias-chave do grupo de DO que so requeridas para o exerccio
da funo. Como diz Ceitil (2006), um sistema de avaliao que contemple as
competncias pode ser um meio poderoso de identificar os potenciais dos
colaboradores, melhorar o desempenho da equipa e a qualidade das relaes entre os
colaboradores e os seus superiores hierrquicos, bem como estimular os colaboradores a
assumir a responsabilidade pelo exerccio dos resultados pessoais e organizacionais
(pp. 114). Desta forma, o perfil de competncias para os DO da empresa em estudo ser
desenvolvido tendo em conta as formulaes apresentadas por Ceitil (2006).
32
6.
A Gesto por objetivos na avaliao do desempenho
As organizaes querem resultados, mas para obter resultados necessrio traar

objetivos, ou seja, as organizaes tm uma misso e plano estratgico e precisam de
definir objetivos permanentes e objetivos a curto prazo para cumprir a sua estratgia
(Camara et al, 1999). Desta forma, as organizaes devem definir os seus objetivos a
nvel estratgico, e depois desdobrar esses objetivos por todos os nveis da
organizao para cada Direo, dentro de cada Direo para as vrias unidades
orgnicas, e dentro destas pelos vrios projetos e por cada empregado (Cunha et al,
2010, pp. 523). Assim, cada trabalhador sabe os objetivos que deve atingir e as
organizaes podem avaliar o contributo de cada trabalhador para a conquista dos seus
objetivos estratgicos. Seguindo esta premissa importante perceber a articulao entre
objetivos e o desempenho dos trabalhadores e a sua importncia na avaliao do
desempenho.
Na literatura encontramos duas correntes que analisam a relao entre objetivos
e desempenho. Uma dessas correntes a teoria da definio de objetivos, que tem as
suas razes no campo da psicologia cognitiva e o foco de estudo a motivao do
indivduo. A outra corrente a teoria da orientao para objetivos, que tem a sua origem
no campo da psicologia educacional e tem como foco de interesse estudar a orientao
individual para objetivos (Seijts, G. H., Latham, G. P., Tasa, K., Latham, B. W., 2004).
Pela pertinncia que a gesto por objetivos assume neste trabalho, importante refletir
sobre o contributo destas duas teorias para um sistema de avaliao de desempenho.
Segundo a teoria da definio de objetivos, estabelecer objetivos um
mecanismo motivacional para que o indivduo realize as suas tarefas. Por conseguinte,
realizar um objetivo realizar uma tarefa com um determinado padro de proficincia e
dentro de um espao de tempo pr-definido (Locke e Latham, 2002). Atravs das suas
investigaes, Locke e Latham demonstraram a relao entre os objetivos difceis de
alcanar e o desempenho do indivduo no trabalho. Sustentam que quanto mais difcil
for um objetivo maior a realizao do indivduo quando o alcana e quanto mais
especfico e explcito o for maior a preciso no controlo do desempenho do indivduo
para o cumprir. Locke e Latham (2002) tambm defendem que objetivos que so
33
difceis de alcanar e especficos conduzem a um maior esforo e desempenho do que

objetivos vagos, do gnero, faz o teu melhor.
Seguindo na mesma senda, os objetivos afetam o desempenho atravs de quatro
mecanismos: a) tm uma funo diretiva, isto , dirigem a ateno e esforo para as
atividades relevantes para que os objetivos sejam atingidos e afastam a ateno e
esforo das atividades irrelevantes para esse efeito; b) tm uma funo enrgica, ou seja,
os objetivos difceis de conquistar conduzem a um maior esforo do que os objetivos
fceis de alcanar; c) afetam a persistncia uma vez que o indivduo quando
confrontado com objetivos difceis emprega mais esforo para os alcanar; e d) afetam
indiretamente a ao porque conduzem o indivduo para a descoberta, entusiasmo e uso
de conhecimentos e estratgias relevantes para a execuo das suas tarefas (Locke e
Latham, 2002).
No entanto, a relao entre a dificuldade dos objetivos a atingir e o desempenho
do indivduo pode ser mediada por vrios fatores (Seijts et al, 2004), nomeadamente, a)
o comprometimento dos indivduos com os objetivos maior quando estes so mais
difceis de alcanar porque requerem um maior esforo; b) o feedback permite que os
trabalhadores tenham conhecimento do seu progresso comparativamente com os
objetivos que devem atingir e ajustem o seu grau de esforo ou estratgias de trabalho
para os alcanar; e c) as tarefas simples promovem um maior desempenho dos
indivduos para alcanarem os objetivos definidos do que as tarefas complexas, pois
estas exigem mais competncias e envolvem a sua capacidade em desenvolverem novas
estratgias e novas formas de trabalhar para alcanar as metas (Locke e Latham, 2002).
Os mesmos autores sustentam que o compromisso que os indivduos assumem
perante os objetivos influenciado no s pelos benefcios que esperam conseguir, mas
tambm, pelo facto de acreditarem que conseguem alcanar os objetivos que lhes so
propostos (auto eficcia). Este conceito de auto eficcia importante no s para os
investigadores que defendem a teoria da definio de objetivos como tambm para os
que apoiam a teoria da orientao para objetivos.
A teoria da orientao para objetivos tem a sua origem na literatura educacional
e sugere que os indivduos executam as suas tarefas com orientao para a
aprendizagem ou para o desempenho. Estas duas orientaes influenciam a forma como
respondem perante a dificuldade das tarefas e os fracassos (Bell, B. S. e Kozlowski, S.
34
W. J.; 2002). No caso da orientao para o desempenho, os indivduos sentem vontade

em impressionar os outros e o foco de interesse est nos resultados que atingem com o
seu desempenho. Esta situao leva-os a afastarem-se das tarefas que receiam falhar,
demonstrar menos interesse pelas tarefas difceis e terem a tendncia para procurar
tarefas menos desafiantes e cujo sucesso na execuo garantido. No caso da orientao
para a aprendizagem, os indivduos tm interesse no apenas em dominar as suas tarefas
mas tambm em desenvolver as suas competncias, adquirir novas habilidades e
aprender com a experincia. Os indivduos com este tipo de orientao persistem
perante os fracassos, usam estratgias de aprendizagem mais complexas e procuram
tarefas mais difceis e desafiantes (Seijts et al, 2004 e Bell et al 2002).
Esta orientao para os objetivos de aprendizagem aumenta a perceo que o
indivduo tem da auto eficcia. Segundo os estudos de VandeWalle e colegas (1999), os
indivduos com auto eficcia elevada tm um maior comprometimento com os objetivos
que lhe so atribudos, desenvolvem estratgias mais eficazes para alcanar os objetivos
e respondem positivamente perante um feedback negativo comparativamente com os
indivduos com auto eficcia baixa. Os indivduos com orientao para os objetivos de
aprendizagem tm a necessidade de obter a opinio dos outros sobre o seu
comportamento no sentido de desenvolverem as suas capacidades. Por oposio, os
indivduos que tm uma orientao para os objetivos de desempenho evitam receber a
opinio dos outros por recearem as crticas sobre o que acreditam que no podem
melhorar uma vez que percecionam as suas habilidades como algo esttico (Seijts et al,
2004).
Na teoria da definio de objetivos a motivao do indivduo para atingir
determinada meta est relacionada com o esforo e a persistncia ao passo que, na teoria
da orientao para objetivos, est relacionada com a aquisio de conhecimentos e
competncias. Estas duas linhas de investigao demonstram que existe um interesse
dos investigadores em compreenderem como que os objetivos podem promover a
motivao dos indivduos e, consequentemente, melhorarem o seu desempenho. Nesse
sentido, vrios estudos sobre esta matria procuram identificar o tipo de objetivos que
mais estimulam a ateno, o esforo e a persistncia dos indivduos porque, de acordo
com Seijts e Latham (2005), a maior parte das organizaes no sabem gerir objetivos
desafiantes e definem objetivos ambiciosos sem fornecerem aos seus trabalhadores
35
qualquer orientao de como estes os podem atingir conduzindo a situaes de stress,

presso, burnout e, muitas vezes, a comportamentos menos ticos (pp. 124).
6.1.
Objetivos SMART
evidente a preocupao em serem definidas as caractersticas que devem

prevalecer nos objetivos, para que estes se tornem motivadores para o indivduo e
potenciem um elevado desempenho contribuindo para o sucesso das organizaes.
Nesse mbito as investigaes conduzidas por Locke e Latham so uma referncia no
que designado por objetivos SMART e ajudam a compreender a gesto por objetivos.
O acrnimo SMART rene o conjunto de caractersticas que devem prevalecer
nos objetivos e significa, em ingls, que estes devem ser Specific (stretched),
Measurable, Agreed (attainable), Realistic and Timed, ou seja, os objetivos devem ser a)
especficos: relativos a algo de concreto e no objetivos vagos; b) mensurveis:
definidos de forma a poderem ser medidos e analisados; c) acordados entre as partes: os
intervenientes devem estar de acordo para que estejam motivados e sintam que os
objetivos so possveis de alcanar; d) realistas: percecionados como alcanveis e de
acordo com os meios que existem para o efeito e; e) calendarizados: definidos em
termos de tempo.
Para Ordez, L., Schwitzer, M. E., Galinsky, A., Bazerman, M. H. (2009) a
definio de objetivos SMART pode ser nefasta para as organizaes e ter
consequncias negativas, nomeadamente: a) levar os trabalhadores a centrarem-se
apenas nos objetivos e esquecer o que no relevante para o seu alcance mesmo que
sejam reas importantes para a organizao; b) levar os trabalhadores a focarem-se nos
objetivos apenas por interesse prprio reduzindo a motivao intrnseca; c) corroso da
cultura organizacional por privilegiar os resultados em detrimento de outros valores
culturais; d) potenciar comportamentos no ticos para alcanarem muitos objetivos ou
objetivos difceis; e e) inibir a aprendizagem porque o trabalhador est concentrado em
atingir os objetivos e no est interessado em perder o seu tempo com novas formas de
trabalhar que podem ser positivas a longo prazo mas lesam o seu desempenho a curto
prazo.
36
Apesar das consideraes de Ordez (2009), as organizaes continuam a ter

interesse nos resultados tangveis e tentam manter os seus trabalhadores motivados para
aumentarem o seu desempenho definindo, a maior parte das vezes, objetivos centrados
nos resultados. Contudo os desempenhos elevados so o somatrio das capacidades do
indivduo e da sua elevada motivao o que extremamente importante quando as
organizaes tm de estar preparadas para as rpidas alteraes da tecnologia, excesso
de informao e competitividade agressiva.
Os objetivos de desempenho so importantes porque orientam a ao do
indivduo para atingir resultados. Contudo, no atual contexto organizacional, os
objetivos de aprendizagem so igualmente relevantes pois estimulam a imaginao,
motivam a descoberta e permitem ao indivduo pensar para alm do tradicionalmente
estipulado (Seijts e Latham, 2005).
A gesto por objetivos ao contemplar os objetivos que focam os resultados e os
que focam a aprendizagem pode ser um instrumento de gesto valioso para a
organizao porque promove a motivao dos trabalhadores e melhora o seu
desempenho. Nesse sentido, o sistema de avaliao de desempenho pode apoiar o
indivduo fornecendo-lhe no s informao sobre os resultados que atingiu face aos
objetivos que foram definidos, mas tambm, permitindo que a organizao fornea
feedback sobre o seu desempenho e sejam definidas em conjunto, organizao e
trabalhador, estratgias de apoio que permitam o seu desenvolvimento.
37
7.
Reunio de avaliao de desempenho
A avaliao do desempenho permite organizao verificar os objetivos

alcanados pelo trabalhador face aos objetivos definidos e os comportamentos
manifestados pelo trabalhador face aos comportamentos esperados para a funo. No
entanto, importante que o trabalhador tenha conhecimento da sua avaliao para ele
prprio avaliar o seu progresso e compreender os seus erros, o que deve acontecer na
denominada reunio de avaliao do desempenho. Conforme refere Cunha et al (2010)
Recebendo feedback, os avaliados ficam mais capacitados para compreender como
podem evitar os erros e repetir as aes positivas em prol de melhores desempenhos
futuros (pp. 533).
Esta reunio o que Aguinis (2009) designa por fase da reviso do desempenho
durante a qual, o avaliado recebe o feedback sobre o seu desempenho. Esta fase
constitui a parte mais importante de todo o sistema de gesto de desempenho. Apesar de
ser crucial, a maior parte dos gestores temem esta reunio principalmente se o
desempenho do avaliado mau. Este desconforto que se traduz muitas vezes em
ansiedade e fuga ao momento da reunio pode ser minimizado atravs da formao dos
avaliadores no sentido de desenvolverem algumas competncias de comunicao que
devem estar presentes durante a reunio, pois a eficcia destas est diretamente
relacionada com a boa preparao dos avaliadores e dos avaliados. Kikoski, J. F. (1998)
apresenta algumas orientaes para o momento da reunio, tais como, a) a importncia
da linguagem no-verbal que sugere interesse e escuta ativa por parte do avaliador; b) o
uso de questes abertas e fechadas que permite que a comunicao seja fluida; c) a
reformulao das respostas que ajuda a clarificar a conversa e confirma que o avaliador
est atento ao que dito; d) a reflexo do avaliador sobre os sentimentos que o avaliado
exprime porque, por um lado, demonstra que o avaliador sensvel e tenta compreender
a dimenso emocional do espao de trabalho e, por outro lado, permite que a
comunicao seja mais aberta; e e) a ateno s diferenas culturais que podem
influenciar a forma como o avaliado e avaliador comunicam. Cunha et al (2010)
acrescentam que avaliador deve ter o cuidado de julgar o avaliado pelo seu desempenho
e no pela sua personalidade.
38
Comunicar os resultados da avaliao de forma correta extremamente

importante porque permite no s melhorar o desempenho mas tambm, impulsionar a
satisfao do trabalhador perante o sistema de avaliao implementado na organizao,
mesmo quando os resultados so negativos. Por oposio, evitar comunicar os
resultados ao avaliado quando estes so negativos perigoso porque este
comportamento passa a mensagem de que a mediocridade aceitvel e prejudica
moralmente os trabalhadores com bons desempenhos (Aguinis, 2009).
A reviso do desempenho deve incluir no s uma reviso do que foi feito, isto
dos resultados alcanados, e de como foi feito, isto , dos comportamentos
manifestados, mas, acima de tudo, deve contemplar o desenvolvimento do trabalhador
ao longo do perodo em anlise e dos planos para o futuro. Consequentemente, na
reunio devem ser definidos os objetivos que o trabalhador deve atingir antes do
prximo momento de avaliao e as aes de formao que devem ser desenvolvidas
para melhorar o seu desempenho. Outro aspeto a ser contemplado nesta reunio a
questo da compensao do trabalhador, ou seja, o trabalhador deve ter conhecimento
da compensao que vai receber ou no perante os resultados da sua avaliao (Aguinis,
2009). Contudo, a questo da discusso salarial pode ser tratada numa reunio separada,
ficando a fase de reviso da avaliao dividida em duas sesses, uma para discutir os
resultados da avaliao do desempenho e outra para discutir a compensao. De facto,
os gestores assumem papis distintos quando discutem os resultados do desempenho e
quando discutem as compensaes que o trabalhador vai usufruir ou no em resultado
desse desempenho. No primeiro caso, o gestor acompanha e apoia o trabalhador
(coaching) e, no segundo caso, julga os seus resultados o que pode resultar num conflito
entre os dois papis quando ambos os assuntos so tratados numa nica reunio (Meyer,
H. H., Kay, E., French, J. R. P. (1965).
Vrios estudos referem o impacto positivo que o feedback tem no desempenho
dos trabalhadores e no seu comportamento em contexto de trabalho. No entanto, mais
importante do que a reunio de avaliao do desempenho anual a capacidade dos
gestores avaliarem e providenciarem informao regular aos trabalhadores sobre o seu
desempenho porque s assim possvel corrigir erros, definir aes corretivas e orientar
os comportamentos para serem alcanados os objetivos organizacionais sejam estes
objetivos de desempenho ou de aprendizagem.
39
8.
Metodologia
A partir do quadro terico apresentado, torna-se importante refletir sobre o

mesmo e aplicar, em contexto real, as concees defendidas no estado da arte. Este
estudo de investigao tem como objetivo perceber a importncia da funo de DO
numa empresa que opera no sector das obras pblicas e conceber uma proposta de
avaliao de desempenho para essa funo tendo em conta a realidade onde a mesma
ser utilizada. Dada a natureza interativa deste estudo, alguns dos resultados da
investigao de campo sero apresentados ao longo do trabalho.
8.1.
Investigao-ao
Partindo da plataforma de associar o conhecimento a uma ao no contexto real,

e tendo em conta no s o interesse do investigador, mas tambm da prpria empresa,
torna-se pertinente que o presente trabalho seja orientado numa metodologia assente na
investigao-ao que, segundo Guerra, I. (2000) associa ao ato de conhecer a inteno
de provocar mudana social (pp. 52). Na senda da mesma autora as metodologias de
investigao-ao permitem, em simultneo, a produo de conhecimentos sobre a
realidade, a inovao no sentido da singularidade de cada caso, a produo de mudanas
sociais e, ainda, a formao de competncias dos intervenientes.
A investigao-ao diferencia-se de processos de investigao mais tradicionais
porque um processo continuado, o objeto da investigao tambm o sujeito do
conhecimento, parte de uma situao, um problema, uma prtica real e concreta, tem
como objetivo principal resolver problemas e no o aumento do conhecimento e o
investigador atua como apoiante dos sujeitos da ao (Guerra, 2000, pp.55).
A teoria da ao nasceu das necessidades e contingncias dos processos de
interveno sociolgica, sendo o produto de um confronto contnuo entre os dados do
terreno e os problemas que colocam a sua anlise e interpretao (Friedberg in Guerra,
2000, pp. 38). Esta ao assente na anlise e interpretao dos dados tem implicaes a)
no raciocnio; b) nas tcnicas de investigao; e c) na utilizao dos dados para a ao
(Friedberg in Guerra, 2000).
40
O objetivo da investigao-ao confirmar se os resultados da ao

comprovam se as teorias interpretativas so adequadas para explicar determinado
problema ou situao. A investigao assente na prtica e o investigador funciona
como um agente da mudana. Assim, o investigador pode operacionalizar a sua
pesquisa numa metodologia qualitativa, que abraa o contexto do objeto em estudo e
tem uma dimenso interpretativa dos dados, sendo a mais indicada quando o campo de
estudo no pr-estruturado nem operacionalizado de antemo e o investigador devese submeter s condies particulares do terreno e estar atento s dimenses que se
possam revelar importantes (Poupart in Lessard-Hbert, M. et al, 2008, pp. 99).
Na investigao qualitativa, existem diferentes tcnicas de investigao,
podendo a recolha de dados ser instrumentada por a) inqurito que pode assumir a
forma de entrevista, caso seja uma recolha de dados feita oralmente ou, questionrio,
caso essa recolha seja feita de forma escrita; b) observao, que pode ser formal e
sistemtica ou participante; e c) anlise documental. De acordo com Lessard-Hbert et
al (2008) a tcnica da entrevista necessria quando se trata de recolher dados
vlidos sobre as crenas, as opinies e as ideias dos sujeitos observados (pp. 160). A
entrevista pode ser orientada para a resposta ou orientada para a informao. Na
entrevista orientada para a resposta, o entrevistador controla todo o processo e a
entrevista estruturada ou semiestruturada, isto , o entrevistador segue um guio com
as questes j pr-definidas e pode faz-lo de forma rgida, no caso da entrevista
estruturada, ou apenas como orientao, no caso da entrevista semiestruturada. Na
entrevista orientada para a informao, o entrevistado que conduz todo o processo e
normalmente trata-se de uma entrevista no estruturada porque no estruturada do
ponto de vista do entrevistador (Lessard-Hbert et al (2008).
O inqurito atravs do questionrio permite a formao de questes a um
conjunto de indivduos que podem envolver as suas opinies, as suas crenas ou
informaes sobre eles prprios ou sobre o meio em que esto inseridos. Segundo os
mesmos autores, questes formuladas no questionrio podem ser a) fechadas: opes
reduzidas de resposta; b) abertas: contedo e forma livre de respostas ou c)
preformadas: compromisso entre questes fechadas e abertas.
A observao participante uma tcnica de investigao qualitativa
adequada ao investigador que deseja compreender um meio social que, partida, lhe
41
estranho ou exterior e que lhe vai permitir integrar-se progressivamente nas atividades
das pessoas que nele vivem. (pp. 155). Pourtois e Desmet (in Lessard-Hbert et al,
2008) afirmam que o participante transcende o aspeto descritivo da abordagem
(objetiva) para tentar descobrir o sentido, a dinmica e os processos dos atos e dos
acontecimentos (pp. 156).
A anlise documental permite ao investigador recolher e analisar documentos
que lhe possibilitam conhecer determinado local ou situao. Segundo Lessard-Hbert
et al (2008) a anlise documental uma tcnica que complementa os dados recolhidos
atravs do inqurito por entrevista ou por questionrio e pela observao.
Com o apoio desta base terica e tendo em conta que o pretendido pela
investigadora conceber uma proposta para um sistema formal de avaliao do
desempenho dos DO numa empresa do setor das obras pblicas, torna-se imperioso
estruturar a investigao.
8.2.
Unidade de anlise
A unidade de anlise um componente relevante para a investigao porque

consiste em se definir o que o caso, ou seja, quem ou o que que vai ser estudado. A
unidade de anlise a entidade central do problema de pesquisa e pode incluir um nico
indivduo, grupos de indivduos ou organizaes, processos, uma atividade, um aspeto
ou dimenso do comportamento organizacional ou social. Assim, a histria de vida de
um lder poltico, a economia de um pas, uma indstria no mercado mundial,
determinada poltica econmica ou as trocas comerciais entre dois pases podem
constituir a unidade de anlise numa investigao (Yin, 2003).
O presente trabalho tem como foco de estudo o grupo de Diretores de Obra de
uma empresa do sector das obras pblicas, constitudo, data de 31 de Maro de 2012,
por 10 indivduos, os quais dirigem projetos no territrio nacional, Arquiplago dos
Aores, Angola, Cabo Verde e Arglia. Este grupo de trabalhadores constitui a unidade
de anlise deste estudo e apresenta as caractersticas expostas nos quadros 1, 2 e 3.
42
Quadro 1 Distribuio dos DO por gnero.

