CRISE DE LA DEMANDE

ET STRATGIES DOFFRES INNOVANTES

DANS LE SECTEUR DU BTIMENT
Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Christophe Midler

Plan Urbanisme Construction Architecture

Arche de la Dfense
92055 PARIS LA DFENSE Cdex 04
Chantier 2000
Avril 2000

Directeur de publication : Olivier Piron

Directeurs de rdaction : Herv Trancart et Guy Garcin
Communication : Daniel Watine
Plan Urbanisme Construction Architecture
Chantier 2000
Ministre du Logement
Arche de la Dfense
92055 Paris La Dfense CEDEX 04
Tlphone 01 40 81 24 33
Tlcopie 01 40 81 23 82

CRISE DE LA DEMANDE ET STRATGIES DOFFRES INNOVANTES

DANS LE SECTEUR DU BTIMENT
Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Christophe Midler
SOMMAIRE
4

Historique de la recherche:
de la coordination des projets aux stratgies doffres innovantes dans le btiment............. 2

Les stratgies doffres innovantes dans le Btiment

Concepts et exemples ............................................................................................................. 5
Les stratgies doffres innovantes.............................................................................................. 5
L'espace de conception d'un btiment........................................................................................ 7
La structure de la valeur d'un btiment....................................................................................... 9
Les stratgies doffres innovantes dans le Btiment : exemples ................................................ 10

Trajectoires d'innovation et processus de conception......................................................... 18

Conception et stratgies d'offre dans lindustrie........................................................................ 18
Les scnarios dimplication des grandes entreprises gnrales ................................................ 22

Conclusion............................................................................................................................. 30

4
4
4
4
4
4
4

Monographies
Construction dune chane dhtels........................................................................................... 32
Le dveloppement du Plancher Composite Interactif Sec - PCIS............................................... 45
Dveloppement des rsidences-services.................................................................................. 56
Une collection de maisons "prt--habiter"................................................................................ 67
Le bloc de maonnerie montable sec ELCO .......................................................................... 72
Le mur By................................................................................................................................ 74
Le schma directeur de projet SDP Rponse au concours lqcm................................................ 76

4 HISTORIQUE DE LA RECHERCHE

DE LA COORDINATION DES PROJETS AUX STRATGIES DOFFRES

INNOVANTES DANS LE BTIMENT

Ce rapport tire les enseignements de la deuxime phase d'une recherche qui a associ le Plan
Urbanisme Construction Architecture, le Centre de Recherche en Gestion de l'cole Polytechnique et
des professionnels de grandes entreprises gnrales de Btiment franaises.
Commence en 1995, cette recherche a initialement port sur la coordination des projets. Il sagissait
dexplorer lintrt et la faisabilit dun transfert au secteur du Btiment des nouveaux modles de
management de projet expriments avec succs depuis le dbut des annes 1990 dans lindustrie,
sous la dnomination d"ingnierie concourante". Un premier rapport1 a synthtis les rsultats de la
premire phase de la recherche sur ce thme. Depuis le concept dingnierie concourante sest
relativement largement diffus dans le milieu professionnel du Btiment, mme si cette diffusion sest
souvent opre au prix de quelques distorsions par rapport au sens initial de cette notion2.
La question de la coordination des projets, pour importante quelle soit, nen puise pas pour autant la
question de la capacit de cration et de dveloppement des entreprises. De nombreuses recherches
menes dans diffrents secteurs confirment ce constat. Derrire la rnovation du management de
projet, cest une remise en cause profonde de tous les mtiers du marketing amont, de la Recherche
et du Dveloppement, qui sopre aujourdhui.
Dans la deuxime phase de la recherche, qui a dur de janvier 1997 juillet 1998, nous avons alors
t amens reformuler la question en termes plus larges, que nous avons exprims par la notion de
stratgies doffre innovante. Globalement, en matire de conception, le secteur du Btiment est
organis pour apporter des rponses des demandes formules et s'appuie sur un modle de
conception tir par la demande. Or, ces dernires annes, la commande est en crise. Les marchs
traditionnels sont saturs, des demandes alternatives innovantes narrivent pas, pour diverses raisons,
se formuler.
Faisons le parallle avec le monde industriel. En effet, les dynamiques en cours dans d'autres
secteurs ne sont pas tires par une demande exprime mais par des stratgies proactives des offreurs
de produits. Pour conduire ces stratgies, ces offreurs matrisent non seulement la coordination des
projets de dveloppement de produits nouveaux, mais aussi les ressources ncessaires la
prparation de ces offres innovantes, quil sagisse des comptences techniques ou des comptences
marketing qui orienteront ces conceptions.
De telles stratgies proactives sont-elles envisageables dans le Btiment ? Peut-on en dessiner les
lignes de forces ? A quels types de ressources et conditions ncessaires sont-elles associes ? Quel
rle les entreprises gnrales de Btiment peuvent-elles jouer ? Telles sont les questions que nous
abordons.
Un acteur qui vit une crise profonde et durable de son activit se caractrisant par l'absence de
demande, alors mme que son activit se fait essentiellement en rponse cette demande, a le choix
entre les trois options stratgiques suivantes :

S. Ben Mahmoud-Jouini et C. Midler (1996), L'ingnierie concourante dans le Btiment. Synthse des travaux du
GREMAP, ditions PCA

Ainsi, on a parfois davantage insist sur la dimension technique de la coordination de conception (rseau
informatique permettant de partager les donnes dun projet) que sur la dimension organisationnelle : qui
participe aux phases initiales, comment sopre la convergence du projet ?

le retrait de cette activit et le redploiement vers d'autres activits,

le redploiement gographique, la recherche d'un environnement o la demande s'exprime,

la mise en uvre d'une stratgie d'innovation proactive qui suscite la demande et cre un nouveau
march. Cette stratgie permettrait ainsi de dynamiser l'activit et de lui donner de la croissance.
Cette voie correspond celle de la sortie d'une crise d'activit par le dveloppement et la
conception d'un flux d'innovations rptes.

Les deux premires options stratgiques ont t en partie empruntes par les grandes entreprises
gnrales de Btiment qui se sont diversifies vers les services urbains et les "facility management"
(pour l'option 1) et se sont redployes gographiquement vers des marchs en croissance o la
demande s'exprime, comme ceux de l'Europe de l'Est notamment (pour l'option (2)). L'option (3)
correspond l'exploration d'une voie de sortie par l'innovation tout en restant dans le secteur du
Btiment et sur le march franais. C'est cette option que nous avons explore.
Cette troisime option est cohrente avec l'analyse de la situation actuelle qui en situe les causes
dans une crise de la demande et une saturation des marchs traditionnels. Notons galement que
cette stratgie constitue une redfinition et une rorientation de celles que les grandes entreprises
gnrales ont dveloppes par le pass comme des stratgies d'innovation technique pendant la
reconstruction massive et des stratgies d'offres travers les oprations d'amnagement urbain.
Nous commencerons par dfinir prcisment ce concept de stratgie doffre innovante, tel quil est
luvre dans le monde industriel. Nous tudierons ensuite la possibilit de transposer cette stratgie
au domaine du Btiment, compte tenu de ses spcificits. Pour ce faire, nous caractriserons, dun
ct l'espace des variables de conception, cest--dire lensemble des variables globales qui sont en
jeu dans tout projet de btiment, et de lautre, le rfrentiel de valorisation des produits, cest--dire les
grandes mtriques sur lesquelles les btiments sont apprcis.
La perspective de transposition au Btiment de la notion de stratgie doffre innovante tel qu'elle est
l'uvre dans l'industrie, est loin dtre utopique, mme si ces stratgies sont aujourdhui minoritaires.
Les exemples tudis3 montrent en effet que de telles stratgies ont t localement exprimentes et
quelles ont alors russi crer et dvelopper de nouveaux marchs, dont lmergence naturelle
aurait t trs improbable sans ces stratgies.
La question cl pour le secteur nest ainsi plus dexprimenter, mais de dployer cette capacit une
chelle plus gnrale et de passer de cas dcole reconnus mais marginaux parce que lis des
personnalits spcifiques et placs dans des circonstances particulires, laffirmation de politiques et
la mise en place de processus capables de gnraliser et prenniser ce qui sest avr efficace
ponctuellement.
Quels sont ces processus et les ressources qu'ils engagent et sur lesquelles reposent de telles
stratgies ? Quelles sont les variables d'action de ces processus ?
Les recherches rcentes en matire d'innovation ont mis en exergue limportance darticuler le
management des projets et le management des comptences ncessaires pour soutenir des
trajectoires dinnovations rptes. Nous identifierons, sur les cas de stratgies d'offres innovantes
tudis dans le Btiment, quels ont t les processus mis en uvre pour constituer, faire voluer ces
comptences et les mobiliser sur les innovations successives.
Une telle mutation du modle de conception du secteur du Btiment concerne videmment lensemble
des acteurs qui y interviennent. Compte tenu du caractre clat du dcoupage professionnel, de

et dont les monographies figurent en annexe. Deux parmi les huit monographies jointes figuraient dj dans la
premire synthse des travaux du GREMAP (1996)

multiples trajectoires, impulses par des acteurs varis, peuvent tre envisages. Nous nous
focaliserons sur lentreprise gnrale, acteur professionnel qui est linitiative de cette recherche.
Nous explorerons comment cet acteur peut prendre part la transformation du modle de la
conception dans le secteur du Btiment. Nous analyserons dabord la situation actuelle des pratiques
de conception. Nous montrerons que cette situation, rsultant d'une trajectoire passe, est inadapte
pour rpondre aux conditions dgages ci-dessus et qui sont ncessaires au dveloppement d'une
stratgie d'offres innovantes. En nous appuyant sur la situation actuelle nous proposerons deux
scnarios dvolution possibles, lun autour d'une trajectoire doffre centre sur la technologie, lautre
de spcialisation sur des produits spcifiques. Nous spcifierons les diffrents leviers d'action qui
permettraient d'atteindre ces scnarios travers les quatre tapes fondamentales de cette stratgie
d'offre innovante et qui sont l'exploration et la slection du projet, la veille et la prparation, la mise en
uvre des offres innovantes dans les projets et la capitalisation d'un projet l'autre.

4 LES STRATGIES DOFFRES INNOVANTES DANS LE BTIMENT :

CONCEPTS ET EXEMPLES
LES STRATGIES DOFFRES INNOVANTES
Les stratgies doffres innovantes reposent sur lide dinnovations rptes, cratrices de la
dynamique des marchs. Dans une situation de marchs saturs, linnovation peut, dune part,
relancer la demande en suscitant lobsolescence des produits existants et, dautre part, crer un
avantage concurrentiel par rapport aux autres produits, et donc dplacer la concurrence qui se
manifestait jusque l par une guerre des prix sur des produits banaliss.
Lun des points importants des stratgies d'offres innovantes est que, compte tenu du renouvellement
rapide des offres de la part de tous les acteurs, les situations de rente monopolistique disparaissent
rapidement. La russite repose donc sur la capacit gnrer un flux dinnovations mettant sur le
march des produits diffrencis. Les stratgies d'offres innovantes mettent ainsi la conception au
premier plan de la stratgie. Insistons sur les deux points qui semblent souvent paradoxaux dans cette
situation. Dune part, plus les perspectives de croissance sont bouches, plus cette stratgie est
dterminante pour la survie des firmes et plus, ds lors, la fonction de conception est centrale dans la
stratgie de la firme. Or, dans la vision traditionnelle, cest la perspective de croissance qui justifie
lactivit de la fonction conception. Souvent, en cas de crise conjoncturelle, cette fonction ntant
gnralement pas perue comme vitale, cest elle qui supporte les premires rductions d'effectif et de
dpenses. Dautre part, le risque dtre copi apparat, dans la vision traditionnelle, comme une raison
de ne pas investir : on recherche construire l o on peut protger des rentes durables. Dans la
nouvelle perspective, le fait dtre rapidement rattrap par la concurrence devient au contraire le
moteur mme qui pousse la continuit et au dbit du flux d'innovations. Aucune russite ponctuelle,
mme spectaculaire, ne gnrant de rente durable, cest bien dans le processus de cration des
innovations que se situe lavantage comptitif durable. Moins les innovations sont protgeables, plus il
faut investir dans des moteurs performants pour les gnrer. Dans lexpression stratgie doffre
innovante, le mot stratgie insiste sur ce point.
A la notion dinnovation ponctuelle se substitue celle de trajectoires dinnovations dont on peut
envisager plusieurs types. Dune part, une trajectoire de suite d'un produit en maintenant lavance
4

qu'il a su crer au dpart. Il ne sagit nullement de leffet srie visant photocopier une formule qui
a march une fois, mais de transformer ou amliorer le produit pour maintenir une avance face la
concurrence en profitant de l'lan initial. Cette amlioration permanente peut se faire en intgrant le
feed-back des clients, en tirant parti des innovations techniques, en s'adaptant aux volutions de
lenvironnement.
D'autre part, une trajectoire moins linaire, souvent dcrite par le terme de stratgie de grappes o
la capitalisation et lapprentissage de projet en projet se font de manire itrative sur lespace des
marchs et des technologies : une entreprise explore des technologies nouvelles rpondant aux
attentes potentielles dune clientle quelle connat parfaitement. Une fois matrise, cette nouvelle
technologie pourra tre valorise sur dautres marchs, nouveaux pour lentreprise. Ces
dveloppements permettront lentreprise daccumuler de la connaissance sur ces nouveaux
segments de clientle, qui pourront tre mis profit bien au-del du projet de valorisation
technologique initial.

De ce point de vue, ces stratgies sont en rupture avec ce qui est gnralement dsign, dans le Btiment, par
stratgie doffre , et qui a souvent consist reproduire des modles standardiss.

Lexemple de lentreprise Tfal5 est, de ce point de vue, typique puisqu'il allie les deux types dcrits
plus haut : cette entreprise reste leader sur la pole qui a fait sa croissance par une amlioration et un
renouvellement permanent du produit. Mais elle a aussi diversifi son offre par des produits trs
diffrents, sur lesquels elle a introduit des innovations de rupture ( croque gaufre , appareil
raclette, pse-personne, chauffe-biberon, etc.). Elle a import sur ces produits des technologies quelle
avait acquises ailleurs (revtement tflon, lectronique, contrle de temprature, jauge de contraintes,
etc.) et a tir parti de sa connaissance des marchs grands publics.
Lanalyse des marchs de produits industriels fait apparatre quatre axes ou quatre objectifs que
peuvent poursuivre des stratgies doffres innovantes :

Des stratgies dinnovation visant rduire drastiquement le cot du produit prestation

quivalente. Il sagit de jouer la guerre des prix avec dautres armes que le laminage des marges et
douvrir le march par des ruptures du niveau des prix de vente. Ces rductions de cot valeur
dusage inchange peut se faire par lintroduction dinnovation techniques, ou par reconception
interne du produit, du process de production ou de distribution. Il s'agit de chercher toutes les
sources possibles d'conomie dans la conception et la production de l'offre. Ainsi, par exemple, la
rpercussion des diminutions tendancielles de cot dans l'lectronique amne des reconceptions
rgulires des matriels audio, tlvision, etc.

Des stratgies de niches, visant surclasser les produits attrape tout par une adquation fine
aux attentes spcifiques d'une cible de clients particulire, mme si ce ciblage prcis obre la
possibilit de vente dautres clients. La stratgie ncessite une comptence approfondie des
cibles vises et une grande efficacit dans le dveloppement (foisonnement de projets). Ce ciblage
permet de lever certaines contraintes qui permettront d'obtenir des performances beaucoup plus
grandes sur des critres cls de la cible. Ainsi, par exemple, on pourra franchir des seuils de
rduction de cot en renonant certaines prestations, ce qui n'est pas possible dans la stratgie
prcdente. Lautomobile donne un bon exemple de ces stratgies.

Une stratgie dincorporation de services au produit, visant augmenter sa valeur dusage.

Loffreur apporte une solution complte une problme de son client. Le marketing de service
nest videmment pas nouveau mais il voit un dveloppement important ces dernires annes, le
point cl est lintgration troite entre nouveau produit (incorporant souvent des technologies ou
des design innovants) et nouveau service, chacun spaulant par une sorte deffet de levier
rciproque.

Une stratgie d'anticipation des attentes, visant mettre sur le march des produits qui ne
correspondent pas encore une demande clairement exprime mais qui gnreront et susciteront
des besoins. Lanticipation peut porter sur les modes de vie, les gots, etc. Elle se traduit par des
ruptures dans le style des objets crs, les fonctionnalits offertes, comme le walkman hier, les
services web, linflation des offres sur les prestations scurit dans lautomobile, bientt les
services associs aux technologies GPS et GSM (navigation, appel durgence, etc.).
Gnralement, ces ruptures dans loffre reposent sur des innovations techniques qui rendent ces
nouvelles offres possibles.

Ces axes sont souvent associs par les entreprises dans leur trajectoire dinnovation, soit
simultanment (niche, anticipation des attentes, introduction de service) soit successivement
(introduction de nouvelle valeur dusage, puis reconception visant casser les cots et donc les prix
lorsque les concurrents commencent copier le premier produit, etc.).

V. Chapel (1997), La croissance par l'innovation : de la dynamique d'apprentissage la rvlation d'un modle
industriel. La cas Tfal, Thse de lcole des Mines de Paris.

Ces stratgies, que lon voit aujourdhui luvre dans diffrents secteurs de lindustrie, peuvent-elles
inspirer le Btiment ou tre transposes, pour dpasser la crise de la demande quil subit aujourdhui ?
videmment, la transposition des raisonnements implique de traiter les spcificits du produit
btiment. Nous caractriserons lespace de conception propre au domaine du btiment, cest--dire
lensemble des variables que doit prendre en compte la conception dans ce domaine. Nous verrons
ensuite les critres de valeur dominants mobiliss pour juger les conceptions dans ce secteur.

L'ESPACE DE CONCEPTION D'UN BTIMENT

La conception regroupe la fois la formulation du problme et sa rsolution. la conception est
galement prendre au sens large, savoir aussi bien la dfinition architecturale et technique du
produit que la conception de sa ralisation. Nous avons mis en vidence sur le diagramme ci-dessous
qui rsume les principales tches qui composent un projet de construction et leur enchanement,
celles qui participent de la conception du projet.

Contrle

Programmation
Dcision
de projet

Conception
architecturale
et technique

Attribution
commande

Attribution
des marchs

Conception
de l'excution
Ralisation
Rception

adapt de Chimits et Tapie (1994)

Figure N1 : Les tches de la conception

Dans la premire phase de la recherche6, nous avons caractris la conception dun btiment par
lexploration et la combinaison des six dimensions suivantes : la dimension foncire, les
fonctionnalits, la dfinition architecturale et technique, la ralisation, le financement et le mode
d'intgration et de coordination.
le foncier

le financement

les fonctionnalits
le mode
dintgration
la dfinition
architecturale
et technique

le procd de
ralisation

Figure N2 : L'espace de conception d'un btiment

S. Ben Mahmoud-Jouini, C. Midler (1996), op cit

Explorer chacune de ces dimensions ncessite la matrise de divers champs de comptences. Notons
que ce dcoupage ne recoupe pas la dcomposition des figures professionnelles institues. Chaque
acteur peut intervenir sur plusieurs dimensions la fois et une dimension est le lieu d'interactions entre
acteurs multiples. Prcisons brivement ces six dimensions.

LA DIMENSION FONCIRE
L'exploration de cette dimension peut se rsumer aux questions suivantes : est-ce que loffre de terrain
reprsente une opportunit foncire saisir ? Que peut-on construire sur tel terrain ? O peut-on
trouver le terrain adapt au btiment projet ? La problmatique foncire semble se situer entre les
deux extrmes suivants : d'un ct, le matre d'ouvrage saisit d'abord une opportunit foncire, les
caractristiques urbanistiques et rglementaires, orientant ensuite la conception de lobjet btiment et,
au-del, le projet lui mme ; de l'autre, l'opration s'engage par l'expression d'un besoin et d'une
contrainte financire, la recherche d'un terrain adapt pour le btiment venant ensuite. L'approche
mdiane consiste explorer et agir de manire rciproque sur les donnes foncires et la dfinition du
btiment pour faire converger le projet.

LA DIMENSION DES FONCTIONNALITS DU BTIMENT

Cette dimension consiste explorer les fonctionnalits que devra remplir le btiment pour satisfaire le
systme client . Par cette notion, on signale que la notion de client est complexe, renvoie une
multiplicit dacteurs qui ont des points de vue varis et volutifs : matre douvrage, usagers du
btiment, riverains. Ces points de vue sont implicites et souvent non cohrents, certains aspects ne se
rvlent qu' l'exprimentation. Travailler sur ces besoins, les hirarchiser et les mettre en cohrence
dans un document qu'est le programme est une tape critique du projet qui se dveloppe
dialectiquement avec la recherche des rponses possibles. Les fonctionnalits portent sur tous les
dterminants de l'activit qui se droulera dans le btiment : des considrations architecturales
comme le volume, l'espace, la luminosit, la distribution, ou techniques comme les quipements ou les
services. Elles intgrent aussi les relations fonctionnelles du btiment avec son environnement comme
son inscription dans la ville.

LA DIMENSION ARCHITECTURALE ET TECHNIQUE

La dimension architecturale consiste donner forme aux fonctionnalits attendues travers la
dfinition des volumes, des espaces, des distributions, inscrire le btiment projet dans son site
urbain et s'intresser aux liens qu'il va entretenir avec son environnement. La dimension technique
consiste spcifier toutes les caractristiques du produit.

LA DIMENSION DU PROCD DE RALISATION

Cette dimension porte sur le processus de ralisation dans son ensemble, qui commence
linterprtation de la dfinition architecturale et technique et qui comporte notamment la conception de
la ralisation et l'excution jusqu' la livraison.

LA DIMENSION FINANCIRE
Matriser la dimension financire consiste connatre la courbe des dpenses d'un projet de
construction, les principaux postes de cots et engagements, les aides au financement et les
rglementations et dmarches qui les accompagnent. Dans le cas des marchs publics, il faut
notamment matriser les modalits de calcul des assiettes des subventions, par exemple.

L'INTGRATION ET LA COORDINATION DE CES DIMENSIONS

Le projet de construction est une combinaison des cinq dimensions identifies plus haut. Il est
important de noter l'importance de cette tape d'intgration qui peut tre prise en charge par un chef
de projet unique ou par un ensemble d'acteurs vari et volutif oprant en continuit. Cette tape a t
particulirement tudie dans la premire phase de la recherche7.

LA STRUCTURE DE LA VALEUR D'UN BTIMENT

Un domaine de conception est spcifique non seulement par les variables qui vont tre manipules
mais aussi par le rfrentiel de jugement qui va tre mobilis pour en valuer le rsultat. En reprenant
les notions classiques de lanalyse de la valeur, nous analyserons la valeur ventuelle cre par une
offre innovante en quatre termes :

une rduction du cot ( btiment conomique ) ;

une augmentation de la valeur d'usage ( btiment vivre ) ;

une augmentation de la valeur d'change ou patrimoniale ( btiment transmettre ou vendre ) ;

une augmentation de la valeur d'estime, symbolique ou imaginaire ( btiment montrer ).

Il est clair que la prennit des btiments, leur position dans notre environnement, leur visibilit, et
l'investissement qu'ils reprsentent gnrent, par exemple, une dimension symbolique et patrimoniale
bien plus importante pour les propritaires, les utilisateurs ou plus gnralement les usagers que des
produits manufacturs. En quoi les quatre stratgies doffres innovantes dcrites plus haut peuventelles sadapter cette structure spcifique de la valeur dun btiment ? Rpondre cette question
revient explorer les cases du tableau ci-dessous.
Augmenter les performances
Valeur usage
Valeur patrimoniale Valeur symbolique

Diminuer les
cots
Stratgie de rduction de prix
Stratgie de niche
Stratgie dincorporation
produit-service
Stratgie danticipation.

cf la synthse des travaux du GREMAP, S. Ben Mahmoud-Jouini, C. Midler (1996), op. cit.

LES STRATGIES DOFFRES INNOVANTES DANS LE BTIMENT : EXEMPLES

Les huit cas tudis dans cette recherche peuvent tre dcrits comme des associations plus ou moins
compltes des quatre axes stratgiques.
Axes

Stratgie de
rduction de prix

LQCM* : Le projet SDP**

Le mur BY
Bloc ELCO***
PCIS****
Rsidences Services
Chane d'htels
Nouveau concept de
logement social
Maisons d'architectes

*
*
*
*

Cas

Stratgies
danticipation

Stratgie
dincorporation
produit-service

*
*
*
*

*
*

Stratgie de
niche

*
*
*

*
*
*
*
*

Les monographies de ces cas serviront illustrer la pertinence et la faisabilit des diffrentes
stratgies doffre dans le contexte du btiment : o et comment ces innovations ont-elles cr de la
valeur ? Comment ont-elles mobilis les diffrentes variables de lespace de conception pour parvenir
ce rsultat ?

LA STRATGIE DE RDUCTION DES PRIX :

LEXEMPLE DU CONCOURS LOGEMENT QUALIT ET COT MATRISS (LQCM)
Nous illustrerons cette stratgie par le concours Logement Qualit et Cot Matriss (LQCM) qui a
constitu un exemple typique dincitation au dveloppement de stratgies de type rduction de cot,
en agissant, par la conception, sur le contenu des projets. Les rponses primes participent
essentiellement de la stratgie de rduction de prix, sans remise en cause significative des autres
dterminants de la valeur des btiments conus.
Elles montrent quil reste une lasticit du cot non ngligeable, ds lors que lon intgre dans la
conception concourante plusieurs dimensions :

action sur la gestion et l'optimisation des interfaces entre les diffrentes phases de l'opration
comme dans la rponse au concours LQCM intitule Schma Directeur de projet (SDP) ;

action sur les dimensions foncire, financire, de coordination et de ralisation dans la plupart des
rponses primes ;

les autres dimensions ont t marginalement explores. La dimension architecturale et technique a

essentiellement port sur l'optimisation de certains espaces comme les distributions et la dfinition
d'objets techniques conduisant la ralisation d'conomies en rduisant les consommations d'eau
et d'nergie, par exemple. Peu de diffrenciation a t introduite sur le plan des valeurs dusage,
par rapport aux standards classique du segment vis : le logement social. De mme, les rponses
nont pas donn lieu des ruptures technologiques sur le produit et le process de construction du
10

type de celles que nous avons tudies (SES

en son temps, le Plancher Composite Interactif

Sec, le mur BY et le bloc de maonnerie automontable sec ELCO).

* Logement Qualit et Cot Matriss

** Schma Directeur de Projet
*** Bloc de maonnerie automontable sec
**** Plancher Composite Interactif Sec
9
Ces monographies sont fournies dans les annexes.
10

cf la monographie sur la chane d'htels

10

Les rponses laurates au concours LQCM montrent donc toute limportance de la dimension mode
dintgration sur la russite des stratgies focalises sur la rduction de prix.

LA STRATGIE DE NICHE
Quelle pertinence dans le secteur du Btiment ?
La transposition d'une stratgie de niche et de focalisation sur un segment de clientle au Btiment
soulve a priori deux questions.

Ne peut-on pas dire que cette transposition est triviale et napporte donc rien, parce que le
Btiment a, de tout temps, comme la prose de Monsieur Jourdain, ralis des conceptions sur
mesure ? Notre constat est quen dehors du segment trs limit de larchitecture dauteur, ce "sur
mesure" cohabite le plus souvent avec une standardisation dans la conception et dans la
production conduisant une offre en fait trs homogne. Lexemple cit au paragraphe prcdent
des rponses primes par LQCM est, de ce point de vue, typique. Nous dfinissons au contraire la
stratgie de niche comme une dstandardisation par rapport aux normes gnrales dun segment
donn. Il sagit de faire certains choix saillants pour diffrencier positivement le produit pour la cible
vise par rapport loffre classique , quitte devoir abandonner dautres clientles potentielles
(stratgie oppose, en quelque sorte limmeuble en blanc). videmment, si la stratgie est un
succs et que la cible ragit positivement loffre, la niche devient une nouvelle segmentation,
les concurrents salignant sur les nouveaux standards ainsi crs.

Il faut sattendre ce que la mise en uvre de stratgies de niche dans ce secteur soit
problmatique du fait de limportance de la composante patrimoniale de la valeur des btiments.
En effet, dans ce secteur, les acteurs ont tendance privilgier les possibilits de revente y
compris des acheteurs qui peuvent tre diffrents de ceux de la cible initiale. On voit ici que la
stratgie de niche doit, a priori, viser la cration davantages significatifs sur les dimensions cot,
valeur dusage et valeur symbolique pour compenser le risque quelle fait prendre presque
automatiquement sur la valeur patrimoniale.

Deux cas tudis, la chane d'htels et les rsidences services, constituent des exemples la fois
typiques et contrasts de telles stratgies de niche. Dans les deux cas, il sagissait de crer un march
sur une quation conomique a priori bien risque : dun ct, investir pour concurrencer de manire
rentable les htels de prfecture , de l'autre investir dans des rsidences services pour personnes
ges et aises, en se situant 30 % au-dessus du march local. Dans les deux cas, la concurrence,
au vu du succs de linitiative, ne sest pas prive de concurrencer le concept selon le mcanisme de
rattrapage permanent cit plus haut. Une dynamique conomique sest ainsi dploye, impulse par
des stratgies doffre bien conduites. L'analyse de ces cas permet la fois didentifier lavantage
concurrentiel construit par la focalisation de la conception sur la cible vise, et de comprendre
quelles conditions cette stratgie a pu tre mise en uvre.
La stratgie de niche : une comptence d'identification de la cible et de ses besoins
spcifiques
Les stratgies de niche poursuivies par l'offre des rsidences services ou de la chane d'htels
reposent sur une comprhension fine des attentes des usagers viss. Pour les premires, il s'agit de
comprendre les attentes de personnes du troisime ge, actives, aises, dont les enfants ont quitt un
foyer dsormais trop vaste ; des personnes qui nont gure de problme de financement, mais des
attentes de scurit, de sociabilit et de statut bien spcifiques. Pour les secondes, saisir limportance
de critres cls comme la contrainte prix, la propret, la fonctionnalit dune chambre dhtel,
lquipement dune tlvision, etc.
Le tableau ci-dessous rsume ces choix sur les diffrentes composantes de cration de la valeur.

11

Diminuer les Cots

Augmenter les performances

Valeur usage

Chane d'htel

***

RsidenceServices

Valeur patrimoniale

***

***

Valeur symbolique
***

Dans les deux cas, la recherche de valeurs dusage ajustes est essentielle. La rduction du cot pour
lutilisateur, cruciale pour la chane d'htels nest videmment pas un avantage comptitif des
rsidences services. La valeur symbolique, importante pour la rsidence service au travers de choix
de localisations foncires et de contraintes architecturales nest pas recherche dans la chane
d'htels.
Quant la valeur patrimoniale, elle apparat dans la chane d'htels sous la forme dun cahier des
charges rigoureux en matire de maintenance, assurant la prennit du produit. Pour les rsidences
services, la stratgie de matrise de la valeur patrimoniale repose sur une volont de matrise de
l'volution du produit, mme aprs sa cession ses propritaires effectifs. Il en dcoule des choix qui
permettent de matriser l'volution des charges, du march secondaire et de l'image du produit : la
gestion de toutes les rsidences a t assure par une seule socit afin de permettre les
comparaisons ; par des runions rgulires, les inventeurs du concept ont toujours gard le contact
avec les prsidents de conseil des rsidences afin de peser sur lorientation de limage du produit ; le
march secondaire a t pris en charge par des vendeurs rattachs l'quipe de dveloppement, etc.
La stratgie de niche : une capacit choisir et combiner les paramtres de conception
Une fois les attentes de la cible identifies, il s'agit de sortir du standard en maximisant ce qui est
important dans le rfrentiel de jugement de celle-ci, en sacrifiant ce qui nest pas essentiel. Dans les
deux cas, il est frappant de constater combien les acteurs de ces projets ont su explorer et combiner
les cinq variables constitutives dune conception btiment. Pour la chane d'htels, ils se sont impos
une contrainte de rentabilit un prix de nuit minimum, ils ont privilgi des fonciers accessibles sans
contraintes de sites ( bretelles dautoroute ), ils ont fix un niveau dquipement, de fonctionnalit et
de maintenabilit des chambres ; ils ont accept de sortir les sanitaires et les douches de la chambre,
de concevoir des chambres trs petites, dliminer au maximum le service en profitant de la
comptence des clients grce au paiement par carte de crdit, etc. En ce qui concerne la dimension
conception architecturale et process de construction, le projet a tir parti dinnovations techniques
comme le procd SES ou de nouvelles solutions d'alimentation des fluides. Pour les rsidences
services, les acteurs vont au contraire slectionner des fonciers prestigieux, avec les contraintes et les
cots que cela suppose ; ils construiront un cahier des charges instaurant des rgles prcises pour les
architectes sur les espaces privs et communs, le jardin, etc. Le produit est 30 % plus cher que le
march local quivalent, constituant un risque acceptable pour la clientle aise vise.
Des trajectoires dapprentissage cumulatives, variantes modernes de la notion de "srie"
En recoupant les points de vue varis de nos interlocuteurs, ces deux cas ont t indiscutablement
des succs. Ils se sont diffuss, ont t copis avec plus ou moins de bonheur. Mais ce succs mme,
suivant un mcanisme maintes fois not, risque, a posteriori, de masquer les processus rels sur
lesquels ces succs se sont construits.
Le premier risque est de rechercher la formule magique qui serait la cl du succs. En fait,
lhistoire de ces deux innovations rvle un processus dexploration long et tenace. Le succs est d
au travail des acteurs de linnovation, qui na pas t sans mises au point, ttonnements, rvisions et
compromis.

12

Le second risque est doublier que la diffusion du concept ntait nullement acquise au dpart. Quelle
tait un pari structurant la conception, pari devant tre valid par la ralit du march. Et quensuite,
cest la dmarche des acteurs-cls de ces projets qui a construit le lien entre des btiments construits
dans des rgions diffrentes par des acteurs parfois diffrents. Ces deux histoires auraient pu sarrter
la premire rsidence service ou au premier htel construit si les promoteurs ntaient pas rests en
situation de capitaliser et de dployer leur ides. Formul autrement, on peut supposer quil existe un
grand nombre de bonnes ides comme les rsidences services ou la chane d'htels qui ont germ
localement chez les diffrents acteurs du secteur, sans arriver maturit parce que le rseau de ses
crateurs navait pas la continuit et ltendue suffisantes.

LA STRATGIE D'ASSOCIATION DE SERVICES AU BTIMENT.

Cette stratgie consiste concevoir une offre o la conception du service et celle du btiment sont
troitement intgres et sadossent en quelque sorte mutuellement. La valeur diffrenciatrice vient de
cette intgration, intervenant au moment de la conception : le service procure au btiment une valeur
ajoute quil naurait pas sans lui ; mais, symtriquement, le btiment assure au service une efficacit
et une valeur quil naurait pas ailleurs, parce que, justement, il a t conu pour le recevoir. Nous
avons pu analyser des exemples qui illustrent cette stratgie. Trois cas tudis ont permis, dune part,
danalyser lapport de ce type de stratgie dans le cas du btiment et, dautre part, d'en noncer les
conditions de russite : les rsidences services, le service dhtellerie dans la chane d'htels et le
concept de logement social "Escale".
La cration de valeur par lintgration de lobjet et du service
Les rsidences-services constituent un exemple particulirement achev dun couple services btiments. La dimension des cellules dhabitation individuelles par rapport aux surfaces collectives,
leur organisation, le niveau et le choix des quipements individuels et collectifs (cuisine, scurit,
etc.) : tous ces lments du programme reposent sur une vision prcise de la manire de vivre en
collectivit dans les rsidences. Un exemple extrme de cette inscription11 du service dans le
btiment est le choix fait par les dcorateurs dquiper les halls des rsidences de siges
particulirement inconfortables, afin que les personnes qui sy assoient ne sy abandonnent pas, ce qui
nuirait la tenue sociale de la rsidence. Le mobilier est ici choisi pour venir en aide aux
comptences sociales dclinantes des habitants. Dans ce cas, lintgration btiment-service est
fortement axe sur laugmentation de la valeur dusage. Mais cette intgration a aussi un effet sur la
valeur symbolique du btiment. Par le choix de fonciers prestigieux et coteux sopre une slection
de la clientle potentielle qui va renforcer lhomognit sociale des habitants des rsidences,
argument important pour la cible de clientle vise.
Dans le cas de la chane d'htels, cette intgration service-btiment est oriente sur la rduction des
cots : le choix des quipements, de la dcoration et du mobilier des chambres a t fait la suite
dtudes qui ont port sur lefficacit et la vitesse du mnage ; le systme d'ouverture des chambres
se fait partir d'un dispositif conu en mme temps que la porte ; le paiement automatique a permis
de minimiser les cots de personnel, etc.
Dans le concept de logement social "Escale", lun des points-cls tait de modifier significativement le
ratio (surface de logement individuel / surface collective) afin, dune part, de donner des espaces
favorables au dveloppement dune vie collective plus riche et, dautre part, de raliser des conomies

11

M. Akrich , M. Callon, B Latour ., (1988), A quoi tient le succs des innovations ? ; premier pisode : L'art de
l'intressement, Juin, n11, pp. 4-17, Grer et Comprendre; deuxime pisode : L'art de choisir les bons porte
parole, Septembre, n12, pp. 14-29, Grer et Comprendre

13

dchelle en collectivisant certains quipements. Lide, qui nest pas sans emprunter aux concepts
prcdents, tout en les reformulant dans le contexte de lhabitat social, en est encore ltat de
prmisses.

Augmenter les performances

Diminuer les

Chane d'htels

Cots

Valeur usage

Valeur patrimoniale

***

**

***

**

Rsidences-Services
Nouveau concept de
logement social "Escale"

**

Valeur symbolique
***

**

Le service, une dimension de la conception part entire

La comparaison entre ces trois offres permet de tracer le chemin parcourir pour que la troisime
offre innovante ("Escale") se dveloppe. En effet, la composante de dfinition du service associ y est
encore embryonnaire. Si le btiment ouvre des possibilits des usages sociaux nouveaux, ceux-ci
restent encore trs abstraits. Ds lors, certains matres douvrage consults ont projet sur le btiment
des usages traditionnels, ce qui a amen, fatalement, un jugement ngatif : les cellules individuelles,
plus petites, sont perues comme une diminution de la valeur dusage et de la valeur symbolique
traditionnelles, les locaux collectifs perus comme un risque pour le maintien du patrimoine et pour la
scurit des habitants.
Les exemples tudis montrent la fois combien la stratgie est puissante lorsquelle est dveloppe
jusqu son terme, et combien elle est risque si elle reste inacheve : lide que le service suivra
la ralisation du btiment savre aussi hasardeuse que celle qui consiste penser quen
informatique, le logiciel na gure dimportance par rapport au matriel.
Avec cette stratgie, les projets spaississent donc dune nouvelle dimension : la dfinition du service
en mme temps que la dfinition du btiment support. Le tableau suivant fait le parallle entre les
deux composantes intgrer dans la conception :

les fonctionnalits
la dfinition architecturale et
technique
la ralisation

le produit btiment
les espaces
les quipements
le projet
les composants
la construction

les services
les prestations fournies
le processus de production des services
la cration des prestataires de services
la production des services et leur gestion

Le service, rsultat dune co-production entre le prestataire et le client

La conception et le dveloppement dun nouveau service soulvent une difficult spcifique, sur
12

laquelle insistent les thoriciens de lconomie des services

: la sparation classique entre client et

producteur est particulirement problmatique dans ce cas. Cest que le client est co-producteur du
service quil achte. Ainsi, la qualit de vie commune dune rsidence services dpend largement des
comptences physiques et sociales de ses habitants, mme si divers dispositifs physiques et humains
sont l pour les assister. De mme, le fonctionnement de la chane d'htels repose largement sur la
comptence et le comportement des clients, compte tenu de la rduction maximale du personnel
12

M. Gadrey (1992), Lconomie des services, La dcouverte, Repres, Paris.

14

htelier (il sagit plutt, en fait, dun self-service htelier ). De mme, le concept de logement
collectif Escale repose sur une dimension communautaire importante, avec la prsence de coursives
et de locaux communs o les habitants peuvent partager certaines activits. Ici encore, il revient aux
habitants de tirer parti de ces possibilits ou, au contraire, de les transformer en zones problmatiques
et en nuisances.
Ds lors, la comprhension fine de la cible de clientle vise, la matrise de la slection des futurs
usagers, leur implication dans les projets pour en tester la faisabilit, la prparation et la formation des
clients la co-production des services constituent des conditions dterminantes pour la russite de
tels projets. Les dispositifs mis en place par les promoteurs des rsidences-services pour
accompagner les copropritaires sont typiques cet gard.

LA STRATGIE D'ANTICIPATION
Tradition et rupture
Le secteur du btiment se prsente gnralement comme conservateur, du fait de limportance de
linvestissement, de la durabilit du produit et de sa position dans le patrimoine. Ds lors, les
possibilits de stratgies de rupture anticipatrice semblent a priori trs limites. En fait, un tel lieu
commun mrite dtre affin. Sil y avait une singularit dans la manire dont le secteur traite de
larticulation de la tradition avec l'innovation, ce nest pas dans un conservatisme gnral mais plutt
dans une coupure nette entre deux types de marchs. Dun ct, un march duvres architecturales
dauteurs porteuses de ruptures marques, appuyes sur des prescripteurs publics (dont larchtype
sont videmment les grands travaux prsidentiels). De lautre, un march priv trs conformiste,
o les ruptures sont davantage perues comme des risques que comme des valorisations. Cette
csure du march soppose ce que lon peut observer, par exemple, dans les produits automobiles
o il existe tout un continuum entre le "concept-car" futuriste, qui gagne lestime des professionnels du
design et fait rver les foules tout en tant invendable, la voiture de petite srie drive du concept et
au style affirm, jusqu la voiture milieu de gamme que lon reconnat difficilement de ses
concurrentes.
Une telle diffrence est-elle intrinsquement lie la nature des produits ? Divers indices nous
inclinent penser le contraire. Ainsi, par exemple, de multiples ralisations darchitecture montrent
que linsertion dans un patrimoine prexistant peut savrer une contrainte fconde, source
dinspiration pour la conception doffres innovantes. On retrouve une approche tout fait analogue
de nombreuses uvres de designers, dans des univers de produits varis. La sociologie nous ferait
plutt rechercher la raison de cette opposition dans les diffrences des processus sociaux de
formation du got concernant le btiment et, pour rester sur cet exemple, lautomobile. Dans les deux
cas, on observe une dualit despace de jugement : le jugement interne de la communaut
professionnelle dun ct et celui les clients de lautre. Mais dans le contexte de larchitecture, on
observe une disjonction de ces deux espaces de jugement. Dans d'autres secteurs, les espaces de
jugement s'interpntrent davantage. Les concepts les plus forts ne peuvent se matrialiser dans les
produits sans stre prement frotts aux jugements de prescripteurs13 diffrents de ceux de leurs
crateurs, ce qui ne manque pas darrondir certains angles. Les processus de conception, dans le
monde industriel, ont dvelopp considrablement les modalits de confrontation entre les diffrentes
composantes des systmes clients et de leurs porte-parole14. Dans le btiment, il semble que

13

A. Hatchuel (1996). Coopration et conception collective. Varit et crises des rapports de prescription". in
Coopration et conception, de Terssac et Friedberg (eds) Octares, p 101 122.

14

M. Akrich , M. Callon, B Latour ., (1988), op cit

15

plusieurs mcanismes permettent dluder cette mise lpreuve, comme le processus dcisionnel
des concours ou la rfrence luvre artistique et la signature du crateur. Cest cette continuit,
cette contigut et ces "frottements" des espaces de jugement qui crent la possibilit de valoriser
linnovation15 : elle permet aux crateurs d'entraner lensemble des clients potentiels dans leur sillage,
des rythmes et selon des modalits qui conviennent chacun16. En revanche, lorsque la rupture est
trop brutale, une partie du public est au contraire laisse sur place : le large public ne se reconnat
plus dans les critres quaffirment les crateurs. Des produits comme loffre des maisons individuelles
d'architectes constitue une tentative typique de reconstitution de lun de ces chanons manquants de
la chane dinnovation du btiment. Les btiments raliss selon le procd PCIS en constituent un
autre exemple.

Plancher Composite
Interactif Sec (PCIS)
Maisons des architectes

Diminuer les
cots
*

Valeur usage

Augmenter les performances

Valeur patrimoniale
Valeur symbolique
*

Lexploration stylistique, technologique et fonctionnelle

La mise en uvre de cette stratgie mobilise les composantes classiques de la dmarche product
push". L'exemple typique est celui du PCIS. Cette offre complte les procds en filire sche (acier).
Elle s'est appuye sur les stratgies d'offres dveloppes par les principaux acteurs qui ont contribu
son laboration : l'architecte, l'industriel et l'entreprise gnrale. Pour larchitecte, elle a reprsent
une tape dans sa stratgie dexploration de la filire sche mtallique, sur le plan stylistique,
fonctionnel et conomique. Chacun des acteurs a capitalis ses expriences d'une opration l'autre,
dveloppant ainsi une connaissance sur la filire sche et plus particulirement sur le plancher. Ils se
sont runis pour mettre au point cette innovation en s'appuyant sur ces connaissances. L'innovation ne
consistait pas pour autant un assemblage d'acquis pralables ; elle rside aussi bien dans la
combinaison de ces diffrentes dimensions que dans les explorations spcifiques faites par les
membres de l'quipe.
En effet la mise au point du PCIS a ncessit l'amlioration des performances acoustiques et
thermiques du plancher explore essentiellement par les industriels et l'entreprise gnrale travers la
dimension technique du btiment. Elle a ncessit galement la mise au point d'une nouvelle
organisation de la ralisation. En effet, le plancher occupant un rle central dans le btiment, cette
innovation a entran une rorganisation de l'ordre et du contenu des interventions des diffrents corps
dtat sur le chantier.
On peut dire que les cas tudis dans le GREMAP ont montr:

que le concept de stratgie doffre tait pertinent et avait un sens dans le secteur du btiment ;

que ces stratgies ont t porteuses de nouveaux marchs ;

15

Pour une analyse de ce type dans le domaine du cinma, cf. P.J. Benghozi et C. Nret (19XX) : Cration de
valeur artistique ou conomique : Du Festival International du film de Cannes au march du film", Recherche et
Applications en Marketing, Vol X, n 4/95.

16

Le cas des vhicules utilitaires est aujourdhui typique. Les petites camionnettes daujourdhui (voir la Berlingo de
Citron et la Kangoo de Renault) se vendent sur dautres arguments que le cot du kilogramme transport. Cela
a pu soprer car la profession na jamais abandonn la perspective dintresser les clients utilitaires au style,
quitte transiger suffisamment pour que style, fonctionnalits et contraintes de cot puissent cohabiter. Avec ce
que lon peut imaginer de contraintes voire de frustration pour certains crateurs.

16

que leur mise en uvre mobilise fortement les comptences des acteurs de la conception sur les
cinq dimensions que nous avons identifies.

Il reste identifier les dispositifs et les conditions qui peuvent amener le dploiement et la
prennisation de telles stratgies dans le secteur.

17

4 TRAJECTOIRES D'INNOVATION ET PROCESSUS DE CONCEPTION

Nous commencerons par identifier les conditions organisationnelles qui participent la mise en uvre
de stratgies d'offres innovantes dans divers secteurs industriels comme l'automobile, la chimie ou
l'lectromnager. Ces conditions constituent en quelques sorte un modle des pratiques de
conception permettant la mise en uvre de stratgies d'offres innovantes. Nous explorerons ensuite la
position des grandes entreprises gnrales face ce modle et les voies d'volution qu'elles
pourraient emprunter.

CONCEPTION ET STRATGIES D'OFFRE DANS LINDUSTRIE

LES TROIS PROCESSUS QUI SOUS-TENDENT LA CONCEPTION
Les stratgies d'innovation rptes analyses dans des industries17 varies, reposent sur des
processus de conception qui en constituent, en quelque sorte, le moteur. Ces processus sont de trois
types, selon le schma ci-dessous : le management des comptences qui vont tre la matire
premire des projets innovants, le management des dveloppements des nouveaux produits, et le
pilotage global pour inscrire la trajectoire dinnovation rpte dans la stratgie gnrale de la firme.

Pilotage de la
stratgie doffre

Management des
dveloppements desproduits
innovants

Management des comptences

sur les dimensions cls de lespace
de conception

Ce schma gnral se dcline de manire diffrente selon la spcificit du champ dinnovation

concern : dans la pharmacie, o les nouveaux produits sont trs lis aux dcouvertes scientifiques,
limportance quantitative du processus de management des connaissances (part du CA en recherche)
et son autonomie par rapport au processus de dveloppement du produit proprement dit est beaucoup
plus lourde que dans le petit lectromnager par exemple. Mais, quelle que soit l'importance relative
de ces trois processus, on les retrouve toujours.
Le processus de dveloppement des projets innovants
Nous ninsisterons pas sur ce processus, dont ltude a t centrale dans la premire phase de la
recherche18. Il se manifeste par la mise en place de dispositifs de projets spcifiques, la constitution
dune comptence collective de dveloppement en ingnierie concourante, etc.
Le point sur lequel nous insisterons est la prise en compte de la dimension innovatrice des
dveloppements. La gestion de projet a mis au premier plan le triptyque des critres qualit, cot et
dlais. Il sagit toujours de conditions ncessaires pour tre performant, mais de moins en moins
suffisantes, dans le contexte que nous dcrivons. Dans le cadre d'une dmarche doffre innovante, ces

17

automobile, chimie-pharmacie, lectromnager, etc

18

cf GREMAP (1996)

18

performances doivent tre associes une capacit de prise de risque (et de gestion des risques
pris).
Le processus de dveloppement des comptences
De multiples travaux insistent sur limportance du management des comptences19 qui va nourrir les
stratgies dinnovation. Les projets innovants sappuient toujours sur des connaissances cres
antrieurement. Les nouveaux produits exploitent et valorisent les connaissances acquises. Ils
impliquent souvent une phase dacquisition de comptences nouvelles, puis de contextualisation des
savoirs la situation particulire du projet. Il est donc essentiel, dans une trajectoire dinnovations
rptes, que le processus de dveloppement des comptences perdure au-del des projets.
Plusieurs possibilits sont mobilises, gnralement en association, pour obtenir ce rsultat.

Expliciter, dans lnonc de la stratgie, une vision des cibles de comptences-cls pour la firme. Il
ne sagit plus, en effet, de la vision traditionnelle consistant allouer un budget la R&D dans
lespoir que des retombes rentabiliseront ultrieurement cet investissement ; la R&D doit avoir
des cibles prcises et s'intgre dans une stratgie globale de l'entreprise.

Constituer dans lentreprise un espace autonome rserv, en permanence, lacquisition de

connaissances nouvelles sur ces cibles, fonction classique des services de recherche. Cela peut
tre la nomination dun collge dexperts chargs danimer en rseau les acteurs capables de
contribuer au dveloppement de lobjet de connaissance. Un rle de coordination, analogue la
figure classique du chef de projet, mais sur lespace des connaissances.

tablir des partenariats avec des acteurs externes porteurs des comptences mobiliser dans la
stratgie doffre.

Slectionner et organiser les projets pour quils gnrent non seulement des revenus sur le march
des nouveaux produits, mais aussi des comptences capitalises et redployes sur dautres
projets.

Chaque projet est alors un espace o sarticulent les deux processus de dveloppement des produits
et de dveloppement des connaissances, selon la reprsentation schmatique suivante.