Gnero
Nmero de DO
Feminino
Masculino
2
8
Quadro 2 Distribuio dos DO por grupos etrios

Grupo etrio
Nmero de DO
20 a 30
31 a 40
41 a 50
4
3
3
Quadro 3 Distribuio dos DO por anos de antiguidade

Antiguidade (em anos)
Nmero de DO
<1
1a5
6 a 10
11 a 15
8.3.
1
6
1
2
Procedimentos de recolha e anlise de dados
Aps o enquadramento relativamente reviso da literatura pertinente para este

trabalho, quer em termos dos conceitos que o tema da avaliao do desempenho
envolve quer em termos da metodologia da investigao, trata-se agora de explicar
como foi desenvolvido o estudo de campo que permitiu recolher e analisar os dados que
sero o suporte dos resultados apresentados na seco posterior. O trabalho de campo
foi desenvolvido em trs fases distintas mas interrelacionadas, que sero explicadas de
seguida.
43
8.3.1. Primeira Fase

O facto da investigadora trabalhar na empresa em estudo, permitiu-lhe observar
a estrutura organizativa e recolher dados, de forma no estruturada, sobre a hierarquia,
opinies gerais sobre a importncia dos DO para a empresa e perceber como este grupo
de trabalhadores atua enquanto profissionais, como se relacionam entre si e com a
restante organizao e como estabelecem a ponte entre a obra que dirigem e a sede da
empresa.
No mbito da anlise documental foi consultada bibliografia relativa rea das
obras pblicas, de forma a serem obtidas algumas informaes gerais, nomeadamente, a
caracterizao do sector da atividade, a consulta de outros trabalhos de avaliao de
desempenho dos DO e processos de benchmarking, assim como, consulta de informao
da empresa, nomeadamente, o relatrio e contas de 2010 e 2011. O objetivo destas
consultas foi compreender a posio do sector de atividade no qual a empresa em estudo
se enquadra, compreender a histria da empresa e caracterizar a sua estrutura
organizativa e, tambm, perceber que sistemas de avaliao de desempenho esto
implementados noutras empresas que exercem a mesma atividade.
Nesta primeira fase de recolha de dados pretendeu-se obter um leque alargado de
informao, para compreender o trabalho desenvolvido pelo DO na empresa e a sua
importncia para o negcio, nomeadamente, o que que faz, como faz, quando faz,
quem controla o seu trabalho, que objetivos tem de cumprir, as competncias cruciais ao
bom desempenho da funo e se so avaliados e como feita essa avaliao. Nesse
sentido, ao usar o inqurito por entrevista semi-estruturada a investigadora orientou a
entrevista para obter respostas a questes concretas e, ao mesmo tempo, permitiu ao
sujeito entrevistado alguma liberdade para aprofundar alguns assuntos recolhendo dados
adicionais que permitiram compreender melhor o contexto de trabalho do DO. Estas
entrevistas foram dirigidas ao Administrador da empresa, ao Diretor de Recursos
Humanos (DRH), ao Diretor de Produo e aos 10 DO. A investigadora apoiou a
conduo das entrevistas atravs de 4 guies diferentes, que se incluem como anexos I,
II, III e IV.
A escolha dos sujeitos entrevistados est relacionada com o objetivo da prpria
entrevista. O Administrador da empresa a pessoa que detm mais informao sobre a
organizao, sobre o negcio e a importncia dos DO para os objetivos estratgicos da
44
empresa. tambm a pessoa com poder decisrio e capaz de alterar as prticas

existentes. Na entrevista dirigida ao Administrador obtiveram-se dados sobre o negcio
da empresa e a importncia das obras para a sua sustentabilidade, assim como, foi
possvel aferir quais os objetivos de uma obra e desses objetivos, quais os mensurveis e
previamente definidos, os respetivos indicadores e quais so as competncias do DO
que podem contribuir para o bom desempenho na execuo da obra que tem a seu
cargo. O DRH a pessoa que tem conhecimento da poltica de recursos humanos da
empresa. Na entrevista que lhe foi dirigida aferiu-se o perfil associado funo DO e
quais as caractersticas que prevalecem no processo de recrutamento e seleo para o
cargo, assim como, verificou-se quais as prticas de gesto que a empresa utiliza para
este grupo de trabalhadores. O Diretor de Produo tem conhecimento sobre as
caractersticas das vrias obras da empresa e conhece os DO e a funo. a pessoa que
coordena os vrios DO da empresa, supervisiona o seu trabalho e funciona como elo de
ligao entre os vrios DO e a estrutura me. O objetivo da entrevista dirigida ao
Diretor de Produo foi perceber a importncia dos DO para o negcio da empresa, o
que fazem, quais so os resultados que tm de atingir e como avaliado o seu
desempenho. Os DO so o ncleo central deste trabalho. Conhecem a sua funo,
sabem o que a empresa espera deles e compreendem a sua importncia para o negcio
da empresa. Nas entrevistas aos DO, o objetivo foi obter informao sobre a sua funo;
o que fazem, como fazem e qual a finalidade das sua tarefas, verificando as suas
responsabilidades, dificuldades e possveis fontes de motivao e/ou insatisfao, assim
como, as competncias que consideram essenciais ao exerccio da sua profisso.
Questionou-se, tambm, os aspetos que consideram fundamentais medir no desempenho
da sua funo.
No total foram realizados 13 inquritos por entrevista com as caractersticas
resumidas no quadro 4.
45
Quadro 4 Caracterizao dos inquritos por entrevista semi-estruturada
N.
Objetivos
ADM.
DRH
DP
DO
10
- Compreender o negcio da empresa;

- Compreender a importncia das obras no negcio da
empresa;
- Conhecer os objetivos definidos para as obras e se os
objetivos so mensurveis;
- Compreender a importncia da funo de DO para a
empresa;
- Conhecer as competncias do DO que so valorizadas pela
empresa;
- Compreender como feita a avaliao dos DO e a gesto da
sua carreira.
- Compreender qual o perfil de DO que a empresa procura e
recruta;
- Conhecer a poltica de recrutamento e seleo para a funo
DO;
- Conhecer as competncias do DO que so valorizadas pela
empresa;
- Compreender como feita a avaliao dos DO e a gesto da
sua carreira.
- Compreender a importncia das obras no negcio da
empresa;
- Conhecer o processo de realizao de uma obra;
- Conhecer a funo: o que que o DO faz, como faz e qual a
finalidade das suas tarefas;
- Conhecer quem controla o trabalho do DO e como controla;
- Compreender a importncia da funo de DO para a
empresa;
- Conhecer os objetivos que o DO tem de atingir e quem os
estabelece;
- Compreender como feita a avaliao do desempenho do
DO.
- Conhecer a funo: o que que o DO faz, como faz e qual a
finalidade das suas tarefas;
- Conhecer o processo de realizao de uma obra
- Compreender quais so as suas responsabilidades perante os
stakeholders;
- Compreender as suas dificuldades e fontes de motivao;
- Conhecer as competncias que consideram importantes para
o desempenho da funo;
- Compreender como feita a avaliao do seu desempenho;
- Compreender os aspetos que consideram importantes serem
avaliados.
Durao
Mdia
(horas)
Meios
utilizados
- Presencial com
gravao udio.
- Presencial com
gravao udio.
2,5
- Presencial com
gravao udio.
- 1 presencial com
gravao udio;
- 2 atravs do
skype;
- 7 atravs de
telefone interno.
8.3.2. Segunda fase
A partir da informao recolhida nas 13 entrevistas procedeu-se sua transcrio

para uma base de dados utilizando o programa excel e, posteriormente, anlise do seu
contedo. Conforme afirma Flick, U. (2005) a anlise de contedo um dos
procedimentos clssicos de anlise do material escrito, independentemente da sua
46
origem (pp. 193) e o seu objetivo condensar o material recolhido a partir do

agrupamento da informao em categorias de assuntos. Por conseguinte, foi estruturada
uma grelha de anlise do contedo das 13 entrevistas na qual foram criadas dimenses e
sub-dimenses dos assuntos abordados e foram registadas as palavras e expresses mais
referidas pelos inquiridos e importantes para a investigao em curso. A estrutura e
objetivos desta anlise encontram-se resumidos no quadro 5 e a informao obtida est
no anexo V.
Quadro 5 Estrutura da anlise do contedo das entrevistas semi-estruturadas
Dimenses
Requisitos para a
funo
Sub-dimenses
Escolaridade para a funo
Formao tcnica
Experincia
Competncias para a funo

O que faz? Como
faz? Porque faz? O
que lhe exigido?
Quais so as tarefas
Execuo das tarefas
- Compreender como que o DO executa as

suas tarefas e com que finalidade.
Exigncias intelectuais e fsicas
- Conhecer quais so as exigncias

intelectuais e fsicas da funo DO.
- Conhecer os riscos de trabalho associados ao
desempenho da funo de DO.
- Compreender se os DO tem autonomia na
execuo das suas tarefas ou se dependem dos
superiores hierrquicos.
- Compreender que tipo de decises o DO
toma e quais so as mais importantes no
decorrer do seu trabalho.
- Compreender a responsabilidade do DO
perante: equipa de trabalho, superiores
hierrquicos,
fornecedores
e
clientes,
equipamentos e materiais, informaes
confidenciais e segurana de terceiros.
- Conhecer as dificuldades que o DO enfrenta
no desempenho da sua funo e que estratgia
usa para as ultrapassar.
- Compreender a importncia da funo DO
para acrescentar valor ao negcio da empresa.
- Compreender quais so os objetivos que a
empresa espera que o DO alcance.
- Conhecer se os objetivos que o DO tem de
alcanar so previamente estabelecidos e por
quem.
- Compreender se os objetivos so
comunicados ao DO e se existe feedback em
relao aos resultados que o DO atinge.
- Compreender quem supervisiona o trabalho
do DO e como que esse trabalho
controlado.
Condies e riscos de trabalho

Autonomia sobre as tarefas
Autonomia na tomada de decises
Responsabilidade perante os stakeholders
Principais dificuldades na execuo das

tarefas e como as ultrapassa
A importncia da
funo para o
negcio da
empresa
Objetivos
- Conhecer o nvel de escolaridade mnima
para o desempenho da funo de DO.
- Conhecer os saberes tcnicos que o DO
devem possuir para desempenhar a funo.
- Verificar se existe um limite mnimo de
experincia imposto por lei ou pelas regras de
mercado.
- Compreender as competncias cruciais para
o desempenho da funo DO.
- Compreender o que que o DO faz.
Importncia de funo
Objetivos a cumprir
Quem estabelece os objetivos
Clareza na divulgao dos objetivos
Quem controla o trabalho
47
Indicadores do cumprimento dos

objetivos
Grau de cumprimento dos objetivos
Causas do incumprimento dos objetivos
Consequncias do incumprimento dos

objetivos
Quem avalia o desempenho
Como feita a avaliao
Avaliao do
desempenho
Impacto da avaliao do desempenho na

gesto da funo
Satisfao com a avaliao
Aspetos que deveriam ser avaliados
Gesto da
Carreira
Perspetiva de evoluo
Critrios para promoo
- Compreender que factos ou aes do DO

comprovam que os objetivos so cumpridos.
- Compreender se existe um registo do
cumprimento dos objetivos e qual a o
perceo dos DO relativamente ao seu
desempenho.
- Compreender que causas (internas/externas)
podem estar associadas ao incumprimento
dos objetivos.
- Verificar se os DO sofrem consequncias
por no cumprirem os objetivos esperados.
- Conhecer quem avalia o desempenho dos
DO da empresa.
- Compreender como que a empresa avalia
o desempenho dos DO.
- Verificar se o desempenho dos DO tem
influncia na sua remunerao ou promoo.
- Verificar se a forma como os DO so
avaliados satisfaz as pessoas envolvidas.
- Compreender quais os aspetos de deveriam
ser avaliados e no so e compreender porque
no so avaliados.
- Compreender quais so as perspetivas de
carreira dos DO dentro da empresa.
- Compreender quais so as caractersticas
que a empresa privilegia quando escolhe um
DO para um novo projeto.
Partindo da premissa de que uma competncia est enquadrada, normalmente,

num contexto profissional e que, para executar uma atividade ou tarefa, necessrio ter
conhecimentos, capacidades, atitudes e percees includas num processo de aquisio e
domnio de um conjunto de competncias (Janssen, N.H., 2010), compreendeu-se a
necessidade de validar as competncias chave para o exerccio da funo de DO.
Assim, a partir da anlise do contedo das vrias entrevistas que permitiram
conhecer as tarefas do DO na empresa, as competncias inerentes ao bom desempenho
dessas funes, expostas no anexo VI, e fazendo uso da literatura revista, foi proposto
um conjunto de competncias. Elaborou-se um outro inqurito sobre a forma de
questionrio, para se averiguar a importncia destas mesmas junto dos DO. A estrutura
do questionrio, anexo VII, foi baseada na formulao apresentada por Ceitil (2006) e
obedeceu seguinte ordem: identificao das competncias referidas com mais
frequncia nas entrevistas, breve descrio das mesmas e comportamentos manifestados
pelo seu uso.
O objetivo deste questionrio foi identificar as competncias mais importantes
para o grupo de DO e, nesse sentido, foi explicado administrao, numa reunio
informal, a pertinncia do envio do questionrio aos DO e concedida autorizao para
se proceder ao seu envio. Foram enviados 10 questionrios ao referido grupo
48
solicitando-lhes que identificassem um grupo de 23 competncias, referidas no quadro

6, numa escala ordinal de pouco importante, algo importante, importante, muito
importante e extremamente importante. Por razes de operacionalidade, todos os
questionrios foram enviados e recebidos atravs do e-mail da organizao e os dados
obtidos esto espelhados no anexo VIII.
Quadro 6 Conjunto de competncias e comportamentos incorporados referidos no
inqurito por questionrio
Competncias
Comportamento incorporado nas competncias
1. Conhecimentos na rea da engenharia
2. Domnio das ferramentas informticas

3. Capacidade para definir
executar as tarefas
meios para
4. Detetar e resolver problemas
5. Definir prioridades
6. Gerir os recursos humanos
7. Gerir materiais e equipamentos
8. Planeamento e organizao
9. Gerir o cumprimento dos prazos
10. Controlar os custos
- ser capaz de interpretar um projeto; saber interpretar, organizar e

planear a estrutura produtiva necessria para a realizao da obra;
saber reoramentar e fazer medies em obra e aconselhar
tecnicamente o cliente e outros profissionais envolvidos na
empreitada.
- ser capaz de utilizar programas informticos, nomeadamente, o
Word, Excel, Projet, Autocad e SAP.
- ser capaz de identificar a soluo tcnico-funcional mais
adequada para executar determinado trabalho na obra e os meios
humanos, materiais e processos de construo que devem ser
aplicados aos vrios tipos de obra e nas diferentes fases de
construo.
- ser capaz de reconhecer os sintomas que indicam problemas,
recolher informaes junto de vrias fontes para compreender o
problema e possveis oportunidades de resoluo, estabelecer e
avaliar alternativas e produzir sadas lgicas, praticas e aceitveis
de forma a resolver os problemas identificados.
- ser capaz de reconhecer as diferenas entre tarefas fundamentais
e secundrias, urgentes e menos urgentes e estabelecer uma ordem
para a sua execuo.
- ser capaz de gerir e desenvolver os trabalhadores, orientando-os
e motivando-os para os objetivos da obra, fomentando boas
condies de trabalho, promovendo a sua satisfao e ganhando a
sua confiana e cooperao para atingir resultados.
- ser capaz de identificar antecipadamente as necessidades de
materiais e equipamentos para a obra, promovendo a sua
aquisio/aluguer, controlando a sua entrada na obra e o seu
correto armazenamento e manuteno.
- ser capaz de planear e organizar adequadamente as vrias
atividades da obra e as vrias tarefas da equipa de trabalho ao
longo do tempo; planear os recursos humanos e materiais
necessrios, os custos e proveitos de toda a obra e estabelecer um
plano de ao temporalmente definido.
- ser capaz de executar as tarefas no tempo previamente estipulado
e identificar antecipadamente cenrios de crise que podem
prejudicar o cumprimento do prazo da obra, desenhando
estratgias para ultrapassar possveis constrangimentos.
- ser capaz de registar com rigor todos os proveitos e custos da
obra, avaliando sistematicamente os resultados e comparando-os
com o previsto e antevendo atividades que podem futuramente
influenciar o custo da obra promovendo medidas corretivas e
definindo estratgias que maximizem os proveitos da obra.
49
Competncias
11. Sentido de responsabilidade
12. Assertividade
13. Rigor
14. Auto-motivao
15. Resilincia
16. Concentrao
17. Relacionamento interpessoal
18. Trabalho em equipa
19. Orientao para o negcio
20. Orientao para os resultados
21. Comunicar com todos os intervenientes
22. Expresso escrita

23. Expresso oral
Comportamento incorporado nas competncias

- ser capaz de assumir a direo da obra como um trabalho seu,
agindo de forma independente e tendo conscincia da repercusso
das suas decises junto da empresa, dono da obra, equipa de
trabalho, fornecedores e subempreiteiros, respondendo perante a
hierarquia sempre que for necessrio e zelando pelo cumprimento
das regras impostas pela empresa e pelo dono da obra.
- ser capaz de expressar as suas opinies, emoes e necessidades
de forma clara e cordial e respeitando a posio dos interlocutores.
- ser capaz de expor a realidade da obra, evidenciando todos os
aspetos de forma honesta e objetiva.
- ser capaz de gerir a aprendizagem e desenvolvimento prprios,
articulando os resultados pessoais com os da empresa e
focalizando-se na satisfao pessoal e profissional que atingir
esses resultados lhe podem proporcionar.
- ser capaz de lidar com problemas, aguentar situaes de elevada
tenso, perodos com um volume de trabalho elevado, superar
obstculos e encontrar alternativas para resolver situaes
adversas ou minimizar o seu impacto sem desanimar ou esmorecer
os seus esforos no sentido da resoluo das situaes.
- ser capaz de executar as tarefas sem ficar perturbado com o
ambiente envolvente, focando-se na execuo das tarefas e dando
ateno aos pormenores.
- ser capaz de criar e manter com os outros uma relao aberta e
construtiva, respondendo prestativamente aos seus pedidos e
sendo sensvel s suas necessidades.
- ser capaz de trabalhar cooperativamente e de forma flexvel com
os outros membros da equipa, compreendendo o papel que
desempenha como parte integrante da mesma, participando nas
vrias atividades no sentido de alcanar os objetivos da obra.
- ser capaz de escutar e satisfazer as necessidades dos clientes,
estabelecendo uma relao de empatia, respeito e disponibilidade,
procurando criar alternativas que vo ao encontro das expetativas
dos clientes, antecipando as necessidades futuras e respondendo s
vrias exigncias com confiana, conhecimento e capacidade de
persuaso.
- ser capaz de capturar e analisar as oportunidades que a empresa e
a dinmica de negcios oferece, estabelecer e atingir metas
desafiadoras, criando medidas prprias de excelncia e
procurando constantemente formas de melhorar o seu
desempenho.
- ser capaz de recolher informao a partir de vrias fontes,
escutar ativamente os outros para perceber os seus pontos de vista
e ajustando a comunicao de acordo com os interlocutores
envolvidos; utilizar uma linguagem clara e objetiva e colocar
questes para identificar as necessidades dos interlocutores e para
confirmar se a sua mensagem foi compreendida.
- ser capaz de redigir relatrios de forma clara e objetiva
respeitando as regras ortogrficas e de pontuao.
- ser capaz de ter discurso fluente e uma dico correta.
8.3.3. Terceira fase
Apesar de a literatura evidenciar uma diviso entre o campo da investigao

qualitativa e quantitativa, a verdade que, no que diz respeito s tcnicas de
50
investigao, os mtodos quantitativos podem auxiliar na anlise dos dados recolhidos

mesmo que a investigao esteja assente numa metodologia qualitativa. Flick (2005)
defende que existem alguns planos de pesquisa que podem integrar as duas abordagens
como o caso da presente investigao que comea com mtodos qualitativos,
nomeadamente, entrevista semi-estruturada, seguido de um inqurito por questionrio
como fase intermdia antes dos resultados serem aprofundados.
Por conseguinte, aps a receo da totalidade dos inquritos por questionrio,
procedeu-se sua anlise, usando o programa excel como apoio, com o objetivo de
verificar quais as competncias identificadas pelo grupo de DO como as mais
importantes para o bom desempenho da funo. Os dados fornecidos pelos
questionrios permitiram analisar a percentagem de respostas dadas pela totalidade dos
DO e, dessa anlise, obteve-se um nmero de competncias mais reduzido para
considerar que se apresentam nos resultados, quadro 14, e cuja informao completa se
encontra no anexo IX.
Esta anlise foi apresentada ao Administrador e DRH da empresa, numa reunio
agendada com o objetivo de recolher a opinio da gesto de topo sobre as competncias
identificadas atravs dos questionrios e verificar possveis discrepncias entre as
competncias valorizadas pelos sujeitos inquiridos e as que a empresa considera
fundamentais para o seu negcio. Nesta investigao privilegiada a colaborao da
empresa e, nesse sentido, o Administrador desempenha um papel fundamental porque
a pessoa que detm mais conhecimento sobre a empresa e pode ajudar a investigadora a
adequar o seu trabalho realidade da organizao. De igual modo, o DRH tem
conhecimento do perfil de competncias do DO que a empresa precisa, valorizando a
informao recolhida.
Aps uma breve explicao sobre a forma como os dados tinham sido
analisados, o Administrador considerou que as 10 competncias identificadas so
efetivamente cruciais para o bom desempenho do DO porque lhe esto subjacentes um
conjunto de comportamentos que permitem alcanar os objetivos da obra e, por
conseguinte, contribuir para o sucesso do negcio da empresa.
Nesta reunio, tambm foram discutidos os comportamentos que evidenciam
que as competncias identificadas esto presentes quando o DO atua no seu contexto de
51
trabalho e, com o apoio do DRH, foram reconhecidos os factos que permitem aferir a
existncia ou no das competncias.
Como resultado desta reunio, foi criado um referencial de competncias-chave
para a funo de DO da empresa, que foi organizado tendo por base o que defendido
por Ceitil (2006). Em primeiro lugar foram validadas as competncias-chave, e, de
seguida, essas competncias foram descritas, foram identificados os comportamentos
que o DO deve manifestar para que a competncia esteja presente e os factos ou
indicadores que permitem aferir que a competncia manifestada pelo DO, conforme se
ilustra no quadro 7. Esta informao ser apresentada com detalhe na seco dos
resultados.
Quadro 7 Estrutura da organizao do referencial de competncias-chave
N. ordem
Nmero
sequencial
de
organizao das
competncias
Descrio da
competncia
Indicadores
comportamentais
Indicadores de medida
Descrio sucinta de cada

uma das competncias
identificadas como cruciais
para o desempenho da
funo de DO.
Identificao
dos
comportamentos
que
evidenciam que a competncia
est presente.
Identificao
dos
factos/indicadores
que
indicam que a competncia
manifestada pelo DO.
52
9.
Apresentao dos resultados
Nesta seco sero apresentados os resultados do trabalho desenvolvido, tendo

em conta o quadro terico pertinente e os resultados obtidos a partir da anlise de
documentos internos, anlise do contedo dos inquritos veiculados atravs das
entrevistas e dos questionrios e reunio realizada com o Administrador e DRH da
empresa. Comearemos por contextualizar o setor das obras pblicas em Portugal e as
perspetivas de evoluo uma vez que, o trabalho emprico foi realizado numa empresa
deste setor de atividade. Segue-se a caracterizao da estrutura da organizao, a funo
do DO e a sua interveno no negcio da empresa e a poltica de recursos humanos para
este grupo de trabalhadores. Por ltimo, sero analisados os resultados dos inquritos
(entrevistas e questionrios) e o referencial de competncias-chave dos DO que foi
concludo na j referida reunio com o Administrador e DRH.
9.1.
O sector das obras pblicas em Portugal
O sector das obras pblicas um sector tradicional e dinamizador da economia