Figure 4 :
Larticulation des processus de dveloppement des connaissances et des produits dans les projets

19

Hamel et Prahalad (1990), "The core competence of corporation", Harvard Business Review, July-August,
pp 81-92 ; A. D Little (1991), Third generation R&D, Harvard Business Press, 192 pages

19

Insistons sur les consquences de cette logique. Les dveloppements de produits ne sont pas
seulement clients ou consommateurs des connaissances acquises auparavant, ils sont aussi
producteurs de connaissances nouvelles. Cette capacit utiliser les nouveaux produits comme
champ dapprentissage a t particulirement bien illustr par le cas de lentreprise Tfal20. Dans cette
entreprise, lactivit de dveloppement des comptences hors projets (lquivalent des services de
recherche exploratoire en chimie ou en pharmacie) tait au dpart inexistante et elle reste aujourdhui
marginale. Lapprentissage li de nouveaux marchs ou de nouvelles techniques sopre alors
dans le cadre des projets de dveloppement de nouveaux produits. Ds lors, lefficacit du systme
vient dabord dun processus de recherche et de slection des projets induisant dans la firme un
apprentissage permanent ; ensuite, dun processus de management de projet efficace assurant un flux
nourri et rapide ; et enfin, de la capacit transfrer rapidement et efficacement les apprentissages de
natures diverses dun projet lautre. Chaque projet, quel que soit son sort en tant que dveloppement
de produit, contribue la stratgie doffre par les connaissances quil permet dacqurir, et qui seront,
ensuite, valorises sur dautres dveloppements.
Le processus de pilotage de la stratgie doffre
Comment ces deux processus de dveloppement des produits et des comptences sarticulent-ils
avec la stratgie de la firme ? Toutes les recherches portant sur les stratgies doffre innovante
insistent sur limportance dune instance de pilotage impliquant la direction gnrale de lentreprise
dans la promotion et lorientation de ces stratgies. Les raisons en sont multiples :

cette stratgie nest pas naturellement gnre par un ajustement au march. Elle comporte des
risques et ncessite un engagement que lon envisage mal sans un signal stratgique fort des plus
hautes instances de lentreprise ;

les stratgies doffre impliquent une communication importante auprs des clients dont il sagit de
changer les habitudes. Les firmes qui associent leur devenir linnovation investissent dans ce
travail de mise en acceptabilit de linnovation, dont lide de base est que la nouveaut peut
tre porteuse de progrs. Une quation que lon retrouve implicitement dans les messages des
publicitaires des produits grand public comme dans les discours des dirigeants ;

la stratgie implique de coordonner des mtiers varis, des segments de marchs et des
technologies. Cet arbitrage revient la DG et ncessite des outils spcifiques. Sans la mise en
place de dispositifs pour raliser ces quilibres entre long et court termes, entre financement du
dveloppement des comptence et des projets, on observe gnralement des effets de
balancier dvastateurs long terme ;

la mise en place de ces processus, sous la forme de cration et de valorisation de rles tels que
celui de chef de projet, de pilote de comptence, ainsi que le dveloppement de partenariats avec
d'autres entreprises ou des centres de recherche touchent des variables qui reviennent
gnralement une responsabilit centrale dans lentreprise ;

la capacit dvelopper des connaissances nouvelles implique dinvestir soit dans des projets
risqus, soit dans des activits de recherche non valorisables immdiatement ; dans les deux cas,
les milieux financiers et les actionnaires doivent avoir une visibilit des enjeux associs aux risques
ainsi que du contrle et de lvolution de ces stratgies.

Ds lors, on ne sera pas tonn de constater que, dans les firmes qui russissent en la matire, on
observe une implication forte et durable des dirigeants dans lanimation de dispositifs de pilotage de
cette stratgie : communication, pilotage du portefeuille de projet et des comptences, dispositifs
dincitation, etc.

20

V. Chapel (1997), op cit

20

LES VARIABLES DACTIONS DES PROCESSUS DE CONCEPTION

Lanalyse d'entreprises appartenant d'autres secteurs industriels comme l'automobile, la chimie ou le
petit lectromnager et adoptant de telles stratgies doffre fait apparatre que le dploiement de ces
processus de conception dans les organisations sest opr grce aux leviers daction suivants :
Le financement
Il sagit dun levier traditionnel, mais dont lusage sest profondment transform. On pourrait dire, en
rsum, quun modle quantitatif de leffet de levier de linvestissement en R&D (x % du CA en R&D
permet de produire y % de rsultat en innovation) a t abandonn au profit dune thorie qualitative
sur lefficacit de certains processus de conception par rapport dautres. Larticulation, au sein du
projet, des processus dacquisition de comptences et de dveloppement des produits, constitue le
point-cl de ces raisonnements. Lorsque les deux processus sappuient mutuellement, lapprentissage
devient relativement peu coteux et plus performant. En revanche, lorsque le dveloppement des
produits ne permet pas de dployer des comptences ncessaires une trajectoire dinnovations
rptes, la cration et le maintien de ces comptences reprsentent un poids financier important pour
des rsultats dcevants. Il est cependant important de souligner que, dans tous les cas, ces stratgies
ne peuvent videmment pas se dployer sans un minimum de financement en de duquel le
mcanisme de renforcement mutuel se dsamorce. Ce seuil est diffrent suivant les secteurs.
La communication
Cette variable est omniprsente aussi bien au niveau interne qu'externe l'entreprise. En effet, toute
stratgie dinnovation implique un important travail de communication pour faire accepter les
changements quelle induit inexorablement. A lintrieur, il sagit, dune part, de mobiliser les acteurs
sur une stratgie dont les risques et les difficults apparaissent bien plus immdiatement que les
rsultats. Il s'agit, dautre part, de clarifier des cibles qui vont aider coordonner lexploration dans des
directions pertinentes pour lentreprise. En externe, il s'agit de prparer l'environnement de l'entreprise
(les clients et les partenaires) cette innovation qui ne peut se faire sans eux.
La structure
La mise en uvre de ces processus repose gnralement sur la dfinition et la valorisation de
responsabilits telles que celle de chef de projet (pour le processus de dveloppement produit),
d'expert de comptences (pour lanimation dun processus de dveloppement de connaissances), de
manager de portefeuille de projets et de portefeuille de comptences, etc.
La gestion des ressources humaines
Cette variable intervient doublement dans le dploiement de ces processus. Dune part, la gestion des
carrires joue un rle-cl dans la capitalisation et la transmission des connaissances au sein de
lorganisation. Dautre part, lun des problmes classiques de la mise en uvre dune stratgie
dentreprise est de traduire les volonts des dirigeants dans le systme dincitation des acteurs. Sinon,
le risque est de constater un dcalage21 entre le discours et la pratique.
Linstrumentation et les dispositifs de gestion
Au del de la dfinition denjeux et de responsabilits, le management de ces processus repose sur
des dispositifs et des outils de gestion qui vont faire exister, prenniser et rationaliser la stratgie
doffre dans lorganisation. Quelques exemples : des comits produits, des comits comptences, des
outils dvaluation de portefeuille de projets et de comptences, etc.

21

M. Berry (1983)

21

Lalliance avec des acteurs externes

Les processus qui sous-tendent les stratgies doffre ne sarrtent pas aux frontires des entreprises.
Ils imposent quasiment toujours dassocier de manire durable, dans les apprentissages collectifs, des
acteurs externes, clients, fournisseurs ou prescripteurs. Il en rsulte des pratiques de partenariat, de
codveloppement, de joint-venture, que lon voit foisonner aujourdhui dans les secteurs les plus
divers.

LES SCNARIOS DIMPLICATION DES GRANDES ENTREPRISES GNRALES DANS

LA TRANSFORMATION DU MODLE DE CONCEPTION DU BTIMENT
Il sagit dexplorer la transposition au btiment de l'articulation des trois processus prsents plus
haut : le processus de dveloppement des projets innovants, le processus de dveloppement des
comptences et le processus de pilotage de la stratgie d'offre. Nous nous centrons sur
lacteur entreprise gnrale . Dissipons demble un malentendu possible : nous ne supposons pas
que cet acteur puisse, seul, runir les conditions ncessaires la russite dune stratgie doffre
innovante. En effet, lune des caractristiques du btiment est un clatement des acteurs de la
conception plus marqu quailleurs22 : matrise douvrage, architectes, entreprises gnrales,
industriels de composants. Dans ce contexte, la mise en uvre de stratgies d'offres innovantes
devra, ds lors, peut-tre plus quailleurs, reposer sur des cooprations associant des professionnels
diffrents mais voulant sengager collectivement et sur la dure dans ce type de dmarche.
Nous utiliserons la mthodologie suivante :

nous partirons dune reprsentation schmatique de la situation actuelle des pratiques de

conception des entreprises gnrales ;

nous formaliserons des scnarios styliss illustrant comment une entreprise gnrale pourrait
contribuer la mise en uvre de ces stratgies d'offres innovantes, tout en sadossant ce qui
assure, aujourdhui, son existence et sa prennit ;

nous en dduirons les voies d'volution des pratiques de conception pour la mise en uvre de
stratgies d'offres innovantes. Nous utiliserons les variables d'action identifies plus haut. Nous
prciserons les moyens de l'articulation des trois processus de dveloppement des projets, des
comptences, et de pilotage de la stratgie d'offre.

LA SITUATION ACTUELLE ET SES CONTRAINTES

La situation actuelle des entreprises peut tre schmatise par la figure ci-dessous, o la taille des
ples reprsente ltat de la comptence dtenue dans lentreprise gnrale selon les cinq dimensions
d'un projet btiment identifies dans la premire phase de la recherche GREMAP. Cette situation est
le fruit dune volution historique o, aprs une stratgie centre sur la technologie process et ce
qu'elle induit sur le produit (la technologie bton), les entreprises se sont orientes vers une stratgie
locale en rponse entre autres la dcentralisation. Cette stratgie a ncessit le dveloppement de
comptences dans les domaines du foncier, du financier et de la coordination, aux cts des
comptences de ralisation.

22

Ceci dit, il ne faut pas surestimer lintgration des acteurs de la conception dans les autres secteurs. Dans
lautomobile par exemple, le constructeur fait largement appel aux quipementiers, qui reprsentent souvent une
valeur ajoute excdant 70 % du cot variable dun vhicule. Beaucoup dinnovations actuelles, par exemple
dans le domaine de llectronique, viennent des partenaires des constructeurs. De mme, ils font aussi trs
gnralement appel des designers indpendants pour les tudes de style.

22

foncier

financier
fonctionnalits

coordination

dfinition
architecturale
et technique

ralisation

Aujourdhui, dans le contexte actuel de crise de la demande, lefficacit de cette stratgie locale est de
plus en plus conteste, non seulement pour son caractre suspect, mais aussi parce que cette
proximit et cette forte adaptation au client a conduit une sorte de lock-in. Le fournisseur est
devenu prisonnier des ides de son client. Il ne sagit videmment pas ici de nier limportance de la
proximit du client mais daffirmer quelle est insuffisante pour mettre en uvre des stratgies d'offres
telles que nous les avons dfinies plus haut. Face aux limites que prsente cette comptence locale, il
y a videmment plusieurs scnarios possibles pour les grandes entreprises gnrales. Comme nous
l'avons prcis au dbut de ce rapport, nous explorons des scnarios permettant le maintien des
grandes entreprises gnrales dans le btiment et sur les marchs actuels.

DEUX SCNARIOS D'IMPLICATION DES GRANDES ENTREPRISES GNRALES

Nous analyserons deux scnarios de dveloppement des stratgies d'offre innovante : lun centr sur
le produit, lautre sur la technologie. Dans les deux cas, les cinq dimensions identifies dans la
premire phase de la recherche GREMAP et rappeles plus haut, sont prsentes. L'accent est
cependant mis sur des variables diffrentes selon les cas.
Dvelopper la stratgie d'offre produit revient innover selon la dimension des fonctionnalits d'usage
et de la dfinition architecturale et technique du btiment. Ce scnario s'inspire plus particulirement
de lanalyse des cas de la chane d'htels, des rsidences-services et du nouveau concept de
logement social. Cette stratgie de dveloppement sappuie videmment sur des comptences fortes
des grandes entreprises gnrales et sur les autres dimensions que sont le foncier, le financier et la
coordination.
Dvelopper une stratgie d'offre technologique consiste se focaliser sur les dimensions de dfinition
des composantes techniques et du mode de ralisation du btiment. On exploite ici plus
particulirement les cas du Plancher Composite Interactif Sec et le bloc de maonnerie montable
sec.

23

le foncier

le financement

les fonctionnalits
Le mode de
coordination et
d'intgration

la dfinition
architecturale
et technique

le procd de
ralisation
Renouvellement
des comptences
sur d'anciennes
dimensions

Redploiement
sur de
nouvelles
dimensions

Offre produit

le foncier

le financement
Renouvellement
des comptences
sur d'anciennes
dimensions

les fonctionnalits

Le mode de
coordination et
d'intgration

Redploiement
sur de
nouvelles
dimensions
la dfinition
architecturale
et technique

le procd de
ralisation

Offre technologique

Afin d'atteindre ces offres cibles, il est ncessaire d'articuler le processus de dveloppement des
comptence avec celui du dveloppement des produits.

LE PROCESSUS DE PILOTAGE GLOBAL DE LA STRATGIE DOFFRE

Trois caractristiques de la situation actuelle du secteur apparaissent demble comme des difficults
surmonter pour lamorage des stratgies doffres innovantes.
La raret actuelle des projets fait que le champ dexprience est restreint et la prise de risque
difficile. Il est assurment plus facile de construire les fondations dune stratgie d'offre innovante dans
une priode de croissance o il s'agit d'acclrer et de poursuivre la dynamique dune demande que
dans une situation de crise de cette dernire. Lamorage de la stratgie doffre est donc
particulirement difficile : chaque projet est une fin en soi ; on hsite prendre le moindre risque dun
ct, on ne sintresse pas capitaliser et transmettre car la rentabilit dun tel investissement nest
a priori pas vidente.
Latomisation des projets, lie leur raret et leur dispersion territoriale fait quils sont abords au
coup par coup, chacun isolment et non pas comme un lment d'une trajectoire globale.

24

La difficult capitaliser, extrapoler et diffuser les enseignements tirs du march

exprimental. En effet, les Ralisation Exprimentales, REX, et les uvres architecturales
exceptionnelles gardent un statut particulier et les connaissances qu'elles gnrent n'embrayent pas
dans l'activit courante. Ce constat renvoie la fois aux stratgies publiques de dfinition des marchs
exprimentaux et aux processus internes des entreprises qui articulent (ou narticulent pas) ces
oprations dans des trajectoires cumulatives comprenant des oprations normales (relevant du
march). Un processus de pilotage global de la stratgie devrait avoir pour objet :

la cration d'incitations en vue de la constitution doffres innovantes relevant d'une famille de cibles
doffres produits et techniques ;

le renforcement du lien entre lintervention sur les marchs exprimentaux et lintervention sur les
marchs normaux , principalement sur les cibles doffres (produits et techniques) identifies ;

le renforcement et la construction de liens entre des oprations appartenant une mme famille de
comptences produit et/ou technologie sur laquelle lentreprise se centrerait ;

le renforcement de liens entre les comptences dtenues en interne par les entreprises et les
comptences dtenues par ses partenaires externes.

Pour atteindre ces objectifs, le processus de pilotage global pourrait reposer sur les leviers daction
suivants.
La communication
Ce levier ncessite lexplicitation, par la Direction Gnrale, dune volont politique en matire de
stratgie doffre innovante. Il sagit, lintrieur comme lextrieur, de souligner lenjeu de linnovation
pour lentreprise, paralllement au maintien court terme de lquilibre conomique. Au del dun
discours gnral sur linnovation, il s'agit didentifier prcisment les cibles vises afin de focaliser les
explorations et les nergies sur certaines offres produits et techniques. Formaliser une stratgie, cest
la fois dsigner les challenges quon se choisit, mais aussi renoncer un comportement
opportuniste en nonant clairement des priorits. Insistons galement, sur limportance des effets de
rputation dans le dveloppement des stratgies doffres. Les signaux mis vont attirer des acteurs
(partenaires industriels potentiels, matres d'ouvrages, etc.) qui vont tre autant de ressources pour
poursuivre la stratgie.
Les outils et les dispositifs de gestion
Au del de la communication, la contribution de ces instrumentations de gestion est dancrer les
concepts et les volonts dans le fonctionnement quotidien de lorganisation. Il sagirait ici dorganiser
de manire plus systmatique et cohrente larticulation du management des portefeuilles de projets
et des portefeuilles de comptences : les offres produits ou techniques identifies dans le portefeuille
constituent-elles bien des perspectives de rponse aux enjeux et aux problmes vcus sur les projets
actuels ? Les projets en portefeuille pourraient-ils permettre dinsrer, dans leur phase amont, les
offres innovantes disponibles ? Pour traiter de telles questions, on peut penser des comits de
management des portefeuilles de projets et de comptences, ou des cartographies ( mapping )
permettant dvaluer lintrt stratgique des offres innovantes et la contribution des projets aux axes
dfinis par la stratgie.
Le financement
Ce levier a pour vocation de contribuer rduire le foss actuel entre les oprations menes dans le
cadre des marchs exprimentaux et les oprations normales . Pour que les agences locales
simpliquent plus facilement dans les stratgies doffres innovantes, il faut amliorer le compromis
entre le risque (ou le cot) et l'avantage associ lintroduction dinnovations dans un projet donn.
On peut penser la constitution dun fond damorage interne, permettant damliorer ce

25

compromis pour une opration donne. Ce systme incitatif permettrait, dune part, dlargir lespace
des oprations o les trajectoires dinnovation peuvent se dployer, et, dautre part, de diffuser une
culture de linnovation chez les acteurs locaux, y compris d'ailleurs les clients.
La structure
Le conducteur et le directeur de travaux sont des acteurs importants dans les entreprises de
construction. Le projet est un lment important de la structure de ces entreprises. Paralllement, la
cration de responsabilits dexpertise sur les produits et les techniques retenues comme stratgiques
permettrait d'articuler le dveloppement des projets celui des comptences. Cet expert animerait un
rseau transversal aux agences qui s'appuierait sur les comptences existantes dans l'entreprise. Sa
responsabilit serait dassurer la veille sur sa cible produit ou technique et de faire progresser la mise
au point de loffre innovante en la dployant sur les projets. Comme le montre la figure ci-dessous, cet
animateur peut se situer aussi bien au niveau central ou au niveau dcentralis des agences.

Produit 1
ou
techno 1

Produit 2
ou
techno 2

Agence 1
Correspondants

Agence2

Agence 3
Animateur de rseau
Niveau
central
Animateur oprationnel

Animateur fonctionnel

Les ressources humaines

Valoriser les acteurs qui simpliquent dans des stratgies doffres innovantes peut passer par des
concours dinnovations qui matrialisent lintrt de la direction pour cette activit, et, au-del, la
promotion des acteurs qui ont russi dans la conduite de ces stratgies. Dans certaines entreprises, la
gestion des carrires systmatise lalternance entre les fonctions lies aux projets et les missions
orientes vers les comptences, afin de garder une complmentarit et un quilibre entre les deux
composantes du systme de conception. Dans certaines entreprises, cet quilibre est obtenu par
lexistence de deux chelles dvaluation, une chelle manager lie au projet et une chelle
expert lie aux comptences, permettant ainsi le dveloppement de trajectoires complmentaires.
Le partenariat
Aucun acteur du milieu professionnel du btiment ne dtient, lui seul, toutes les cartes ncessaires
la conduite dune stratgie doffres innovantes. Une condition ncessaire la poursuite de ces
stratgies est donc la capacit nouer des relations dans la dure avec des acteurs externes,
partageant le mme intrt pour le dveloppement de ces stratgies et capable dy apporter une
contribution intressante. Ces acteurs peuvent tre des architectes, des industriels de composants,
des matres d'ouvrage, des experts dans les domaines technique, urbanistique, etc. Les cas tudis
(Plancher Composite Interactif Sec en particulier mais aussi la chane d'htels) sinscrivent tout fait
dans cette logique. Ce partenariat, suivant lorientation de la stratgie doffre, dsigne a priori trois

26

types de professionnels, plutt matres douvrages et architectes pour les offres produits, plutt
industriels de composants et architectes pour les offres techniques. Il est important de souligner que
cette stratgie va gnralement entrer en conflit avec la stratgie dalliance locale, naturelle
aujourdhui.
Nous allons maintenant prciser nos scnarios en revenant sur les quatre tapes de la mise en uvre
des processus de dveloppement des comptences et des projets.

dveloppement
des produits
Espace du
projet
1
dveloppement
des connaissances

2
3

L'EXPLORATION DES OFFRES ET LA SLECTION DES PROJETS.

Lobjectif nest videmment pas dintroduire un principe de slection a priori des projets dvelopps
dans les agences locales : en priode de pnurie dactivit, tout projet est bon prendre ! Lide
est ici dessayer dorienter la fois la recherche et la rponse pour favoriser les synergies entre la
russite du projet et la poursuite de la stratgie doffre. Il sagit dinciter et de focaliser lexploration sur
des pistes cohrentes avec les cibles. On peut identifier deux moyens pour cela :

inciter lexploration de projets potentiellement intressants pour la stratgie doffre ; aujourdhui,

le critre unique de valorisation est le chiffre daffaires gnr par les projets. Face une possible
contradiction entre cette logique et la poursuite dune stratgie d'offre, les groupes industriels
organiss en business units dveloppent souvent des systmes de scoring , des projets
visant les valuer dans un rfrentiel de valeur comprenant diffrents critres, cohrent avec la
stratgie globale de lentreprise. Lapplication de telles dmarches impliquerait la mise en place
dun reporting centralis des projets

reprer les projets potentiellement intressants et organiser le croisement systmatique des offres
innovantes et des avants projets ; cela implique de disposer dun reporting centralis sur les projets
en cours dexploration, et d'un reporting orient vers lvaluation de leur compatibilit avec les
stratgies doffres choisies : quels sont

les degrs de libert sur le projet ? Quelles sont les

conditions essentielles pour la mobilisation potentielle des stratgies doffres ? En quoi les
diffrentes offres sont-elles a priori intressantes pour lui ? Quels obstacles devrait-on dpasser
pour les intgrer ?
L'un des dispositifs de gestion permettant cette incitation et ce reprage serait un comit de projets.
L'instrumentation de gestion correspondante consisterait en un mapping des projets et des
comptences selon le principe stylis dans la figure ci-dessous, par exemple.

27

Offre A
4
3,5
3
2,5
2
1,5

1
0,5

projet 1

projet 2
projet 3

Dans cette figure, les projets sont cts selon les offres A, B, C, D, et E. Les niveaux de cette cotation
sont :

Niveau 0 : le projet nest pas pertinent par rapport loffre innovante.

Niveau 1 : le projet est pertinent mais ne permet pas de la mobiliser (projet trop finalis)

Niveau 3 : le projet utilise et permet davancer dans lapprentissage de la stratgie doffre.

Niveau 4 : loffre innovante est un atout dcisif pour la russite du projet.

De tels outils permettent de rvler par exemple que certaines offres seraient dployables largement
sous certaines conditions, contrairement dautres. Ils permettraient galement de montrer aux
agences locales lintrt dune mutualisation des efforts de dveloppement sur certaines
comptences.

LES DISPOSITIFS DE VEILLE SUR LES OFFRES INNOVANTES ET DE PRPARATION

DES PROJETS
Lespace du projet nest pas suffisant pour amorcer des stratgies doffres. Il est gnralement
ncessaire davoir une activit hors projet permettant un degr daboutissement suffisant pour
quensuite loffre puisse tre intgre au projet. Sinon, le risque de dveloppement de l'offre apparat
dmesur par rapport au gain que peut en escompter le projet. La prise en compte et le
dveloppement d'un espace hors projet ncessiterait dans un premier temps de :

reprer et expliciter des comptences existantes dans lentreprise et qui pourraient tre mises
profit dans les stratgies doffres innovantes. Dans le btiment, la comptence est essentiellement
inscrite chez les individus sous forme tacite. Reprer, expliciter cette comptence peut alors avoir
un effet majeur pour la dployer et la dvelopper plus collectivement. Des dispositifs comme les
bases de donnes dexpertise ou les forums dinnovation constituent des incitatifs et des outils
dexplicitation de ces connaissances tacites.

paralllement cela, l'identification des problmes rcurrents et des connaissances goulot

permettraient de dsigner les cibles viser. Ceci est possible en questionnant les oprationnels
des agences sur les attentes frquentes des clients et des partenaires : quelles innovations
souhaiteraient-ils ou sont-ils en train de dvelopper ? On retrouve ici le mapping prcdent,
mais dans une exploitation complmentaire. Cette exploitation complmentaire permettra de
slectionner les offres dont les enjeux sont suffisants pour rentrer dans le portefeuille et d'identifier
les opportunits pour dvelopper des connaissances sur ces offres l'aide des projets futurs.

Il est galement possible de dvelopper des connaissances hors projet sur ces offres. Il sagit
de faire mrir les ides dinnovation pour quelles parviennent un stade suffisant permettant

28

de les mobiliser sans trop de risque dans les projets. La pratique actuelle des entreprises est de
monter des groupes de travail dacteurs intresss par un sujet23.

LA MISE EN UVRE DES OFFRES INNOVANTES DANS LES PROJETS

Le croisement entre les projets et les offres innovantes peut tre favoris de deux manires:

intgrer un jalon dintervention des experts des offres innovantes, qu'elles soient produit ou
technique, dans le droulement type des phases amont des projets. Lide est ici de mettre profit
le plus tt possible les degrs de libert qui peuvent tre mobiliss pour le dveloppement de la
stratgie doffre dans le cadre des projets.

mettre en forme les connaissances en partant des besoins des utilisateurs potentiels dans
l'entreprise. En effet, la connaissance nest mobilisable que si elle rpond des questions
formules dans le cadre dun projet : les oprationnels alimenteront une base de donne sils
pensent a priori que son utilisation leur sera utile. Travailler ainsi lergonomie dutilisation dune
base de comptence apparat alors comme une condition premire de constitution et de
renouvellement de cette comptence.

LES DISPOSITIFS DE CAPITALISATION DES PROJETS

Cest aujourdhui lun des maillons les plus faibles du dveloppement des connaissances dans les
entreprises. Les enseignements des projets (quils aillent jusqu la ralisation ou sarrtent avant)
donnent rarement lieu une valuation et une formalisation qui en rendent les enseignements
exploitables dans loptique du dveloppement des stratgies doffres innovantes. Par rapport ce
problme, nous ferons les remarques suivantes.
Tout dabord, il est important de noter que cest lexplicitation de la stratgie qui incite et permet la
capitalisation. En effet, pour savoir quoi valuer dans un projet, pour sparer les enseignements
signifiants dune mmoire anecdotique et sans intrt, il faut savoir le type de questionnement que ces
donnes doivent nourrir. Cest, par exemple, parce que lon sait que lentreprise rflchit au btiment
multi-usage que lon capitalisera, sur une opration donne, ce qui peut avoir de lintrt par rapport
cette problmatique. La stratgie guide la capitalisation et l'oriente.
Le jalon de clture des projets pourrait intgrer l'explicitation des lments suivants :

des apports et avances dans lintgration des offres innovantes du portefeuille de lentreprise ;

des difficults rencontres ;

des conditions de contexte spcifiques (favorables comme dfavorables). Ce dernier point

proposer des plans daction pour dpasser le constat fait sur le projet ( si ctait refaire ).

permettant de dcontextualiser lvaluation et de favoriser ainsi son extrapolation ;

Ce type dinstrumentation favoriserait lmergence de problmatiques communes plusieurs
oprations. Par exemple, on peut faire apparatre ainsi lintrt dinvestissement dans des oprations
de prototypage de concepts qui sont trop lourdes pour chaque opration prise individuellement, mais
dont lintrt apparat lors de la capitalisation de plusieurs oprations.