portuguesa com um produto fortemente tangvel. Esta uma das razes que torna a
conceo de uma proposta para um sistema de avaliao de desempenho numa empresa
deste sector, um desafio interessante. Como afirma Bancaleiro (2007), h dez anos o
fator crtico de sucesso neste sector de atividade consistia em deter grandes
equipamentos porque s as organizaes com equipamentos ou dinheiro para os adquirir
tinham a capacidade de competir nas grandes obras de engenharia. No entanto, as
mudanas de mercado tm democratizado o acesso a esses equipamentos, os quais
podem ser alugados a preos acessveis, tendo deixado de ser o fator diferenciador entre
as vrias organizaes que competem no sector. Atualmente, o fator crtico que marca
a diferena neste tipo de empresas passou a ser a existncia das competncias
necessrias para planear com rigor a obra, para encontrar no mercado os meios,
incluindo a maquinaria, mais adequada s necessidades e para gerir a sua execuo
(Bancaleiro, 2008, pp. 26). Esta posio demonstra que o fator chave para o sucesso da
organizao o conhecimento e o talento dos seus recursos humanos.
53
O sector das obras pblicas atravessa momentos difceis e enfrenta uma crise
provocada pela escassez de obras pblicas e privadas e pela feroz concorrncia de
empresas nacionais e internacionais, o que, segundo o relatrio da Confederao
Portuguesa da Construo e do Imobilirio (2010), tem provocado a eliminao de mais
de 190 mil postos de trabalho desde 2002. O mesmo relatrio refere que a fileira da
construo e do imobilirio est em recesso contnua desde 2002 provocando falta de
dinamismo na economia portuguesa, agravada pela recesso econmica global que se
vivencia.
Esta crise do sector interfere com a afirmao acima referenciada de Bancaleiro,
pois se por um lado justo pensar que o capital humano o fator diferenciador em
qualquer organizao, por outro lado, o primeiro a ser cortado quando a organizao
comea a ter problemas financeiros, devido ao imediatismo dos efeitos do corte e
delonga dos efeitos da sua ao. Este corte no apenas refletido no despedimento, mas
tambm, na reduo de regalias e na formao e desenvolvimento dos trabalhadores.
nestas situaes de crise que muitas organizaes so reestruturadas e existe a
necessidade de aferir se os trabalhadores tm o perfil correto para as funes que
desempenham e se acrescentam valor ao negcio.
Numa recolha dos dados apresentada pelo relatrio j mencionado, verifica-se
que a maioria das empresas do sector da construo e obras pblicas, aposta na
internacionalizao como uma das nicas formas que dispem para continuarem a sua
atividade. O volume de negcios das organizaes deste sector no exterior apresenta um
crescimento mdio anual de 31,5% desde 2000, apresentando-se o continente africano
como o principal mercado para as empresas nacionais, com cerca de 65,2% do volume
de negcios, e entre eles, Angola, como responsvel por metade do referido valor.
A evoluo que se tem registado deve-se em parte larga experincia das
empresas portuguesas na internacionalizao, mas tambm, ao reconhecimento exterior
da qualidade da construo e engenharia portuguesas. Esta focalizao na
internacionalizao exigir por parte do capital humano das organizaes deste sector,
um perfil diferente pois a prpria organizao condicionada pelas novas contingncias
e provavelmente, os seus objetivos estratgicos so alterados. Desta forma, fulcral que
as organizaes deste sector pensem nos seus recursos humanos como o seu fator
competitivo e implementem polticas que promovam o seu desenvolvimento contnuo.
54
9.2.
Caracterizao da empresa
A empresa sobre a qual este trabalho incide uma empresa que se dedica
explorao de pedreiras e produo de agregados britados. Ao longo dos anos foi
alargando o seu negcio a outras reas e, atualmente opera no sector das obras pblicas
com forte componente hidrulica, nomeadamente, obras de proteo costeira.
Paralelemente tem apostado na sua internacionalizao atravs do estabelecimento de
sucursais em pases como Angola, Cabo Verde e Arglia.
A empresa conta com um grupo de 235 trabalhadores, 14% dos quais pertencem
ao sexo feminino e 86% ao sexo masculino. O grupo etrio mais significativo o dos 31
aos 40 anos com 34% dos trabalhadores, seguindo-se o grupo etrio dos 41 aos 50 anos
com 28%. Dos 235 trabalhadores, 27% tm entre 1 a 5 anos de antiguidade e 24% tm
entre 6 a 10 anos de antiguidade. O quadro 8 ilustra a percentagem de trabalhadores
distribuda pelos grupos etrios e o quadro 9 a percentagem de trabalhadores distribuda
pelo nmero de anos de antiguidade.
Quadro 8 Distribuio dos trabalhadores por grupos etrios
Grupo etrio
Percentagem de trabalhadores
18 a 30
13%
31 a 40
34%
41 a 50
28%
51 a 60
21%
61 a 65
3%
> 65
1%
Quadro 9 Distribuio dos trabalhadores por nmero de anos de antiguidade

Antiguidade (em anos)
<1
1%
1a5
27%
6 a 10
24%
11 a 15
17%
16 a 20
13%
> 20
18%
Os recursos humanos da empresa tm nveis de qualificaes heterogneos,

apresentando uma percentagem significativa com o ensino bsico, 57% dos
55
trabalhadores, contra 23% com ensino superior. A distribuio dos trabalhadores pelos
nveis de escolaridade est disposta no quadro 10.
Quadro 10 Distribuio dos trabalhadores por nvel de qualificao
Nvel de Qualificao
Bsico
57%
Secundrio
17%
Licenciatura
23%
> Licenciatura
2%
A empresa apresenta na sua estrutura orgnica um departamento que se dedica
s operaes de engenharia. Esta rea importante para a o negcio da empresa e
contribui de forma significativa para a sua sustentabilidade razo pela qual, foi
escolhida para o desenvolvimento deste trabalho. nesta rea de engenharia que esto
concentrados os trabalhadores que se dedicam execuo de obras, nomeadamente, os
DO conforme se representa no organograma da empresa identificado como figura 4.
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
VOGAIS
OPERAES
ENGENHARIA
PORTUGAL
CONTINENTAL E
ESPANHA
ANGOLA
DIRECO GERAL
OPERAES
ENGENHARIA
PORTUGAL
CONTINENTAL
E
ESPANHA
OPERAES
ENGNEHARIA
AORES
E
INTERNACION
AL
OPERAES
INERTES
BETO
PRONTO
E
CAPTAES
PROJECTOS
E
ORAMENTA
O
APROVISIO
NAMENTO
CONTROLO
DE
GESTO
QUALIDADE
AMBIENTE
E
SEGURANA
DESENVOLV
IMENTO DE
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRA
TIVO
E
FINANCEIRO
ESTUDOS
ECONMIC
OS,
DE
MERCADO E
AUDITORIA
EQUIPAMEN
TOS
E
OFICINAS
SISTEMAS
DE
INFORMA
O
JURDICO
MARKETIN
G
DESENVOLV
IMENTO DE
NEGCIOS
PARTICIPA
DAS
Figura 4 Organograma da empresa (retirado do Manual do Sistema de Gesto

Integrado da empresa, documento com o cdigo AD.OR.001/10)
56
A partir da consulta do Manual do Sistema de Gesto Integrado da empresa

(documento codificado com o nmero AD.MQ.003/6), verifiquei que os seus objetivos
estratgicos so: a) ser reconhecida na rea de obras martimas pela qualidade dos seus
produtos e servios; b) ter uma evoluo constante a nvel tecnolgico de forma a se
antecipar contnua evoluo dos mercados; e c) monitorizar e minimizar os impactos
ambientais e riscos que resultam da prpria atividade de forma a satisfazer clientes,
trabalhadores e sociedade.
De acordo com o Relatrio e Contas do ano de 2011, no volume total de
negcios da empresa, 87% corresponde execuo das obras e 13% corresponde
explorao de agregados britados. Os objetivos da empresa para a rea da produo
(execuo de obras) so na opinio do Administrador entrevistado ser capaz de
identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, pblicos e privados em obras de
hidrulica martima. O Diretor de Produo confirma este objetivo ao afirmar que a
meta da empresa proactivamente identificar e satisfazer as necessidades de
clientes pblicos e privados, atuais e potenciais, nas reas das Obras Hidrulicas
podendo posicionar-se em toda a cadeia de valor: concebendo, executando, explorando
e gerindo projetos, com meios prprios ou em parceria.
A rea das obras pblicas o core business da empresa, apesar de desenvolver
outras atividades e ter participao em outras sociedades. Foi referido nesta subseco
que 87% do volume de negcios da organizao correspondeu execuo das obras e
apenas 13% correspondeu explorao de agregados britados. Por conseguinte,
enriquecedor para este trabalho compreender o processo de realizao de uma obra, o
papel desempenhado pelos DO e quais so os seus objetivos e qual a poltica de
Recursos Humanos da empresa para os DO, que explicamos de seguida.
9.3.
Processo de execuo de obras pblicas
Na empresa em estudo a execuo de obras tem um peso substancial no volume

de negcios sendo o DO uma pea chave no processo de realizao de uma obra pois
ele quem dirige a sua execuo e o responsvel mximo pela sua gesto e controlo.
Nessa medida, o seu trabalho contribui de forma nuclear para os resultados da empresa
57
pois dele que depende o sucesso da execuo de uma obra e a satisfao do Dono da
Obra.
Em termos legais, o DO figura no Cdigo dos Contratos Pblicos (2010), como
representante do empreiteiro nos contratos de empreitadas de obras pblicas. Segundo o
cdigo acima referido, o empreiteiro ter de confiar a direo da obra a um tcnico
com a qualificao mnima que no caderno de encargos eventualmente seja exigida e
merecedor da aceitao do dono da obra e que aquele dever indicar antes da
consignao dos trabalhos (pp. 854). O artigo 13. da Lei n. 31/2009, de 3 de Julho,
estabelece a qualificao profissional exigvel aos tcnicos responsveis pela direo da
obra definindo que um diretor de obra um tcnico habilitado a quem incumbe
assegurar a execuo da obra, cumprindo o projeto de execuo e, quando aplicvel, as
condies da licena ou comunicao prvia, bem como o cumprimento das normas
legais e regulamentares (pp. 4276).
A informao recolhida atravs das entrevistas aos DO e Diretor de Produo
permitiu compreender que a realizao de uma obra um processo com diferentes fases
e que o DO assume um papel fundamental em algumas dessas fases. No caso concreto,
a empresa em estudo concorre a obras pblicas, e na figura 5 est representado o
processo para a realizao de uma obra, validado pelos DO e Diretor de Produo da
empresa.
58
Publicao do Anncio do Concurso
Elaborao e Entrega da Proposta
Abertura das Propostas
Fase de concurso
Relatrio Preliminar e Inteno de Adjudicao
Responsabilidade
rea Comercial
Adjudicao
Celebrao do Contrato
Transferncia rea Comercial para a Produo
Estudo do Projeto e Oramento
Preparao da Equipa de Obra
Fase de Preparao
Planeamento e Reoramento
Responsabilidade
rea de Produo
Elaborao e Entrega do Plano Segurana e Sade
Aprovao do PSS pelo Dono da Obra
Consignao
Montagem do Estaleiro e Mobilizao de Equipamentos
Fase de Execuo
Construo
Elaborao de Telas Finais e Compilao Tcnica
Responsabilidade
rea de Produo
Desmantelamento do Estaleiro e Desmobilizao de

Equipamento
Vistorias e Receo Provisria
Receo Definitiva
Fase de Garantia
Responsabilidade
rea de Produo
Figura 5 Processo de execuo de obras pblicas.
59
O DO tem uma participao ativa nas fases de preparao, execuo da obra e

concluso dos trabalhos, deixando de ter qualquer responsabilidade a partir da receo
definitiva da obra.
O trabalho que o DO desenvolve crucial para que todo o processo decorra
conforme planeado, mas no um trabalho isolado porque a estrutura organizacional
tem trabalhadores em diferentes departamentos que o apoiam. Por exemplo, na fase de
preparao da obra, o DO articula o seu trabalho com os departamentos de
aprovisionamentos, oramentao, oficinas e equipamentos. Na fase de execuo da
obra, o DO tem o apoio de um conjunto de trabalhadores que ir dirigir e que
constituiro a sua equipa de trabalho a qual, por norma, obedece estrutura organizativa
representada na figura 6.
Na fase de concluso da obra, o DO tem a responsabilidade de desmantelar o
estaleiro e desmobilizar todos os materiais e equipamentos que esto na obra. Nesta
fase, apoiado pela sua equipa de trabalho e por determinados departamentos da
empresa, tais como, o departamento de equipamentos e transportes. O DO tambm
acompanha, nesta fase, o Dono de Obra nas vistorias aos trabalhos realizados e tem de
gerir possveis conflitos e reclamaes por parte deste. A funo de DO ser
aprofundada de seguida.
Figura 6 Organograma funcional da obra retirado da proposta apresentada no

concurso pblico Reconfigurao da Barra do Porto de Aveiro
60
9.4.
A funo de Diretor de Obras e seus objetivos
A funo de DO considerada por todos os entrevistados como fundamental

para a empresa, no s por ser uma figura que legalmente tem de fazer parte do quadro
tcnico de uma empresa que tenha alvar para a construo, conforme referido na
subseco anterior, mas tambm, por ser a pessoa que dirige uma obra e do seu trabalho
depender os resultados dessa obra e, consequentemente, os resultados da empresa.
A investigadora verificou que o grupo de DO entrevistados quando questionados
sobre o que faziam e como faziam referiram um conjunto de tarefas e o uso de vrias
capacidades, conhecimentos e comportamentos estruturados na execuo dessas tarefas
para alcanar os resultados pretendidos. Essa informao foi organizada de acordo com
as diferentes fases da obra, conforme se resume no quadro 11 e pormenoriza no j
referido anexo VI.
Quadro 11 Tarefas e competncias associadas funo de DO
Fases da
obra
I.
Preparao
Tarefas
Competncias
I.1. Estudo do Projeto e do Oramento

Estuda a proposta apresentada no concurso
para aferir a sua viabilidade; analisa o projeto;
verifica se as medies esto corretas e faz o
reconhecimento do local onde vai ser
realizada a obra.

Conhecimentos tcnicos na rea da engenharia;
domnio das ferramentas informticas; capacidade de
detetar
problemas
e
apresentar
solues;
responsabilidade e concentrao.
I.2. Preparao da Equipa de Obra

Sugere os elementos para a equipa de obra,
que dever ser constituda por diferentes
pessoas com diferentes valias e que pode ter
mais ou menos estes elementos, diretor de
obra, adjunto de direo de obra, encarregado,
administrativo,
medidor,
preparador,
comprador e tcnico de SHST.

Assertividade; capacidade de definir prioridades e
definir meios para executar; ser rigoroso;
responsabilidade; relacionamento interpessoal.
I.3. Planeamento e Reoramento

Elabora o plano de trabalhos e oramento.

capacidade de gesto de recursos humanos e
materiais; capacidade de negociao; capacidade de
comunicar com todos os intervenientes; organizao;
capacidade de planeamento a curto, mdio e longo
prazo; capacidade de se focalizar nos objetivos;
capacidade de trabalhar em equipa; responsabilidade;
rigor; domnio das ferramentas informticas e
concentrao.
61
Fases da
obra
II.
Execuo
Tarefas
Competncias
II.1. Montagem do estaleiro e mobilizao

de equipamentos
Verifica o local da obra e define onde vo ser
instalados os contentores de apoio e,
conjuntamente com o Departamento de
Transportes, mobiliza os equipamentos
necessrios para o arranque da obra.
II.1. Montagem do estaleiro e mobilizao de

equipamentos
capacidade de organizao; capacidade de trabalhar
em equipa; capacidade de definir prioridades;
capacidade de detetar problemas e implementar
solues e capacidade de planeamento.
II.2. Construo
Coordena os trabalhos com o encarregado
geral; gere e controla a equipa de trabalho e
equipamentos; assegura a gesto contratual
com o Dono de Obra; promove e acompanha
a implementao do PSS (Plano de Segurana
e Sade) na obra e plano de qualidade;
controla os subempreiteiros; controla o
planeamento da obra; assegura o controlo dos
custos; a faturao ao cliente; verifica e
aprova as faturas dos fornecedores e rene
periodicamente com o Diretor de Produo.
II.2. Construo
domnio das ferramentas informticas; competncias
de comunicao escrita; conhecimentos das regras de
higiene e segurana no trabalho; conhecimentos de
gesto (prazo e custo); gesto de recursos (humanos e
materiais); planeamento a curto, mdio e longo prazo;
capacidade de executar as atividades; capacidade de
se focalizar nos objetivos; capacidade para negociar;
solues; capacidade de comunicar com todos os
intervenientes; capacidade de trabalhar em equipa;
gesto de conflitos; saber motivar a equipa e se automotivar; bom relacionamento interpessoal; saber gerir
a equipa; liderana; proactividade; responsabilidade;
capacidade de organizao; resilincia; assertividade;
saber definir prioridades; gesto de tempo; destreza;
concentrao; gesto do tempo e rigor.
II.3. Elaborao de Telas Finais e

Compilao Tcnica
Elabora os desenhos da obra de acordo com o
que foi executado e rene todas as fichas
tcnicas dos equipamentos e materiais
incorporados na obra para entregar ao Dono
da Obra.
II.3. Elaborao de Telas Finais e Compilao

Tcnica
Capacidade de organizao; gesto de equipas;
liderana; resistncia ao stress; concentrao e gesto
do tempo.
II.4. Desmantelamento do estaleiro e

desmobilizao dos equipamentos
Coordena o processo de desmantelamento do
estaleiro
e
a
desmobilizao
dos
equipamentos que esto na obra.
II.4.
Desmantelamento
do
estaleiro
e
desmobilizao dos equipamentos
Capacidade de organizao; saber definir prioridades;
bom relacionamento interpessoal; gesto de equipas;
liderana; resistncia ao stress; concentrao e gesto
do tempo.
II.5.Vistorias e Receo Provisria da

Obra
Assegura o encerramento dos contratos de
subempreitadas e fornecimentos, gerindo
possveis conflitos e reclamaes; obtm,
junto do Dono de Obra, a conta final da
empreitada; solicita e acompanha o Dono da
Obra na vistoria obra; analisa as anomalias
detetadas durante a visita e expostas pelo
Dono de Obra e apresenta medidas corretivas
e prazos de execuo; encerra o contrato com
o cliente, gerindo possveis conflitos e
reclamaes; assegura a entrega do produto
ao cliente, assegura internamente e perante o
cliente, que possveis retenes ao valor do
contrato so libertadas nas condies que o
mesmo prev e apura e apresenta o resultado
final da obra.
II.5.Vistorias e Receo Provisria da Obra

solues; capacidade de comunicar com todos os
intervenientes;
capacidade
para
negociar;
responsabilidade; gesto do tempo e organizao.
62
Fases da
obra
III.
Fase de
Garantia
Tarefas
Competncias
III.1.Receo definitiva
Solicita ao Dono de obra a vistoria para
efeitos de receo definitiva e acompanha-o
na vistoria obra; analisa, conjuntamente
com o Dono de Obra, as anomalias
eventualmente detetadas durante a fase de
garantia e que no tenham sido reclamadas;
identifica
responsabilidade,
apresenta
medidas corretivas e estabelece os prazos de
execuo; garante que as possveis
reclamaes do Dono de Obra, durante a fase
de garantia da obra, so atendidas e
resolvidas; solicita ao Dono de Obra a
libertao da Garantia Bancria e assegura
internamente que os mecanismos para esse
efeito so despoletados e verifica se as
garantias apresentadas pelos fornecedores e
subempreiteiros podem ser encerradas.
conhecimentos de gesto (prazo e custo); gesto de
conflitos; capacidade para negociar; capacidade de
detetar problemas e implementar solues;
capacidade de comunicar com todos os
intervenientes;
relacionamento
interpessoal;
capacidade
de
comunicar
e
argumentar;
responsabilidade; capacidade de se auto-motivar e
rigor.
Conforme apresentado, o DO desempenha vrias tarefas ao longo do processo de

realizao de uma obra. Na fase de preparao, o DO estuda o projeto, faz o
planeamento dos trabalhos e oramenta esses trabalhos. Esta fase crucial porque o DO
tem de ter a capacidade de planear os trabalhos de forma exequvel e apresentar um
oramento realista para evitar desvios quando a obra estiver na sua fase de execuo.
Quando a obra comea a ser executada, fase de execuo, o DO assegura, diariamente,
que todo o planeamento, nomeadamente, o plano de trabalhos e o oramento, est a ser
cumprido. Os resultados que o DO atinge nesta fase tm um elevado impacto na
sustentabilidade da empresa e na sua carreira porque o DO avaliado pelos resultados
quantitativos que apresenta. Quando a obra est concluda, fase de garantia, o DO
acompanha o Dono da Obra nas vistorias e assume a responsabilidade perante as
anomalias detetadas e apresenta solues corretivas. Esta fase igualmente importante
pois ilustra o relacionamento mantido entre ambos, DO e Dono de Obra, em todo o
processo de realizao da obra e o grau de satisfao deste ltimo em relao aos
trabalhos que foram realizados.
O Administrador referiu durante a entrevista que o DO funciona como um
pequeno empresrio que gere uma operao bem definida no tempo, mas que conta com
o apoio dos servios partilhados da empresa me. Na obra o responsvel mximo por
tudo o que acontece e pelo sucesso da obra e satisfao do cliente. esse sucesso que
traz valor empresa e a torna sustentvel. O Diretor de Produo quando questionado
63
sobre a importncia do DO para a empresa afirmou que uma pessoa fundamental