23

Ce groupe est gnralement linitiative du responsable R&D de lentreprise

29

4 CONCLUSION
Depuis une dcennie, des secteurs aussi diffrents que lindustrie manufacturire ou la pharmacie se
sont engags dans une vritable rvolution de la conception qui met linnovation au centre de la
stratgie des firmes et remet en cause les dmarches traditionnelles de la R&D. A la base de ces
changements profonds, le constat de limportance des stratgies doffres pour soutenir et relancer des
marchs a priori structurellement saturs.
Lobjet de cette recherche tait dexplorer si ce scnario de croissance endogne par les stratgies
doffres innovantes pouvait avoir sa place dans le secteur du btiment et si, plus particulirement, les
grandes entreprises gnrales pouvaient en tre les promoteurs.
La premire partie de ce rapport analyse des cas doffres sinscrivant tout fait dans cette stratgie.
Elle montre au travers dexemples emblmatiques, comme une chane dhtels ou des rsidencesservices, que les principes conomiques qui sous-tendent les stratgies proactives dans lindustrie
peuvent aussi fonctionner dans le btiment. Mais si les stratgies doffres innovantes apparaissent
ainsi la fois pertinentes et possibles dans ce secteur, le problme essentiel est de leur donner, au
del de quelques opportunits isoles, un caractre permanent et central quelles nont pas
aujourdhui dans les firmes.
Dans la seconde partie de ce rapport, nous analysons les processus de conception qui peuvent
permettre de mener bien ces stratgies. Ces processus associent trois composantes :

le pilotage de la stratgie qui va focaliser les nergies et les comptences sur les domaines o lon
cherche se diffrencier par linnovation ;

le management des comptences qui est a la base de toute stratgie doffres ;

le management des projets, conus la fois comme champ de valorisation des acquis et champ
dexprimentation capitaliser pour la trajectoire future.

Nous avons plus prcisment identifi deux scnarios possibles pour les stratgies doffres
innovantes. Lun est centr sur llaboration doffres de produits, lautre sur une trajectoire doffres
technologiques. Le rapport analyse comment la mise en uvre de ces scnarios peut soprer en
mobilisant six variables daction des organisations :

la communication,

la structure,

le financement,

les outils et les dispositifs de gestion,

la gestion des ressources humaines,

le partenariat avec dautres acteurs conomiques.

Du point de vue dune entreprise particulire, ces scnarios visent :

constituer des rfrentiels permettant, dune part, un auto-diagnostic des stratgies et des
processus de conception dans l'entreprise (existe-t-il dans lentreprise une stratgie doffres
formule ou formulable ? les processus de conception sont-ils capables de soutenir une telle
stratgie ?) ;

aider a formuler et mettre en uvre des dynamiques de changement (sur quelle cible orienter la
trajectoire dinnovation ? quel levier daction mobiliser pour acclrer la mise en uvre de la
stratgie doffres innovantes dans les domaines choisis ? etc.

La suite de cette recherche pourrait porter sur lexprimentation et la mise en uvre de certains de
ces scnarios par lintermdiaire des leviers daction identifis et ce dans le cadre dune entreprise

30

particulire. Lobjectif de ces scnarios est ainsi de stimuler le dialogue avec les professionnels,
poursuivant ainsi la rgle dinteractivit que sest donne depuis le dpart le GREMAP.
Dans cette recherche, nous nous sommes centrs sur les grandes entreprises gnrales, mais nous
avons vu, travers les monographies des offres analyses, combien ces stratgies ncessitaient une
coopration troite et un partenariat avec les autres acteurs du secteur. Ces partenariats sont de
nature diffrente selon la cible poursuivie. Ainsi, par exemple, les partenaires varient selon que loffre
porte sur le produit btiment en tant que tel ou quelle intgre sa dimension urbaine. Dans ce dernier
cas, la coopration avec le matre douvrage et les acteurs urbains est prpondrante. De mme,
loffre peut porter sur une dimension technologique relative la conception ou la ralisation, ce qui a
pour effet dlargir le partenariat dautres acteurs comme les industriels fournisseurs de composants,
par exemple. Lun des axes possible de poursuite de cette recherche consisterait, par exemple,
approfondir lanalyse de limplication dautres acteurs aux cts des grandes entreprises gnrales
dans ces stratgies doffres.
Terminons sur un paradoxe que nous notions au dpart de cette recherche. Dun ct, limportance de
ces stratgies doffres se rvle au moment des crises. Mais cest en priode de croissance quil est le
plus ais de les prparer, lorsque les projets sont nombreux et permettent ainsi la multiplication des
exprimentations et la capitalisation des comptences acquises dun projet lautre. Un tel constat
invite saisir lopportunit dun dbut de reprise non seulement comme une opportunit de
recapitalisation financire, mais aussi, et mme surtout, comme une occasion de reconstitution du
capital immatriel des comptences de conception. Cest, quant nous, dans une telle perspective
que nous souhaitons situer les prolongations de cette recherche.

31

4 CONSTRUCTION DUNE CHANE DHTELS

RCIT DE LOPRATION
DE L'TUDE DU PRODUIT JUSQU' LA CONSULTATION DES ENTREPRISES
Le contexte : le march des htels conomiques
Lhistoire commence lorsquun groupe htelier sintresse au march de lhtellerie trs conomique :
celui des htels de prfecture. La direction gnrale du MOA ddie une quipe de deux personnes
pour examiner ce march. Cette question est souleve peu de temps aprs la fusion qui a conduit la
naissance du groupe. Les deux personnes, qui vont se charger d'examiner ce march, proviennent
d'entreprises diffrentes qui ont rcemment fusionn. Ils ont formul la volont d'effectuer des
rflexions prospectives aprs avoir fait partie de services oprationnels. De plus, le groupe a besoin
de projets innovants et mobilisateurs afin de souder les deux entreprises.
L'tude du besoin
Une tude en deux volets est mene. Dun ct, un membre de l'quipe sjourne dans plusieurs
htels de prfecture travers la France, note les dysfonctionnements de ces htels et discute avec la
clientle afin de mieux la caractriser et identifier ses besoins. Dun autre, une enqute est soustraite un cabinet de marketing extrieure au groupe. Elle met en vidence les besoins des
consommateurs en matire d'htellerie conomique.
Ces informations permettent de construire une cible des principales exigences de cette catgorie de
clients : la propret des lieux et en particulier des sanitaires et des douches, l'isolation acoustique,
l'existence d'une tlvision dans les chambres.
Une opration fortement contrainte
La contrainte de cot

Lquipe ddie, assiste par la direction technique du MOA, arrive un premier calcul rapide qui
consiste, en partant dun prix de location cible dfini comme la moiti de celui de la gamme au dessus
et en appliquant des ratios propres lhtellerie, dterminer le cot global dinvestissement par
chambre. Ce cot global comprend tous les postes de cot, assiette foncire et frais d'quipements
compris. Le lot construction reprsente 50 % de ce cot d'investissement global. Se fondant sur son
exprience de constructeurs dhtels capitalise au sein de la direction technique du groupe, il
apparat rapidement que ce cot reprsente une contrainte forte. En effet, les cots d'investissement
par chambre des oprations passes du groupe taient tous plus levs. Ceci pousse conclure que
lobjectif impos nest pas ralisable avec les modles de construction traditionnelle, ce qui conduit
rompre avec ce modle et innover.
La contrainte de dlai

Cette ncessit de rupture n'est pas uniquement le rsultat de la contrainte de cot. En effet, l'objectif
en termes de march est de 500 htels raliser en 12 ans. Lentit n'est conomiquement valable
pour le groupe que si elle ralise un effet de chane. Sans parler du fait que le groupe dtient dj
plusieurs chanes et que c'est sa stratgie en matire htelire. Pour obtenir cet effet, il faut donc
construire les htels un rythme relativement soutenu. Ce qui a l'avantage d'offrir assez rapidement
aux clients le mme produit au cours de leurs sjours en des lieux diffrents et de prendre la
concurrence de cours.
Le rythme permanent des constructions ncessaire pour atteindre l'objectif fix doit tre atteint moins
de quatre ans plus tard et quivaut un htel par semaine. Il faut donc que les chantiers ne durent

32

pas longtemps, sinon le MOA risque de se retrouver avec une fort de chantiers. Ainsi nat la
contrainte de dlai qui impose la rapidit dexcution.
Une ncessit de rupture
En reprenant les diffrents postes de cot qui constituent le cot global d'investissement et en les
comparant aux cots habituellement obtenus par le groupe htelier, il apparat qu'il faut innover dans
la construction, dans la recherche foncire et dans les quipements. Afin de pouvoir offrir durablement
un prix trs bas, il faut galement innover dans le service au client et dans les mthodes dexploitation
et d'entretien. Ainsi la ncessit de rupture apparat dans toutes les dimensions du projet :
architecturale, technique, commerciale et dexploitation. Une quipe plus toffe se constitue alors
pour examiner ces diverses dimensions. Elle se compose de :

un architecte ;

un responsable technique assist par la direction technique du groupe ;

un responsable de l'exploitation ;

un responsable de la programmation et du dveloppement.

Cette rupture se manifeste galement d'un point de vue juridique puisque la norme htelire zro
toile n'existe pas. L'htel ne peut alors tre class, le privant ainsi de divers avantages, fiscaux,
notamment. Il faut donc ngocier avec l'Administration et trouver une solution qui consiste adapter la
rglementation en rhabilitant un vieux texte de loi, sans changements majeurs du produit. La
principale adaptation du produit consiste fixer la surface minimale de la chambre 9 m.
Premires caractristiques du produit
La rflexion de cette quipe ddie, aide des comptences de la direction technique du groupe, a
dur trois mois et a conduit lidentification des caractristiques suivantes :

l'architecture doit tre modulaire. A cause des contraintes de cot et de dlai, il semble difficile
denvisager de faire un projet (au sens architectural du terme), pour chaque htel. L'architecture
doit donc tre standardise et modulaire afin de permettre tous les agencements possibles et
toutes les adaptations aux diffrents terrains. Le module est plus grand que le module habituel
dans un projet htelier qui est la chambre. Il s'agit d'un bloc de 8 chambres et d'un bloc de liaison
qui comprend les sanitaires et les douches. La conception architecturale des htels suivants
consisterait en un assemblage de modules. La conception initiale en modules et l'adaptation du
projet gnrique au terrain se font en interne par les services du MOA qui comptent un architecte.
Ils ne font appel un architecte extrieur lquipe que pour dposer la demande du permis de
construire, chose qui ne peut pas se faire, compte tenu de la rglementation, par les services du
MOA lui mme.

le mode de ralisation doit tre adapt cette architecture standardise. Il doit tre conomique,
rapide et de qualit puisque le groupe a toujours gr lui-mme son patrimoine immobilier, qu'il
amortit sur trente ans.

La prfabrication et l'assemblage de modules standardiss offre l'avantage d'tre flexible et permet de

ragir facilement aux alas (possibilit de stocker des sous-ensembles).
La consultation des entreprises
Lquipe de matrise douvrage produit au bout de deux mois un cahier des charges atypique
lattention des entreprises. Il comprend certaines caractristiques assez dveloppes fondes sur
l'tude des besoins et l'analyse des cots comme :

33

le fait quil ne doit pas y avoir de sanitaires dans les chambres (conomie dinvestissement et
dexploitation, hygine plus facile respecter car moins de sanitaires nettoyer, avoir des
sanitaires et des douches dans la chambre n'tait pas une exigence de la clientle) ;

pas de chaufferie centrale mais des chauffages individuels dans les chambres (conomie
dinvestissement, facilit de maintenance) ;

la facilit dentretien de la chambre (conomie dexploitation, hygine).

En revanche, d'autres caractristiques plus lmentaires qu'il est habituel de trouver dans toute
esquisse de cahier des charges ne sont pas encore formalises (superficie exacte, spcifications
techniques). Ce cahier des charges donne lieu un appel doffres. Il est demand aux entreprises de
raliser un btiment qui reste concevoir mais qui a certaines contraintes incontournables et ce pour
un budget fix ne pas dpasser.
Ainsi la base de lappel doffres nest pas un dossier de consultation habituel comprenant un AvantProjet-Dtaill et des prestations techniques assez dveloppes, mais des grandes lignes et une
enveloppe conomique. Il ne comprend notamment pas de pices graphiques. Cet appel doffres
prconise galement un mode de ralisation industriel jug comme seul moyen permettant de
rpondre aux contraintes de cot et de dlai. Il porte mention du dveloppement dune chane, si la
faisabilit du projet est dmontre. Les entreprises ont un mois pour rpondre.

LA DSIGNATION DE L'ENTREPRISE LAURATE

Toutes les grandes entreprises gnrales ont rpondu. Leurs rponses taient en majorit non
conformes au cahier des charges. Elles sont cependant galit dun point de vue technique, mais
soit elles ne respectent pas les principales contraintes du projet tel le cot qu'elles dpassent
largement soit elles remettent en cause les caractristiques principales en proposant par exemple des
sanitaires dans les chambres, etc.
L'entreprise laurate fournit une rponse technique totalement conforme au cahier des charges sans
remettre en cause les caractristiques principales du produit. Il reste cependant le critre du cot
remplir puisque le premier chiffrage de l'entreprise est suprieur au cot objectif de 50 %.
Lentreprise a pu fournir une rponse techniquement adapte au MOA en mobilisant un systme de
construction industriel et modulaire d'assemblage de composants prfabriqus sec24. L'entreprise
venait alors de clore une affaire bnficiaire de construction industrielle laide de ce systme. La
direction de l'entreprise croyait fort en ce systme et en tout projet qui le mobiliserait. En fait, elle avait
mis en concurrence pour ltablissement de loffre trois procds de ralisation diffrents industrialiss
des degrs divers. Cest ce dernier qui avait le plus datouts compte tenu de la dispersion des sites
et donc des cots de transport des lments prfabriqus, des alas de la production et de la
contrainte de cot et de dlai. Leffet de srie ventuel a t pris en compte en rduisant les
valuations de cot de lquipe technique de 12 15 %. Il y a cependant une prise de risque
importante. La rponse de lentreprise s'est traduite par un couple (prix, cadence de construction). La
contrainte interne principale tait de ne pas dvelopper de procd de ralisation nouveau mais de
capitaliser ceux qui existaient dj, la conjoncture ntant pas propice de nouveaux dveloppements
industriels.
Le MOA dcide de collaborer avec cette entreprise. Une quipe est alors constitue au niveau de
cette dernire pour tudier le projet de manire plus approfondie.

24

Cette technique a t dveloppe par un architecte qui construisait des maisons individuelles et qui a pens
prfabriquer certains lments standards : les cuisines, par exemple. Il a alors imagin un procd qui consiste
concevoir des lments prfabriqus assemblables sec. Les fondations constituent le seul bton coul sur
place.

34

Ainsi nat la coopration entre l'entreprise et le MOA puisquils conviennent de rflchir en commun
sur le produit afin dtudier sa faisabilit. Ils se sont alors mis daccord sur la ralisation dun prototype
de mise au point sans que lentreprise nait pour autant un ordre de service dans ce sens.

LA CONCEPTION DU PRODUIT
Les exigences de la conception
La recherche dune optimisation globale jouant sur toutes les variables

Lide qui sert de guide pour la conception du produit est de rechercher lindustrialisation tous les
niveaux de la construction et non pas uniquement dans le gros uvre. Cette industrialisation doit
aussi toucher les corps d'tat techniques comme la circulation des fluides, par exemple. Certaines
innovations ont dj t dveloppes, par le pass notamment en lectricit ou en plomberie o une
"araigne" de cbles souples passant sur la premire faade du btiment25 remplace le systme de
distribution habituel. Ceci permet de commencer la pose des cbles de fluides paralllement au gros
uvre, attestant ainsi dune intgration entre les tches et permettant un gain de temps considrable
Ce procd de distribution des fluides permet galement davancer dans la recherche de luniformit
et de la standardisation des chambres . Il ny a plus de chambres droites et de chambres gauches, ce
qui permet doptimiser la fabrication des blocs, et facilite le stockage et la ralisation en rduisant les
risques derreurs.
La recherche d'conomies

La conception de la chambre est guide par la recherche des conomies tout en fournissant un certain
niveau de prestations. Elle favorise donc les composants emplois multiples. C'est lexemple du
paravent qui permet de supporter le lit suprieur, de sparer le lit du coin toilette et de supporter la
fois les clairages et le porte manteaux. Lexemple de la plinthe est assez reprsentatif : en labsence
d'un cahier des clauses techniques prcis, l'entreprise prvoit des plinthes en bois rsistantes aux
chocs. Or ces plinthes s'avrent assez coteuses. Au bout de multiples allers-retours entre l'entreprise
et le matre douvrage, ce dernier trouve une solution qui consiste remonter la moquette sur le mur
afin de faire l'effet de la plinthe au moindre cot. La rduction des espaces est recherche au
maximum : le hall dentre sert au petit-djeuner, au paiement et laccueil.
La recherche de la facilit dexploitation

La mise au point dun entretien conomique permettant la fois la matrise du prix de location de la
chambre et rpondant l'exigence dhygine des usagers, guide fortement la conception du produit.
La facilit dentretien est alors recherche. C'est ainsi qu'au niveau de la chambre, le lit est pos sur le
sol avec la moquette qui remonte sur les bords empchant la poussire de saccumuler sous le lit,
lchelle qui permet d'accder au lit superpos ne repose pas sur le sol permettant le passage de
laspirateur; le lavabo est sphrique et moul ne prsentant aucun joint et ne favorisant pas les dpts
de salet, etc...
La conception intgre plusieurs intervenants
La conception de la chambre est le rsultat de plusieurs itrations entre les diffrents partenaires de
lopration : le matre d'ouvrage (services techniques, d'exploitation, d'entretien et de maintenance),
lentreprise, les fournisseurs et les entreprises sous-traitantes pour les autres corps dtat. La
conception du mobilier, par exemple, implique le constructeur de meubles, le dcorateur, le matre
d'ouvrage, larchitecte, lexploitant et lentreprise. La recherche des emplois multiples rpondant un
souci d'conomie multiplie les interactions entre les acteurs.

25

Ce dernier est ensuite habill par une seconde enveloppe

35

Cette intgration se retrouve divers niveaux et pour la conception de plusieurs composants du

produit : pour la conception du mobilier, du systme de ventilation, du systme de commande
douverture des portes, des cabines de sanitaires et de douches, etc..
Contribution de l'entreprise la conception

Lentreprise est fortement implique pendant toute la phase de conception26. Elle intervient souvent
afin d'valuer limpact des changements prconiss par les autres intervenants sur la ralisation. A
titre dexemple, lquipe de l'entreprise participe la rflexion doptimisation de lentretien des
chambres puisqu'elle doit ragir en temps rel aux modifications ou aux propositions que font les
autres intervenants. La contribution de l'entreprise la conception se traduit par laffectation dune
quipe, pendant six mois, constitue de

une personne pour donner des guides mthodologiques et assurer la convergence du processus ;

un reprsentant du bureau des tudes technique pour assurer la conception du gros uvre et les
interfaces avec les autres corps dtat ;

un responsable de lentreprise pour prendre des responsabilits engageant cette dernire.

Cette quipe fait de plus appel des comptences pointues de manire ponctuelle.
Organisation de la conception entre l'entreprise et le MOA

La responsabilit de la conception des divers composants du produit est rpartie entre l'entreprise et le
MOA. A titre d'exemple : le MOA est responsable de la conception du logiciel douverture de la porte et
l'entreprise est responsable de la conception de la porte en elle mme. Ainsi, les sous-traitants et les
fournisseurs impliqus dans la conception d'un composant ont toujours le mme interlocuteur. La
communication se fait de manire trs informelle et les deux quipes ont toujours des informations
concernant lavancement des divers composants. Chacun des deux partenaires apporte sa
connaissance et son savoir faire : le MOA en matire dhtellerie et l'entreprise en matire de
construction.
Il ny a pas de dichotomie entre des services conomiques et des services techniques du MOA qui
travaillent avec des services homologues de l'entreprise. Il y a une forte intgration technicoconomique au sein du MOA et de l'entreprise et entre ces deux acteurs. Il y a deux sortes de
composants : des fournitures standards relatives l'htellerie et des fournitures spcifiques
dvelopper. Les fournitures standards sont traits par la centrale d'achat du MOA (groupe htelier).
Les fournitures spcifiques ne donnent pas lieu un appel d'offres ouvert. Les fournisseurs sont
choisis sur leur implication et leur capacit innover et doivent, l'image de l'entreprise, participer la
conception. Pour les diffrents corps dtat secondaires, l'entreprise na pas lanc dappel doffres
mais a recours ses partenaires habituels. L'entreprise accepte de participer la conception du
produit sans tre sre d'arriver donner une rponse adapte la contrainte conomique, principale
condition de ralisation. Elle contribue la conception aux cts du MOA sans march et donc sans
rmunration. Le premier contrat porte sur la ralisation du prototype, quatorze mois aprs le dbut de
leur coopration.
Lors de la conception et des nombreuses itrations entre le MOA et l'entreprise, apparat une relative
transparence en matire de structure de cot du produit. Ce qui rend possible l'argumentation de toute
discussion ou ngociation et permet l'valuation de limpact financier et organisationnel de chaque
proposition. Cette transparence permet galement de trouver les compromis et les compensations
ncessaires. D'un point de vue organisationnel, il est mme envisag un certain moment de crer

26

Les membres de lquipe projet au niveau de lentreprise utilisent le pronom on lorsquils parlent de cette
priode : on a travaill longtemps, on a chang de mobilier plusieurs fois.

36

une unit commune regroupant l'entreprise et le MOA pour ce produit spcifique avec une carte de
visite commune.

LA RALISATION
Ce sont les mmes quipes, aussi bien au niveau de l'entreprise qu'au niveau du MOA, qui participent
la conception et la ralisation du prototype. Ainsi, ces acteurs peuvent voir les rpercussions de
leurs choix et les modifier le cas chant ou les confirmer. Le noyau central de lquipe de ralisation
est constitu dun chef de chantier et de quatre ouvriers reprsentant les quatre principaux corps dtat
techniques. Ainsi, le btiment est l'uvre d'une quipe relativement restreinte. Pour cela, la
construction a mis en uvre des systmes nouveaux denchanement des tches et d'organisation du
chantier qui ne correspondent pas la dcomposition des tches habituelles dans le btiment. Les
ouvriers sont polyvalents et participent des tches qui ne concernent pas directement leur spcialit.
En effet, tant donn quil nest pas possible de livrer plus de cinq remorques de panneaux par jour, ce
qui assure six heures de pose, et afin de remplir une journe de travail, tous les ouvriers, abstraction
faite de leur spcialit, participent la pose des panneaux puis assurent dautres tches telle la pose
de cbles ou de fourreaux.
La ralisation du prototype, qui dure trois mois, constitue une tape importante dans la conception de
l'excution et dans la prise en compte des conditions de ralisation du produit. Le prototype est un
support supplmentaire de conception du produit et de sa ralisation en srie. Cest galement un
prototype de relation et de test. Le prototype est ralis en 5 000 heures, ce qui dpasse largement
l'objectif poursuivi pour atteindre le cot fix et qui est de 2 500 heures. Il est trait 25 % au-dessus
du cot objectif du MOA et 17 % en dessous de la premire valuation de lentreprise. Ainsi, la
recherche d'conomie doit continuer. Les leons tires du prototype permettent de rduire le dlai
dexcution et de le faire passer 3 500 heures. Il reste cependant 1 000 heures trouver.
Deux mois plus tard un deuxime htel est livr. Neuf mois scoulent pendant lesquels une analyse
du feedback des deux premires ralisations est mene. Une phase danalyse de la valeur permet
doptimiser davantage le projet. Un troisime htel est livr. Ainsi, cest seulement plus de deux ans
aprs le dbut de la coopration entre lentreprise et le MOA que la faisabilit du projet est dmontre
et quil rentre dans une deuxime phase de verrouillage suite laquelle un engagement durable sur un
grand nombre doprations peut se faire. Dix htels sont livrs la premire anne du contrat, puis vingt
lanne suivante.

LES PRINCIPALES VOLUTIONS DU PRODUIT

Les premires cabines sanitaires et de douche sont ralises de manire traditionnelle. Leur
ralisation a dur tout le temps de ralisation du btiment. On opte donc assez rapidement pour des
cabines prfabriques. La stratgie de dveloppement foncire du matre d'ouvrage nest pas
systmatique. Le matre d'ouvrage ne prpare pas les terrains en amont ; sitt un terrain achet, il faut
que les travaux commencent. Ce qui ncessite une grande adaptation et une ractivit importante de
la part des constructeurs. De plus, lemplacement des terrains ne correspond pas laccord pralable
qui est de chercher des implantations dans un certain rayon autour des usines de prfabrication, ce
qui permet doptimiser le transport. Ceci conduit des rengociations pour faire participer le MOA aux
frais de transport des modules. Les calculs pour soutenir cette ngociation constituent un outil de
simulation qui permet lchange. Cette rengociation illustre le fait que les partenaires ont une pense
et une reprsentation commune des cots et de la valeur des choses.
A la signature du march de srie, le MOA ne veut pas placer l'entreprise en position de monopole. Il
partage le march entre elle, pour une part de 50 %, et deux autres PME. Ces dernires sadaptent au

37

produit dfini pour et par l'entreprise. Elles ont un systme constructif diffrent mais qui permet de
respecter les contraintes globales du projet. Entre le cahier des charges et le lancement de la srie, il
ny a pas dvolution du positionnement stratgique du produit. Le cot objectif nest jamais rvalu.
La srie est traite 10 % au-dessus du cot objectif dfini deux ans et demi plus tt.

LA VIE DU PRODUIT
En labsence de contrat dexclusivit de la part des partenaires, le produit est copi, parfois avec la
participation des mmes constructeurs, mais sans grand succs. Ces diverses chanes dposent tour
tour le bilan ou quittent cette niche en tirant leur produit vers le haut. Cette chane comprend
aujourdhui environ 400 htels rpartis en France et dans le monde. Elle a dvelopp un autre produit
htelier partir de ce mme concept. Les prvisions du taux doccupation faites pendant ltude de
faisabilit ont t confirmes.

RFLEXIONS ET DBAT
UNE COMBINAISON DE VARIABLES INTERDPENDANTES
Cette opration est une combinaison de cinq variables qui sont la variable foncire, la variable
financire, la variable produit, la variable process et la variable usage. Le produit final est obtenu par
une intgration des diffrentes explorations de ces variables menes grce aux comptences des
divers acteurs du projet. Passons en revue ces variables et la manire dont elles ont t explores.
la variable financire
Le point de dpart tait que le prix de location dune chambre dhtel offrir sur ce march devait tre
de moiti infrieur celui du prix de la chambre dans la chane suprieure du groupe. En remontant
partir de ce prix de location, le MOA a fix un cot objectif dinvestissement. Le point de dpart a ainsi
t le positionnement du futur produit sur le march et la fixation du budget. Il fallait ensuite dterminer
les caractristiques globales de cette offre.
Lexploration de cette variable a conduit la ncessit de rechercher une rduction des cots sur tous
les fronts du projet :

la construction et lquipement ;

la recherche de site ;

lexploitation ;

l'entretien et la maintenance.

la variable produit
Il y avait une opportunit, un march prendre. La stratgie du MOA tait de complter sa gamme en
se positionnant sur tous les segments du march htelier. Il fallait alors dvelopper une chane trs
conomique. La ncessite de rupture dmontre par la variable financire s'est traduite par la
ncessit de rflchir au dveloppement dun produit nouveau et non pas l'adaptation des solutions
existantes qui aurait conduit faire un htel dclass. A march nouveau, produit nouveau. La
direction gnrale du MOA a constitu une quipe projet forme de trois acteurs qui se sont rpartis
les trois dimensions essentielles du produit : la construction, lexploitation et la recherche de site.
Lexploration de ces dimensions a montr des contraintes fortes sur le cot et le dlai. Ces contraintes
doubles du caractre rptitif de la construction ont conduit au choix d'une architecturale modulaire et
d'un mode de construction industriel standardis. Ainsi une premire exploration du produit a conduit
la dtermination des partis architecturaux, constructifs, dexploitation, dentretien et de maintenance.
Ensuite lentreprise a rejoint cette quipe et a particip lexploration et la conception du produit.

38

Cette exploration sest notamment faite laide de la chambre-type et des deux prototypes qui ont t
dimportants supports de conception.
la variable process
Cette variable a t esquisse par le MOA lorsquil a prconis un mode de construction industriel.
Mais elle a surtout t explore par lentreprise qui a propos un systme constructif respectant les
diffrentes contraintes imposes. Cette exploration sest ensuite poursuivie tout au long de la
conception du produit dans la recherche de solutions spcifiques, notamment avec les entreprises des
autres corps dtat et les fournisseurs.
la variable d'usage
Cette variable a t explore par le MOA qui est un professionnel de lhtellerie et qui a men une
tude approfondie sur les attentes des clients. Il a ainsi dfini de manire prcise les fonctionnalits
attendues. Ces exigences taient hirarchises, certaines taient incontournables tel le fait que les
sanitaires et les douches soient lextrieur des chambres, et dautres beaucoup plus floues voire
inexistantes.
la variable foncire
Cette dernire devait tre explore par le matre douvrage, qui devait rflchir ladquation entre les
caractristiques du produit, du process et les dimensions rglementaires et urbanistiques des terrains.
Il y a eu une rflexion sommaire sur ces caractristiques mais cette variable a vite t dlaisse, ce
qui na pas manqu doccasionner des problmes de cot par la suite. En effet, compte tenu de la
dispersion gographique des constructions, le MOA a prfr examiner la variable au coup par coup.
Ces variables sont fortement interdpendantes et ont t rapidement intgres dans leurs
explorations. Il en est ainsi du process, du produit et de la variable financire travers notamment
linstauration de ngociations technico-conomiques entre le MOA et l'entreprise. De mme des
fonctionnalits dusage et du produit, etc. Le fait disoler la variable foncire et de ne pas lintgrer na
pas manqu de conduire des rvisions de prix plus tard dans le projet.

DE LA PRISE EN COMPTE DE LA SINGULARIT DU PROJET

Une approche de design-to-cost a t dveloppe partir du cot objectif ncessitant une conception
spcifique. Le projet tait unique puisquil sagissait de crer un produit nouveau. Il a t apprhend
en tant que tel par les diffrents acteurs. En premier lieu, le MOA qui a dvelopp une rflexion
spcifique en affectant une quipe sur le projet. Cette quipe sest assez rapidement rendu compte
quil faudrait repenser les principales fonctions du projet et quil ne sagissait pas de reproduire des
mthodes appliques dautres produits du groupe. Il fallait une exploitation spcifique, une
architecture et une construction spcifique, un entretien et une maintenance spcifique, etc.
Lentreprise a suivi le MOA dans llan quil a donn au projet. Elle a certes mobilis une mthode dj
utilise dans dautres projets et na pas dvelopp un systme constructif nouveau, mais elle a
dvelopp une rflexion dans la conception du produit, notamment travers la pratique de lanalyse
de la valeur, la conception des composants du projet avec les fournisseurs, et elle a fortement pouss
les entreprises de second uvre dvelopper des mthodes et des composants spcifiques. Mme
lorganisation de la ralisation a t fortement repense cause de la spcificit du projet et en
particulier cause des sensibilits des promoteurs du projet (des constructeurs). Il y a eu une rupture
avec le schma habituel dans la mesure o il ny a pas eu recours la dcomposition traditionnelle
des diffrents corps d'tat mais une tendance forte au regroupement des prestations en affectant
lopration une quipe rduite mais pluridisciplinaire, et en passant par la centrale dachat du MOA
pour les quipements typiquement htelier.

39

DE LA COMPTENCE DES ACTEURS

la comptence du MOA
Son professionnalisme et sa comptence se sont traduits, entre autres, par une matrise de sa
structure de cots, qui a permis de fixer le cot objectif et de prendre conscience rapidement de la
ncessaire rupture dans la conduite du projet. Ltude de faisabilit a pu tre mene avec des
raisonnements instruments et arguments. De plus il a une trs bonne connaissance des exigences
et des attentes de ses clients. Il a galement une comptence dacheteur.
la comptence de lentreprise
Cette dernire dispose de systmes constructifs quelle matrise et quelle peut mobiliser et adapter
selon les circonstances. Elle matrise galement un rseau de fournisseurs et dentreprises des
diffrents corps dtat quelle peut mobiliser, dynamiser et coordonner. Elle a su galement tirer des
enseignements du prototype en organisant un retour dexprience.
le projet rsulte dune conception collective issue dune comptence globale
Dans un modle traditionnel de gestion de projet, cest la matrise duvre, ici intgre chez le MOA,
qui ralise la conception du produit. Dans cette opration, la conception a tir profit des capacits de
conception de tous les acteurs (le MOA et le MOE mais aussi lentreprise gnrale, les entreprises des
diffrents corps dtat et les fournisseurs ont contribu la conception du produit). Le projet a repos
sur le dveloppement dune comptence de conception chez les intervenants qui ne sont
gnralement sollicits que pour la ralisation : aussi bien au niveau de lentreprise qui a contribu
la conception du produit au-del de la conception de lexcution (mthodes) quau niveau des autres
prestataires de service (fournisseurs et sous-traitants, tel le plombier qui a dvelopp une comptence
de conception en mettant au point en collaboration avec le MOA un systme qui permet disoler la
distribution des fluides dun bloc de chambres, par exemple). Ainsi sur chaque problme, plusieurs
quipes travaillent et un arbitrage est ensuite opr en faveur de la meilleure solution.

LA RGULATION CONOMIQUE DU PROJET

Dans un modle de gestion de projet btiment traditionnel, le projet est rgul conomiquement par
une mise en concurrence de manire choisir le moins-disant. Ici, le projet est rgul par un
partenariat qui prserve galement les performances de cot mais aussi de qualit et de dlai sur tout
le processus
Il sest tabli entre ces partenaires une grande communication et une grande transparence. Ils ont
travaill livre ouvert avec une connaissance mutuelle de la dcomposition des cots. La confiance
sest installe et il n'y a pas eu de recours systmatique la formalisation et la contractualisation.
Mme lorsqu'ils sont formaliss, les contrats ne sont pas exhaustifs et ne dictent pas les actions des
diffrents intervenants. Leur poids est faible : le recours aux pnalits en cas de retard, par exemple, a
t rare. La rgulation technique na pas t subordonne la rgulation conomique. Une seule
quipe assurait la rgulation et les ngociations technico-conomiques. Le mode de rgulation adopt
a pu faire natre une solidarit de lquipe face au projet. Chacun avait intrt ce que la faisabilit du
projet soit dmontre et agissait dans ce sens.

40

LINTGRATION DES ACTIVITS DES DIFFRENTS INTERVENANTS ET LA

CONVERGENCE DU PROJET
Cette opration sest droule suivant un schma relativement proche du modle concourant tel que
nous avons pu le voir dans le secteur industriel comme celui de lautomobile27. Il sest caractris par
un souci constant danticipation qui a commenc ds la prise en compte de lexploitation et des
fonctionnalits dusage attendues par les clients, jusqu la dsignation des entreprises et des
fournisseurs avant la conception dfinitive du produit. Cette anticipation avait pour but daccumuler le
niveau de connaissance sur le produit le plus tt possible et tant que les degrs de libert de ce
dernier taient relativement nombreux.
Cette anticipation a t permise grce des instruments permettant aux diffrents acteurs dexpliciter
leurs points de vue et leurs critres dapprciation, et instituant une communication riche. Les plans,
les maquettes, les tudes de besoins et les prototypes en sont des exemples. Il en est de mme du
fait de travailler livre ouvert et de partager la structure des cots du produit. Le projet a galement
bnfici dune grande prparation aussi bien technique que procdurale, telle lorganisation des
paiements des fournisseurs et la passation des commandes par l'entreprise auprs des fournisseurs
habituels du MOA. Ce schma sest galement caractris par lexistence dun intgrateur fort en la
personne du MOA qui a assur un arbitrage instrument. La prsence dune quipe projet ddie
lopration au niveau de tous les acteurs, principalement le MOA et lentreprise, a beaucoup contribu
la convergence du processus dexploration et dintgration.

LA STRATGIE DOFFRE, LINNOVATION, LA CAPITALISATION DES EXPRIENCES ET

LA GESTION DU RISQUE
L'approche tait innovante suivant toutes les dimensions du projet : architecture, technique,
exploitation, maintenance, entretien, services aux clients, etc. Le MOA avait la volont doffrir un
produit nouveau sur le march de lhtellerie. Linnovation et la stratgie doffre nont t possibles que
grce une capitalisation des expriences passes des diffrents acteurs (MOA, entreprises, etc) et
une prise de risque de leur part. La priode de conception du produit incluant la ralisation des
prototypes a permis de mesurer ce risque et de rduire lincertitude lie au projet. Les acteurs ont fait
preuve ensuite d'une importante capacit de capitalisation tout au long du projet en le faisant voluer
et en amliorant son mode de ralisation comme lintgration des cabines sanitaires et douche
prfabriques et nettoyes automatiquement. La validation et lvaluation du produit sest faite de
manire continue : il ny a pas de rception dfinitive suite laquelle on arrte dfinitivement le produit
quon duplique ensuite mais celui-ci a continu voluer. La continuit des quipes de conception, de
ralisation et des fournisseurs a t un lment structurant de cette capitalisation. Elle a permis
dassurer la mmoire du projet.

LES LMENTS STRUCTURANTS DU PROJET

Quelles conditions ont permis de mettre en place ce type de fonctionnement ?
un matre d'ouvrage professionnel, comptent et volontariste
Le matre d'ouvrage est un professionnel de l'htellerie. Il avait une forte comptence. Il a dvelopp
une rflexion sur lusage du btiment, sur la dimension financire, sur le produit et sur le process. Il
alliait une comptence de constructeur dhtels et une comptence dexploitant puisquil a acquis une
exprience importante pendant la construction des autres chanes dhtels qui lui appartiennent et quil
exploite. Il a mobilis ses comptences dans le projet, ce qui sest traduit par, par exemple, le

27

Notamment travers lanalyse du projet de La Twingo

41

dveloppement de certaines composantes du projet tel le systme de rservation et daffectation des

chambres de manire automatique partir dune borne, ou ultrieurement, le systme des cabines
autonettoyantes. Cette comptence a t notamment mobilise dans la prise de conscience de la
rupture partir des standards qui sont connus et matriss et cest ce qui a permis de savoir ce qui
peut tre remis en cause. Ce sont des ruptures conscientes et analyses. Le matre d'ouvrage sest
dot dune fonction produit qui a imagin une offre-produit partir de ce qui existe sur le march, de
lanalyse de la concurrence et des besoins identifis. Il a fabriqu des ides de prestations htelires.
Il est important de remarquer que lun des facteurs de russite de cette opration tait la puissance et
la volont du matre d'ouvrage doccuper le terrain et de ne pas se faire distancer par ses concurrents.
En effet, le MOA a de gros moyens financiers et humains quil a mobilis pour atteindre ses objectifs
des acquis pralables importants
Cest une production fonde sur la comptence et le professionnalisme global de lensemble des
acteurs. Il est important de noter les acquis pralables du matre d'ouvrage mais aussi de lentreprise
qui a mobilis un systme constructif quelle matrise, un rseau de fournisseurs et de sous-traitants.
Ces acquis sont aussi bien dordre technique quorganisationnel. Ils ont t adapts et intgrs dans le
projet. Il est important de signaler que les innovations valorisables et mobilisables sur un projet sont
dues un effort constant dinnovation de la part des professionnels des diffrentes structures, au-del
de ceux mobiliss dans le projet.
lenjeu de la conception
La rupture principale rencontre dans ce projet par rapport la dmarche traditionnelle du btiment
est lengagement de lentreprise dans le dveloppement dun march risqu par le biais de la rflexion
sur le produit. En effet, lentreprise sest lance dans le dveloppement et la conception du produit en
dveloppant une rflexion spcifique danalyse de la valeur notamment et en affectant une quipe au
projet pour dmontrer sa faisabilit.
lautonomie des diffrentes quipes projet et la confiance qui en a rsulte
Lquipe de l'entreprise avait confiance en lquipe du MOA parce quelle la savait autonome et
reprsentative et quil ny avait pas de risque de remise en cause du projet pour des raisons autres
que sa faisabilit. De mme, pour lquipe du MOA vis--vis de celle de l'entreprise, qui avait le
soutien de la direction gnrale. La DG les a encourags travailler sur ce projet ds le dbut alors
quil ny avait pas encore de commande ferme. Cest cette autonomie qui a fabriqu la confiance entre
les deux quipes de la matrise d'ouvrage et de l'entreprise. Lautonomie est par ailleurs le rsultat de
la confiance entre les directions gnrales et les quipes ddies aussi bien de l'entreprise que du
MOA. La continuit des quipes sur le projet aussi bien au niveau du matre d'ouvrage quau niveau
de lentreprise, des fournisseurs ou des sous-traitants, en conservant les quipes, conserve la
mmoire du projet.
la minimisation du nombre dintervenants et le traitement des interfaces
Cette minimisation aussi bien dans la conception que dans la ralisation facilite lintgration et la
coordination. Elle a conduit cependant laugmentation des interactions qui ont t traites par
lintgrateur dune part, et par lexistence doutils et dinstruments qui ont facilit la communication,
dautre part.
le mode de rgulation adopt
Tout en recherchant une rduction des cots, la dmarche ne repose pas sur la mise en concurrence
systmatique. Au contraire, il y a un cadre propice la confiance et donc limplication. Le cadre

42

contractuel est remplac par un cadre conomique qui motive : seule la poursuite dun objectif
commun qui implique autant les uns que les autres, puisquil sy sont investis, compte. La contrainte
nest pas le cadre contractuel mais la solidarit autour de lobjectif global. La confiance tout comme
lchange se sont crs. Il y a un glissement du paradigme de lchange classique.
un effet srie relativiser
Leffet srie souvent voqu comme la principale raison qui explique la spcificit de lorganisation et
du droulement de cette opration est relativiser. Il y a surtout une volont de construire un march
et de profiter dune rupture dusage porte par le MOA et quil a su faire partager. Leffet srie nest
pas si prpondrant, puisque si le deuxime prototype navait pas permis de dmontrer la faisabilit du
projet, lopration se serait arrte sans quil y ait eu de ddommagement de la part du matre
d'ouvrage pour limplication de lentreprise et le temps pass concevoir le produit. Ce qui aurait t
considr comme un partage des risques.
le matre d'ouvrage : un partenaire priv
Le MOA na pas les contraintes des rgles de dvolution des marchs publics. Cependant, cette
condition est nuancer. En effet, le MOA a commenc par faire un appel doffres qui a conduit une
consultation infructueuse ; il a ensuite dcid de traiter de gr gr. Les matres d'ouvrages publics
peuvent avoir recours des procdures quivalentes. Ainsi beaucoup plus que laffranchissement des
rgles de dvolution des marchs publics, lopration a bnfici des autres lments structurants
dnombrs plus haut.

43

ANNEXE
CHRONOLOGIE DU PROJET

Avril juin 1984 : Mise au point marketing d'un produit d'htellerie trs conomique

Juillet Aot 1984 : tablissement du cahier des charges par l'quipe projet au niveau du MOA

Septembre 1984 : Appel aux entreprises et mise en concurrence

Octobre 1984 : Choix de l'entreprise et dbut de la conception

Fvrier 1985 : Ordre de service pour la construction d'un prototype

15 mars 1985 : Dbut de chantier

15 juin 1985 : Livraison du premier prototype

Aot 1985 : Livraison du second prototype

Septembre 1985 avril 1986 : Confirmation du produit. Lancement d'une dmarche d'analyse de
la valeur aussi bien de la part de l'entreprise que de la part du MOA

Mai 1986 : Livraison du troisime htel

Fin 1986 : Fin de la dmarche analyse de la valeur et signature du march pour la srie

1987 : livraison de 9 htels

1988 : livraison de 20 htels

1989 : Rengociation des frais de transport cause des carts entre les constructions prvues et
celles ralises (le rythme d'achat des terrains et d'obtention des permis de construire n'est pas
celui prvu)

Aujourd'hui, la chane comprend environ 400 htels qui enregistrent un taux d'occupation voisin
de 70% (hypothse retenue lors de l'tude).

44

4 LE DVELOPPEMENT DU PLANCHER COMPOSITE INTERACTIF SEC

PCIS
RCIT DUNE INNOVATION
La mise au point du plancher composite interactif sec sintgre dans le dveloppement d'une filire de
construction qui coexisterait avec la filire omniprsente de la maonnerie-bton. Cette filire est
base sur l'intgration systmatique de produits manufacturs et de mthodes de mise en uvre
extrapoles de l'industrie : c'est la filire sche ou systmes composites interactifs secs, SCIS28.
Linnovation concerne plus particulirement la filire acier. Cette filire fait appel des technologies
sches pour les faades, les couvertures et les compartimentations qui ont fait, en leur temps, l'objet
de procdures de recherche et dveloppement. Seul le plancher comportait encore du bton dans sa
mise en uvre. L'objet de linnovation que nous analysons consiste s'affranchir de cette dernire
composante humide. Elle a t mene par un architecte, une entreprise gnrale et un groupe
dindustriels. Commenons par retracer brivement le dveloppement de la plaque de pltre et de la
filire mtallique, ce qui permettra de positionner linnovation.

LE DVELOPPEMENT DE LA PLAQUE DE PLTRE

Le pltre, en tant que matriau de construction, a t introduit en France dans les annes 40 par les
allis pour la construction de logements provisoires pour les soldats amricains : les bases
amricaines. Ce matriau tait ainsi intgr pour une fonction de compartimentation verticale dans
une technologie exclusivement sche. Les constructeurs franais se sont peu peu appropri ce
matriau et lui ont trouv d'autres usages en le substituant aux autres produits de compartimentation
que sont les briques et le bois. Cette substitution a t motive par la facilit et la rapidit de la mise
en uvre et de la logistique ainsi que pour des considrations conomiques. Mais il a t substitu
des matriaux qui taient utiliss dans la filire humide : les faades, la structure et la couverture
taient toujours ralises en maonnerie. Ainsi, tout en jouant le mme rle de compartimentation, ce
matriau s'est dplac d'une technologie de construction totalement sche une technologie humide.
Ainsi jusqu'aux dbut des annes 80, il a surtout t utilis pour sa fonction de sparation verticale.
Lindustrie du pltre a t l'origine de la cration d'un mtier li ce matriau : celui de plaquiste ou
de poseur de plaques de pltre. Ce dernier a t l'origine d'une rvolution professionnelle qui a vu la
disparition du pltrier traditionnel et son remplacement par le plaquiste qui a reprsent le principal
rseau de diffusion et le meilleur vecteur de dveloppement de la plaque de pltre. La constitution et
l'volution de la frontire de ce mtier avec les autres a constitu l'un des points-cls de cette
volution. En effet, il a constitu pendant longtemps et continue le faire encore aujourdhui le
principal porteur des innovations sur les plaques de pltre, comme sur les plaques prpeintes. En
effet, lindustrie a choisi de sappuyer plutt sur le rseau des entreprises ralisatrices pour promouvoir
des amliorations de ses produits que sur celui des prescripteurs que sont les architectes. Pendant la
phase de mise au point du projet, l'entreprise peut proposer l'architecte une modification de matriau
et intgrer ainsi des produits innovants. Mais ce vecteur reprsent par les entreprises de mise en
uvre montre ses limites puisque les modifications ne doivent pas remettre en question l'architecture
propose par le matre d'uvre et doivent rester en cohrence avec le projet propos. De plus, les
entreprises sont devenues de plus en plus rticentes une remise en question des rles et des

28

Par opposition au bton qui reprsente la filire humide

45

interfaces entre mtiers pose par lintgration dune innovation. A titre dexemple, l'intgration des
plaques de pltres prpeintes pose la remise en question de linterface plaquiste/peintre.
Devant l'accroissement des parts de march dune part et du niveau des performances requises dans
le logement dautre part, les industriels ont fait porter leurs efforts sur l'accroissement des
performances acoustiques, thermiques et de rsistance au feu de ce matriau ; devant les limites que
prsente le rseau de diffusion adopt jusque-l sest manifeste la ncessit d'agir sur la filire
construction par l'intermdiaire d'un autre acteur, pour des produits mettant en oeuvre des
changements fondamentaux.
Ainsi depuis son entre dans la filire de construction, la plaque de pltre n'a pas cess de se
dvelopper en saccompagnant chaque fois dun dveloppement de la valeur ajoute technique.
Sont apparues ainsi des plaques prsentant des performances de plus en plus nombreuses. Il est
cependant important de noter que la plaque standard occupe toujours 80 85 % du march (pour 90
90 % dans les annes 80). Les plaques volues qui rpondent des performances de plus en plus
exigeantes jouent un rle important en termes dimage pour cette industrie qui suit une stratgie
doffre. Elle a choisi de promouvoir un systme de construction : la construction laide de pltre
(cloisons, plafond, chapes, etc), et non pas un produit spcifique. En effet, cette industrie a dvelopp
plusieurs types de plaques et assure la promotion dun systme combin de plaques qui remplit
certaines performances (une plaque peut tre coupe-feu, mais deux plaques diffrentes peuvent en
composition tre coupe-feu et antipoinonnement, par exemple)29.

EXTENSION DE LUSAGE DE LA PLAQUE DE PLTRE : DUNE SPARATION

VERTICALE UNE SPARATION HORIZONTALE
Les industriels ont choisi de promouvoir le produit par l'intermdiaire de sa technologie de mise en
uvre et non par la mise en avant de ses fonctions d'usage auprs des prescripteurs. Le
raisonnement tenu tait que le produit se dvelopperait au sein dun environnement technologique
cohrent avec son principe d'assemblage et de pose de produits manufacturs et prpars en dehors
du chantier. Cest en poursuivant ce raisonnement que les industriels ont vu un intrt, au dbut des
annes 80, soutenir une filire qui prsentait une technologie favorable : la filire bois. Ce soutien
sest traduit par le dveloppement, avec les promoteurs de cette filire, d'un plafond et d'une plaque de
contreventement qui remplace la croix de Saint-Andr en bois habituellement utilise dans les
constructions en bois. Cette collaboration et cette recherche n'ont pas dbouch sur un march mais
ont reprsent une tape dcisive en ce qu'elles ont permis de faire voluer le rle de la plaque de
pltre en lui fixant de nouvelles fonctions et de nouvelles performances atteindre. Le soutien la
filire bois nayant pas donn satisfaction puisquil na pas conduit au dveloppement d'un produit
"plancher", les industriels ont soutenu une autre filire prsentant les mmes caractristiques que la
filire bois savoir une logique dassemblage dlments manufacturs (et non de mise en uvre
dlments produits sur place) et qui commenait se dvelopper vers l'anne 1985 : la filire acier.

L'ANCTRE DU PCIS ET LE PARTENARIAT INDUSTRIELS-ENTREPRISE GNRALE

La filire acier a vcu un fort dveloppement dans les annes 80. Cependant, les techniques faisant
appel aux Systmes Composites Interactifs Secs SCIS, base de produits industriels et qui
composent les faades, les cloisons, la couverture, ont t freines par le retard pris par les planchers,
dont la technologie ntait pas en cohrence avec les autres lments et qui empchait une
optimisation de l'ordonnancement du chantier. En effet, le remplacement du plancher en bton qui de

29

C'est ce qui explique le march important des plaques standard parce quelles sont souvent comprises dans des
ensembles prsentant plusieurs performances.

46

par son poids, le temps de schage quil ncessite, les taiements, perturbe les corps dtat secs, a
reprsent une tape dcisive dans le dveloppement des SCIS. Cest cette poque quun
partenariat sest esquiss entre des industriels de lacier et du pltre avec une entreprise gnrale,
travers une personnalit prcise au sein de cette dernire, pour dvelopper une filire de construction
sche faisant appel des produits industriels.
Ce partenariat a conduit pour la premire fois dans lhistoire de cette filire la mise disposition
dune documentation commune du produit plancher composite cr. Lide tait de donner aux
prescripteurs de la filire sche un produit composite formant un tout transposable chaque fois. Ce
partenariat tait avant tout une association dindividus partageant des motivations qui concouraient au
mme objectif : dvelopper avec lindustrie une alternative la filire classique. Ce partenariat a
conduit au dveloppement dun plancher sur bac collaborant compos dun bac en acier sur lequel
tait coule une couche de bton. Le pltre tait utilis pour habiller la sous-face du plancher, savoir
le plafond, et raliser les performances acoustiques et autres. Il a ensuite conduit au dveloppement
dune autre innovation saffranchissant entirement du bton. Ce plancher compos de bacs en acier
et de plaques de pltre prsentait des limites en porte. Il ne permettait que des trames infrieures
quatre mtres. Il a t expriment, en 1991, dans une opration de construction de maisons
individuelles. La porte maximale de quatre mtres tait contraignante pour du logement collectif o
une trame de six mtres par six mtres tait ncessaire. En revanche, il prsentait, aprs garniture
avec de la laine de verre, des performances acoustiques voisines de celles des rglementations des
logements collectifs de lpoque. Ceci, coupl avec le fait que le logement collectif reprsente la plus
grande part de lactivit de construction de logements des entreprises, a fini de pointer la direction
dans laquelle devait se poursuivre cette innovation : laccroissement de la porte et lamlioration des
autres performances, celle de rsistance au feu, notamment.