quem tem o poder delegado de gerir diariamente os recursos (financeiros, humanos,
produtivos) que a organizao disponibiliza para a concretizao dos objetivos da
obra, e que so previamente acordados. tambm quem, diariamente tem um contato
prximo com o Dono de Obra, e por isso, uma responsabilidade acrescida na gesto do
relacionamento comercial.
Em relao obra, como uma unidade, o Diretor de Produo declarou na
entrevista que os DO tm de cumprir objetivos muito especficos num prazo prdefinido: executar a obra de acordo com o contrato que foi celebrado entre a empresa e
o Dono de Obra, cumprindo o oramento que foi estipulado e satisfazendo as
expectativas do cliente (em termos de prazo e qualidade). Tambm tm de garantir a
coeso da equipa de obra na organizao. O Administrador afirmou que os objetivos
da obra esto bem definidos e incluem o cumprimento do prazo, custo e qualidade da
obra em curso, mas tambm outros objetivos como o cumprimento das regras de
segurana, higiene e sade no trabalho e uma gesto dos recursos humanos. Todos os
DO entrevistados confirmam esta posio ao assegurarem que os objetivos que tm de
atingir quando dirigem uma obra so o cumprimento do trinmio qualidade, prazo e
custo, isto , executar a obra dentro dos parmetros definidos no projeto, cumprindo os
requisitos de qualidade e segurana de forma a satisfazer o Dono da Obra e melhorar o
oramento previsto para a sua construo de forma a satisfazer a empresa. Um dos DO
entrevistados afirmou que se conseguir melhorar o oramento vou dar empresa
mais recursos financeiros e estes ao serem aplicados na empresa vo permitir-lhe um
desenvolvimento sustentado e a minha evoluo na carreira. Esta posio vai ao
encontro do que Locke e Latham (2002) definem como conceito de auto eficcia porque
verificou-se atravs das entrevistas, que os DO assumem um compromisso perante os
objetivos que tm de atingir no apenas pelos benefcios que esperam receber em troca,
mas por acreditarem que so capazes de melhorar os resultados da obra.
64
Qualidade
Objetivos
da
obra
Custo
Prazo
Figura 7 Objetivos da obra
O DO toma conhecimento dos objetivos da obra quando esta fica a seu cargo,
isto , quando passa da parte comercial para a parte da produo conforme foi afirmado
pelos 10 DO entrevistados. O Administrador referiu que os objetivos so
previamente definidos. No caso do prazo e da qualidade so definidos pelo Dono da
Obra. No caso do custo um objetivo definido por ambos pois o Dono da Obra paga um
preo pela empreitada e a empesa tem que verificar o custo que vai ter com a realizao
da obra para que o valor que lhe for pago pelo Dono da Obra lhe permita suportar os
custos e ter a sua margem de lucro.
Nesta fase realizada uma reunio entre o DO, o Diretor de Produo e, por
vezes um Administrador, em que so analisados os resultados previstos para a
empreitada, nomeadamente, a margem de lucro e o prazo de execuo e o DO pode
expor a sua opinio, levantar possveis constrangimentos ao que esperado e apresentar
estratgias que permitam ultrapassar hipotticos problemas.
A anlise dos dados recolhidos atravs das entrevistas permite concluir que os
objetivos que a empresa espera que o DO alcance so os objetivos definidos para a
prpria obra, isto , a empresa pretende que o DO dirija todo o processo de realizao
da obra para que esta termine no prazo contratualizado (prazo), cumpra todos os
requisitos impostos pelo Dono de Obra (qualidade da obra) e respeite a margem de
lucro (minimize o custo da obra).
As caractersticas associadas a estes objetivos so anlogas aos objetivos
designados por SMART, ou seja, a) so especficos (prazo, custo e qualidade); b) so
65
mensurveis ( feito o registo e controlo, atravs de relatrios e mapas, dos trabalhos

que so realizados ao longo de toda a obra e do volume de faturao ao cliente); c) so
acordados entre a organizao e os DO (existe uma reunio que permite aos DO
exporem a sua opinio e delinear estratgias); d) so realistas porque os DO quando
recebem a direo da obra tm conhecimento do que esperado pela organizao e,
quando questionados sobre os desafios da sua funo, os DO foram unnimes em referir
que alcanar os objetivos e melhor-los constitui um desafio; e e) so calendarizados (a
obra tem uma data de incio e uma data de concluso e os resultados tm de ser
alcanados nesse espao de tempo).
Confrontando esta anlise com o defendido por Seijts e Latham (2005), verificase que a empresa considera que os objetivos de aprendizagem j foram atingidos pelos
DO, porque suposto que j tenham os conhecimentos tcnicos e dominem os mtodos
de trabalho que lhes permitem executar com sucesso a sua funo. Por conseguinte, a
empresa fixa objetivos de desempenho com o intuito de motivar os DO a
desenvolverem esforos e aumentarem o seu empenho para os atingir.
No entanto, atravs das informaes recolhidas nas entrevistas conclui-se que os
DO tm uma orientao para os objetivos de aprendizagem, pois anseiam dirigir obras
complexas que tornem as suas tarefas mais difceis e desafiantes e permitam
desenvolver as suas capacidades. Alguns dos DO afirmaram que a definio da
melhor estratgia para obter os melhores resultados um desafio, saber como
ultrapassar as dificuldades quer na realizao de cada atividade quer na relao entre as
diversas equipas que esto a realizar a obra e conseguir obter os melhores resultados de
todas as equipas envolvidas muito estimulante e a adrenalina que sentem ao
tentar alterar um projeto e a luta constante contra o tempo desafiante.
9.5.
A poltica dos Recursos Humanos para a funo DO
De acordo com o Administrador e DRH da empresa, as necessidades de

recrutamento e seleo de pessoas para esta funo dependem dos projetos que a
empresa tem em carteira e o perfil do candidato definido de acordo com as
especificidades do projeto em causa. Por norma, a empresa privilegia o recrutamento
66
interno conforme afirmou o DRH o ideal tentar recrutar a pessoa internamente,

porque a empresa tem a sua cultura e se o recrutamento for interno, a pessoa consegue
integrar-se com mais facilidade no projeto que ir dirigir. Contudo, quando isso no
possvel, a empresa recorre ao recrutamento externo atravs das bases de dados das
faculdades e base de dados da prpria empresa construda a partir das candidaturas
espontneas. A empresa recorre, tambm, sua rede de conhecimentos porque, segundo
o DRH, neste sector todas as pessoas se conhecem e fcil encontrar o perfil que se
pretende. A publicao de anncios em jornais e sites da especialidade tambm so
meios que a empresa usa para recrutar DO. Em termos excecionais, recorre a empresas
de recrutamento que conseguem chegar atravs das suas bases de dados a determinados
perfis profissionais.
Regra geral, a seleo dos candidatos feita, numa primeira fase, atravs da
anlise dos curricula vitae pelo DRH que elabora uma short list que analisada pelo
Diretor de Produo e, numa segunda fase, atravs da entrevista que envolve o DRH,
Diretor de Produo e, em alguns casos, o Administrador responsvel pelo pelouro e
entrevista. No processo de seleo importante a formao de base do candidato, mas o
mais importante a experincia (o que fez), quais foram as empresas pelas quais passou
e os projetos em que esteve envolvido. Nesse sentido a entrevista, segundo o DRH da
empresa, fundamental para perceber o que que a pessoa fez em concreto, como fez e
em que condies o fez porque, segundo afirma, neste sector existe um problema, ou
seja, cada obra uma obra com as suas especificidades e isso exige que se defina o que
queremos, que projeto temos entre mos e depois se procure a pessoa adequada para
esse projeto. O relevante o que a pessoa fez e como o fez.
Outro aspeto importante na poltica de recursos humanos da empresa e crucial
para este trabalho, o facto de existir um sistema de avaliao de desempenho dos DO
baseado apenas em objetivos quantitativos, com indicadores que esto perfeitamente
definidos. Sendo este um tema neste trabalho, os resultados obtidos na investigao de
campo sero apresentados numa subseco posterior. Os DO so avaliados pelo
cumprimento ou no dos objetivos da obra: prazo, custo e qualidade, isto , as obras so
contratualizadas para serem executadas dentro de um determinado prazo, tm um
determinado preo e tm de obedecer a um conjunto de requisitos que garantam a
qualidade dos trabalhos executados, conforme j apresentado. Quando a empresa
67
designa um DO para um determinado projeto, esto definidos partida os objetivos que

este deve atingir porque so os objetivos da prpria obra. O cumprimento destes
objetivos exige ao DO no s a capacidade de planear corretamente todas as atividades
que vo ser executadas ao longo da obra e a capacidade de oramentar com rigor todos
os recursos humanos e materiais que vo ser utilizados, mas tambm, a capacidade de
gerir esses recursos humanos e materiais ao longo do processo de execuo da obra e de
estabelecer um bom relacionamento com todos os clientes internos e externos. o
prprio DO que controla, em primeiro lugar, se est a cumprir ou no os objetivos da
obra, conforme se apresenta na subseco seguinte.
O cumprimento deste trinmio (prazo, custo e qualidade) tem impacto na gesto
da funo de DO porque, conforme evidenciado pelo Administrador, as decises da
administrao nas alturas de aumentos e na atribuio de obras mais complexas e mais
importantes esto condicionadas pelo desempenho dos DO e pela sua experincia
em obras com determinadas caractersticas. A experincia em determinado tipo de obras
outro aspeto fundamental quando a empresa escolhe um DO para dirigir um projeto.
Todos os DO entrevistados afirmaram que na escolha de um DO fundamental
averiguar a experincia e o desempenho do tcnico na realizao de obras similares,
so analisados os CV e existe um confronto entre a experincia do DO e as
caractersticas da obra porque por exemplo, se um DO tem experincia em obras
de cais, o mais certo que seja o escolhido para os futuros projetos desse tipo.
Assim, o desenvolvimento de carreira dos DO na empresa est relacionado com
o reconhecimento de que estes cumprem os objetivos propostos e que a sua experincia
os habilita a dirigir projetos mais complexos e com mais impacto nos resultados da
empresa. O DRH referiu durante a entrevista, que a funo de DO tem um percurso
hierrquico definido que comea como DO adjunto, seguido de DO principal e culmina
em Diretor de Produo. Por norma, os DO que apresentam bons resultados nas obras
que dirigem conseguem rapidamente ter a oportunidade de ocuparem o lugar de DO
principal em projetos com grande dimenso e importantes para a empresa e ter uma
evoluo natural na sua carreira, obtendo cada vez mais autonomia sobre a sua funo e
ganhando a confiana da empresa.
Os resultados que o DO alcana tambm influenciam a poltica de formao na
empresa. Segundo as informaes do DRH durante a entrevista para os DO que do
68
provas que as suas competncias hard, nomeadamente na rea de engenharia, j so

dominadas, so promovidas aes de formao que desenvolvam as suas competncias
a outros nveis, como o caso de aes de formao na rea da gesto e liderana.
Dos DO entrevistados, 60% referiu que a empresa j promoveu aes de formao com
impacto no seu desenvolvimento profissional, nomeadamente, formaes na rea do
software importante para desempenhar a funo com mais rigor, rapidez e eficcia,
j frequentei algumas aes na rea do Direito (Cdigo dos Contratos Pblicos),
planeamento (project) e oramentao (CCS) e estas formaes foram importantes para
solidificar os meus conhecimentos...; a empresa promove aes de formao nas
reas do planeamento, controlo de gesto, segurana e qualidade e essas formaes so
importantes para a minha funo.
9.6.
Controlo do cumprimento dos objetivos
A avaliao de desempenho dos DO na empresa em estudo tem por base o

cumprimento do prazo, qualidade e custo, objetivos estes que so definidos no incio de
cada obra conforme j demonstrado. Os entrevistados foram unnimes em referir que os
DO so avaliados pela Direo de Produo que reporta Administrao da empresa.
No entanto, so os prprios DO que controlam, em primeira linha, se os objetivos esto
a ser alcanados ou no.
Diariamente os DO tm de gerir os vrios recursos (materiais e humanos) que
dispem para a execuo dos trabalhos de forma a cumprir com o que foi planeado.
Mensalmente controlam o cumprimento dos objetivos atravs de relatrios que enviam
para o Diretor de Produo e Administrao e so definidas medidas de recuperao
para o caso de existirem desvios em relao ao previsto. Todos os DO entrevistados
referiram que, em primeiro lugar, so eles prprios que controlam o seu trabalho e
depois o Diretor de Produo o DO controla em primeira linha o trabalho que faz
porque tem de registar os resultados que atinge e informar mensalmente a empresa. Para
alm dele, o trabalho controlado pelo Diretor de Produo e Administrador
responsvel pela rea das obras., em primeiro lugar o DO quem controla o seu
prprio trabalho porque tem de relatar tudo o que se passa na obra e se est a cumprir os
69
objetivos propostos. Em segundo lugar, quem controla o seu trabalho o Diretor de

Produo que verifica se o que est nos relatrios traduz a realidade da obra. Sempre
que existe necessidade o Diretor de Produo visita a obra.
Os DO entrevistados tambm referiram que o seu trabalho controlado pela
prpria administrao o meu trabalho controlado pelo Diretor de Produo e pelo
Administrador com responsabilidades sobre a rea de produo da empresa. O Diretor
de Produo afirmou que so monitorizados mensalmente os prazos e os custos das
vrias atividades da obra e que os resultados so mensurveis mediante balizamentos ao
plano de trabalhos (tempo/prazo) e mediante apresentao de mapas de explorao
(custo).
9.7.
Avaliao do desempenho
Avaliar o desempenho de um trabalhador avaliar o seu contributo para que a

organizao atinja os resultados pretendidos e essa avaliao, segundo Caetano (2008)
deve ser feita de forma constante e no apenas como medida de controlo. A funo de
DO uma funo tangvel e crucial para a sustentabilidade da empresa em estudo e,
apesar de no existir na empresa um sistema de avaliao de desempenho entendido
formalmente como tal, o grupo de DO avaliado de forma sistematizada atravs do
cumprimento dos objetivos de obra, conforme demonstramos de seguida.
9.7.1.
Avaliao do desempenho dos DO
Nas entrevistas realizadas ao Administrador, Diretor de Produo, DRH e DO,

compreendeu-se que os DO so efetivamente avaliados. Todos os DO consideram que
na empresa no est implementado um sistema de avaliao de desempenho.
Contudo, ainda que no esteja implementado, o Diretor de Produo e a
Administrao que avaliam o meu desempenho., no existe uma avaliao formal,
mas o Diretor de Produo vai-nos avaliando de acordo com a forma como dirigimos a
obra e os resultados que lhe vamos reportando., a Direo de Produo e a
70
administrao avaliam o meu desempenho pelo cumprimento ou no dos objetivos

definidos para a obra. O DRH tambm afirmou que informalmente a avaliao
feita pela Direo de Produo. Existe um acompanhamento do cumprimento do prazo,
custo e qualidade. Esta afirmao foi corroborada pelo Administrador que declarou
que a empresa j avalia o desempenho dos DO atravs do cumprimento ou no dos
objetivos prazo, qualidade e custo. Isto , apesar de haver um sistema formal de gesto
do desempenho apenas baseado no cumprimento de objetivos, os DO e o prprio DRH
no o entendem como tal.
Atualmente, a avaliao do desempenho dos DO na empresa tem uma base
quantitativa (custo, qualidade e prazo), ou seja, a empresa celebra um contrato com o
Dono da Obra onde esto estipulados o prazo de execuo da obra, o preo total da obra
e os requisitos que tm de ser cumpridos. A empresa sabe que tem de executar um
determinado projeto, que est a concordar com um determinado caderno de encargos e
que tem de cumprir um determinado plano de trabalhos. A questo de cumprimento de
objetivos inerente prpria funo de DO.
No obstante, todos os DO entrevistados expressaram o seu desagrado com a
forma como so avaliados porque sabem que a avaliao feita com base em
resultados financeiros e no sabem se existem outros critrios que so tidos em conta e
que impacto estes critrios tm na sua avaliao, a empresa devia ter um sistema
formal de avaliao que permitisse ao DO ter conhecimento de como estava a ser
avaliado, que critrios estavam a ser utilizados e ter um feedback dos resultados dessa
avaliao para poder melhorar os aspetos negativos ou menos satisfatrios, a
avaliao centrada nos objetivos da obra (prazo, qualidade e margem de lucro) e no
so avaliados os aspetos que condicionam o cumprimento desses resultados que no
dependem do DO, como as questes climatricas ou constrangimentos financeiros.
Esta insatisfao tambm foi manifestada pelo Diretor de Produo e DRH. O
Diretor de Produo afirmou que no estava satisfeito com a forma como a avaliao do
desempenho dos DO feita porque a grelha de avaliao deveria contemplar no s os
objetivos da obra (cumprimento do prazo, cumprimento do oramento, cumprimento
dos requisitos da qualidade da obra), mas tambm outros aspetos como a capacidade
dos DO se relacionarem com os vrios intervenientes da obra, o seu perfil para liderar e
a coeso e motivao da sua equipa de trabalho. O DRH referiu que seria importante
71
objetivar alguns aspetos menos tangveis. Os aspetos objetivos passam pelos prazos,
margens de lucro previstas, etc.. mas tambm importante avaliar variveis menos
objetivas para que os DO possam cumprir esses objetivos, nomeadamente, o
envolvimento da equipa, capacidade de iniciativa, a liderana e a sua capacidade para
gerir meios humanos e materiais. O Administrador apesar de ter afirmado que estava
satisfeito com a forma como a avaliao feita, disse que tenho conscincia de que
podemos melhorar.
9.7.2. Alguns problemas na forma como os DO so avaliados
Existe uma forte dependncia entre os resultados atingidos pelo DO em termos

de cumprimento do prazo da obra, cumprimento dos custos previstos no oramento da
obra e cumprimento da qualidade dos trabalhos executados e a avaliao do seu
desempenho.
Quando os objetivos no so alcanados, no existe uma forma organizada de
compreender as causas desse desempenho na medida em que a realidade da obra
ilustrada atravs de relatrios e mapas de explorao. Durante as entrevistas os DO
foram unnimes em referirem que no decorrer da obra apresentam relatrios que
exprimem o que se passa na obra e os resultados que vo atingindo. A empresa analisa
esses resultados e verifica se a obra est a correr conforme previsto. No entanto,
afirmam, que os documentos que produzem mensalmente no so analisados
convenientemente porque, muitas vezes, so relatados acontecimentos que preveem
desfasamentos em relao ao planeamento e se esses relatrios no forem corretamente
analisados os problemas relatados no so corrigidos e os desvios vo-se acentuando.
Todos os DO entrevistados referiram que o incumprimento dos objetivos
acarreta consequncias negativas para si prprios e para a empresa, conforme se
apresenta no quadro 12.
72
Quadro 12 Consequncias do incumprimento dos objetivos
Consequncias para os DO
- Despedimento
- Repreenso
- Mudana de funo dentro da empresa
- Ausncia de oportunidades para dirigir obras complexas e importantes
% de respostas
70%
30%
10%
10%
Consequncias para a empresa

- Perda de dinheiro
- Perda de credibilidade perante o Dono da Obra
70%
10%
Em relao ao impacto da avaliao de desempenho na sua funo foram

colhidas opinies divergentes nas entrevistas. O Administrador, o Diretor de Produo,
DRH e 30% dos DO entrevistados evidenciaram que o cumprimento dos objetivos da
obra influencia as oportunidades de progresso na carreira e aumentos salariais. O
Administrador referiu que o DO com bom desempenho tem mais prestgio na
empresa, no s perante a hierarquia, mas perante todos os colegas e tem a oportunidade
de dirigir os projetos com mais impacto para a empresa e para o desenvolvimento da sua
carreira. O Diretor de Produo corrobora com esta opinio ao afirmar que uma
avaliao positiva poder passar por incentivos materiais, melhoria das condies
salariais e/ou de carreira, promoes e/ou disponibilizar obras de relevo e
importncia.... Conforme ilustrado no quadro 13, alguns DO (30%) afirmaram que os
resultados que atingem tm influncia na altura dos aumentos salariais e tambm
permite ao DO dirigir obras com mais complexidade e valor para a empresa.,
...formalmente no existe nenhum procedimento para avaliar o nosso desempenho, mas
se os resultados forem bons isso tem impacto no ordenado, no reconhecimento dentro
da empresa e na atribuio dos projetos mais importantesse forem maus podemos ser
repreendidos e ficamos com os projetos sem interesse. 60% dos DO entrevistados,
referiram ainda que a avaliao do seu desempenho j teve impacto nas aes de
formao que frequentaram. Contudo, dos DO entrevistados, 70% afirmou que a
avaliao do seu desempenho no tinha impacto na sua funo, nem em relao aos
aumentos salariais nem em relao sua promoo, conforme se confirma por algumas
das respostas deveria influenciar a remunerao e a promoo, mas atualmente isso
no se verifica..., a avaliao do desempenho deveria estar associada progresso
73
na carreira, dirigindo empreitadas cada vez maiores e melhorando a remunerao. No

meu caso isso no acontece, neste momento em nada influencia os resultados por
mim prestados, a no ser na qualidade dos mesmos, que sempre foi um objetivo da
minha parte.
Quadro 13 Efeitos do cumprimento dos objetivos
Cumprimento dos objetivos

- No tem impacto na gesto da funo DO
- Tem impacto na formao
- Tem impacto nos aumentos salariais
- Aumenta as oportunidades para dirigir obras complexas e importantes
% de respostas
70%
60%
30%
30%
A gesto de topo da empresa e a maioria dos DO entrevistados (70%) tm

opinies diferentes no que diz respeito aos efeitos do cumprimento dos objetivos na
gesto da funo de DO. Enquanto os primeiros consideram que o desempenho dos DO
tem impacto na gesto da sua funo, os segundos consideram que o seu desempenho
no influencia a sua carreira. Ao contrrio dos restantes colegas, 30% dos DO
entrevistados referiu que o seu desempenho tem impacto na sua carreira, transparecendo
que estes DO so tratados de forma diferenciada.
Esta situao pode estar relacionada com o facto de no existir na empresa uma
articulao entre o desempenho dos DO e outras polticas de gesto de recursos
humanos, nomeadamente, o desenvolvimento de competncias e a distribuio de
recompensas.
Camara (2008) refere que avaliar o desempenho dos trabalhadores importante
porque permite empresa promover medidas de desenvolvimento dos seus recursos
humanos e distribuir as recompensas de forma justa. Para isso, a empresa deve ser capaz
de implementar mtodos que relacionem o montante da recompensa de cada trabalhador
com a sua contribuio para a empresa criando prticas claras para todos os
intervenientes e promovendo um sentimento de equidade.
A importncia que a empresa em estudo d ao alcance de objetivos definidos
pode, por um lado, funcionar como um mecanismo motivacional, conforme sustentam
Locke e Latham (2002) pois os DO sabem que para alcanar os resultados tm de
desempenhar bem as suas tarefas num espao de tempo definido, mas, por outro lado,
74
podem inibir o seu interesse em desenvolver as suas capacidades e habilidades em

estratgias que podem fracassar e prejudicar os resultados finais da obra.
Do mesmo modo, o facto de privilegiar apenas os resultados mensurveis da
obra pode inibir a resoluo de problemas srios por no terem sido analisados
convenientemente os alertas transmitidos pelos DO nos relatrios. Todos os DO
referiram que os mapas de explorao refletem o estado dos trabalhos e, tambm
comparam os resultados atuais com os previstos e s isso que analisado pela
hierarquia, o que est errado porque durante o percurso da obra existem aspetos que
predizem alguns resultados e ningum analisa o que exposto. Esta situao pode
ser nefasta para a empresa indo ao encontro do que defendido por Ordez (2009), ou
seja, pode levar os DO a centrarem-se apenas em atingir os resultados que a empresa
pretende a qualquer preo e no se sentirem motivados para apresentarem estratgias
que permitam ultrapassar os potenciais problemas. Esta posio da empresa poder, de
igual modo, fomentar a adoo de condutas no ticas por parte dos DO quando
sentirem que os resultados que tm de atingir esto comprometidos e que a empresa no
considera o contexto que condicionou o alcance dos mesmos.
O facto da avaliao de desempenho no estar integrada dentro do um sistema
formal de avaliao e entendido como tal, gera um sentimento de injustia porque os
DO trabalham longe da estrutura da sede e a ponte entre eles e a Administrao feita
basicamente atravs do Diretor de Produo e de relatrios. Os relatrios s traduzem a
realidade da obra em termos de resultados monetrios e os DO sentem-se muito
dependentes do Diretor de Produo para conseguirem passar para a sede da empresa
informao que contemple outros aspetos do trabalho que desenvolvem e que so
cruciais para que a Administrao compreenda os resultados dos relatrios.
Efetivamente, 90% dos DO entrevistados referiram que existem aspetos que no
conseguem controlar e que podem afetar os resultados esperados, nomeadamente, as
condies financeiras do pas que condicionam o trabalho, porque no se conseguem,
muitas vezes, que os recursos necessrios materiais e humanos para realizar
determinados
trabalhos
estejam
na obra atempadamente, atrasando todo
planeamento e as condies do mar e meteorolgicas que condicionam os

trabalhos e obrigam a um ajuste do planeamento inicial. Assim, existem aspetos que
deveriam ser analisados para alm dos dados explanados nos relatrios, tais como a
75
forma como os DO ultrapassam os problemas do dia-a-dia e antecipam possveis

constrangimentos futuros, a relao que cultivam com os vrios intervenientes da obra,
o constante apoio equipa de trabalho, a capacidade de coordenao e ajuste
permanente das vrias atividades para assegurar que os resultados alcanados se
aproximam dos esperados pela empresa e a entrega total ao projeto que dirigem. Os DO
afirmaram nas entrevistas que existem aspetos como a dedicao, a gesto de
recursos humanos, a capacidade comercial, o empenho, a astcia que podem at ser
avaliados, mas so avaliados de forma subjetiva e condicionada pela perceo do
Diretor de Produo, a forma como se relacionam com todos os intervenientes
no processo de realizao da empreitada devia ser avaliada e no apenas os resultados
monetrios, a disponibilidade, a capacidade de antecipar problemas e apresentar
solues e capacidade para motivar a equipa so aspetos que deviam ser avaliados
porque permitem que os resultados esperados pela organizao sejam atingidos. A
qualidade da informao que veiculada entre o DO e a Administrao da empresa est
muito dependente da interpretao e at possvel favoritismo do Diretor de Produo.
9.8.
Competncias identificadas para a funo DO
Na anlise das entrevistas compreendeu-se quais so as fases do processo de

realizao de uma obra, ilustradas na figura 5, quais so as tarefas do DO em cada uma
das fases e as competncias inerentes ao desempenho dessas funes, conforme
apresentado no quadro 11.
Os DO entrevistados afirmaram por unanimidade que o sistema de avaliao do
seu desempenho deveria incluir a forma como manifestam os seus conhecimentos e as
suas capacidades no trabalho, ou seja, deveria incluir aspetos como a capacidade de
resoluo de problemas e conflitos e a resilincia, a preocupao que dedica ao
trabalho, a sua capacidade de planeamento, o bom preenchimento de todos os elementos
que lhe so solicitados quer seja pela empresa, quer seja pela fiscalizao, a
capacidade de antecipar problemas e apresentar solues, a capacidade de argumentar
com clareza e preciso a realidade da obra e a forma como lidera a equipa.... Esta
posio foi confirmada pelo Diretor de Produo ao dizer que o DO tem de ser avaliado,
76
tambm, pela forma como se relaciona com os outros, como resolve os problemas,
como articula os interesses da organizao com os interesses do cliente, a
capacidade em organizar as vrias atividades, como faz a gesto de sua equipa e a sua
criatividade para resolver os problemas. O DRH referiu que os conhecimentos
tcnicos do DO so cruciais para o seu bom desempenho, mas, muitas vezes, as
competncias soft so igualmente importantes, porque as pessoas j deram provas do
domnio das competncias hard e o valor acrescentado em determinada obra pode ser
dado pela manifestao de comportamentos como a capacidade de se relacionar com os
intervenientes na obra, a forma como gere o tempo e os meios e lideranaporque
temos de cumprir o que o projeto diz e para isso os DO tem de saber as tcnicas para
executar o projeto, mas o que faz a equipa trabalhar melhor no todo so as suas
competncias soft.
Os resultados dos questionrios comprovam a importncia das competncias
para os DO e, da sua anlise, verifica-se que existe um conjunto de 10 competncias que
so consideradas cruciais pelos DO, conforme exposto no quadro 14 e cujos resultados
se encontram detalhados no anexo IX.
Quadro 14 Conjunto de competncias cruciais identificadas nos inquritos por
questionrio
Grau de importncia
Competncia
Mdia
1.Conhecimentos na rea da engenharia
--
--
--
20%
80%
4,8
2. Planeamento e organizao
--
--
--
20%
80%
4,8
3. Controlar os custos
--
--
--
20%
80%
4,8
4. Trabalho em equipa
--
--
--
30%
70%
4,7
5. Capacidade para definir meios para executar as tarefas
--
--
--
40%
60%
4,6
6. Gerir o cumprimento dos prazos
--
--
--
40%
60%
4,6
7. Sentido de responsabilidade
--
--
--
30%
60%
4,5
8. Detetar e resolver problemas
--
--
--
50%
50%
4,5
9. Resilincia
--
--
--
50%
50%
4,5
10. Gerir os recursos humanos
--
--
10%
40%
50%
4,4
Legenda: 1=Pouco importante; 2=Algo importante; 3=Importante; 4=Muito importante; 5=Extremamente importante.
Estas 10 competncias tambm foram consideradas pela empresa como cruciais

para o bom desempenho do DO nas suas tarefas, conforme resulta da reunio com o
77
Administrador e DRH da empresa. O trabalho de recolha e anlise dos dados das

entrevistas e questionrios, associado referida reunio, permitiu chegar ao referencial
de competncias-chave para os DO na empresa em estudo, conforme se expe no
quadro 15.
Quadro 15 Referencial de competncias-chave dos DO
N
Ordem
1
Descrio da competncia
Indicadores comportamentais
Indicadores de Medida
Conhecimentos
na
rea
da
engenharia:
Manifestao de comportamentos
orientados para a interpretao de
projetos e conhecimentos slidos dos
mtodos de construo, materiais e
tecnologias.
Interpreta o projeto;
Organiza e planeia a estrutura
produtiva necessria para realizar a
obra;
Reoramenta todas as atividades
previstas para a obra;
Garante que as medies dos
trabalhos so feitas e compara com
o definido no projeto;
Sugere alteraes tcnicas de
forma a melhorar a execuo da
obra e diminuir os custos e/ou
prazo.
Planeia e organiza as vrias
atividades a serem desenvolvidas
na obra e estabelece uma ordem
para a sua execuo e o tempo que
cada tarefa despende;
Planeia e organiza as tarefas dos
diferentes membros da equipa de
trabalho e estabelece a ordem pela
qual as mesmas devem ser
executadas e o tempo que
consomem;
Planeia os recursos humanos e
materiais necessrios para executar
as atividades na obra;
Planeia os custos e proveitos
associados a toda a obra.
Regista todos os custos associados
obra;
Regista a quantidade de trabalhos
executados;
Faz o balizamento dos resultados;
Determina as atividades que
podem influenciar o custo da obra;
proactivo e prope estratgias
para minimizar os custos da obra,
nomeadamente, prope ao cliente
solues alternativas nos materiais
a usar na obra e encomenda os
materiais nas quantidades certas;
Promove
prticas
de
armazenamento e manuteno dos
materiais para evitar o desperdcio.
No
h
registo
de
reclamaes do Dono da
Obra;
Nmero de vezes em que o
Dono de Obra no aceita as
sugestes do Diretor de
Obras;
Nmero de alertas do Dono
da Obra sobre erros na
execuo do projeto que so
registados nas atas de
reunies de obra.
Planeamento e organizao:
orientados para o planeamento e
organizao de vrias atividades a
curto e longo prazo e planeamento e
organizao dos recursos humanos e
materiais.
Controlo dos custos:

orientados para o empenho no controlo
dos custos, avaliao sistemtica dos
resultados e comparao com o
planeado.
Confirmao na obra de que

as
vrias
atividades
iniciaram
nas
datas
planeadas;
Verificar se os pedidos de
materiais e equipamentos
foram requisitados tendo em
considerao o prazo de
entrega estabelecido pelos
fornecedores;
Comparao
entre
os
recursos
humanos
e
materiais realmente afetos
obra e os previamente
definidos.
Verificar sistematicamente
se o custo real dos recursos
humanos e materiais est
dentro
dos
valores
oramentados;
Verificar quais as atividades
cujo custo real de execuo
foi menor do que o custo
previsto.
78
N
Ordem
4
Trabalho em equipa:
orientados para a integrao em
equipas de trabalho de constituio
variada, dinamizando-as atravs da
participao ativa.
Trabalha facilmente com pessoas

com diferentes caractersticas;
Coopera com todos os membros da
equipa e compreende o papel que
desempenha como parte integrante
da mesma;
Partilha
informaes
e
conhecimentos e disponibiliza-se
para apoiar qualquer membro da
equipa;
Promove a manuteno de um bom
ambiente de trabalho;
Participa nas vrias atividades no
sentido de alcanar os objetivos da
obra
e
contribui
para
o
fortalecimento do esprito de
equipa.
Identifica a soluo tcnicofuncional mais adequada para
executar determinado trabalho na
obra;
Identifica os meios humanos e
materiais necessrios para executar
as vrias tarefas na obra;
Define os processos de construo
mais adequados aos vrios tipos de
obra e durante as suas diferentes
fases de construo;
Assume a responsabilidade pelo
sucesso ou fracasso das suas
decises.
Executa as tarefas no tempo
previamente estipulado;
Identifica
antecipadamente
cenrios de crise que podem
comprometer o cumprimento do
prazo estipulado para a obra;
Define estratgias para ultrapassar
possveis constrangimentos que
prejudiquem o normal desenrolar
das atividades da obra;
Estabelece prioridades e identifica
o que urgente do no urgente
para orientar os trabalhos na obra.
Assume a direo da obra com brio
e como um projeto seu;
Tem conscincia da repercusso
das suas decises junto da
empresa, dono da obra, equipa de
trabalho,
fornecedores
e
subempreiteiros e assume as suas
consequncias;
Responde com prontido e
disponibilidade
perante
a
hierarquia
sempre
que
for
necessrio;
Alerta a hierarquia dos riscos que
podem ocorrer ao longo da
execuo das vrias atividades e
que podem comprometer o alcance
dos objetivos definidos para a
obra.
ndice de satisfao dos

membros da equipa face ao
ambiente de trabalho;
Nvel de conhecimentos que
a equipa tem relativamente
aos objetivos, desempenho
esperado e regras de
funcionamento da empresa
em geral e da obra em
particular;
Frequncia
com
que
alcanam os resultados
esperados;
Taxa de absentismo.
Capacidade para definir meios para

executar as tarefas:
orientados para a execuo das tarefas
de forma eficiente garantindo que os
resultados
pretendidos
sejam
alcanados.
Gerir o cumprimento dos prazos:

orientados para a gesto do tempo, das
tarefas e prioridades da obra.
Sentido de responsabilidade:
orientados para a compreenso da
importncia que a sua funo tem para
os resultados da empresa, o impacto
das suas decises e respeito pelas
regras da empresa e clientes.
Comparao entre os meios

humanos
e
materiais
previstos no plano de
trabalhos e os que esto a
ser utilizados na obra;
Nmero
de
acidentes
ocorridos na obra.
Nmero de reclamaes do
Dono da Obra;
Nmero de dias de atraso
das atividades em relao ao
previsto no plano de
trabalhos da obra.
Cumprimento do plano de
trabalhos;
Grau de satisfao dos
superiores hierrquicos;
Grau de satisfao do Dono
de Obra.
79
N
Ordem
8
Detetar e resolver problemas

orientados para a identificao e
resoluo de problemas assumindo o
compromisso para implementar as
melhores solues de forma a garantir
os resultados pretendidos.
Identifica os sintomas que indicam

os problemas ao normal desenrolar
dos trabalhos;
Recolhe informaes junto de
vrias fontes dentro e fora da obra
para compreender o problema em
toda a sua extenso e detetar
possveis
oportunidades
de
resoluo;
Relaciona
as
informaes
recolhidas e avalia as vrias
alternativas que podem resolver os
problemas detetados;
Define a melhor estratgia para
resolver os problemas e identifica
os meios necessrios para o efeito;
Implementa a acompanha a
soluo encontrada e assegura-se
do seu sucesso.
Lida com os problemas sem
mostrar sinais de fraqueza e encara
as contrariedades como momentos
de aprendizagem;
Mantm-se produtivo mesmo nas
situaes de elevada tenso e nos
perodos com um volume de
trabalho elevado;
Mantm o controlo emocional e o
discernimento profissional perante
obstculos
e
procura
proactivamente as alternativas para
resolver as situaes adversas ou
minimizar o seu impacto;
Mantm um nvel de motivao
constante mesmo perante as
dificuldades.
Envolve os trabalhadores nos
objetivos da obra, orienta-os e
motiva-os para que os resultados
sejam alcanados;
Estimula a iniciativa e a
autonomia, delegando tarefas e
fomentando
a
partilha
de
responsabilidades;
Garante que todos os trabalhadores
envolvidos na obra so tratados
com justia e equidade;
Fomenta as boas condies de
trabalho e promove a satisfao
dos trabalhadores;
Promove o espirito de confiana
entre a equipa e a cooperao de
todos para que os trabalhos sejam
executados
conforme
o
planeamento.
Nmero
de
no
conformidades verificadas
nas auditorias de Qualidade,
Ambiente e Segurana;
Nmero de alertas sobre
potenciais problemas que
so emitidos aos superiores
hierrquicos atravs dos
relatrios de obra;
Propostas apresentadas para
ultrapassar ou minimizar os
problemas.
Resilincia:
Manifesta comportamentos orientados
para ultrapassar problemas com
elevado sentido profissional e
mantendo-se fiel aos objetivos da
obra.
10
Gesto dos recursos humanos:

Manifesta comportamentos orientados
para dirigir e influenciar os
trabalhadores
positivamente
motivando-os para os objetivos da
obra.
Taxa de absentismo;
Grau de oscilao entre os
vrios
inquritos
de
satisfao que podem ser
implementados.
ndice de satisfao dos

trabalhadores na obra;
Taxa
de
rotatividade/absentismo dos
trabalhadores da obra;
Cumprimento dos prazos
estipulados para as tarefas.
Neste referencial esto indicadas as competncias identificadas pelos DO e pela

empresa como fundamentais para que o DO tenha um bom desempenho na funo,
quais so os comportamentos que traduzem a manifestao dessas competncias e como
que a empresa pode verificar se a competncia est presente.
80
Assente na reviso da literatura, verificamos que as competncias-chave podem

ser divididas em vrios tipos. Com base na abordagem apresentada por Ceitil (2006)
verifica-se que existem competncias no referencial que devem ser transversais a toda a
empresa e podem ser agrupadas em clusters e, existem competncias tcnicas
especficas para este grupo de trabalhadores que podem ser agrupadas numa famlia
funcional, conforme se ilustra no quadro 16.
Quadro 16 Agrupamento das competncias por tipologias
Tipologia da
Competncia
Fases da obra
Competncia
Mdia
I
II
III
X
Famlia funcional DO
Conhecimentos na rea da engenharia
20%
80%
4,8
Famlia funcional DO
Planeamento e organizao
20%
80%
4,8
Famlia funcional DO
Controlar os custos
20%
80%
4,8
Famlia funcional DO
Gerir o cumprimento dos prazos
40%
60%
4,6
Cluster competncia de gesto
50%
50%
4,5
Cluster competncias de gesto
Resilincia
50%
50%
4,5
Gerir os recursos humanos

Capacidade para definir meios para
Cluster competncias de negcio executar as tarefas
40%
50%
4,4
40%
60%
4,6
Cluster competncia de negcio
Sentido de responsabilidade
40%
60%
4,6
Cluster competncia relacional
Trabalho em equipa
30%
70%
4,7
Cluster competncia de gesto
Legenda: 4=Muito importante; 5=Extremamente importante; I=Preparao; II=Execuo; III=Garantia
As competncias transversais foram as mais indicadas pelos DO (60%) e as

competncias especficas assumem um peso de 40% no conjunto das competncias
chave. Resulta deste quadro que as competncias transversais agrupam as competncias
de gesto, as competncias de negcios e as competncias relacionais que evidenciam a
capacidade dos DO em gerirem e motivarem os outros, gerirem os seus prprios
sentimentos, terem uma orientao para os resultados e integrarem-se bem em equipas
pluridisciplinares. Estas competncias assumem uma mdia de importncia de 4,4 a 4,7.
As competncias especficas requerem conhecimentos tcnicos e mtodos de
planeamento e controlo que so cruciais para desempenhar bem a funo (conforme se
pode verificar pelas tarefas expostas no quadro 15) e os DO atriburam-lhes uma mdia
de importncia de 4,6 a 4,8. Tanto as competncias especficas como as transversais
81
esto presentes em todas as fases de realizao da obra comprovando a sua importncia

na funo de DO.
9.9.
Aspetos a considerar na avaliao de desempenho dos DO
Nas entrevistas com os DO, Administrador, Diretor de Produo e DRH,

compreendeu-se que os DO j so avaliados de forma no formal e que existem alguns
aspetos que deveriam ser considerados na avaliao do desempenho deste grupo de
trabalhadores. Conforme revisto na literatura, a avaliao de desempenho deve estar
integrada num sistema mais abrangente que se designa por gesto do desempenho e que
compreende no s o momento avaliativo, mas articula um conjunto de fases. Na
perspetiva de Aguinis (2009), preciso a) conhecer a misso e objetivos estratgicos da
empresa; b) a funo do trabalhador que est a ser avaliado; c) saber quais os resultados
que o trabalhador deve atingir e os comportamentos que deve adotar; d) apresentar, ao
longo do perodo avaliativo, a concretizao dos resultados que foram estipulados e
demonstrar os comportamentos que permitiram atingir esses resultados; e) avaliar os
resultados alcanados e os comportamentos que foram manifestados; f) conversar sobre
os resultados da avaliao e o desempenho do trabalhador e; g) definir estratgias que
permitam melhorar o desempenho do trabalhador e alinhar os seus objetivos com os da
empresa.
Assim, pensando no caso concreto da empresa em estudo, preciso, em primeiro
lugar, pensar nos objetivos da empresa para certo projeto e o que se pretende em
concreto dos DO. Um dos objetivos estratgicos da empresa obter o reconhecimento
na rea das obras martimas pela qualidade dos seus produtos e servios. Este objetivo
est articulado com os objetivos definidos para a rea da execuo das obras que
ambicionam ir ao encontro das necessidades dos clientes nas obras martimas, conforme
j exposto.
Torna-se, por conseguinte, importante que os objetivos da obra sejam articulados
com os objetivos estratgicos da empresa e com os objetivos da rea da produo
(execuo das obras). A avaliao dos DO deve estar assente no contributo destes para o
82
alcance dos objetivos definidos para a obra porque so esses objetivos que trazem valor
para a empresa.
Por norma, existem obras que so um investimento para a empresa porque h
interesse em conquistar um determinado segmento de mercado ou cliente e, existem
outras obras, que so puramente econmicas e o foco da empresa est na faturao. Em
qualquer um dos casos, os comportamentos dos DO no contexto de trabalho so cruciais
para que os resultados que a empresa pretende atingir sejam concretizados. Deste modo,
a avaliao do desempenho dos DO deve contemplar as competncias que so cruciais
para o desempenho da sua funo e, o contributo dessas competncias deve ser
ponderado de acordo com os objetivos que foram definidos. Para que no se
desenvolvam sentimentos de injustia ou falta de equidade, fundamental que os
critrios de avaliao dos DO sejam claros e conhecidos por todos desde o incio da
obra.
Assim, o sistema de avaliao de desempenho dos DO deve incluir: a) critrios
objetivos: dizer claramente quais so os objetivos da obra e avaliar o DO tendo em
conta o cumprimento desses objetivos e; b) critrios comportamentais: definir que
comportamentos os DO tm de evidenciar para o bom desempenho da funo e avaliar a
manifestao ou no desses comportamentos.
Numa perspetiva de delinear uma possvel proposta para um sistema de
avaliao dos DO, tendo em conta as consideraes revistas na literatura e os resultados
obtidos no campo da investigao, apresenta-se os critrios que devem ser considerados
na avaliao dos DO, conforme se demonstra na figura 8.
83
Objetivos estratgicos da
obra
Conquistar segmento de
mercado ou cliente
Foco na faturao
Que objetivos o
DO tem de atingir?
1.Cumprir os requisitos de qualidade da obra;

2.Cumprir com o prazo estipulado para a obra;
3.Satisfao do Dono da Obra.
1. Antecipar o prazo de concluso da obra;

2. Reduzir o valor pelo qual a obra executada;
3. Manter atualizadas as datas previstas de pagamento do Dono
da Obra.
Como podem ser

medidos
1.Auditorias internas e externas (testes de laboratrio) e o

nmero de reclamaes do Dono da Obra;
2.Entrega da obra no prazo contratualizado;
3.Inquritos de satisfao ao cliente e nmero de
encomendas de obras seguintes.
1.Concluso da obra antes da data contratualizada;

2. Comparao do custo real dos vrios trabalhos com o custo
previsto;
3.Monitorizar as datas em que o Dono de Obra efetua os
pagamentos.
Competncias
chave
1. Competncias especficas:
1.1.Conhecimentos na rea de engenharia;
1.2. Planeamento e organizao;
1.3.Controlo dos custos;
1.4.Gerir o cumprimento dos prazos.
2. Competncias transversais:
2.1.Deteo e resoluo de problemas;
2.2. Resilincia;
2.3.Gerir os recursos humanos;
2.4.Capacidade para definir meios para executar as tarefas;
2.5.Sentido de responsabilidade;
2.6.Trabalho em equipa.
Como podem ser

medidas
84
das competncias
1.1.No h registo de reclamaes do Dono da Obra; nmero de

vezes em que o Dono de Obra no aceita as sugestes do Diretor de
Obras; nmero de alertas do Dono da Obra sobre erros na execuo
do projeto que so registados nas atas de reunies de obra.
1.2.Confirmao na obra de que as vrias atividades iniciaram nas

datas planeadas; verificar se os pedidos de materiais e
equipamentos foram requisitados tendo em considerao o prazo
de entrega estabelecido pelos fornecedores; comparao entre os
recursos humanos e materiais realmente afetos obra e os
previamente definidos.
1.3.Verificar sistematicamente se o custo real dos recursos

humanos e materiais est dentro dos valores oramentados;
verificar quais as atividades cujo custo real de execuo foi menor
do que o custo previsto.
1.4.Nmero de reclamaes do Dono da Obra; nmero de dias de

atraso das atividades em relao ao previsto no plano de trabalhos
da obra.
2.1.Nmero de no conformidades verificadas nas auditorias de