LE PARTENARIAT ARCHITECTE-INDUSTRIELS
L'architecte qui a particip au dveloppement du PCIS, a t l'un des principaux acteurs du
dveloppement de la filire acier en France. Il a particip, pendant la priode 1974-1984, plusieurs
oprations de logement social (200 logements/an) effectues selon la filire humide. Cette position lui
a permis d'observer le systme de construction du logement social laide de la filire bton et l'a
conduit aux constatations suivantes :

la cl privilgie que constitue le logement, reprsentant une part significative du secteur, pour
comprendre, tudier et analyser la filire ;

l'cart de plus en plus important entre le secteur industriel, qui enregistre des progrs et des
volutions, et le conservatisme du btiment ;

linadaptation de ce systme rpondre aux aspirations des usagers et la rigidit des espaces quil
induit.

En effet, lhabitat reprsente plus de 80 % du tissu urbain et a toujours t lorigine des

bouleversements de la filire construction. C'est ainsi qu'avec le programme architecture nouvelle
lanc dans les annes 70, le parpaing prdominant jusque-l a cd la place au systme de voile en
bton. Mais ce systme est contraignant dans la configuration des espaces et des volumes qu'il offre
et dans l'enchanement et la gestion des interfaces entre les diffrents corps dtat qui interviennent.
En effet, il conduit la reproduction des mmes configurations d'espaces d'un niveau l'autre pour
des raisons de structure et de descente de charges. De plus, la priode incompressible de schage du
bton empche toute intervention sur ce dernier de la part des autres corps d'tat pendant cette
priode. Cette phase constitue une tche critique qui entrave la rduction des dlais de chantier. Sans
oublier le fait que cette filire classique, qualifie de lourde par opposition la filire acier qualifie de
lgre, ncessite une adaptation au sol cohrente avec les charges importantes qui sexercent au

47

niveau des fondations. La filire humide sarticule autour dun acteur principal : lentreprise de gros
uvre, qui a favoris depuis quelques annes le savoir-faire gestionnaire aux dpens du savoir-faire
technique. De plus cette filire ne valorise pas les quipes dexcution du chantier, en faisant appel
une main duvre sous qualifie, ce qui a conduit une baisse du niveau de qualification des
interlocuteurs sur le chantier.
Larchitecte a alors travaill sur la possibilit de saffranchir du bton et de dvelopper dautres filires
alternatives. Il a commenc par travailler sur la filire mixte qui composait structure mtallique et
plancher collaborant constitu de bacs en acier et de dalles de bton. La recherche portait sur
lamlioration des performances de cette filire et la cohrence entre les techniques mises en uvre
afin de permettre une meilleure gestion des interfaces. Larchitecte a t lorigine de plusieurs
oprations qui avaient pour but de dvelopper et doptimiser cette filire. En voici quelques exemples :

une opration de logements dans laquelle larchitecte a totalement dconnect ce qui porte de ce
qui compartimente. Ce qui a permis une grande libert dans lexpression architecturale et la
gestion des espaces et des volumes : une vue de limmeuble en coupe montre plusieurs duplex et
une grande varit damnagement dun tage lautre. Cette opration faisant appel la filire
mixte a rvl, encore une fois, les limites de la cohabitation entre une filire sche, rapide et une
filire humide qui ncessite des tais qui condamnent au moins deux niveaux pendant la priode
de schage. La mixit tait synonyme dune soustraction de technologies puisque les gains
escompts par la partie sche tait aussitt neutraliss par la partie humide. Cette opration a
ainsi confort larchitecte dans la ncessit de continuer la recherche vers une plus grande
cohrence de la filire sche.

une autre opration sest attache mettre en avant un autre atout de la filire sche, celui de
permettre la ralisation dun chantier dans un environnement urbain trs dense. En effet, ctait
une opration de logement en plein centre ville dans une petite rue trs passante qui ne pouvait
tre mobilise plus dune heure par jour pour la livraison de matriaux. La localisation du chantier
en ville interdisait tout stockage important sur le site. Lorganisation du chantier sest faite suivant
un flux tendu de poteaux et de poutres mtalliques prpars dans un atelier dlocalis. La phase
de mise en uvre des matriaux sur place a t rduite au minimum, savoir ladaptation au sol
et le bton du plancher collaborant. Encore une fois, linadaptation de la combinaison filire
humide/filire sche a fait ses preuves.

Pendant cette priode, larchitecte a ralis environ une opration de logement par an, avec laide du
PCA et de son rseau de relations, dans le but de promouvoir la filire composite, dexprimenter et
de valider des recherches portant sur de nouveaux produits ou de nouvelles organisations. Ainsi, la
ralisation de quelques oprations de logement avec la technique de la filire composite a permis :

didentifier et de stabiliser un rseau dentreprises de mise en uvre propres la filire mtallique

(charpentier, etc) ;

la validation conomique de la filire pour le logement social ;

la promotion de la filire auprs dun certain nombre de MOA ;

damliorer les performances des faades et des planchers en matire disolation thermique et de
protection au feu. Lamlioration des performances en isolation et en protection au feu a t
obtenue en travaillant au cas par cas avec les industriels concerns : le pltre, le chauffage, lacier,
etc.

Cette collaboration ponctuelle avec des industriels a abouti la cration dun groupe runissant
larchitecte et des industriels, qui avait pour but dencourager les changes entre prescripteurs et
industriels afin de dvelopper la filire sche et den amliorer les performances. Lun des premiers
produits dvelopps par le groupe a t la faade en aluminium et en acier inoxydable.

48

En poursuivant et en prolongeant les rsultats atteints jusque-l, le groupe a ralis environ une
opration par an aussi bien sur des marchs publics qui profitent de subventions destines
encourager les innovations que sur des marchs privs.

LE PCIS
Les industriels qui taient impliqus la fois dans le groupe les runissant avec larchitecte et dans le
partenariat les runissant avec lentreprise gnrale ont t lorigine du rapprochement de ces deux
groupements en 1992. En effet, les deux poursuivaient le dveloppement de la filire sche avec
lintgration dlments industriels. Ils se sont alors regroups et se sont fix lobjectif suivant :
dvelopper un plancher industriel pouvant sintgrer dans la filire sche et prsentant les
caractristiques suivantes :

une porte de six mtres ;

une paisseur infrieure celle de la technologie dominante de lpoque savoir les planchers
collaborants qui mesuraient quarante centimtres, avec des retombes de poutre faisant passer
cette paisseur soixante-dix centimtres parfois ;

le plancher doit contreventer et jouer un rle structurel ;

des performances disolation acoustiques, thermiques et de rsistance au feu compatibles avec la

rglementation des logements collectifs.

Cette collaboration a conduit ltablissement, en 1993, dun cahier des charges rsumant les
caractristiques du plancher destin aux prescripteurs des diffrentes industries prsentes. Il ne
sagissait pas pour les industriels de dvelopper des produits nouveaux mais de trouver des solutions
au sein de leurs entreprises travers, par exemple, la recherche de nouvelles combinaisons des
produits existants qui rpondraient aux exigences du cahier des charges. Ce produit a t mis au point
et tudi thoriquement laide de dessins de dtail et de notes de calcul. Ils ont, en particulier,
tudi les diffrentes configurations problmatiques comme linterface plancher/faade, le passage
dune gaine de ventilation, ltanchit dans les locaux techniques (salle de bain, douche, cuisine).
La deuxime phase a consist mettre en forme la solution et faire une proposition de brevet pour
le PCIS en 1994. Paralllement cela, une premire srie dessais en entreprise a eu lieu. Ces tests
portaient sur les diffrents composants du PCIS de manire indpendante : la rsistance mcanique
des poutres, la transmission du bruit et des chocs dans les plaques de pltre, etc. Une troisime
phase a consist tablir et raliser un programme dessais sur le systme PCIS dans sa globalit.
Ces essais ont t prpars par lentreprise et raliss par les industriels concerns dans des
laboratoires agrs. Afin de pouvoir valider cette innovation dans la filire de la construction, il restait
deux choses essentielles faire : obtenir lapprciation technique dexprimentation ATEx et pouvoir
intgrer ce produit dans une opration.
En effet, lintgration dune innovation dans le btiment ne peut se faire que suivant une procdure
relativement complexe compte tenu du point de la rglementation et des DTUs que sont les rgles de
lart. En effet lorsquune technique ou un produit ne rentre pas dans le cadre dun DTU, ce qui est le
propre des innovations, elle ne peut tre utilise sur une opration sans une apprciation technique.
Cette dernire se fait en deux phases : le CSTB runit un comit dexpert et nomme un rapporteur qui
prsente le dossier accompagn de remarques ou de recommandations. Le comit donne un avis qui
peut tre dfavorable ou bien rserv ou favorable accompagn de recommandations. Ce qui a t le
cas pour le plancher sec. Ainsi le comit participe en quelque sorte la conception de linnovation. La
deuxime phase est que ce rapporteur continue sur le chantier s'assurer que la ralisation est
conforme la procdure prvue dans le dossier prsent. LATEx a ainsi t obtenue pour ce chantier

49

en novembre 1994. La troisime phase est que ce procd aprs validation de la premire
exprimentation obtienne une ATEx pour tous les chantiers mais pour une certaine priode.

L'EXPRIMENTATION
Lintgration de cette innovation dans une opration a pu se faire grce lappui du PCA qui a permis
au groupement de tester ce produit sur une ralisation exprimentale de logement social. Lobjet de
cette exprimentation tait de valider les performances techniques mesures en laboratoire par des
essais in situ et de vrifier la comptitivit conomique du systme global. Cette exprimentation
concerne une opration de logements collectifs. Elle n'est pas acheve et ne peut pas encore faire
l'objet d'une valuation.

DBAT ET RFLEXIONS AUTOUR DUNE INNOVATION

En analysant cette innovation, lobjectif est de comprendre les rgles de fonctionnement mises en jeu
et leurs effets sur le processus dinnovation, ce qui devrait nous clairer, plus gnralement, sur la
dynamique de linnovation dans ce secteur.

LES COMPOSANTES PRINCIPALES DE LINNOVATION

Le dveloppement du plancher collaborant interactif sec PCIS rsulte de plusieurs interactions entre
des acteurs occupant des positions diffrentes dans le processus de construction. Les architectes sont
habituellement les prescripteurs ; les industriels, les fournisseurs des composants ; et lentreprise
gnrale met en uvre et coordonne lactivit dentreprises qui ralisent les travaux. Chacun de ces
acteurs a des stratgies et des trajectoires diffrentes. Cependant, ces trajectoires ont fini par se
rencontrer pour donner lieu une innovation qui est une combinaison de savoirs et de techniques.
Chacun des acteurs a examin une dimension particulire du projet. Ces explorations ont par la suite
t intgres pour constituer un objet unique. Quelles sont ces dimensions et comment elles ont
contribu au rsultat global ?
la dimension de fonctionnalit dusage
Cette dimension constitue avec les dimensions produit et process que nous examinerons plus loin
lune des principales motivations de linnovation. En effet, larchitecte recherchait une certaine
configuration de lespace et des volumes qui permette la conception de logements flexibles et
diversifis, plus adapte aux aspirations des utilisateurs que la configuration dominante qui conduit
la reproduction de logements identiques dun tage lautre et non flexibles dans le temps. Les
fonctionnalits dusage de lobjet plancher correspondent celles poursuivies par les industriels
impliqus.
la dimension process
Larchitecte a particip plusieurs projets de btiment excuts selon le procd de ralisation de la
filire humide. Il avait une volont de rupture par rapport cette filire et poursuivait lobjectif de
dvelopper une filire alternative plus proche du secteur de lindustrie aussi bien travers les
lments mis en uvre qu travers lorganisation adopte. Cette rupture a t argumente plus haut :
elle repose essentiellement dune part sur des considrations de logistique et denchanement des
tches qui butent sur le temps de schage du bton et les taiements qui interdisent toute
intervention, et dautre part sur le niveau de qualification des interlocuteurs sur le chantier. Cette
dimension a galement t explore par les industriels et lentreprise gnrale qui avaient la volont
de dvelopper une filire sche mettant en uvre des produits manufacturs.

50

la dimension produit
Les fonctionnalits dusage et la dimension process ont guid le dveloppement du produit
architectural et technique. Cest le collectif dans son ensemble qui a contribu la conception
technique du plancher, notamment en cherchant rpondre aux performances acoustiques et
thermiques exiges dans le logement social. En effet, le support de linnovation devait tre le logement
collectif, pour sa position privilgie qui en fait un lment moteur de toute innovation. Pour une
meilleure diffusion de linnovation, il fallait intgrer dans le produit les caractristiques de
lenvironnement o il devait voluer.
La dimension financire n'est pas le moteur de cette innovation dont l'enjeu porte sur la rduction des
dlais de chantier et l'amlioration de la logistique et de lordonnancement. L'entreprise a cependant
entrepris un chiffrage de ce procd et l'a compar au procd le plus proche, la technique dominante
dans la filire mixte, le plancher collaborant. Il tait possible d'isoler les diffrents postes de cot
jusqu' arriver au cot de pose et de les comparer dans les deux systmes. Ils se sont d'ailleurs
avrs proches. Une comparaison avec la filire humide bton classique aurait pos des problmes
mthodologiques compte tenu des nombreuses diffrences entre les systmes. En effet, cela aurait
conduit comparer des choses incomparables. L'entreprise a galement projet les gains de
productivit attendus de l'utilisation du PCIS. Cest lopration exprimentale qui permettra de valider
sa comptitivit conomique par rapport au procd de la filire mixte. Entre temps, il est possible
dnumrer les conomies possibles par lintgration du PCIS :

remplacement de la grue fixe par des grues mobiles plus flexibles et plus lgres ;

moins de fondations car le btiment est nettement plus lger (80 kg/m2 au lieu de 500 avec un
plancher classique) ;

rduction du dlai du chantier proprement dit (rduction des frais de chantier, etc) ;

rduction des effectifs, des frais de cantonnement et d'installation de chantier.

L'exploration de cette dimension a t guide par les contraintes de financement imposes par le
logement social. C'est le critre de jugement absolu.
La dimension foncire propre tout projet de btiment a t explore dans le sens o les
caractristiques du terrain qui sadapterait cette filire ont t dlimites. En effet, cette technique
permettrait de construire des oprations urbaines situes dans des zones trs denses o il est difficile
davoir une installation de chantier traditionnelle ou des oprations sur des sols ne permettant pas
daccepter le poids dun btiment ralis selon la filire humide qualifie de lourde, etc.

DES TRAJECTOIRES METTANT EN JEU DES COMPTENCES DIFFRENTES

Quelles comptences les diffrents acteurs de ces explorations ont-ils par la suite intgres en un
objet unique ?
les industriels : de la capitalisation la prescription
Les industriels dveloppent une dmarche dlargissement de leur offre cot de dveloppement
minimal par lamlioration continue de leurs produits et la capitalisation de leurs expriences passes.
Ils dveloppent des innovations incrmentales. En effet, cette innovation na pas repos sur des
dveloppements de produits nouveaux ncessitant des investissements importants. Ce qui aurait sans
aucun doute frein les collaborations (en rfrer la tutelle) et aurait gnr des positions
stratgiques. En effet, les diffrents partenaires industriels taient reprsents par des prescripteurs
qui ont propos ou rpondu aux performances du plancher en recherchant de nouvelles combinaisons
des composants existants et de nouvelles interfaces sans initier de dveloppement de composants
nouveaux. Ils ont galement dvelopp en amont, et en particulier les industriels du pltre, des

51

relations privilgies dintressement avec des entreprises de mise en uvre, savoir les plaquistes.
Ce qui leur a permis damliorer leurs produits et de sassurer de leur diffusion en faisant de ces
derniers des allis. Il y a donc une comptence de traduction et dintressement.
lentreprise gnrale : une comptence de coordination et de logistique
Il semble que lapport de lentreprise gnrale a essentiellement port sur l'laboration du cahier des
charges, la coordination des tudes, lorganisation des essais (elle a tabli le programme dessais), la
coordination des actions des diffrents partenaires, la mise au point du dossier de lATEx. Elle a t
lorigine de lexprimentation. Outre ce pilotage, elle a contribu la prise en compte des conditions
de ralisation lors des sances dtude. Elle a activement particip ltude de faisabilit technique et
financire. Du fait de son rle dentreprise gnrale coordonnant les interventions des diffrents corps
dtat sur le chantier, du fait de la position centrale du plancher dans un btiment (qui fait de lui lobjet
dinteractions directes ou indirectes des diffrents intervenants), lentreprise tait dsigne pour
prvoir les difficults de mise en place du produit et de son interaction avec les autres corps dtat
techniques. Lentreprise ralisatrice de lexprimentation, filiale de lentreprise gnrale qui a particip
la mise au point du produit, a valid les hypothses formules par cette dernire, qui portaient sur
les conditions de mise en uvre, la nouvelle organisation du chantier et la logistique adapte.
larchitecte : agent de capitalisation et dintgration de l'apprentissage collectif
Larchitecte conoit un projet architectural qui traduit un programme fonctionnel et dusage dun
btiment. Dans cette innovation, il ne restreint pas son rle lexploration de la dimension
architecturale et technique, il dveloppe une rflexion approfondie sur les fonctionnalits dusage et le
process. Cette rflexion est nourrie de ces nombreuses expriences. Ainsi cette innovation ne
correspond pas un modle squentiel initi par une impulsion exclusive, quelle soit une demande
que traduit larchitecte ou une offre de ce dernier. Suite aux diffrentes exprimentations menes dans
le cadre du groupe, linnovation s'est construite petit petit par une adaptation rciproque de loffre et
de la demande exprime travers les fonctionnalits dusage ou travers la rglementation
acoustique ou thermique.

STRATGIE DOFFRE DES DIFFRENTS PARTICIPANTS LINNOVATION

lentreprise gnrale : une filire alternative mettant en vidence sa comptence de
coordination
Linnovation porte sur un transfert important dactivit de lentreprise de gros uvre. En effet, la part
de ralisation de lentreprise passe denviron 35 % 10 %, avec un transfert entre lactivit de gros
uvre de lentreprise et celle du plaquiste, qui passe de 7 20 %. Quel est, ds lors, lintrt pour
lentreprise gnrale de dvelopper cette technique ? Ce type dopration lui permet dasseoir son rle
de coordination de comptences et de mettre en avant son savoir-faire tout corps dtat, au-del de
son activit dentreprise de gros uvre. Par ailleurs il est intressant pour lentreprise de disposer
dune technologie alternative quelle pourra mobiliser dans des cas o elle serait plus adapte :
chantier loign des bases de lentreprise, adaptation au sol difficile Lentreprise pourrait suivant les
cas rpondre avec lune ou lautre de ces techniques.
les industriels de composants
Conscients des limites que reprsente le choix de leurs allis parmi les plaquistes pour des
innovations importantes linterface des corps dtat, les industriels ont senti le besoin de dvelopper
la mme dmarche de traduction et dintressement vis--vis des prescripteurs et des entreprises
gnrales, compte tenu de leur position privilgie dans le secteur du btiment. Ils dveloppent une
stratgie doffre de produits et de composants prts tre intgrs dans le cadre dune filire de

52

construction. Ils procdent par intgration : pour la plupart dentre eux, ils interviennent dj dans le
processus de construction. Leur objectif va au-del de loffre dun nouveau produit ; il sagit
daugmenter la cohrence de cette filire pour conforter toute la gamme de produits impliqus. Ainsi,
le dveloppement de ce plancher reprsente un cas typique o les acteurs amont (industriels du pltre
ou de l'acier) ont mis en place une stratgie de co-dveloppement non seulement avec leurs allis et
clients directs mais au-del avec tous les prescripteurs cls de la chane de conception : les
architectes et les entreprises gnrales.

COORDINATION ET RGULATION
A partir du moment o le dveloppement de linnovation a t identifi comme une activit collective,
se pose la question suivante : comment ont t assurs la coordination et les ajustements ncessaires
dans toute production collective, par quels moyens, par quel intermdiaire ? En effet, ces diffrents
acteurs ne font pas partie dune mme organisation rgie par des rgles et des procdures. Il ny a
pas eu, notre connaissance, de rgulation marchande entre les acteurs. Un travail collectif sest fait
dans le cadre dune coopration entre acteurs : ils ont mobilis la capitalisation de leurs expriences et
ont poursuivi leur apprentissage tout au long du dveloppement. Cette innovation sest faite dans le
cadre dun rseau qui a t coordonn tantt par larchitecte dans sa premire phase, tantt par
lentreprise gnrale dans la phase de mise au point du produit et du btiment. Il est important de
signaler le poids des relations individuelles dans ce type de collaboration. En effet, ce sont les mmes
individus qui ont particip aux diffrents stades dvolution de linnovation. Il est galement important
de souligner le poids des pouvoirs publics, en particulier travers le soutien accord aux
exprimentations.

LES CONDITIONS DU DVELOPPEMENT INTENSIF ET RAPIDE DE LINNOVATION

L'tude de cette innovation montre de manire frappante comment, dans le secteur, le dveloppement
d'une innovation de rupture sur le produit est indissociable de transformations importantes des
identits professionnelles. En effet, ces dernires sont calques sur des options techniques. Cela est
vident pour le plaquiste mais aussi pour l'entreprise gnrale, l'architecte et les industriels qui
interviennent en amont.
En effet, cette innovation pose le problme de redistribution des tches pour l'architecte qui intgre
dsormais la technique de ralisation et la mise en uvre du matriau et pour le plaquiste dont
l'activit triple de volume au dtriment de celle de l'entreprise de gros uvre qui se trouve divise par
trois. Les comptences de l'entreprise gnrale devront se dplacer d'une comptence de ralisation
de gros uvre une comptence d'exploration de la meilleure solution technico-conomique, toutes
techniques de mise en uvre confondues. Il s'agit d'explorer les techniques possibles et donc de les
matriser pour ne verrouiller le choix que dans un deuxime temps. Ceci devrait s'accompagner du
dveloppement d'un profil de gnraliste de la construction qui transcende une approche monotechnique bton ou sche. L'entreprise gnrale mettra en avant dans ces conditions une approche
ensemblire vis--vis des diffrents corps d'tat qui interviennent (et qui peuvent avoir une ampleur
importante) et une approche de coordination et d'anticipation qui permette de dtecter rapidement les
problmes de ralisation et de faciliter leur rsolution.
Au-del du positionnement des acteurs et de leurs rles, cette innovation soulve d'autres remarques
relevant de dimensions diffrentes :

une dimension technique : certaines techniques des corps dtat secondaires sont fondes sur
linertie du btiment. Elles ncessiteraient ainsi d'tre abordes de manire diffrente en
cohrence avec la filire lgre ;

53

une dimension culturelle concernant l'innovation dans le btiment. Plus gnralement : nous avons
constat que l'innovation ne constituait pas un lment moteur dans le btiment o persistent des
attitudes de conservatisme pousses. Les processus de diffusion adopter pour en assurer
l'acceptation et l'appropriation par les futurs prescripteurs puis utilisateurs mrite d'autant plus
d'nergie et d'affirmation.

54

ANNEXE
LMENTS DE CHRONOLOGIE

1980 : lindustrie du pltre tente sans succs le dveloppement dun produit plancher avec la filire
bois

1985 : larchitecte se consacre la filire acier

1986/1987 : lentreprise gnrale dveloppe avec les industriels du pltre et de lacier un plancher
sur bac collaborant

fin des annes 80 : cration du partenariat architecte-industriels

1991 : lentreprise ralise une opration exprimentale portant sur des maisons individuelles. Cette
opration a pour but de valider un plancher sec compos de bacs en acier et de pltre en
partenariat avec les mmes industriels (pltre, acier, etc)

1992 : lentreprise rejoint le groupe compos de larchitecte et des industriels pour le

dveloppement dun plancher sec pour le logement collectif

1993 : Mise au point dun cahier des charges

1994 : Dpt dun brevet commun aux membres du groupement

Droulement des essais

Dpt et obtention dune ATEx

Soutien du PCA par lintermdiaire dune REX (logement social)

1995 : Dmarrage des travaux de lexprimentation

55

4 DVELOPPEMENT DES RSIDENCES-SERVICES

"L. C. 1922, Grand immeuble locatif (...). Une organisation htelire gre les services communs
de l'immeuble et apporte la solution la crise des domestiques (crise qui est ses dbuts et est un
fait social inluctable). La technicit moderne applique une entreprise aussi importante
remplace la fatigue humaine par la machine et l'organisation : l'eau chaude, le chauffage central,
la rfrigration, la vacuum, la strilisation de l'eau, etc. Les domestiques ne sont plus forcment
rattachs un mnage ; ils viennent ici, comme l'usine, faire leurs huit heures et un personnel
alerte est la disposition jour et nuit (...). Une vaste cuisine alimente volont les villas ou un
restaurant commun (...). L'entre habituelle trique de la maison avec la fatidique loge de
concierge est remplace par un vaste hall ; un laquais y reoit jour et nuit les visiteurs et les
canalisent dans les ascenseurs (...). Par le systme de location-vente, les vieux systmes caducs de
proprit n'existent plus. On ne paie pas de location ; on possde un capital action qu'on libre en
vingt ans et dont l'intrt reprsente un loyer infime."30

DESCRIPTION DE L'OFFRE ET DU DROULEMENT DE SON DVELOPPEMENT

Cette monographie porte sur le dveloppement par un promoteur immobilier d'une offre de rsidenceservices. Il s'agit d'un immeuble de logements collectifs qui offre le cadre ncessaire la prestation de
services comme le mnage, les petites rparations, la restauration, la surveillance, l'accueil, les soins
paramdicaux, la possibilit de recevoir des invits dans un salon commun ou de disposer de
chambres d'htes pour loger des invits, etc. L'immeuble accueille les infrastructures et le personnel
ncessaire ces prestations. Cette offre a t cre en 1978 et compte en 1997, quarante-cinq
rsidences-services comprenant trois mille cinq cents appartements et accueillant environ quatre mille
rsidents.