Qualidade, Ambiente e Segurana; nmero de alertas sobre
potenciais problemas que so emitidos aos superiores hierrquicos
atravs dos relatrios de obra; propostas apresentadas para
ultrapassar ou minimizar os problemas.
2.2.Taxa de absentismo; grau de oscilao entre os vrios
inquritos de satisfao que podem ser implementados.
2.3.ndice de satisfao dos trabalhadores na obra; taxa de

rotatividade/absentismo dos trabalhadores da obra; cumprimento
dos prazos estipulados para as tarefas.
2.4.Comparao entre os meios humanos e materiais previstos no
plano de trabalhos e os que esto a ser utilizados na obra; nmero
de acidentes ocorridos na obra.
2.5.Cumprimento do plano de trabalhos; grau de satisfao dos
superiores hierrquicos; grau de satisfao do Dono de Obra.
2.6. ndice de satisfao dos membros da equipa face ao ambiente

de trabalho; nvel de conhecimentos que a equipa tem
relativamente aos objetivos, desempenho esperado e regras de
funcionamento da empresa em geral e da obra em particular;
frequncia com que alcanam os resultados esperados; taxa de
absentismo.
Figura 8 Critrios para a avaliao de desempenho dos DO
85
10.
Concluses e contributos
Pretendeu-se com este trabalho conceber uma proposta de avaliao de

desempenho para os DO de uma empresa no sector das obras pblicas. Para isso
compreendeu-se o quadro terico sobre a matria, enquadrou-se o setor das obras
pblicas, contextualizou-se a estrutura da empresa e compreendeu-se a prpria funo.
A empresa objeto deste estudo realiza obras martimas que exigem um knowhow especfico e cujo desenvolvimento dos trabalhos est muito condicionado com o
ambiente envolvente, nomeadamente, questes meteorolgicas e constrangimentos
financeiros. A realizao de uma obra funciona como um processo que tem vrias fases
e compreender este processo foi fundamental para esta investigao, porque permitiu
estruturar as vrias tarefas dos DO e a importncia da sua funo para o sucesso da obra
e sustentabilidade da empresa.
Ao constatar a importncia das competncias menos tcnicas para o desempenho
da funo de DO, este trabalho tornou-se um desafio porque a funo de DO uma
funo tcnica e normalmente associada a resultados tangveis. O referencial de
competncias chave para os DO identificado ao longo desta investigao, evidencia a
importncia das competncias soft porque so estas competncias que permitem aos DO
desempenharem melhor a sua funo, acrescentarem valor e obterem melhores
resultados.
Nesse sentido, a proposta que se apresenta tem como base os objetivos da obra,
uma vez que os mesmos tm um impacto significativo no negcio da empresa. O DO
acrescentar valor se cumprir com os objetivos da obra e, para isso, tem de conhecer
com clareza os resultados que so esperados. Conforme exposto na reviso da literatura,
a avaliao do desempenho um instrumento do sistema de gesto de desempenho e
Aguinis (2009) refere que crucial que a chefia e o trabalhador falem sobre os objetivos
que se pretendem atingir, definam os resultados esperados e os comportamentos que
devem ser adotados para o efeito.
Os DO tendo conhecimento dos resultados a atingir devem evidenciar os
comportamentos
identificados
no
referencial
de
competncias
porque
estes
comportamentos permitem-lhes o alcance dos resultados estabelecidos, j que o

referencial de construo das competncias foi a clarificao desses resultados. Um
86
sistema formal de avaliao do desempenho permitir empresa clarificar a ao dos

DO, analisar o trabalho que eles desenvolvem, assumir que as competncias menos
tangveis so igualmente cruciais para o seu bom desempenho, devendo tambm ser
avaliadas, e integrar a gesto dos DO nas outras atividades da gesto de recursos
humanos, nomeadamente, no seu desenvolvimento, distribuio das recompensas e
gesto de carreiras.
A proposta que se apresenta pretende ser um input para a empresa refletir sobre
a forma como os DO so avaliados e ponderar sobre a possibilidade de implementar um
sistema de avaliao formal. Mais ainda, pretende transmitir empresa que existem
problemas associados ao facto da avaliao no ser formal. Os DO so avaliados pelos
resultados quantitativos da obra (custo da obra, prazo de execuo e qualidade) e
sentem que estes no retratam na totalidade o seu desempenho nem o envolvimento e
esforo que colocam em cada projeto. Por outro lado, existem vrios constrangimentos
externos que influenciam os resultados da obra e que no so devidamente analisados
pela empresa, tais como, os fatores meteorolgicos que dificultam os trabalhos, os
atrasos nos fornecimentos de materiais ou m qualidade dos mesmos e os problemas
com os subempreiteiros que atrasam a execuo dos trabalhos. A existncia de um
sistema formal de avaliao de desempenho dos DO permitiria considerar critrios
claros e diretamente relacionados com a ao dos DO. De facto, quando os resultados
no so atingidos os DO percebem as possveis consequncias para si prprios e para a
empresa, mas a maioria considera que o seu bom desempenho no promove nem
aumentos salariais nem promoes na carreira o que demonstra que, atualmente, a
avaliao dos DO no est articulada com nenhum outro sistema de gesto de recursos
humanos. Um sistema de avaliao de desempenho justo e vlido permite, conforme
afirma Nickols (2007), que os trabalhadores sejam avaliados atravs de critrios
uniformes que reconhece e premeia o desempenho individual e fornece informao
sobre o seu desempenho, dando-lhes a oportunidade de corrigir no futuro alguns erros e
aumentando a sua motivao.
Este trabalho fornece tambm empresa um estudo profundo sobre o perfil de
competncias chave dos DO, baseado em informaes recolhidas junto de todos os
stakeholders da funo. Este perfil de competncias importante para a empresa porque
esto identificadas as competncias que permitem o bom desempenho desta funo e
87
asseguram o sucesso da obra. Este um dos principais contributos deste projeto. Outro
contributo a descrio de funes de DO em todo o processo da obra. A empresa no
tem um manual de funes para os DO e este trabalho vem colmatar esta lacuna ao
reunir e analisar as informaes sobre o contedo do trabalho dos DO de forma a
descrever as tarefas fundamentais que executa e as competncias que so requeridas em
cada uma das tarefas, podendo ser utilizado pela empresa nos processos de recrutamento
e seleo, formao, avaliao do trabalho e gesto do desempenho.
Assim, acredita-se que este trabalho potencia mudanas futuras na gesto de
recursos humanos na empresa, porque a investigadora falou com todos os DO sobre a
perspetiva de serem avaliados formalmente e esta ideia foi bem acolhida. O tema da
avaliao comeou a ser entendido como algo normal mesmo nas conversas informais e
o trabalho de campo desenvolvido obteve a cooperao do Administrador, do Diretor de
Produo e DRH. Em suma, permitiu preparar os DO para a possibilidade de serem
avaliados e deu-lhes a oportunidade de expressarem as suas opinies e projetar uma
proposta de avaliao adequada realidade onde poder ser implementada. Permitiu,
tambm, que a gesto de topo refletisse sobre a funo de DO e a sua importncia para a
empresa e considerasse outros critrios de avaliao para alm dos resultados
quantitativos da obra. Este trabalho preparatrio crucial antes de implementar um
sistema de avaliao do desempenho porque toda a empresa deve estar envolvida desde
a fase de criao do processo. Caetano (2008) refere que o envolvimento dos
trabalhadores e das chefias fundamental para que o sistema de avaliao seja
adequado realidade onde vai ser implementado e todos se sintam motivados e
envolvidos.
No obstante o exposto, este trabalho pretende apenas expor uma proposta para
um sistema de avaliao dos DO de uma empresa de obras pblicas, apresentando os
critrios que devem ser considerados na avaliao dos DO e os indicadores de medida.
A concretizao da ponderao a ser atribuda a cada um dos critrios, a forma como o
sistema poder ser implementado e a sua monitorizao constituem propostas para
serem desenvolvidas no futuro.
A funo de DO transversal a todas as empresas de obras pblicas e construo
que integram um setor de atividade historicamente representativo na atividade
econmica portuguesa. Apesar de estar a ser fortemente afetado pela conjuntura atual,
88
segundo os dados do Instituto Nacional de Estatstica, em 2010, existiam em Portugal

106.710 empresas de construo, as quais empregavam 448.709 pessoas. Assim,
pertinente questionar se o trabalho aqui desenvolvido poder ser aplicado aos DO de
outras empresas. Ser que a forma como os DO so avaliados na empresa em estudo
similar a outras empresas do mesmo setor? Ser que os DO partilham os mesmos
problemas? Tratando-se de uma funo muito tcnica, quais so as competncias
cruciais dos DO nas outras empresas do setor? Sero as mesmas que foram
demonstradas neste trabalho? Estas questes podero constituir o ponto de partida para
uma investigao futura no setor da construo e que poder permitir comparar as
prticas de gesto da funo de DO em realidades diferentes.
89
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92
Anexos
93
Anexo I Guio da entrevista dirigida ao DO
94
GUIO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA AO DIRECTOR DE OBRAS
I.
PROTOCOLO DA ENTREVISTA
Apresentao do objeto de estudo e do enquadramento do trabalho

Esta entrevista decorre da realizao de um trabalho acadmico subordinado ao tema
Sistema de Avaliao do Desempenho dos Diretores de Obra Estudo de Caso, no
mbito do Mestrado em Economia e Gesto de Recursos Humanos.
Pedido de autorizao para recolha de dados a fim de serem usados no trabalho escrito
Ser solicitada a permisso para utilizao das informaes veiculadas verbalmente
como suporte elaborao do trabalho e para se proceder gravao da entrevista.
Compromisso de feedback relativo aos resultados do estudo

A autora compromete-se a dar feedback relativo aos resultados do estudo.
II.
QUESTES
(A)
Requisitos para desempenhar a funo
1.
Qual o nvel mnimo de escolaridade que deve ter uma pessoa para a funo de
Diretor de Obras?
2.
Que formao tcnica e geral exige o desempenho dessa funo? 1
3.
Uma pessoa antes de comear a desempenhar a funo de Diretor de Obras

precisa de ter experincia?
(Que experincia deve ter?)
4.
Quais as competncias2 que considera necessrias para o desempenho da funo

de DO e dessas competncias quais so as cruciais?
Referencial do IEFP Saberes-fazer tcnicos, saberes-fazer sociais e relacionais.

Competncia um conhecimento que no contexto em que aplicado produz resultados. Componentes
de uma competncia: saber-saber, saber-fazer, saber-ser, querer-fazer e o poder-fazer.
2
95
(B)
Informaes relativas ao posto de trabalho (o que faz, como faz, porque faz,
o que lhe exigido)
1.
Como Diretor de Obras, quais so as suas tarefas dirias, semanais e mensais?
2.
Como executa as suas tarefas (ex. os procedimentos que segue, que

equipamentos/mquinas usa, etc.)?
3.
Dessas tarefas, em termos percentuais, quais so as cinco que lhe ocupam mais
tempo?
4.
As tarefas que executa so transversais a todas as obras que dirige?
5.
Quais so as exigncias fsicas (ex: andar muito a p, estar muitas horas de

p/sentado, passar muito tempo ao ar livre, estar muito tempo fechado, deslocarse constantemente de carro, concentrao necessria, etc..) e/ou intelectuais
(ritmo de trabalho elevado, stress, grau de responsabilidade, trabalho repetitivo,
etc..) das suas tarefas3?
6.
Que condies de trabalho e riscos que uma pessoa que ocupa a funo que
atualmente exerce enfrenta? (horrios, viagens, intempries, risco de acidentes
de trabalho, exposio ao rudo, exposio a vibraes etc.)
7.
Tem autonomia sobre o planeamento e execuo das suas tarefas?
(Se no, indique as diferenas e o porqu?)

8.
Tem autonomia na tomada de decises do dia-a-dia?

(Que tipo de decises toma? Quais que so as mais importantes no decorrer do
seu trabalho?)
9.
Que responsabilidade assume o Diretor de Obras em relao sua equipa de

trabalho? (A quem d ordens?)
10.
E que responsabilidade assume em relao aos seus superiores hierrquicos? (De

quem recebe ordens?)
11.
E em relao aos fornecedores e aos clientes, qual a sua responsabilidade?
12.
Qual a responsabilidade do DO perante os materiais e equipamentos que esto

na obra?
13.
E em relao ao dinheiro, documentos e informaes confidenciais?
Grelha de Lest (Centro de Psicologia do Porto da U.P. Unidade de Psicologia do Trabalho)
96
14.
Qual a responsabilidade do DO em relao segurana de terceiros? 4
15.
Quais so os principais desafios do seu cargo? O que faz para os alcanar?
16.
Quais so as principais dificuldades que encontra na execuo das suas tarefas?

Como as ultrapassa?
17.
Qual a participao do Diretor de Obras na definio de polticas, objetivos,

normas e procedimentos inerentes sua funo?
18.
Em relao sua equipa de trabalho, tem alguma participao na seleo,

formao e desenvolvimento das pessoas que trabalham consigo?
(C)
A importncia da funo para o negcio da organizao
1.
Qual a importncia da funo DO para acrescentar valor ao negcio da empresa?
2.
Quais os objetivos que devem ser alcanados pelas suas funes?
3.
Os objetivos so sempre os mesmos ou variam de ano para ano?
4.
Os objetivos so-lhe claramente divulgados?

(Quando que comunicam os objetivos? Do feedback dos resultados?)
(Qual o grau de controlo que o DO tem sobre o cumprimentos desses objetivos?)
5.
Por quem so estabelecidos?
6.
Quem controla o seu trabalho?
7.
Como feito o planeamento, o acompanhamento e as correes dos planos e

objetivos do seu trabalho?
8.
Habitualmente cumpre os objetivos estabelecidos?
9.
Quando h falhas, elas so o resultado de qu?
10.
Que consequncias existem?
11.
Que indicadores so utilizados pela empresa para aferir se os objetivos esto a

ser atingidos?
(D)
Avaliao do desempenho da pessoa que ocupa a funo DO
1.
Quem avalia o seu desempenho?
Esquema Abrangncia da descrio e da anlise de cargos do livro de Chiavenato (Recursos

Humanos)
97
2.
Como que a organizao confronta o seu desempenho com os objetivos

estabelecidos para a sua funo?
3.
Que impacto tem a avaliao do seu desempenho na gesto da sua funo?

(Influencia a remunerao? Influencia a promoo ou outra mobilidade interna?
Como?)
4.
Est satisfeito com a forma como essa avaliao feita?
5.
Existem mais alguns aspetos que gostaria que fossem avaliados e no so?
(Quais so?)
(Porque no so avaliados?)
(E)
Gesto da carreira da pessoa que ocupa a funo DO
1.
H quantos anos trabalha na organizao atual?
2.
Quais so as suas perspetivas de evoluo dentro da organizao?
3.
A organizao promove aes de formao que tem impacto no seu

desenvolvimento e promoo?
4.
A sua funo objeto de elevada mobilidade interna e/ou externa?
5.
Que critrios so utilizados pela organizao na promoo dos DO?

(Quais so as caractersticas que considera prevalecerem na altura de escolher
um DO para determinada obra?)
6.
Como definido o seu pacote remuneratrio?

(Quais os benefcios associados funo DO?)
98
Anexo II Guio da entrevista dirigida ao Administrador

Responsvel pelo Pelouro da Direo das Obras
99
GUIO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA AO ADMINISTRADOR

RESPONSVEL PELO PELOURO DA DIREO DE OBRAS
I.


II.
QUESTES
(A)
O negcio da organizao
1.
Qual a misso da organizao e a sua viso (a sua razo de ser e onde pretende
chegar?)
2.
Como que articulado o processo das obras com os outros processos da

organizao, nomeadamente, agregados, beto, gesto de recursos humanos,
gesto da qualidade, ambiente e segurana, aprovisionamentos etc.?
(B)
Indicadores de desempenho das obras e sua monitorizao
1.
Qual a proporo das obras no volume de negcios da empresa?

(% de faturao relativa s obras ou % do lucro da empresa)
2.
Quais so os objetivos de uma obra?
3.
Esses objetivos esto previamente definidos?

(Como so definidos? Por quem?)
100
4.
Como monitorizado e controlado o cumprimento desses objetivos?

(So objetivos mensurveis?)
(Existe algum instrumento de avaliao do seu cumprimento?)
5.
feita a comunicao dos resultados s pessoas intervenientes no processo?
6.
Habitualmente as obras cumprem os objetivos estabelecidos?
7.
8.
(C)
1.
2.
Existem DO mais importantes para a organizao do que outros?

(Porqu? O que os distingue?)
3.
Quais os objetivos que devem ser alcanados pela funo DO?
4.
5.
Os objetivos so claramente divulgados pessoa que ocupa a funo DO?

6.
7.

ser atingidos?
8.
Quem controla o trabalho da pessoa que ocupa a funo de DO?
(D)
o que lhe exigido)
1.
Quais as tarefas da inteira responsabilidade da pessoa que ocupa a funo de

DO?
2.
As tarefas desempenhadas por um Diretor de Obras so transversais a todas as

obras que dirige?
3.
Se no, indique as diferenas e o porqu?
101
4.

trabalho?
5.
E que responsabilidade assume em relao aos seus superiores hierrquicos?
6.
E em relao aos fornecedores e aos clientes?
7.

na obra?
8.
9.
10.

11.
Que tcnicas de recrutamento e seleo so utilizados para o R&S interna do

Diretor de Obra?
12.
Quais so os critrios para esse recrutamento e seleo?
13.

(E)
1.
Quem avalia os Diretores de Obras?
2.
Que impacto tem essa avaliao na gesto deste grupo de trabalhadores?

Como?)
3.
4.
Existem mais alguns aspetos que gostaria de avaliar e no so avaliados?

(Quais so?)
(Porque no avalia?)

Humanos)
6

102
Anexo III Guio da entrevista dirigida ao Diretor de Produo
103
GUIO
DE
ENTREVISTA
SEMI-ESTRUTURADA
AO
DIRETOR
DE
PRODUO
I.


II.
QUESTES
(A)
Conhecer o negcio da organizao
1.
Qual a misso da organizao (a sua razo de ser)?
2.
Como que articulado o processo das obras com os outros processos da

organizao, nomeadamente, agregados, beto, gesto de recursos humanos,
gesto da qualidade, ambiente e segurana, aprovisionamentos etc..?
(B)
A importncia das obras para a organizao
1.
Qual a proporo das obras no volume de negcios da empresa?

(% de faturao relativa s obras ou % do lucro da empresa)
2.
Como decorre o processo de execuo de uma obra?
3.
Quais so os objetivos de uma obra?
4.
Esses objetivos esto previamente definidos?

(Como so definidos? Por quem?)
104
5.
Como monitorizado e controlado o cumprimento desses objetivos?

(So objetivos mensurveis?)
(Existe algum instrumento de avaliao do seu cumprimento?)
6.
feita a comunicao dos resultados s pessoas intervenientes no processo?
7.
Habitualmente as obras cumprem os objetivos estabelecidos?
8.
9.
(C)
1.
2.
Existem DO mais importantes para a organizao do que outros?
3.
(Porqu? O que os distingue?)
4.
Quais os objetivos que devem ser alcanados pela funo DO?
5.
6.
Os objetivos so claramente divulgados pessoa que ocupa a funo DO?
7.
8.
9.
10.

ser atingidos?
11.
Quem controla o trabalho da pessoa que ocupa a funo de DO?
(D)
o que lhe exigido)
1.
Quais as tarefas da inteira responsabilidade da pessoa que ocupa a funo de

DO?
2.
As tarefas desempenhadas por um Diretor de Obras so transversais a todas as

obras que dirige?
3.
Se no, indique as diferenas e o porqu?
105
4.

trabalho? (a quem d ordens)
5.
E que responsabilidade assume em relao aos seus superiores hierrquicos? (de

quem recebe ordens)
6.
E em relao aos fornecedores e aos clientes?
7.

na obra?
8.
9.
10.

11.
Que tcnicas de recrutamento e seleo so utilizados para o R&S interna do

Diretor de Obra?
12.
13.

(E)
1.
2.

Como?)
3.
4.
Existem mais alguns aspectos que gostaria de avaliar e no so avaliados?

(Quais so?)
(Porque no avalia?)

Humanos)
8

106
Anexo IV Guio da entrevista dirigida ao Diretor de Recursos Humanos
107
GUIO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA AO DIRECTOR DE

RECURSOS HUMANOS
I.


II.
QUESTES
(A)
Requisitos para desempenhar a funo
1.
Qual o nvel mnimo de escolaridade que deve ter uma pessoa para a funo de
Diretor de Obras?
2.
Que formao tcnica e geral exige o desempenho dessa funo? 9
3.
Uma pessoa antes de comear a desempenhar a funo de Diretor de Obras

precisa de ter experincia?
(Que experincia deve ter?)
4.

Referencial do IEFP Saberes-fazer tcnicos, saberes-fazer sociais e relacionais.

10
108
(B)
Recrutamento e seleo da pessoa para desempenhar a funo DO
1.
Que tcnicas de recrutamento e seleo so utilizados no processo de R&S de

um Diretor de Obras?
2.
3.
Como feito o acolhimento de um novo elemento para esta funo?
(C)
1.
2.

(Tem impacto na deteo de necessidades de formao? Influencia a
remunerao? Influencia a promoo ou outra mobilidade interna? Como?)
3.
4.
Existem mais alguns aspetos que gostaria de avaliar e no so avaliados?

(Quais so?)
(Porque no avalia?)
(D)
1.
Gesto da carreira da pessoa que ocupa a funo DO

A
organizao
promove
aes
de
formao
que
tem
impacto
no
desenvolvimento e promoo dos DO?

2.
A funo DO objeto de elevada mobilidade interna e/ou externa?
3.
Que critrios so utilizados pela organizao na promoo dos DO?

(Quais so as caractersticas que prevalecem na altura de escolher um DO para
determinada obra?)
4.
Como definido o pacote remuneratrio dos DO?

(Quais os benefcios associados a esta funo?)
5.
Qual a mdia de reteno dos Diretores de Obras na organizao?
109
Anexo V Grelha de anlise do contedo das entrevistas
110
Grelha de Anlise de Contedo
Dimenses
Requisitos para a
funo
Sub-dimenso
Respostas dos entrevistados
Escolaridade para a funo
- Licenciatura em Engenharia Civil (DO e DRH)
Formao tcnica
- Conhecimentos de geotecnia, eletrotcnica, construo de vias de comunicao, hidrulica,

pavimentao, mecnica de solos e tcnicas de construo (DO, DRH)
- Conhecimento das tecnologias (DO)
- Interpretar e gerir um projeto (DO)
- Identificar, selecionar, aprovisionar e gerir materiais e equipamentos (DO)
- Identificar, quantificar e gerir meios humanos (DO)
- Planeamento das diversas atividades da obra (DO)
- Conhecimentos sobre oramentao (DO)
- Aplicar e verificar os mtodos de execuo de uma obra (DO)
- Planeamento, instalao e organizao de estaleiros (DO)
- Tcnicas de gesto (custos, prazo e recursos) (DO)
- Conhecimento da legislao e regulamentos do sector da construo (DO)
- Conhecimentos das normas da segurana, sade e ambiente (DO)
- Conhecimentos de processos de controlo da qualidade (DO)
- Ingls tcnico (DO)
Experincia
- Dos 10 DO entrevistados, 6 afirmaram ser necessrio experincia mnima de 2 anos como adjunto
- 4 dos DO, disseram que no existe prazo definido para ser DO principal porque isso depende das
oportunidades e caractersticas da pessoa
- DRH referiu que a progresso na funo depende da amplitude dos projetos da empresa. Por norma
est 2 anos como DO estagirio, 5 anos como DO adjunto e s aps 7 anos de experincia passa a DO
principal
111
Competncias para a funo
- Conhecimentos tcnicos rea engenharia (DO, ADM, DP, DRH)

- Capacidade de implementar e fazer cumprir regras de higiene e segurana no trabalho (DO)
- Capacidade de gesto de recursos (humanos e materiais) (DO, ADM, DP)
- Controlo de custos (DO, ADM)
- Capacidade de planeamento a curto, mdio e longo prazo (DO)
- Capacidade de executar as atividades (DO)
- Capacidade para gerir o cumprimento de prazos (DO, ADM.)
- Capacidade de garantir a qualidade dos trabalhos (DO)
- Capacidade de se focalizar nos objetivos (DO, ADM, DRH)
- Capacidade para negociar (DO, ADM, DP)
- Capacidade de comunicar com todos os intervenientes (DO, ADM, DP, DRH)
- Capacidade de detetar problemas e implementar solues (DO)
- Espirito de sacrifcio (DO)
- Gosto pela funo (DO)
- Liderana (DO, DRH)
- Capacidade de trabalhar em equipa (DO, DP)
- Saber gerir uma equipa (DO, ADM, DRH)
- Relacionamento interpessoal (DO, DRH)
- Proactividade (DO)
- Responsabilidade (DO, ADM, DP)
- Capacidade de organizao (DO, ADM, DRH)
- Ser rigoroso (DO)
- Capacidade para motivar a equipa (DO, ADM, DP, DRH)
- Capacidade para se auto-motivar (ADM, DP, DRH)
- Saber definir prioridades (DO)
- Resilincia (ADM, DRH)
- Assertividade (DRH)
- Capacidade de estabelecer prioridades e definir os meios para executar (DP,DHR)
- Domnio das ferramentas informticas (ADM)
112
Quais so as tarefas
O que faz? Como faz?

Porque faz? O que lhe
exigido?
- Reoramentar a obra (comparao proveitos e custos da obra e anlise do oramento inicial) (DO)
- Elaborar toda a documentao exigida pelo caderno de encargos da obra (programa de trabalhos,
mapa de equipamentos, mapas de mo-de-obra e cronograma financeiro) (DO)
- Coordenar os trabalhos da obra (DO, ADM, DP)
- Verificar se os trabalhos esto a ser executados de acordo com o planeado (DO, DP)
- Gerir e controlar o pessoal e equipamentos (DO, ADM, DP)
- Planear os materiais/equipamentos/mo-de-obra para a obra (DO, ADM, DP)
- Requisitar ao Dep. Aprovisionamento consultas com vista aquisio de
materiais/equipamentos/mo-de-obra (DO)
- Liberao dos pedidos de materiais no SAP (sistema integrado da empresa) DO)
- Controlar o material e equipamentos que entram na obra (DO, ADM)
- Verificar e aprovar as faturas de fornecedores (DO)
- Controlar o trabalho dos subempreiteiros (DO)
- Reunir com os subempreiteiros para analisar o decorrer dos trabalhos (DO)
- Analisar possveis alteraes obra e pensar nas solues construtivas (DO)
- Avaliar e registar a produo (DO)
- Elaborar os autos de medio e faturao ao cliente (DO, DP)
- Assegurar a gesto contratual com o dono da obra (DO, DP)
- Representar o empreiteiro junto do dono da obra/fiscalizao (DO)
- Efetuar contactos e tratar da correspondncia com os vrios intervenientes da obra (DO)
- Promover e acompanhar a implementao do PSS (Plano de Segurana e Sade na obra) (DO, ADM)
- Promover e acompanhar a implementao do plano de qualidade, higiene e segurana (DO, ADM)
- Liberao de pontos (controlo das horas do pessoal afeto obra) (DO)
- Assegurar o controlo dos custos (DO, ADM)
- Monitorizar o cumprimento dos prazos (DO, ADM)
- Elaborar relatrios mensais com o registo de todas as atividades desenvolvidas durante o ms (DO,
ADM)
- Elaborar o mapa mensal da explorao da obra (anlise financeira mensal da obra com a descrio
dos custos/proveitos/cumprimento do cronograma financeiro e reviso de preos) (DO, ADM)
113
Execuo das tarefas
-Utiliza o autocad para verificar se as medies que esto no projeto da proposta esto corretas (DO)
- Coordena com o Dep. Aprovisionamentos as consultas a fornecedores e subempreiteiros para aferir
possveis alteraes aos preos da proposta (DO)
- Elabora um plano com a descrio de todas as atividades e a forma como as mesmas vo ser
executadas que ser submetido aprovao pelo Dono de Obra(DO)
- Faz requisies ao Departamento de Aprovisionamentos para adquirir meios materiais e humanos
para a obra (DO)
- Elabora mapas semanais em formato Excel para controlar diariamente os materiais/equipamentos e
mo-de-obra e verifica se necessrio reforar os mesmos (DO)
- Controla o cumprimento dos prazos dos trabalhos atravs de um mapa em Excel onde esto definidas
todas as atividades e prazos de execuo e no qual valida os trabalhos executados (DO)
- Rene com encarregado da obra para coordenar os trabalhos e verificar se o planeamento est ser
cumprido (controlo prazo e qualidade) (DO)
- Rene regularmente com os subempreiteiros para verificar se o trabalho est a ser bem feito (controlo
do prazo e qualidade) (DO)
- Rene regularmente com Dono da Obra para analisarem se os trabalhos esto a ser executados de
acordo com o planeamento dos trabalhos (DO)
- Rene com o Diretor de Produo para atualizar informao sobre o decorrer da obra (avaliar
eventuais desvios e tomada de medidas para os corrigir) (DO)
- Articula com Departamento de Qualidade e Segurana a implementao e cumprimento do PSS
(Plano de Sade e Segurana) na obra (DO)
- Articula com Departamento de Qualidade e Segurana a implementao e cumprimento do plano de
qualidade (DO)
- Elabora um relatrio mensal em Project com a descrio das actividades realizadas durante o ms, as
atividades previstas e uma pequena reportagem fotogrfica da obra (DO)
- Elabora em Project ou Excel mapas de explorao da obra com os inputs (trabalhos executados e
faturados ao cliente) e outputs (custos com mo-de-obra, equipamentos, materiais e subempreiteiros),
fazendo a comparao com o que estava inicialmente previsto e uma avaliao global dos trabalhos
(DO)
Exigncias intelectuais
- Stress (DO)
- Ritmo elevado de trabalho (DO)
- Grau elevado de responsabilidade (DO)
- Cansao psicolgico (no se conseguem desligar da obra) (DO)
- Grau elevado de concentrao (DO)
114
Exigncias fsicas
- Muitas horas de p com prejuzo para a sade (DO)

- Jornadas de trabalho longas (DO)
- Muitas viagens, principalmente de carro (DO)
- Trabalhos aos fins- de-semana e feriados (DO)
- Ritmo elevado de trabalho (DO)
- Exposio a condies climticas adversas (calor, chuva, vento, frio) (DO)
- Manipulao de materiais pesados (DO)
Condies e riscos de trabalho
- Condies climticas adversas e intempries, principalmente nas obras martimas (DO)

- Risco de acidentes de trabalho (movimentao de materiais e equipamentos) (DO)
- Longas horas de viagens (risco de acidentes) (DO)
- Exposio ao rudo, p, vibraes, produtos qumicos (DO)
- Horrio extenso (DO)
Autonomia sobre as tarefas
- Tem autonomia na elaborao do planeamento dos trabalhos (DO)

- Tem autonomia na forma como os trabalhos sero executados respeitando o estabelecido no contrato
com o Dono de Obra (DO)
- Tem autonomia na forma como executa as suas tarefas (faz a gesto do seu tempo) (DO)
Autonomia na tomada de decises
- A nvel financeiro a deciso partilhada com o Diretor de Produo/Administrao se o valor em

causa for elevado (DO)
- A nvel operacional a deciso partilhada com o Diretor de Produo se implicar alteraes
significativas no planeamento (DO)
- Tem autonomia nas decises sobre a gesto das equipas, equipamentos e materiais (DO)
- Divulgar os objetivos da obra equipa (DO, DP)
- Coordenar e motivao da sua equipa (DO, ADM, DP)
- Desenvolver as competncias dos elementos da sua equipa (ADM)
- Assegurar as condies de segurana para a equipa de trabalho minimizando os riscos de acidentes
- Manter o espirito de equipa (ADM)
- Assegurar um bom ambiente social (DO)
- Cumprir o plano dos trabalhos (custos, prazos e qualidade) (DO, DP)
Responsabilidade em relao
equipa
115
Responsabilidade em relao aos

superiores hierrquicos
Responsabilidade perante
fornecedores
Responsabilidade perante clientes
Principais dificuldades na
execuo das tarefas
Como ultrapassa as dificuldades
- Cumprir os trabalhos nos prazos definidos (DO, DP)

- Faturar ao Dono da Obra (DO)
- Executar os trabalhos com qualidade (DO, DP)
- Reportar tudo o que se passa na obra (DO, ADM, DP)
- Sugerir as estratgias que melhorem o funcionamento a obra (DO)
- Exigir qualidade nos materiais e equipamentos imposta pelo Dono de Obra (DO)
- Cumprir os prazos (DO)
- Zelar pelo cumprimento das condies contratuais (DO, ADM, DP)
- Representar a empresa e assegurar a sua imagem (DO)
- Cumprir o planeamento inicial (custos, prazos e qualidade dos trabalhos) (DO, ADM, DP)
- Manter o Dono Obra informado sobre o decorrer dos trabalhos (DO)
- Cumprimento das obrigaes contratuais com subempreiteiros/fornecedores (DO)
- Atrasos nos trabalhos por no se conseguirem obter os recursos necessrios (equipamentos e moobra especializada) (DO)
- Gesto da equipa de trabalho (DO)
- Apresentar solues tcnicas adequadas e de forma rpida (DO)
- Condies meteorolgicas adversas que condicionam os trabalhos e obrigam a novo planeamento
- Gesto da tesouraria (DO)
- Especificidade das obras que obrigam a repensar cada etapa como se fosse a primeira (cada obra um
prottipo) (DO)
- Falta de tempo para executar todas as tarefas, principalmente as de carcter administrativo (DO)
- No ter poder decisrio no que diz respeito seleo dos fornecedores/subempreiteiros (DO)
- Manter o dilogo com os fornecedores e subempreiteiros de forma a minimizar o impacto de algumas
decises da organizao (DO)
- Manter o dilogo com a equipa de trabalho para analisar e corrigir problemas (DO)
- Reestruturar horrios em caso de condies meteorolgicas adversas, assim como o reforo de meios
(trabalhadores) para recuperar o tempo perdido (DO)
- Conhecer bem os mercados que possuem os materiais, equipamentos e mo-de-obra especializada,
procurando alternativas mais vantajosos mesmo a nvel internacional (DO)
- Encontrar novos mtodos de trabalho e solues construtivas sempre que necessrio (DO)
- Disponibilidade total e concentrao no trabalho (DO)
- Promover a adjudicao dos recursos humanos e materiais atempadamente para no se verificarem
atrasos (DO)
- Estar aberto formao contnua e troca de conhecimentos (DO)
116
Importncia de funo
A importncia da
funo para o negcio
da empresa
Objetivos a cumprir
- imprescindvel e crucial para a empresa porque acrescenta valor ao negcio (resultados da obra
dependem de quem a dirige tendo estes impacto na empresa) (DO, ADM, DP)
- uma exigncia do caderno de encargos e a empresa para realizar obras precisa destes tcnicos (DO)
- Gere todos os recursos da obra e o cumprimento do planeamento da sua responsabilidade (DO, DP)
- Tem uma funo comercial que nuclear para fidelizar o cliente e potenciar novas oportunidades de
negcio (DO, ADM, DP)
- a imagem da empresa perante todos os stakeholders (DO, DP)
- Cumprir com o planeamento estabelecido no contrato com o Dono da Obra (DO)
- Cumprir o oramento da obra e melhor-lo se possvel (DO, ADM, DP)
- Cumprir com os prazos definidos e melhor-los se possvel (DO, ADM, DP)
- Executar a obra dentro dos parmetros do projeto no que concerne qualidade e funcionalidades e
melhor-la se possvel (DO, ADM)
- Conjugar todas as tarefas sem desprezar nenhuma (DO)
- Minimizar ao mximo os acidentes de trabalho e ambientais (DO)
- Criar nos clientes externos (Donos de Obra e Fiscalizao) nveis de satisfao que lhes permita ter
uma avaliao positiva da empresa e potenciar novos negcios (DO)
- Definir a melhor estratgia para obter os melhores resultados (DO)
- Conseguir que todas as equipas envolvidas trabalhem para um objetivo comum (DO, ADM, DP)
- Cumprimento das regras de segurana, higiene e sade no trabalho (ADM)
- Conquista de novos clientes e segmentos de mercado (objetivo estratgico da empresa) (DP)
Quem estabelece os objetivos
- Administrao da empresa e pela Direo de Produo (DO, ADM, DP)
Clareza na divulgao
- Os objetivos so comunicados pelo Diretor de Produo no momento em que a obra passa da rea
comercial para a produo (DO, DP)
- Entrega de dossi de obra com a definio dos objetivos previstos (margem de lucro, prazo de
execuo e afetao de pessoas) (DO, ADM)
- Reunio com a Administrao e Diretor de Produo para analisar os objetivos da obra e verificar se
possvel cumprir e melhorar o oramento (DO, ADM, DP)
- Pontualmente podem existir instrues especficas de objetivos que tenham sido alterados ou tenham
de ser superados (DO, DP)
117
Quem controla o trabalho
- DO porque tem de registar os resultados que atinge e informar a empresa (DO)

- Administrao atravs dos relatrios mensais (DO, ADM)
- Diretor de Produo acompanha diariamente a execuo dos trabalhos na obra e verifica se o exposto
nos relatrios traduz a realidade da obra (DO, ADM, DP)
Indicadores do cumprimento dos

objetivos
- Relatrios mensais onde registado o que acontece na obra e feita a comparao com o
inicialmente previsto (DO, ADM)
- Reunies mensais com a Direo de Produo onde se comparam os resultados indicados com os
pretendidos (DO, ADM, DP)
- Visitas do Diretor de Produo obra (ADM)
- Monitorizao do plano de trabalhos e avaliao peridica do mesmo (DO, DP)
- Mapas de explorao da obra onde se registam os trabalhos executados e os custos da obra e se faz a
comparao com o inicialmente planeado (DO, ADM, DP)
- Anlise da margem bruta obtida versus a acordada (ADM)
- Cumprimento do plano de qualidade, segurana e sade no trabalho (ADM)
- Dos 10 DO entrevistados, 6 afirmaram que cumprem sempre os objetivos propostos
- 1 dos 10 DO afirmou que no s cumpre os objetivos como os supera
- 3 dos 10 DO afirmou que j dirigiu obras em que no cumpriu os objetivos
- ADM, DP afirmou que os DO cumprem, por norma, os objetivos
Grau de cumprimento dos

objetivos
Causas do incumprimento dos

objetivos
- Inexperincia do DO na rea da obra (DO)

- Incapacidade tcnica (DO)
- Mau planeamento da empreitada (dimensionamento errado das equipas de trabalho,
equipamentos/materiais necessrios para a execuo da obra) (DO, DP)
- Decises erradas em situaes cruciais (DO)
- Acumulao de funes (DO, DP)
- Problemas financeiros da empresa (9 DO, ADM)
- Problemas com fornecedores (atrasos no fornecimentos, m qualidade dos materiais) (9 DO, ADM)
- Problemas com subempreiteiros (atrasos na execuo dos trabalhos) (DO, ADM)
- Fatores meteorolgicos que atrasam os trabalhos (9 DO, DP)
Consequncias do incumprimento
dos objetivos
Para os DO:
- Mudana de funo dentro da empresa (1 DO, ADM)
- Deixa de ter a oportunidade de dirigir obras com muito valor e complexas (1 DO, ADM, DP)
- Advertncia (3 DO)
- Despedimento caso as falhas sejam recorrentes (7 DO, ADM)
118
Para a empresa:
- Perda de lucro (7 DO, ADM,)
- Multas por incumprimento de prazos (1 DO)
- Perda de credibilidade perante o Dono de Obra (1 DO, DP)
Avaliao do
desempenho
Quem avalia o desempenho
- Administrao (de forma informal) (DO, ADM, DP, DRH)

- Diretor de Produo (de forma informal) (DO, ADM, DP, DRH)
Como feita a avaliao
- Atravs dos relatrios mensais e mapas de explorao que expressam o cumprimento do planeamento
e oramento da obra (prazo, qualidade e custo) (DO, DRH)
- Pela forma como elabora os relatrios e comunica a realidade da obra (DO, DRH)
- Atravs da faturao ao cliente que indica que est a cumprir com o cronograma financeiro previsto
(DO)
- Atravs das reunies mensais com a Administrao e Diretor de Produo (DO, DRH)
- Atravs das informaes fornecidas pelo DO ao Diretor de Produo (DO, DRH)
- Atravs do confronto entre os resultados alcanados e a margem de lucro prevista (DO, DRH)
- Pela forma como apresenta e implementa solues (DO)
- Pela imagem que projeta junto dos clientes (DO)
- Dos 10 DO entrevistados 3 DO, ADM, DP e DRH referiram o impacto da avaliao na remunerao
e a possibilidade de serem atribudas obras com maior complexidade e impacto para a empresa
- 1 DO e ADM referiram o reconhecimento dentro da empresa e a atribuio de regalias
- 7 dos entrevistados reconheceram a importncia da avaliao, mas afirmaram que no se verifica
qualquer impacto no caso deles
- 6 DO e DRH referiu o impacto da avaliao na formao
- Todos os DO entrevistados, DP e DRH foram unnimes em considerar que o sistema de avaliao
deveria ser formal, pelo que no esto satisfeitos. Sugeriram a incluso de remunerao varivel;
- ADM afirmou que est satisfeito com a avaliao, mas tem conscincia que se pode melhorar.
Impacto da avaliao do
desempenho na gesto da funo
Satisfao com a avaliao
Aspetos que deveriam ser

avaliados
- Grau de cumprimento da qualidade, prazo e custos previstos para a obra (DO, ADM, DP, DRH)
- Desvio entre a margem de lucro prevista para a obra e a alcanada (DO, DRH)
- Capacidade tcnica (DO)
- Grau de cumprimento das tarefas dirias (DO)
- Responsabilidade (DO)
- Disponibilidade total (DO)
- Esprito de sacrifcio (DO)
- Capacidade de concentrao (DO)
119
- Resilincia (DO, ADM)

- Dedicao (DO)
- Proatividade (ADM, DRH)
- Empenho (DO, DRH)
- Criatividade (DRH)
- Liderana da equipa de trabalho (DO, DRH)
- Capacidade de motivar a equipa (DO, ADM, DRH)
- Capacidade de se auto-motivar (ADM, DRH)
- Capacidade comercial (DO)
- Nvel de satisfao dos clientes (DO, DP)
- Astcia/perspiccia na funo (DO)
- Nvel de dificuldade da obra (DO)
- O nmero de obras que dirige (DO)
- A qualidade da equipa que dirige DO, DRH)
- Capacidade de resoluo de problemas e conflitos (DO, DP)
- Capacidade de resposta s vrias solicitaes (por parte da empresa e Dono de Obra) (DO)
- Capacidade de argumentar com preciso e clareza a realidade da obra (DO)
- Relacionamento com os vrios stakeholders (DO, ADM, DP, DRH)
- Como articula o interesse da empresa com o do cliente) (ADM)
Perspetiva de evoluo
- Dos 10 DO entrevistados 3 no tm perspetivas de evoluo na empresa

- Os restantes 7 tm a perspetiva de assumirem o cargo de Diretor de Produo, ou um cargo de
direo.
Critrio para promoo
- Qualificao tcnica (domnio de mtodos de construo e ferramentas informticas (DO, DRH)

- Experincia da rea da obra (hidrulica, pontes, infraestruturas, geologia, etc.) (DO, DRH)
- Relacionamento com os clientes, equipa de trabalho, fornecedores e subempreiteiros (DO, DRH)
- Cumprimento dos objetivos em projetos anteriores (DO, DRH)
- Capacidade de liderana (DO)
- Capacidade de gesto de recursos materiais e humanos (DO, DRH)
- Disponibilidade (DO, DRH)
- Resilincia (DRH)
- Capacidade multicultural (DRH)
Gesto da Carreira
Legenda: Referncia apenas a DO = 10 DO
120
Anexo VI Tarefas e competncias associadas funo de Diretor de Obras
121
Fases da obra
I. Preparao
Tarefas
Competncias

1.1. Estuda a proposta apresentada no concurso para
aferir a sua viabilidade.
1.2. Analisa o projeto e verifica se as medies esto
corretas.
1.3. Faz o reconhecimento do local onde vai ser
realizada a obra.
I.1. Estudo do Projeto e do

Oramento
- Conhecimentos tcnicos na rea
da engenharia,
- Domnio das ferramentas
informticas (Autocad)
- Capacidade de detetar problemas e
apresentar solues,
- Responsabilidade,
- Concentrao.

2.1. Sugerir os elementos para a equipa de obra, que
dever ser constituda por diferentes pessoas com
diferentes valias e que pode ter mais ou menos estes
elementos, diretor de obra, adjunto de direo de obra,
encarregado, administrativo, medidor, preparador,
comprador e tcnico de SHST.
I.2. Preparao da Equipa de

Obra
- Assertividade,
- Capacidade de definir prioridades
e definir meios para executar,
- Ser rigoroso,
- Responsabilidade,
- Relacionamento interpessoal.