LA CIBLE VISE PAR LE PRODUIT

Cette offre est destine une cible de clientle constitue des seniors, ou personnes ges de plus
de cinquante ans, appartenant aux 5 % 25 % les plus riches de la socit franaise. Cette cible
reprsente la frange haute de la classe moyenne et la frange basse de la classe suprieure,
constitue de personnes retraites ou en passe de le devenir dans un dlai relativement court.
Compte tenu de l'accroissement de la longvit, cette cible aura tendance crotre. Ces personnes
sont gnralement indpendantes et actives mais ressentent le besoin d'avoir certaines prestations de
services accompagnant le logement. Ce besoin est renforc par les caractristiques suivantes
identifies en 1975 lors des premires rflexions sur cette offre :

la dispersion et la dissolution de la famille font que ces personnes vivent gnralement seules ;

suite la mobilit des enfants pour des raisons notamment professionnelles, ces personnes
peuvent vivre un certain isolement ;

la monte du sentiment d'inscurit auprs des personnes ges.

Or, cette cible nest pas satisfaite par l'offre de logement existante. En effet, l'analyse des offres de
logements disponibles montre que cette cible pourrait tre mieux satisfaite par une offre plus adapte
et plus spcifique. L'offre de logement pour les personnes du troisime ge est soit constitue de
logements classiques31 qui ne prennent pas en compte leurs besoins spcifiques ou de maisons de
retraite. Cette dernire catgorie recouvre une grande diversit allant de l'institution pour personnes
non autonomes, aux chambres en pension la campagne. L'analyse de cette offre montre qu'elle ne
30

Le Corbusier, Vers une Architecture, Arthaud, 1923, Rdit en 1990

31

nous entendons par la une offre dpourvue de prestations de services intgres

56

satisfait pas les attentes de la cible identifie. En effet, ces personnes sont actives et ont un dsir
d'indpendance non satisfait par le statut de pensionnaire et par des logements sous-quips. Elles
ont galement des besoins d'espace difficiles satisfaire dans une chambre ou un petit appartement.
Elles souhaitent enfin tre proximit d'un centre urbain.
C'est ainsi que l'opportunit de proposer une offre adapte aux besoins de cette cible s'est fait jour. Il
faut dire que quelques tentatives de rsidences-services commenaient alors (en 1975) exister sur
le march. En effet, un promoteur avait mis sur le march un petit nombre de rsidences-services
situes en priphrie des centres urbains et comprenant environ cent appartements. Mais ces
rsidences taient loignes du centre ville et les appartements taient de petite taille et sousquips32. Alors que le promoteur que nous nous proposons d'tudier est spcialis dans les
logements haut de gamme qui se caractrisent notamment par leur emplacement et leur aspect
extrieur. Ce promoteur a alors dcid d'explorer l'opportunit que prsente cette niche de clientle
dans son segment de produit.
Une premire difficult se dessinait alors : la focalisation sur une cible aussi prcise, dans le cas du
logement, pose immanquablement le problme de la revente puisque, fortement diffrenci et destin
une clientle spcifique, le produit ne trouvera pas acqureur en dehors de cette cible. L'offre devait
donc explorer cette question et tenter d'y trouver une rponse.
La rsidence-services ainsi projete n'tait a priori ni comparable une offre de logement classique, ni
un service htelier. L'une des principales caractristiques de cette offre tait de se situer en dehors
de tout cadre de rfrence. Il tait ds lors possible de s'affranchir de toute comparaison de prix.
Remplissant un besoin qui n'tait satisfait par aucune offre sur le march et tant, par ailleurs, cible
sur une clientle de luxe, qui est la clientle habituelle de ce promoteur, il tait possible de se situer
jusqu' 30 % au-dessus du prix pour un logement classique, de standing et d'emplacement quivalent,
puisqu'il n'existait pas de march pour l'offre en question. La catgorie de personnes cible est plus
demandeuse que d'autres de prestations de services indpendamment de celles lies l'ge avanc.
La cible du produit ne comprenait pas dinvestisseurs qui loueraient ces appartements. Elle comprenait
exclusivement des individus qui s'impliqueraient dans la gestion de la rsidence. Pour cela, le nombre
de locataires devait tre rduit (ne pas dpasser les 25 %) afin de garantir cette implication33, avec
une moyenne d'ge peu leve (la moyenne d'ge des locataires est de 10 ans suprieure celle des
propritaires). Les appartements devaient tre conus de manire ce qu'ils correspondent aux gots
des habitants futurs et non la rentabilit d'un investisseur. Ainsi, les caractristiques du produit se
sont dessines travers l'identification de la cible : la scurit, l'indpendance, le luxe, les services.

PRSENTATION DU PRODUIT
Le concept de produit qui s'est dgag, suite cette premire analyse, tait celle d'une offre de
logements luxueux accompagns de services et garantissant la scurit et l'indpendance des
occupants. Certaines des caractristiques du produit peuvent sembler a priori antinomiques comme la
scurit et l'indpendance ou l'indpendance et les services (pour que ces derniers soient rentables, il
faut garantir un niveau de fonctionnement minimal et en rendre une partie au moins obligatoire34). La
conception dtaille de l'offre devait lever ces oppositions.

32

Partant du principe que les habitants utiliseraient les services offerts, les cuisines des appartements par exemple
taient particulirement petites et sous-quipes.

33

Nous verrons plus loin l'importance de cette considration dans l'offre.

34

C'est notamment pour cela que dans l'offre de rsidence-services qui existait sur le march, les logements
taient sous-quips afin d'obliger les habitants aller au restaurant.

57

Le dveloppement de l'offre a consist dans un premier temps explorer les diffrentes variables de
l'espace de conception du btiment. C'est ainsi que le concept s'est articul autour des composantes
suivantes :

un terrain situ au centre ville proximit de la vie culturelle, des services urbains et assurant aux
habitants un sentiment de vie et de contact inter-gnrationnel. Ce choix implique certes des cots
de construction levs pour tenir compte notamment des contraintes urbanistiques mais garantit
en retour une position de leader long terme. En effet, si le produit rpond un besoin, il sera
copi et la difficult pour les concurrents ventuels d'obtenir des terrains en centre ville garantirait
la spcificit de cette offre. Cette politique a t rendue possible par le fait que les oprations
taient prises en charge par les filiales du promoteur immobilier qui a initi cette innovation. Ces
dernires taient bien introduites dans les rseaux locaux, ce qui est, en plus d'une assise
financire consquente, indispensable pour la prospection de terrains rares et bien situs .

des appartements variant du studio au 4 pices d'une superficie variant entre 30 et 90 m. La

plupart des logements sont des 2 3 pices avec une surface moyenne de 70 m. A chaque tage,
une pice glissante est prvue afin de pouvoir adapter la taille des appartements la demande
puisqu'ils taient amens un taux de rotation plus important que la moyenne des logements
compte tenu de l'ge des habitants. La cuisine devait tre bien quipe afin de satisfaire le besoin
d'indpendance (les habitants ne sont pas obligs de manger au restaurant). Les quipements
sanitaires devaient permettre d'accompagner l'volution des besoins et des capacits physiques
des habitants (salle de bain et douche). A ct de ces composantes fixes de l'offre, l'acheteur
pouvant demander des travaux modificatifs, choisir les revtements muraux ou des sols, choisir le
mobilier de la cuisine, etc.

en plus des appartements, les rsidences devaient comporter une cuisine, un restaurant, des
chambres d'hte, un salon collectif, un espace d'accueil. Cette infrastructure devait permettre la
prestation de services de restauration, d'entretien, de maintenance, de soins et d'accueil. La
gestion de ces services et leur fonctionnement a t conue en mme temps que le produitbtiment, ce que nous dtaillerons plus loin.

des rsidences d'une taille moyenne (70 appartements). Elles ne devaient pas tre trop grande afin
de garder un esprit de convivialit et de coproprit qui accompagne l'ide de rsidence. De plus,
partant d'une hypothse de rotation de 10 % par an, une grande rsidence gnrerait un stock
important d'appartements vendre qui nuirait l'image de la rsidence. Elles ne devaient pas tre
petites non plus, car alors, aussi bien le prix de vente que les charges seraient trop leves. En
effet, le premier doit couvrir le prix des surfaces communes incompressibles (accueil, bar,
35

restaurant, club , cuisine, jardin, etc) et les secondes doivent couvrir la part fixe correspondant
aux salaires du personnel de services (femme de mnage, dpanneur, htesse, directriceinfirmire, chef cuisiner et serveurs, etc).

des espaces communs spacieux (12 18 % de la superficie globale) permettant une certaine
convivialit sans pour autant offrir une vie collectivise l'image de ce qu'il y a dans les maisons
de retraite36. Le hall d'accueil, le club et le restaurant devaient tre trs luxueux et trs chaleureux
car c'est l'image du produit. Ce sont des endroits qui permettent de recevoir du public et il fallait
que l'habitant en soit fier.

35

C'est le salon commun.

36

Une rflexion a t mene sur le mobilier de l'accueil (en le concevant de manire ce qu'il soit inconfortable)
afin que cette zone soit une zone de passage et non de stationnement de personnes ges donnant le sentiment
de rentrer dans une maison de retraite. Certains promoteurs-gestionnaires de maisons de retraite optent pour un
choix radicalement oppos en faisant de l'entre et du hall "la place du village".

58

une scurit, une surveillance et une protection importantes l'aide d'quipements et de

personnels adquats. Des htesses l'accueil, un veilleur de nuit, du personnel de veille reli aux
alarmes pour protger la rsidence, dissuader les intrus et intervenir en cas d'appels ou de
malaises : interphones, cordonnets d'appel d'urgence, mise en alarme de la porte d'entre,
camras de surveillance des environs et de l'accs du parking, etc.

le financement des rsidences devait tre trouv par les filiales du promoteur qui se chargeaient
aussi, comme nous l'avons dj vu, des terrains compte tenu de leur exprience dans ce domaine.

la valeur patrimoniale d'un btiment tant importante et ceci d'autant plus que l'investissement
initial est lev, les appartements devaient pouvoir tre "bien" revendus par le propritaire ou ses
hritiers.

l'effet de chane tant trs important pour ce produit, qui est certes chaque fois spcifique parce
que s'insrant dans un site diffrent, mais qui prsente en mme temps des composantes fixes
comme les caractristiques numres plus haut, l'image du produit devait tre sa principale
publicit et son principal argument de vente. Cette image devait vhiculer des messages sur
l'appartenance une certaine classe sociale et la revendication d'une indpendance malgr l'ge
avanc. Ceci explique le soin qui devait tre accord la recherche de l'emplacement des
rsidences au centre ville ou dans des quartiers rsidentiels luxueux, et l'image du luxe et du
confort qui doit se retrouver dans les parties communes. Le maintien de cette image est alors
galement garant de la valorisation du bien.

L'ORGANISATION DU PROMOTEUR
Le promoteur est organis par filiales locales de promotion. Ces dernires apportent le terrain et les
financements et enregistrent le profit de l'opration. Le service central ou sige est de petite taille.
C'est notamment ce niveau que se font les consultations des entreprises pour la dsignation des
marchs de travaux et que s'est situe l'quipe de dveloppement du produit. Mais cette quipe
n'engageait pas d'investissements. Elle devait vendre l'ide aux agences qui acceptaient de prendre le
risque de l'opration. Ces filiales ont pour rgle d'quilibrer les oprations de manire spare et de
dgager des marges pour chaque opration.

LE DROULEMENT DU DVELOPPEMENT
La conception du produit n'a pas t prcde d'tudes quantitatives trs dtailles. Elle s'est
appuye sur des analyses qualitatives de l'volution sociale, sur des entretiens avec des personnes
potentiellement intresses et une exprience importante dans la promotion immobilire. Ainsi, les
variables suivantes de l'espace de conception ont t explores : le foncier, les fonctionnalits, la
dfinition architecturale et technique et le financement. Cette exploration tait pilote par l'quipe de
dveloppement du produit. Cette quipe compose de deux personnes a commenc travailler avec
un architecte pour arriver au concept de produit, une population tmoin de la cible vise pour mieux
approcher les attentes et une socit de gestion des collectivits pour rflchir au fonctionnement des
services dans la rsidence. Un rglement de coproprit qui tienne compte de ces services a
notamment t tabli. Une premire opration a t ensuite lance par une filiale.
La ralisation d'un tel btiment s'est passe de manire relativement classique. Un architecte propose
un projet sur la base d'un programme comprenant les principales composantes de l'offre. Les appels
d'offres pour les travaux sont lancs de manire centralise au niveau du sige. Un paysagiste et un
dcorateur interviennent galement. La premire opration a fortement contribu la conception du
produit, de mme que toutes celles qui ont suivi mais de manire moins marque. En effet, nous
verrons dans la suite comment chaque opration pouvait enrichir le concept et le faire voluer.

59

Tout au long des constructions de ce type de btiments, l'quipe de dveloppement du concept veille
au respect de ses caractristiques : elle joue le rle de chef de produit, de responsable de la marque.
Elle participe la conception en participant l'tablissement du projet, de l'APS, de l'APD et du DCE.
Les appels d'offres pour les travaux taient lancs de manire centralise au niveau du groupe. Le
chef de produit se rend sur le chantier pour contrler certaines prestations et veiller au respect de
l'image, de peur que le produit ne soit "dshabill" lors des ngociations avec les entreprises et au fur
et mesure de l'avancement des travaux. Entre l'tablissement du cahier de charges et la livraison de
l'opration, il s'coule trois ans en moyenne. Ainsi l'quipe de dveloppement garantit la continuit
dans la vision et l'image du produit et veille au respect de ses composantes.
Sur quarante-cinq oprations, il y a eu un paysagiste, un gestionnaire, trois dcorateurs et trente-huit
architectes, et plusieurs entreprises. La dsignation de l'architecte est trs complexe et les autorits
locales influencent souvent ce choix. Afin d'acclrer le dveloppement du produit, environ le tiers des
oprations a t ralis en franchise auprs de promoteurs extrieurs au groupe. La franchise permet
galement d'externaliser le risque. La quatrime opration a constitu la premire franchise. Le
premier immeuble a t mis sur le march en 1978. L'opration tait bnficiaire, ce qui a permis d'en
lancer une deuxime qui a t livre en 1981 et a eu un grand succs. L'expansion du produit s'est
alors maintenue selon un rythme soutenu de quatre cinq rsidences par an entre 1985 et 1992.
Rythme de dveloppement du produit
5

annuel

nombre d'oprations

2
1
0
78

85

87

89

91

93

95

97

annes

COMPTENCE DU PROMOTEUR DANS CE DVELOPPEMENT

Cette analyse du march de l'offre et de la demande s'est appuye sur un savoir du promoteur
constitu, d'une part, d'une connaissance des besoins de cette catgorie de la population, et d'autre
part, d'une capacit d'analyse des offres prsentes. En effet, la comptence d'un promoteur est de :

concevoir le montage financier du projet immobilier : connatre les diffrentes voies de

financement, les risques et les contraintes de chacune, raliser un bilan financier prvisionnel,
connatre les diffrents postes de cot, etc.

matriser une comptence foncire : prospection foncire, connaissance des contraintes des sites,
etc

analyser la demande : segmentation de la clientle, etc

analyser l'offre existante sur le march. En effet, c'est la confrontation des besoins identifis aux
offres existantes qui a permis de dgager les attributs du nouveau concept produit ;

disposer d'une force de vente pour assurer la vente et l'aprs vente, etc.

60

UNE STRATGIE D'OFFRE INNOVANTE CRATRICE DE MARCH

Cette offre innovante a cr ses propres conditions de croissance. Elle a gnr un CA pour le
promoteur et pour tous les acteurs qui ont contribu aux oprations de construction. Elle a volu
dans le temps entre la premire opration en 1978 et la dernire en 1998 grce la remonte
d'informations en provenance de la ralisation, de l'exploitation et du fonctionnement.
Dans ce qui suit, sont passes en revue les explorations concernant les diffrentes variables de
l'espace de conception dans le btiment. Ces variables porteront la fois sur le produit-btiment et sur
les services associs. Nous montrerons ensuite comment la conception de cette offre est passe par
l'identification d'objets sur lesquels des connaissances ont t accumules.

LES VARIABLES DE L'ESPACE DE CONCEPTION

la variable foncire
Cette dimension reprsente l'un des piliers de la conception du produit. En effet, le produit devant tre
associ une image de luxe, les oprations devaient se situer en centre ville ou dans des sites
priphriques prestigieux. Ce choix, comme nous l'avons dj vu, implique des cots levs pour tenir
compte notamment des contraintes urbanistiques, mais garantit galement la spcificit du produit. Ce
choix a t possible grce l'implication des filiales du promoteur dans les rseaux locaux (notaires,
collectivits locales, etc).
la variable financire
Cette dimension n'a pas t particulirement explore, hormis le fait que ce sont les diffrentes filiales
de promotion du groupe qui proposaient le terrain et le financement. L'quipe qui a conu le produit
avait gard un statut de dveloppeur et non de promoteur. Ce montage permettait de rduire le risque
tout en garantissant un rythme de croissance soutenu, ncessaire pour le dveloppement d'une
marque et que n'aurait pas pu assurer l'quipe de dveloppement toute seule. La franchise a
galement t mobilise pour les mmes raisons.
la variable des fonctionnalits
C'est autour de l'exploration de cette dimension que le concept du produit s'est principalement affirm.
Il fallait dfinir les fonctionnalits permettant de rpondre toutes les composantes de la valeur
identifies pour cette cible : l'usage, la valeur patrimoniale et la valeur symbolique. Pour cela, les
dveloppeurs n'ont pas men d'tudes marketing spcifiques. Ils ne se sont pas appuys sur une
comptence dj acquise mais ont analys les produits de troisime ge existants et ont identifi les
fonctionnalits qui manquaient. L'analyse des offres de logements disponibles montre que cette cible
pourrait tre mieux satisfaite par une offre plus adapte et plus spcifique. La proposition d'une offre
adapte aux besoins ncessitait d'innover sur le produit. Cette tape a abouti l'identification des
fonctionnalits que devaient remplir le btiment : espaces, distribution, services, quipements,
scurit.
la variable architecturale et technique
La dfinition technique a ncessit un soin particulier. En effet, la dimension architecturale tait
relativement classique, mis part le fait de prvoir des chambres d'htes ou une cuisine centrale, par
exemple. En revanche, la dfinition technique du btiment et de son fonctionnement a ncessit un
soin particulier. En effet, la conception ne s'est pas contente de dfinir le cadre technique qui
permettrait la fonctionnalit d'exister. Elle a t jusqu' concevoir le fonctionnement qui allait assurer
la mise disposition de cette fonctionnalit. C'est ainsi qu'en plus de la conception technique des
cuisines, du restaurant et du club, des dispositifs de scurit comme les alarmes pour protger la

61

rsidence, les interphones, les cordonnets d'appel d'urgence, la mise en alarme de la porte d'entre,
les camras, la vido de surveillance des environs et de l'accs du parking, etc, tout le fonctionnement
de la rsidence a t pens. Cette tape se traduit essentiellement par la dfinition des rles du
personnel de la rsidence, de la mission de l'entreprise de gestion, l'implication des rsidents dans la
gestion et le contrle, etc. La conception s'est appuye sur la comptence des acteurs impliqus
savoir l'quipe de dveloppement, la matrise d'uvre puis les filiales et les entreprises de travaux
ainsi que les fournisseurs.
la variable de ralisation
La ralisation comprend les travaux de construction et la ralisation des services. La ralisation du
btiment s'est droule de manire relativement classique. La ralisation de la prestation de services
a ncessit la cration d'une socit. Cette tape a ncessit de constituer des connaissances sur la
gestion des services, leurs contraintes, leurs problmes spcifiques, etc.
la variable de coordination
Les oprations se sont droules de manire classique, savoir par appel d'offres centralis au
niveau du sige. Il n y a pas eu de continuit dans l'quipe de ralisation : les architectes et les
entreprises taient dsignes au gr des circonstances et des appels d'offres. En revanche, la
continuit du produit tait assure travers le cahier des charges, la participation effective de l'quipe
de dveloppement la conception et la ralisation de toutes les oprations, et la continuit des
dcorateurs et des paysagistes qui donnaient la griffe de la marque. La coordination a su intgrer ces
spcificits et les filiales n'ont pas trait ces oprations comme une opration banale de logements. La
coordination a galement t assure avec la socit de services. La conception des services ne s'est
pas faite de manire dconnecte de celle du btiment.

LA CAPITALISATION ET L'APPRENTISSAGE SUR LES COMPOSANTES DE L'OFFRE

L'quipe de dveloppement du produit, au niveau du promoteur, a particulirement examin certaines
composantes estimes capitales. Ces composantes de l'offre sont : la gestion des services, la gestion
de l'image du produit et enfin, la gestion de son volution. L'quipe a mis au point des dispositifs et
des mcanismes qui permettent d'accumuler de la connaissance autour de ces objets et de les faire
voluer.
la gestion des services
La gestion d'une coproprit de ce type se dcompose en une gestion immobilire classique et une
gestion spcifique des services fournis. La gestion classique comprend la gestion immobilire qui
consiste organiser les assembles gnrales, passer les marchs de travaux pour la maintenance
des parties communes et la tenue des comptes. Compte tenu de la nouveaut de cette offre, une
grande attention a t consacre la gestion des services. La gestion des services consiste fournir
et contrler la qualit des prestations prvues : la restauration, l'accueil, les soins infirmiers, les petites
rparations et le mnage. Cette activit ne faisait pas partie des segments d'activits du groupe. Bien
plus, cette activit n'existait pas sur le march. Quelle entit devait alors prendre en charge cette
mission ? L'activit de gestion ne pouvait tre rentable au niveau individuel de chaque filiale puisque
l'exploitation n'est gnralement bnficiaire qu' partir d'un certain niveau d'activit. Or aucune filiale
n'tait assure d'avoir un nombre suffisant d'oprations. De plus, la gestion des services devait tre
centralise afin de contribuer orienter la conception du produit grce au retour organis entre
l'quipe de conception et celle d'exploitation. Sans oublier le fait que cette activit, qu'aucune
entreprise n'offrait sur le march, ncessitait un apprentissage que seul un effet de srie et
d'accumulation pouvait contribuer raliser.

62

La solution a consist alors confier l'exploitation une entreprise cre cet effet. Cette entreprise a
t cre l'initiative du promoteur par une socit de restauration qui avait l'exprience de la gestion
des collectivits37. Suivant un schma classique dans la promotion immobilire, le promoteur
garantissait cette entreprise le premier contrat de gestion. Par la suite c'est l'assemble des
copropritaires de dcider de le renouveler ou de le suspendre. Ainsi le promoteur a choisi de ne pas
offrir le service d'exploitation mais d'en crer le cadre et d'en prvoir le fonctionnement.
Il a aussi t dcid que la gestion des services serait assure par la mme entreprise que celle qui
assurerait la gestion immobilire classique. Ce choix avait pour but de rduire le nombre
d'interlocuteurs tant pour les copropritaires que pour l'quipe de dveloppement. En effet, cette
dernire doit pouvoir avoir des sances de travail rgulires avec cette entreprise qui centralise les
deux services. De plus, dissocier ces activits pouvait conduire la poursuite d'objectifs diffrents, de
gestion immobilire d'une part et d'exploitation d'autre part, sans mise en cohrence ni coordination,
induisant ainsi une baisse de la qualit. C'est le conseil syndical constitu de quatre sept personnes
lues par l'assemble des copropritaires qui reprsente l'interlocuteur de cette socit. Cette dernire
nomme un directeur la tte de la rsidence.
La rsidence est pilote par le conseil syndical et le directeur. Celui-ci est salari de la socit et peut
tre chang sur dcision de cette dernire. L'offre concurrente a choisi un autre mode de gestion des
services : la rsidence est gre par un directeur recrut par l'assemble des copropritaires. C'est lui
qui organise l'exploitation et la coordination entre deux socits diffrentes : l'une de gestion
immobilire l'autre de gestion des services. L'analyse de cette offre concurrente a permis d'identifier
les effets pervers lis ce mode alternatif d'organisation. Toutes les rsidences dpendaient donc au
dpart de la socit spcialement cre. Sur les quarante-trois rsidences, trente-huit ont gard cette
socit pour les exercices suivants. Cinq ont cependant choisi de dissocier les prestations entre une
socit de gestion immobilire et une socit de restauration collective.
Le rle de l'quipe de dveloppement du promoteur tait un rle de responsable marketing du produit.
Mise part la segmentation de dpart qui a conduit la dfinition du concept produit, cette quipe a
particip activement la conception et la gestion de l'image et de la marque. Les oprations se
faisant au coup par coup au niveau des filiales, chacune d'entre elles pouvait considrer l'opration
comme une offre isole, une opportunit saisir. L'quipe devait garantir la continuit du produit dans
la dure. C'est elle qui faisait voluer le cahier des charges suite la remonte d'informations
organise partir de l'exploitation, et qui s'assurait de son respect, notamment en contrlant tout au
long de la ralisation que les ngociations habituelles avec les entreprises de travaux ne
"dshabillaient" pas le produit.
Le contrle de cette socit de gestion tait assure par les copropritaires eux-mmes qui sont les
meilleurs allis du produit en raison de la valeur patrimoniale de leur bien et de l'inquitude de voir les
charges crotre dmesurment. Cette implication tait garantie par labsence d'investisseur qui se
dsengagerait de la coproprit (et de la qualit des services dont seuls les habitants profitent). Ce
contrle tait rel dans la mesure o l'assemble des copropritaires avait la possibilit, tous les ans,
de rsilier le contrat de la socit de gestion. Le fait que les rsidences ne soient pas indpendantes
mais dpendent toutes d'une mme socit garantit une homognit dans la gestion et dans la
qualit des services, fournissant ainsi un rfrentiel et un cadre de comparaison pour les charges et
une continuit dans l'image du produit.

37

La mme chose est apparue lors de la gestion des prisons prives (cf rapport L'ingnierie concourante dans le
btiment, monographie : les tablissements pnitentiaires) o il a fallu inventer ce mtier).

63

la gestion de l'image du produit

L'homognit de services entre les rsidences tait ncessaire en raison du poids accord l'image
du produit. L'ide principale est que le produit reprsente le meilleur vecteur de publicit pour cette
offre. Dans une optique d'instauration de marque, il tait ncessaire de matriser l'volution du produit
afin de ne pas entraver la vente des oprations suivantes. En effet, une opration met trois ans se
faire. L'chelonnement des produits dans le temps inspire deux constats :

le fonctionnement des premires rsidences services peut nourrir la conception des suivantes,

les premires rsidences agissent sur l'image du produit.