3.1. Elabora o plano de trabalhos
3.1.1. Indica as atividades que vo ser executadas, a
forma como vo ser executadas, quando iniciam e
quando terminam.
3.1.2. Indica o nmero de trabalhadores e equipamentos
necessrios para a execuo de cada uma das
atividades.
3.1.3. Elabora a memria descritiva e justificativa do
modo como os trabalhos sero executados.
3.1.4. Elabora o cronograma financeiro com o
escalonamento dos custos associados s diferentes
atividades.
3.1.5. Elabora o cronograma de pagamentos com o
planeamento, ms e ms, da faturao que o dono da
obra ir receber.

da engenharia,
- Capacidade de gesto de recursos
humanos e materiais,
- Capacidade de negociao,
- Capacidade de comunicar com
todos os intervenientes,
- Organizao,
- Capacidade de planeamento a
curto, mdio e longo prazo,
- Capacidade de se focalizar nos
objetivos,
- Capacidade de trabalhar em
equipa,
- Responsabilidade,
- Ser rigoroso,
- Domnio das ferramentas
informticas,
- Concentrao.
3.2. Elabora o reoramento

3.2.1. Faz um novo oramento dos trabalhos a realizar
com base nas condies reais de execuo da obra
(perspetivas de custo, margem de lucro, necessidades
de tesouraria).
3.2.2. Solicita ao Departamento de Aprovisionamentos
consultas de mercado para obter preos da mo-deobra, materiais, equipamentos e subempreiteiros.
122
II. Execuo
II.1. Montagem do estaleiro e mobilizao de

equipamentos
1.1.Verifica o local da obra e define onde vo ser
instalados os contentores de apoio (escritrio, wc,
vestirios, oficina e ferramentaria).
1.2. Conjuntamente com o Departamento de
Transportes mobiliza os equipamentos necessrios para
o arranque da obra.
II.2. Construo
2.1. Coordena os trabalhos com o encarregado geral.
2.1.1. Verifica se o planeamento est a ser cumprido.
2.1.2. Verifica se necessrio mobilizar mais
equipamentos ou mo-de-obra.
2.2. Gesto e controlo da equipa de trabalho e
equipamentos
2.2.1.Faz mapas semanais em formato Excel onde
regista os recursos materiais e humanos em obra e
verifica as necessidades de proviso.
2.2.2.
Requisita
ao
Departamento
de
Aprovisionamentos a compra/aluguer dos recursos em
falta para aferir se a empresa dispe desses meios ou se
ter de recorrer a fornecimento externo.
2.3. Assegura a gesto contratual com o Dono de Obra.
2.3.1. Assegura o cumprimento do caderno de encargos
que contempla: o projeto e as condies de execuo
dos trabalhos.
2.3.2. Rene periodicamente com o Dono da Obra e
informa-o sobre o decorrer dos trabalhos.
2.4. Promover e acompanhar a implementao do PSS
(Plano de Segurana e Sade) na obra
2.4.1. Controla, conjuntamente com o departamento de
Qualidade e Segurana, o cumprimento das normas de
segurana e sade dos trabalhadores (o PSS contempla
as atividades da obra e os procedimentos de segurana
a serem cumpridos)
2.5. Promover e acompanhar a implementao do plano
de qualidade
2.5.1. Assegura que todos os materiais que entram na
obra so certificados ou provm de empresas
certificadas.
2.6. Controlo dos subempreiteiros
2.6.1. Supervisiona os trabalhos dos subempreiteiros.
2.6.2. Controla os documentos dos subempreiteiros
(contrato de subempreitada, registos mdicos, vistos no
caso de trabalhadores estrangeiros).
2.6.3. Rene periodicamente com os subempreiteiros
para analisar o decorrer dos trabalhos (controlo do
prazo e qualidade).
II.1. Montagem do estaleiro e

mobilizao de equipamentos
da engenharia,
- Capacidade de organizao,
- Capacidade de trabalhar em
equipa,
- Capacidade de definir prioridades,
- Capacidade de detetar problemas e
implementar solues,
- Capacidade de planeamento.
II.2. Construo
-Conhecimentos tcnicos na rea da
engenharia,
-Domnio
das
ferramentas
informticas (Word, Excel, Project)
-Competncias de comunicao
escrita,
-Conhecimentos das regras de
higiene e segurana no trabalho,
-Conhecimentos de gesto (prazo e
custo),
-Gesto de recursos (humanos e
materiais),
-Planeamento a curto, mdio e
longo prazo,
-Capacidade de executar as
atividades,
-Capacidade de se focalizar nos
objetivos,
-Capacidade para negociar,
-Capacidade de detetar problemas e
implementar solues,
-Capacidade de comunicar com
-Capacidade de trabalhar em
equipa,
-Gesto de conflitos,
-Saber motivar a equipa e se automotivar,
-Bom relacionamento interpessoal,
-Saber gerir a equipa,
-Liderana,
-Proactividade,
-Responsabilidade,
-Capacidade de organizao,
-Resilincia,
-Assertividade,
-Saber definir prioridades,
-Gesto de tempo,
-Destreza,
-Concentrao,
-Gesto do tempo,
- Ser rigoroso.
2.7. Controlo do planeamento da obra

2.7.1.Analisa, semanalmente, os desvios dos trabalhos
em relao ao inicialmente previsto (programa Project).
2.7.2. Elabora um relatrio com a descrio das
atividades realizadas na semana, as previstas para a
semana seguinte e uma pequena reportagem
fotogrfica.
123
2.8. Assegurar o controlo dos custos

2.8.1.Elabora mapas mensais de explorao da obra,
onde regista os proveitos (faturao ao Dono de Obra) e
os custos (custos com mo-de-obra, equipamentos,
materiais e subempreiteiros).
2.8.2. Elabora um mapa mensal interno que avalia o
resultado mensal (lucro ou prejuzo) e compara o que
estava previsto para esse ms. O mapa permite avaliar o
cumprimento do oramento da obra.
2.9. Faturao ao cliente
2.9.1.Elabora um mapa em Excel onde regista a
quantidade de trabalhos executados nesse ms e a
compara com o previsto.
2.9.2. Conjuntamente com o medidor elabora os autos
de medio que so aprovados pelo Dono da Obra.
2.9.3.Autoriza a faturao ao cliente.
2.10 . Verificao e aprovao das faturas dos
fornecedores
2.10.1.Verifica e aprova as faturas dos materiais e
equipamentos que entraram na obra.
2.11.Reunies peridicas com o Diretor de Produo
2.11.1. Rene periodicamente com o Diretor de
Produo para o informar sobre o decorrer dos
trabalhos, serem analisados os resultados obtidos e
serem definidas medidas corretivas caso necessrio.
II.3. Elaborao de Telas Finais e Compilao

Tcnica
3.1. Elabora os desenhos da obra de acordo com o que
foi executado para entregar ao Dono da Obra.
3.2. Rene todas as fichas tcnicas dos equipamentos e
materiais incorporados na obra para entregar ao Dono
da Obra.
II.3. Elaborao de Telas Finais e

Compilao Tcnica
-Gesto de equipas,
-Liderana,
-Resistncia ao stress,
-Concentrao,
-Gesto do tempo.
II.4. Desmantelamento do estaleiro e desmobilizao

dos equipamentos
4.1. Coordena o processo de desmantelamento do
estaleiro;
4.2. Coordena o processo de desmobilizao dos
equipamentos que esto na obra.
II.4.
Desmantelamento
do
estaleiro e desmobilizao dos
equipamentos
-Saber definir prioridades,
-Bom relacionamento interpessoal,
-Gesto de equipas,
-Liderana,
-Resistncia ao stress,
-Concentrao,
-Gesto do tempo.
II.5.Vistorias e Receo Provisria da Obra

5.1. Assegura o encerramento dos contratos de
subempreitadas e fornecimentos, gerindo possveis
conflitos e reclamaes.
5.2. Obtm, junto do Dono de Obra, a conta final da
empreitada,
5.3. Solicita ao Dono da Obra a vistoria.
5.4. Acompanha o Dono de Obra na vistoria obra.
5.5. Analisa as anomalias detetadas durante a visita e
expostas pelo Dono de Obra e apresenta medidas
corretivas e prazos de execuo.
5.6. Encerra o contrato com o cliente, gerindo possveis
II.5.Vistorias
e
Receo
Provisria da Obra
engenharia,
implementar solues,
-Capacidade de comunicar com
-Responsabilidade,
-Gesto do tempo,
-Organizao.
124
conflitos e reclamaes.
5.7. Assegura a entrega do produto ao cliente, com as
caractersticas conforme o mbito e especificaes
previstas no contrato.
5.8. Assegura internamente e perante o cliente, que
possveis retenes ao valor do contrato so libertadas
nas condies que o mesmo prev.
5.9. Apura e apresenta o resultado final da obra, com a
indicao do que correu bem e o que correu mal.
IV. Fase de
Garantia
III.1.Receo definitiva (aps 5/10 anos da receo

provisria da obra)
1.1. Solicita ao Dono de obra a vistoria para efeitos de
receo definitiva da obra.
1.2. Acompanha o Dono de Obra na vistoria obra.
1.3. Analisa, conjuntamente com o Dono de Obra, as
anomalias eventualmente detetadas durante a fase de
garantia e que no tenham sido reclamadas, define
quais so as da responsabilidade do empreiteiro,
apresenta medidas corretivas e estabelece os prazos de
execuo.
1.4. Garante que as possveis reclamaes do Dono de
Obra, durante a fase de garantia da obra, so atendidas
e resolvidas.
1.5. Solicita ao Dono de Obra a libertao da Garantia
Bancria e assegura internamente que os mecanismos
para esse efeito so despoletados.
1.6. Verifica se as garantias apresentadas pelos
fornecedores e subempreiteiros podem ser encerradas,
de acordo com a informao proveniente do Dono de
Obra.
engenharia,
-Conhecimentos de gesto (prazo e
custo),
-Gesto de conflitos,
implementar solues,
- Capacidade de comunicar com
-Relacionamento interpessoal,
-Capacidade de comunicar e
argumentar/Assertividade,
-Responsabilidade,
- Capacidade de se auto-motivar,
- Ser rigoroso.
125
Anexo VII Inqurito por Questionrio
126
QUESTIONRIO
Este questionrio destina-se a validar o conjunto de competncias mais importantes para

o desempenho da funo de Diretor de Obra com o objetivo de ser elaborada uma
proposta de um sistema de avaliao de desempenho para esta funo na empresa.
Agradeo a sua colaborao e peo o favor de assinalar a opo que, na sua opinio,
corresponde importncia de cada competncia para o desempenho da funo de
Diretor de Obra.
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Sero divulgados apenas os dados consolidados de todos os respondentes e no opinies

individuais.
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
(ser capaz de interpretar um projeto; saber interpretar,

organizar e planear a estrutura produtiva necessria para a
realizao da obra; saber reoramentar e fazer medies
em obra e aconselhar tecnicamente o cliente e outros
profissionais envolvidos na empreitada).
Domnio das ferramentas informticas

(ser capaz de utilizar programas informticos,
nomeadamente, o Word, Excel, Projet, Autocad e SAP).
Capacidade para definir meios para executar as tarefas

(ser capaz de identificar a soluo tcnico-funcional mais
adequada para executar determinado trabalho na obra e os
meios humanos, materiais e processos de construo que
devem ser aplicados aos vrios tipos de obra e nas
diferentes fases de construo).
127
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
(ser capaz de reconhecer os sintomas que indicam

problemas, recolher informaes junto de vrias fontes
para compreender o problema e possveis oportunidades
de resoluo, estabelecer e avaliar alternativas e produzir
sadas lgicas, praticas e aceitveis de forma a resolver os
problemas identificados).
Definir prioridades
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
(ser capaz de reconhecer as diferenas entre tarefas

fundamentais e secundrias, urgentes e menos urgentes e
estabelecer uma ordem para a sua execuo).

(ser capaz de gerir e desenvolver os trabalhadores,
orientando-os e motivando-os para os objetivos da obra,
fomentando boas condies de trabalho, promovendo a
sua satisfao e ganhando a sua confiana e cooperao
para atingir resultados).
Gerir materiais e equipamentos

(ser capaz de identificar antecipadamente as necessidades
de materiais e equipamentos para a obra, promovendo a
sua aquisio/aluguer, controlando a sua entrada na obra e
o seu correto armazenamento e manuteno).
128
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
(ser capaz de planear e organizar adequadamente as vrias

atividades da obra e as vrias tarefas da equipa de
trabalho ao longo do tempo; planear os recursos humanos
e materiais necessrios; planear os custos e os proveitos
de toda a obra e estabelecer um plano de ao
temporalmente definido).
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
(ser capaz de executar as tarefas no tempo previamente

estipulado e identificar antecipadamente cenrios de crise
que podem prejudicar o cumprimento do prazo da obra,
desenhando estratgias para ultrapassar possveis
constrangimentos).
Controlar os custos
(ser capaz de registar com rigor todos os proveitos e
custos da obra, avaliando sistematicamente os resultados
e comparando-os com o previsto e antevendo atividades
que podem futuramente influenciar o custo da obra
promovendo medidas corretivas e definindo estratgias
que maximizem os proveitos da obra).
(ser capaz de assumir a direo da obra como um trabalho
seu, agindo de forma independente e tendo conscincia da
repercusso das suas decises junto da empresa, dono da
obra, equipa de trabalho, fornecedores e subempreiteiros,
respondendo perante a hierarquia sempre que for
necessrio e zelando pelo cumprimento das regras
impostas pela empresa e pelo dono da obra).
129
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Assertividade
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
(ser capaz de expressar as suas opinies, emoes e

necessidades de forma clara e cordial e respeitando a
posio dos interlocutores).
Rigor
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
(ser capaz de expor a realidade da obra, evidenciando

todos os aspetos de forma honesta e objetiva).
Auto-motivao
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
(ser capaz de gerir a aprendizagem e desenvolvimento

prprios, articulando os resultados pessoais com os da
empresa e focalizando-se na satisfao pessoal e
profissional que atingir esses resultados lhe podem
proporcionar).
Resilincia
(ser capaz de lidar com problemas, aguentar situaes de
elevada tenso, perodos com um volume de trabalho
elevado, superar obstculos e encontrar alternativas para
resolver situaes adversas ou minimizar o seu impacto
sem desanimar ou esmorecer os seus esforos no sentido
da resoluo das situaes).
Concentrao
(ser capaz de executar as tarefas sem ficar perturbado com
o ambiente envolvente, focando-se na execuo das
tarefas e dando ateno aos pormenores).
130
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Relacionamento interpessoal
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
(ser capaz de criar e manter com os outros uma relao

aberta e construtiva, respondendo prestativamente aos
seus pedidos e sendo sensvel s suas necessidades).
Trabalho em equipa
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
(ser capaz de trabalhar cooperativamente e de forma

flexvel com os outros membros da equipa,
compreendendo o papel que desempenha como parte
integrante da mesma, participando nas vrias atividades
no sentido de alcanar os objetivos da obra).
Orientao para o negcio

(ser capaz de escutar e satisfazer as necessidades dos
clientes, estabelecendo uma relao de empatia, respeito e
disponibilidade, procurando criar alternativas que vo ao
encontro das expetativas dos clientes, antecipando as
necessidades futuras e respondendo s vrias exigncias
com confiana, conhecimento e capacidade de persuaso).
Orientao para os resultados

(ser capaz de capturar e analisar as oportunidades que a
empresa e a dinmica de negcios oferece, estabelecer e
atingir metas desafiadoras, criando medidas prprias de
excelncia e procurando constantemente formas de
melhorar o seu desempenho).
131
Extremamente
Importante
Muito
Importante
Importante
Algo
Importante
Pouco
Importante
Comunicar com todos os intervenientes
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Pouco
Importante
Algo
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
(ser capaz de recolher informao a partir de vrias

fontes, escutar ativamente os outros para perceber os seus
pontos de vista e ajustando a comunicao de acordo com
os interlocutores envolvidos; utilizar uma linguagem clara
e objetiva e colocar questes para identificar as
necessidades dos interlocutores e para confirmar se a sua
mensagem foi compreendida).
Expresso escrita
(ser capaz de redigir relatrios de forma clara e objetiva
respeitando as regras ortogrficas e de pontuao).
Expresso oral
(ser capaz de ter discurso fluente e uma dico correta).
Muito obrigada pela sua colaborao!
Sandra Silva
(sandrasilva@icsa.pt)
132
Anexo VIII Anlise dos dados dos inquritos por questionrio
133
Anlise das respostas de todos os sujeitos face a cada uma das competncias
Pouco importante Algo importante
Ordem
Competncia
Importante
Muito importanteExtremamente importante

%
Fases da obra
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Preparao Execuo Garantia
1 Conhecimentos na rea da engenharia
0%
0%
0%
20%
80% Preparao
Execuo
1 Planeamento e organizao
0%
0%
0%
20%
80% Preparao
Execuo
1 Controlar os custos
0%
0%
0%
20%
80%
Execuo
1 Sentido de responsabilidade
0%
0%
10%
30%
60% Preparao
Execuo
Garantia
1 Trabalho em equipa
0%
0%
0%
30%
70% Preparao
Execuo
Garantia
2 Capacidade para definir meios para executar as tarefas
0%
0%
0%
40%
60% Preparao
Execuo
Garantia
2 Definir prioridades
0%
0%
0%
80%
20% Preparao
Execuo
2 Gerir o cumprimento dos prazos
0%
0%
0%
40%
60% Preparao
Execuo
Garantia
2 Assertividade
0%
###
20%
60%
10% Preparao
Execuo
Garantia
2 Expresso escrita
0%
0%
20%
60%
20%
Execuo
3 Detetar e resolver problemas
0%
0%
0%
50%
50% Preparao
Execuo
3 Gerir os recursos humanos
0%
0%
10%
40%
50% Preparao
Execuo
3 Resilincia
Garantia
Garantia
0%
0%
0%
50%
50%
Execuo
0%
0%
50%
30%
20% Preparao
Execuo
0%
0%
10%
50%
40% Preparao
Execuo
Rigor
0%
0%
30%
50%
20% Preparao
Execuo
Garantia
Auto-motivao
0%
###
10%
40%
30% Preparao
Execuo
Garantia
Concentrao
0%
###
20%
50%
0% Preparao
Execuo
0%
0%
20%
40%
40% Preparao
Execuo
Garantia
0%
0%
20%
40%
40% Preparao
Execuo
Garantia
0%
0%
20%
40%
40% Preparao
Execuo
0%
###
20%
30%
40% Preparao
Execuo
Garantia
Expresso oral
0%
0%
30%
50%
20% Preparao
Execuo
Garantia
TOTAIS
10
13
1 + importante
2 + importante
3 + importante
TOTAL - 13 competncias
134
Anlise das respostas de cada um dos sujeitos a cada uma das competncias
Ordem
Competncia
Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 Sujeito 9 Sujeito 10
Fases da Obra
Mdia
Preparao
Execuo
Garantia
1 Conhecimentos na rea da engenharia
4,8
Preparao
Execuo
1 Planeamento e organizao
4,8
Preparao
Execuo
1 Controlar os custos
4,8
1 Trabalho em equipa
4,7
Preparao
Execuo
Garantia
1 Capacidade para definir meios para executar as tarefas
4,6
Preparao
Execuo
Garantia
1 Gerir o cumprimento dos prazos
4,6
Preparao
Execuo
Garantia
2 Detetar e resolver problemas
4,5
Preparao
Execuo
Garantia
2 Sentido de responsabilidade
4,5
Preparao
Execuo
Garantia
2 Resilincia
4,5
2 Gerir os recursos humanos
4,4
Preparao
Execuo
3 Gerir materiais e equipamentos
4,3
Preparao
Execuo
3 Definir prioridades
4,2
Preparao
Execuo
3 Relacionamento interpessoal
4,2
Preparao
Execuo
Garantia
3 Orientao para o negcio
4,2
Preparao
Execuo
Garantia
3 Orientao para os resultados
4,2
Preparao
Execuo
Preparao
Execuo
Expresso escrita
Rigor
3,9
Preparao
Execuo
Garantia
Expresso oral
3,9
Preparao
Execuo
Garantia
Auto-motivao
3,8
Preparao
Execuo
Garantia
3,7
Preparao
Execuo
Assertividade
3,7
Preparao
Execuo
Concentrao
3,5
Preparao
Execuo
4,5
4,6
4,2
3,6
4,3
4,6
4,7
3,7
4,2
Mdia por sujeito
Garantia
Execuo
Execuo
Garantia
Execuo
Garantia
4,0
totais por fase do ciclo
13
15
Legenda:
1 = Pouco importante
de 4,7 a 5
1 + importante
2 = Algo importante
de 4,4 a 4,5
2 + importante
3 = Importante
de 4,2 a 4,3
3 + importante
4 = Muito importante
5 = Extremamente importante
135
Anexo IX Anlise das competncias mais valorizadas pelos Diretores de Obras
136
Anlise das competncias mais valorizadas nos dois quadros
Denominador
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Comum
Mdias
Mdias
Mdias
Mdias
Comum
%
%
Comuns
Mdias
%
Competncia
Controlar os custos
Trabalho em equipa
Capacidade para definir meios para executar as tarefas
Resilincia
Definir prioridades
Expresso escrita
Assertividade
Mdia
4,8
4,8
4,8
4,7
4,6
4,6
4,5
4,5
4,5
4,4
4,3
4,2
4,2
4,2
4,2
4
3,7
E. I. %
80%
80%
80%
70%
60%
60%
60%
50%
50%
50%
40%
40%
40%
40%
20%
20%
10%
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
Preparao
14
Fases da Obra
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
17
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
Garantia
9
11
15
13
%
1 + importante
2 + importante
3 + importante
Mdias
de 4,6 a 5
de 4,4 a 4,5
de 4,2 a 4,3
1 + importante
2 + importante
3 + importante
137

Proposta para Um Sistema de Avaliacao Do Desempenho Dos Diretores de Obras - SS - Final 26 de Setembro de 2012 PDF

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Proposta para um Sistema de Avaliao de Desempenho dos

Diretores de Obras - Estudo de Caso

Sandra Marisa Barbosa e Silva

Trabalho de Projeto de Mestrado em Economia e Gesto de Recursos

Professora Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proena

Co-orientada por:Mestre Ana Cludia Rodrigues

Breve nota bibliogrfica do candidato

Palavras-chave: gesto de desempenho, avaliao, objetivos, competncias,

Keywords: performance management, evaluation, goals, professional skills, site

Gesto de Desempenho conceptualizao terica ................................................. 4

A pertinncia da avaliao de desempenho neste estudo de caso ...................... 2

O sistema de gesto de desempenho .................................................................. 6

A avaliao do desempenho conceptualizao terica ........................................ 14

Sistema de avaliao do desempenho .............................................................. 14

Conceo de um sistema de avaliao do desempenho ................................... 17

A importncia da anlise e descrio das funes .................................................. 20

As competncias conceptualizao terica .......................................................... 23

O conceito de competncias ............................................................................. 24

Tipos de competncias ..................................................................................... 28

Gerir os Recursos Humanos atravs de competncias ..................................... 31

A Gesto por objetivos na avaliao do desempenho............................................. 33

Objetivos SMART ........................................................................................... 36

Reunio de avaliao de desempenho .................................................................... 38

Unidade de anlise ........................................................................................... 42

Procedimentos de recolha e anlise de dados .................................................. 43

Primeira Fase ............................................................................................ 44

Segunda fase ............................................................................................. 46

Terceira fase .............................................................................................. 50

Apresentao dos resultados ................................................................................... 53

O sector das obras pblicas em Portugal.......................................................... 53

Caracterizao da empresa ............................................................................... 55

Processo de execuo de obras pblicas .......................................................... 57

Controlo do cumprimento dos objetivos .......................................................... 69

Avaliao do desempenho dos DO ........................................................... 70

Alguns problemas na forma como os DO so avaliados .......................... 72

Competncias identificadas para a funo DO ................................................ 76

Aspetos a considerar na avaliao de desempenho dos DO ............................ 82

Concluses e contributos ..................................................................................... 86

Referncias Bibliogrficas ............................................................................................. 90

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