L'image est contrle grce plusieurs dispositifs. La gestion est assure par une socit et les
rsidences chappent ainsi une gestion individuelle et personnelle mene par des directeurs de
rsidences directement embauchs par l'assemble des copropritaires et qui deviendraient difficile
contrler compte tenu de l'inadaptation de ce type de dispositif la gestion du personnel. Ainsi, toutes
les rsidences sont gres de la mme manire puisqu'elles le sont par les salaris d'une mme
entreprise. La mutation et le redploiement des salaris sur les rsidences peuvent faciliter cette unit
d'image.
Le deuxime dispositif consiste utiliser l'implication des copropritaires dans le contrle de la
gestion. En effet, l'quipe de dveloppement peut orienter indirectement l'image du produit et son
volution. Un club des prsidents de coproprit a t lanc. Il se runit tous les six mois afin de crer
une relation entre les rsidences et de semer une idologie de services et d'image38. Ces runions
portent sur les expriences de gestion et d'exploitation des rsidences. Par ailleurs, un journal a t
dit, des concours ont t organiss entre les rsidences (concours photo, tournoi de bridge sur la
rgion parisienne, etc). Ce club tait considr comme un partenaire part entire par l'quipe de
promotion.
C'est aussi pour veiller cette image que les rsidences ne devaient pas compter un grand nombre
d'appartements. Compte tenu d'un taux de rotation prvisible de 10 %, une grande rsidence
gnrerait un stock important nuisant l'image de la rsidence et la valeur patrimoniale en vertu de
la loi de l'offre et de la demande, le stock constituant un concurrent direct du march du neuf.
la gestion de l'volution du produit
La conception a accord ds le dpart une place importante tout le cycle de vie du produit et son
volution. L'quipe de dveloppement du promoteur suivait la ralisation des oprations. Plusieurs
dispositifs de remonte des informations de l'exploitation ont t mis en place, comme les runions
mensuelles avec la socit de gestion pour permettre l'apprentissage et l'amlioration du produit, les
runions semestrielles avec les prsidents de coproprits, etc. C'est galement pour faire voluer le
produit que la vente a t assure par une quipe du groupe rattache l'quipe de dveloppement et
non aux filiales qui ont pourtant l'avantage de la proximit gographique et une exprience dans la
vente. L'quipe de dveloppement pouvait, grce cette activit de vente, recueillir directement les
ractions et les demandes de modifications faites par les futurs acqureurs. Cet observatoire de la
clientle permettait de faire voluer le produit. Certaines considrations taient intgres ds la
conception, comme de prvoir une chambre glissante afin de pouvoir adapter la taille des
appartements la demande. De mme, le choix des matriaux des espaces communs devait tenir
compte du fait que ces espaces devaient tre luxueux et le rester longtemps. Sachant la difficult de
faire voter des travaux en assemble des copropritaires, les matriaux devaient tre luxueux et
rsistants.

38

jamais de serviettes en papier au restaurant, par exemple

64

L'un des principaux risques d'volution d'un produit intgrant des services est l'accroissement des
charges. En effet, elles couvrent les charges immobilires classiques d'entretien des locaux communs
et de rmunration de la gestion immobilire, et les charges spcifiques aux services. Les services
ncessitent une infrastructure intgre dans le prix de vente au m. Ils sont inscrits dans le rglement
de coproprit et doivent tre disponibles mme si le nombre d'utilisateurs est faible, notamment pour
la restauration. Afin de permettre des services oprationnels tout moment, une partie de la
rmunration du personnel est intgre dans le calcul des charges mensuelles. Ces dernires
intgrent galement les services permanents comme le gardiennage ou l'accueil. Certains services
sont rmunrs la consommation comme le mnage ou la restauration. Le pouvoir de l'assemble
des copropritaires est trs important dans l'volution du niveau des services et donc des charges.
Do la ncessit d'encadrer ce pouvoir par une gestion homogne entre les rsidences fournissant un
cadre de rfrence. L'volution des charges a un effet trs important sur l'image du produit et sur sa
valeur patrimoniale ou d'change.
Par ailleurs, l'autre composante de la valeur d'change est le march secondaire. Il a t dcid que
ce dernier sera pris en charge par l'quipe centrale de promotion et ne sera pas laiss au hasard des
circonstances. En effet mme si cette activit n'est pas rentable, l'quipe de promotion propose des
mandats de vente aux vendeurs. Cette activit reprsente 0,8 % de son CA mais elle reprsente l'un
des meilleurs moyens de contrler la valeur patrimoniale du produit et donc la valeur du produit neuf :
des appartements vendus par des prestataires de service indpendants agissant de manire
ponctuelle peuvent tre brads, ayant alors un effet nfaste sur la valeur du produit. Ce march
secondaire reprsente une relle concurrence pour le neuf parce que certaines rsidences jouissent
d'un trs bon emplacement (des terrains en centre ville qui sont de plus en plus rares trouver). La
crise des annes 90 a t l'origine de l'accroissement de la concurrence que reprsente ce march :
le stock avait du mal se vendre et s'accumulait. L'ide a donc t, l encore, d'impliquer les
copropritaires dans la revente du stock en leur communiquant les statistiques de ventes et les
vacances. Les copropritaires n'avaient pas intrt brader le produit puisqu'ils compromettaient
directement leur patrimoine. De plus, la proximit entre l'quipe en charge du march secondaire et
l'quipe de dveloppement constitue autant d'occasions de visites inopines dans les rsidences et
donc de remontes d'informations relatives l'volution du produit mme d'orienter la conception et
l'amlioration de ce dernier. Le produit a volu petit petit par capitalisation. Certaines
caractristiques ont t modifies, des cots ont t rduits, la gestion a t modernise, etc. Il s'est
retrouv aprs une phase de croissance et de maturit dans une phase de vieillissement et de dclin.
La dernire rsidence neuve a t livre en 1998 et s'est vendue sans difficults.

LES FACTEURS STRUCTURANTS

Nous identifierons un facteur majeur sur lesquels nous nous attarderons, et d'autres, tout aussi
indispensables la russite du projet, mais moins spcifiques ce cas particulier.
Le premier facteur porte sur la mise en place de dispositifs d'apprentissage, comme des tapes
d'valuation ou des procdures de capitalisation des connaissances d'une opration l'autre. Comme
toute conception, cette activit a ncessit un savoir de combinaison entre les objets de l'espace de
conception d'un btiment. Tous les dispositifs dimplication des copropritaires, de cration de la
socit de gestion, de prise en charge de la vente du march du neuf et du march secondaire, de
suivi de la ralisation et de l'exploitation du produit, etc ., ont permis de constituer petit petit des
connaissances sur les objets identifis comme primordiaux dans l'offre. Ces objets relvent
principalement du fonctionnement du produit et de son volution dans la dure. Ces connaissances
ont t valorises d'un projet l'autre en modifiant le cahier de charges. La continuit de l'quipe qui a
mis en place et a suivi ces dispositifs a t un lment primordial dans cette accumulation de

65

connaissances et cette capitalisation. L'offre a consist rompre avec les standards de conception et
de production en largissant le primtre du projet et en intgrant des dimensions considres jusque
l comme externes l'espace de conception du btiment. En plus d'largir ce primtre dans l'espace,
l'offre a consist l'largir dans le temps en intgrant tout le cycle de vie du produit ds la conception
et en imaginant des dispositifs permettant son volution. Dfinir une stratgie d'offre a ainsi consist
identifier et isoler les principaux ingrdients d'une thorie de la rsidence-services performante et
capitaliser et accumuler des connaissances sur ces ingrdients. Le produit a volu petit petit par
capitalisation. Les dispositifs mis en place permettent d'valuer continment la conception. Certaines
caractristiques ont t modifies, des cots ont t rduits et la gestion a t modernise.
Nous numrons les autres facteurs structurants de l'offre :

un produit conu dans ses moindres dtails, y compris dans son fonctionnement et jusque dans
ses volutions ;

l'exploration simultane de toutes les dimensions du projet : la gestion des services, la conception
de la construction au sens architectural et technique, etc.

la continuit d'une quipe et la dtermination constituer une comptence sur ce produit nouveau ;

le soutien de la direction gnrale qui l'a apprhend comme un produit anti-crise . En 1981, se
profilait une crise conjoncturelle dans l'immobilier. Le promoteur, l'exemple de tous ses
concurrents, a ressenti les effets de cette crise sur son activit sauf pour ce produit ;

le bnfice d'une structure ayant une exprience dans la promotion immobilire permettant de se
fonder sur une image dj affirme et permettant de profiter d'un rseau important de filiales.

66

4 UNE COLLECTION DE MAISONS "PRT--HABITER"

RCIT DE LA CONCEPTION DU CATALOGUE
Cette monographie porte sur la conception d'un catalogue de maisons individuelles par un groupe
d'architectes.

LES ACTEURS DE LA CONCEPTION

Le catalogue a t conu par un groupe d'architectes runis en une socit anonyme capital variable
dont les actionnaires sont des cabinets d'architectes indpendants. Ce groupe a t fond en 1981 et
comprend actuellement cent membres partout en France. C'est une franchise dont le franchiseur est
l'assemble des franchiss. La spcificit est que ces architectes se chargent de la conception et de la
ralisation des btiments, que ce soit des maisons individuelles39 ou des btiments industriels, du
tertiaire, des maisons de retraite, des magasins, etc. Ainsi, l'architecte-constructeur reprsente le seul
interlocuteur du matre d'ouvrage du dbut du projet jusqu' la remise des cls. Il assure notamment
toutes les dmarches administratives pour le compte du matre d'ouvrage et participe s'il y a lieu la
recherche de financements. Il s'engage sur un dlai, un montant et un certain niveau de qualit : c'est
la garantie d'achvement prix et dlai convenus. Dans le cas des maisons individuelles, par
exemple, l'architecte-constructeur conoit la maison, contrle les travaux et la qualit de la ralisation
autant pour le gros uvre que pour les finitions. Il conseille le client pour le choix des matriaux les
plus appropris pour l'amnagement intrieur et extrieur. L'appartenance un groupe fait bnficier
d'une capacit de capitalisation et d'expriences importantes.

L'EXAMEN DE L'OPPORTUNIT
Cette offre part du constat que deux millions de mnages (60 % des Franais) aspirent vivre dans
une maison individuelle alors que seulement 100 000 ralisent ce souhait (font l'acquisition).
L'explication avance est souvent le prix relativement lev du sur-mesure d'une part, et une offre
uniforme et moyenne qui a souffert d'une rputation de mauvaise qualit, du moins pour la tranche
"bas de gamme" d'autre part. Il n'y a donc pas d'offre satisfaisante pour un budget moyen d'environ
700 KF. Le secteur de la maison individuelle est actif, ces dernires annes, dans la fourchette basse
(en dessous des 600 KF) grce notamment au taux 0 % L'exprience des maisons individuelles en
secteur diffus a t lance par les grandes entreprises gnrales dans les annes 60. Ces maisons se
caractrisaient par une architecture extrieure qui varie d'une rgion l'autre et un agencement
intrieur relativement standard. Les grandes entreprises gnrales ont abandonn ce march dans les
annes 80 : leurs structures grossissant, elles ne leur permettaient plus d'avoir une offre comptitive
dans ces micro-marchs. En effet, elles ont des seuils d'intervention qui ne descendent pas en
dessous d'une taille critique et d'un certain nombre de logements correspondant davantage des
lotissements qu' des logements individuels diffus. Ainsi le march de la maison individuelle serait
porteur puisqu'il recle des marges de clientles inexplores en attente de cots plus bas mais aussi
d'une nouvelle faon d'habiter et d'une nouvelle image de la maison qui soit le reflet de la personnalit
de lacqureur. L'objectif tait donc de reconqurir l'offre de la maison individuelle, dont les architectes
ont t longtemps absents la faveur des grandes entreprises gnrales.

39

Environ les deux tiers des membres du groupe font des maisons individuelles.

67

L'OFFRE INNOVANTE
Le groupe d'architectes-constructeurs tait spcialis dans le luxe travares des maisons individuelles
sur mesure plus que 800 KF40. Il a vendu, depuis 15 ans, quelques milliers de maison individuelles
en se positionnant dans le haut de gamme qui reprsente 20 % du march de la maison individuelle.
En novembre 1996, il a prsent, l'occasion du salon de la maison individuelle Paris, une collection
de maisons individuelles prt--habiter en secteur diffus. Ces maisons portent des noms comme
"Carr Elid" (un cube dynamis par la tension d'un arc en couverture en matriau contemporain qui
en fait une maison dlibrment d'poque) ; "D'un ple l'autre" (articule autour d'une colonne
vertbrale centrale et technique qui structure la greffe de chaque espace de vie, depuis la rue,
l'espace public jusqu'au jardin priv) ; "Cur de Patio" (qui s'articule autour d'un escalier central,
vritable puits de lumire qui illumine le cur de la maison) ou "Distyle diagonal" (ponctu par deux
colonnes qui matrialisent la diagonale entre le ct entre et le ct jardin, recomposant les espaces
extrieurs et les volumes intrieurs, permettant des adaptations rgionales et ladjonction dun tage).
Ce catalogue est une innovation dans la mesure o il offre la possibilit d'avoir "une maison
d'architecte" un prix variant entre 600 et 800 KF. Cette cible reprsente 25 % du march de la
maison individuelle. Cette offre est radicalement diffrente de l'offre disponible gnralement
prsente par les autres constructeurs de maisons individuelles comme les entreprises de
construction ou les promoteurs.
Ce produit se caractrise par une architecture contemporaine "qui respire l'air du temps", avec de
grandes surfaces vitres, du chauffage lectrique, le recours des matriaux contemporains, une
structure en filire sche (ossature bois ou acier). D'un point de vue structurel, le logement porte en un
minimum de points ce qu permet d'largir le champ des amnagements et garantit une certaine
volutivit et modularit par rapport aux diffrents modes de vie et par rapport aux cycles de vie d'une
mme famille. La maison est livre avec un carnet d'entretien et les architecte-constructeurs
garantissent le service aprs vente.

LA CONCEPTION DU PRODUIT
Reconqurir le march de la maison individuelle petit budget ncessitait pour l'architecte de rduire
le cot de la conception. Cette rduction a t recherche par la standardisation de solutions
gnriques qui seront adaptes aux gots de l'acqureur. Cette offre comprend cinq variantes afin de
prsenter une certaine diversit. Cependant, ces offres relvent d'une mme tendance gnrale qui se
diffrencie fortement de l'offre existante sur le march. Ainsi, le client a le choix s'il adhre l'esprit
global du produit. Cette offre se destine une niche de clientle. La conception du catalogue a
bnfici d'tudes marketing ralises par EDF-GDF pour des quipements de chauffage et par un
cabinet de marketing spcialis en logement. Cette dernire tude a segment les consommateurshabitants par d'autres critres que les catgories socioprofessionnelles et les a rpartis en quatre
segments. Le groupe architectes-constructeurs a choisi de se focaliser sur deux de ces quatre
segments : les "branchs" et "les loups blancs", affichant ainsi la poursuite d'une cible jeune et
moderne. La conception s'est appuye sur la prise en compte des modes de vie de ces deux
catgories, gnralement des mnages jeunes avec de jeunes enfants.
prise en compte du mode de vie
La difficult pour ce groupe pouvait tre de passer du travail men habituellement avec un
interlocuteur identifi qu'est le client d'une maison sur-mesure un segment, donc un concept client

40

le prix du foncier n'est jamais compris dans les prix avancs dans le btiment compte tenu de la grande variabilit
de ce poste selon l'emplacement

68

rsum par des caractristiques de mode de vie. L'exprience de l'activit classique des architectesconstructeurs qui sont avant tout des architectes a fortement contribu l'apprhension des
caractristiques de cette cible. Des entretiens ont permis ces derniers d'acqurir une connaissance
des attentes et des besoins des mnages, de leurs ractions face certaines propositions, etc. L'ide
tait de mettre en vidence les habitudes potentielles et de les satisfaire, et de susciter de nouvelles
habitudes. Dans l'tablissement du catalogue, les concepteurs ont essay de mettre en avant toutes
les attentes que les clients habituels refoulent de peur de dpasser leur budget "on s'est remmor
tous les entretiens qu'on a eus avec des habitants qui nous disaient : est-ce que je peux me payer
cela ? ce serait pour moi ?".
le confort
Gnralement, l'habitant traduit le confort en superficie. Or pour correspondre au budget objectif, l'ide
est d'offrir une superficie relativement rduite et de valoriser d'autres attributs du confort tels le volume,
l'organisation entre les espaces, l'intimit relative des espaces, les performances en isolation
acoustique, thermique ou la climatisation, la relation intrieur/extrieur, les quipements et le
traitement de la lumire et de l'occultation pour le confort d't. values selon les ratios habituels, ces
maisons ont un mauvais rapport prix/m, puisque l'argent tait investi ailleurs et diffremment dans la
maison.
l'inscription dans le site
La difficult pour le groupe pouvait tre de concevoir des logements sans les inscrire dans un site et
donc sans les rapporter leur environnement. D'ailleurs cette dmarche de conception d'un catalogue
de maisons prt--habiter n'a pas remport l'adhsion de tous les architectes-constructeurs du groupe.
Certains y voient l'annulation de la spcificit de l'architecte qui doit s'adapter au site et tudier
l'environnement avant de proposer un logement qui s'y intgre pleinement.
organisation de la conception
Un groupe de travail de sept architectes-constructeurs a adhr la philosophie de l'offre. Ils ont des
comptences reconnues par la profession pour la dfinition des espaces et des volumes et pour la
mise en uvre des techniques. Ce groupe de travail a travaill sur des concepts de maison
individuelle avec l'aide d'un groupe test. La recherche a bnfici de collaborations avec des
industriels pour ne pas dpasser le cot objectif. Ces recherches continuent avec notamment les
fabricants de bow-windows, de portes d'entre, d'escaliers et de mobilier de cuisine.

LES RUPTURES DE L'OFFRE

La principale rupture par rapport aux offres concurrentes tait de viser une cible spcifique qui ne
correspondait pas la segmentation opre jusque-l par les constructeurs de maisons. Ces derniers
mettaient en avant l'architecture rgionale et proposaient des offres relativement standards quant
leur agencement intrieur. De plus, ces maisons n'avaient pas d'identit forte et ne revendiquaient pas
une adaptation spcifique un certain mode de vie. En revanche, loffre nouvelle met en avant une
architecture contemporaine et fait abstraction des modles rgionaux classiques (toits pentus,
mansardes, tuiles, etc) tout en acceptant de discriminer (ne pas pouvoir tre construite partout en
France). La seconde rupture se situe au niveau de l'offre : c'est la premire fois que des architectes
proposent des maisons en articulant leur offre sur le prix qui est, dans ce cas, une des principales
composantes. Gnralement l'architecte conoit une maison mais ne s'engage pas sur un prix de
ralisation.

69

LE DVELOPPEMENT DE L'OFFRE
Quinze maisons ont t vendues sur le salon en novembre 1996 dont trois ont t livres. L'une d'elle
a donn lieu l'organisation d'une journe portes ouvertes qui a suscit 50 % de prises de rendezvous. Ce qui est prometteur. La ralisation de ces maisons reprsente en quelque sorte le prototype
qui va permettre de raliser des vidos qui vont aider promouvoir et prsenter le produit.

VOLUTION DU PRODUIT
Cette collection ne va pas sans poser certains questionnements concernant :

l'volution du catalogue d'une anne l'autre ;

les contraintes urbanistiques locales (architecture locale, recommandations des architectes des

la variabilit demande par les clients partir de ces offres types.

btiments de France dans des sites classs, etc) alors qu'il s'agit de modles nationaux ;

ANALYSE
Les variables explores lors de la conception sont les suivantes :
La variable foncire est peu explore par les architectes. L'une des principales difficults de ce
march est que le client potentiel a rarement le terrain sur lequel il aimerait construire son logement.
L'architecte peut aider son client trouver le terrain grce au maintien d'un rseau de contacts avec
les notaires, gomtres, les agents locaux. L'architecture contemporaine peut tre difficile intgrer
dans certains sites.
La variable financire est explore dans la mesure o l'architecte-constructeur s'engage sur un cot
comprenant les frais de conception et de ralisation. Cette exploration est sous-tendue par
l'exprience des architectes-constructeurs qui ont l'habitude de piloter la ralisation des travaux et ont
ainsi connaissance des cots pratiqus.
La variable fonctionnalits a t particulirement explore par les concepteurs de ce catalogue.
Cette exploration s'est appuye sur l'exprience des architectes dans leurs interactions avec leurs
clients et sur des tudes marketing qui ont tent d'identifier les attentes et les besoins des clients
potentiels.
La dfinition architecturale et technique s'est faite conformment la variable des fonctionnalits.
C'est ainsi que le groupe a conu des maisons rpondant aux attentes d'espace et de modernit des
jeunes mnages qui constituent leur cible.
La variable de ralisation, tout comme la variable financire, s'appuie sur l'exprience de
constructeur acquise par ces architectes. Ces derniers ont ainsi des connaissances techniques leur
permettant de concevoir la ralisation des travaux et d'estimer leur cot.
La variable de coordination a t particulirement explore, ces oprations ne se droulant pas de
manire classique (plusieurs acteurs interviennent de manire squentielle). C'est l'architecte
constructeur qui constitue le chef de projet et le seul interlocuteur du client. C'est lui qui pilote
l'intervention des diffrentes entreprises.

ENJEUX DE L'INNOVATION PRODUIT

Le catalogue de maisons prt--habiter constitue une innovation produit o nous retrouvons les trois
catgories d'enjeux qui motivent l'exploration et la cration de valeur : l'adaptation aux attentes des
clients, la focalisation sur une niche et l'association de services au produit. Le groupe de travail a
cherch adapter l'offre existante de maisons individuelles aux nouvelles attentes des clients en
terme de mode de vie notamment. Cette offre a t conue de manire tre adapte une certaine

70

cible identifie par un budget (entre 600 et 800 KF) et la recherche dune image moderne et
contemporaine. Toute l'activit de la compagnie des architectes-constructeurs constitue une rvision
des frontires habituelles d'intervention de l'architecte qui s'intresse d'habitude la conception de la
maison individuelle. Cette offre a cependant dj t propose par d'autres acteurs : la diffrence est
qu'ici cette offre est focalise sur une niche.

LES COMPOSANTES DE LA VALEUR EXPLORES

Par cette offre, le groupe de travail cre de la valeur d'usage en adaptant les maisons aux modes de
vie davantage qu' des contraintes urbanistiques. Il cre de la valeur symbolique puisque l'une des
composantes du produit est que ces maisons soient le reflet de la personnalit de leur acqureur :
image jeune et moderne.

LES CONDITIONS DU SUCCS

Ce produit en est ses dbuts. Il est difficile de faire des projections. Cependant, son laboration a
bnfici d'un rseau d'architectes-constructeurs expriments aussi bien en matire de conception et
de connaissance des modes de vie des habitants viss qu'en matire de ralisation (matrise des
cots et des relations entre les diffrents partenaires d'une opration de construction : collectivits
locales, entreprises, industriels, etc). L'offre bnficiera des effets d'apprentissage et de capitalisation
dus au groupe.

71

4 LE BLOC DE MAONNERIE MONTABLE SEC ELCO

Le procd ELCO est un systme constructif de maonnerie partir de blocs de bton porteurs
monts sec. Les blocs sont constitus de parements finis aux textures varis (lisses, grenailles,
polies, pierres clates). Ce procd date de 1991. Un brevet a t dpos et l'entreprise gnrale a
achet les droits pour le tiers du territoire mtropolitain. Les blocs sont fabriqus par un industriel.
Cette innovation a t dveloppe par deux ingnieurs isols qui se sont ensuite rapprochs d'une
grande entreprise gnrale capable de dvelopper et d'amliorer le produit en l'adaptant aux
mthodes spcifiques du btiment. Le responsable R&D de la grande entreprise gnrale a mobilis
une quipe pour rflchir ce procd. Cette quipe appartient une filiale favorable l'innovation en
gnral et la filire sche en particulier. Le procd a t valid l'aide de ralisations
exprimentales. A ce jour, six oprations au total ont t ralises : une usine, un quipement public,
des bureaux et des logements individuels ou semi collectifs. Une d'entre elles a t l'objet d'une REX,
donc soutenue par les pouvoirs publics. Au cours de ces oprations, une comptence sur les
caractristiques du bloc de maonnerie mont sec s'est ainsi dveloppe : quelles performances,
pour quel segment de march, quelle organisation de chantier adopter, quelle formation pour la main
d'uvre ? La mmorisation et la capitalisation de ces connaissances, rsultant des enseignements
des ralisations passes, se fait au niveau de l'unit oprationnelle qui a ralis les projets, et au
niveau du responsable de la R&D qui assure la circulation et la mmorisation de cette connaissance.

CARACTRISTIQUES TECHNIQUES
Les avantages de ce procd sont qu'il offre la mme finition que la pierre, qu'il est pos sec, ce qui
fait gagner du temps, qu'il demande moins d'entretien que le bton ou le parpaing puisqu'il n'est pas
recouvert d'enduit. Les performances techniques du bloc en matire de rsistance et d'isolation ( l'air
et l'eau) sont valides. Son usage reste cependant limit certains btiments (R+2 au maximum :
les caractristiques de pression ne doivent pas dpasser 4T/m). Ses performances acoustiques
doivent tre amliores pour tre conformes la rglementation. Le procd pose des problmes
d'organisation de chantier. En effet, le cot lev du bloc (cinq fois celui du parpaing) requiert, pour
assurer sa comptitivit, une mise en uvre rapide et sans dchets. Des amliorations doivent tre
apportes en terme de logistique, de manutention des blocs et de prparation du travail. Le procd
ncessite un matriel de manutention adapt afin d'viter les risques d'paufrure des parements des
blocs. Il pose galement le problme d'encombrement et de stockage de proximit. De mme, une
rflexion doit tre mene sur la motivation de la main d'uvre et de son encadrement. Les
compagnons risquent de rejeter un travail qu'un manuvre sans qualification particulire pourrait
aussi bien assurer.

CARACTRISTIQUES CONOMIQUES
Une autre exprimentation est en cours pour examiner les performances conomiques en matire
notamment de cot de ralisation ou cots directs (temps de pose au m de maonnerie, cot de pose
de la maonnerie en partie courante) et de cots indirects dus l'incidence de configurations
architecturales particulires : premier rang, chanage, arases de pignon rampant et toute architecture
prsentant des angles particuliers ne pouvant pas tre raliss avec des blocs paralllpipdiques. Le
produit reprsente une offre commerciale pour l'entreprise, lui permettant grce au brevet notamment
de bnficier d'oprations en march ngoci.

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VOLUTION DE CETTE INNOVATION

L'entreprise se trouve aujourd'hui, aprs six oprations, dans une phase d'valuation et de choix
d'axes d'approfondissement et d'amlioration du produit. Elle doit slectionner le futur objet de
l'innovation, savoir organisation de chantier (logistique et prparation) ou le bloc en lui mme en
amliorant ses performances mcaniques, afin de pouvoir raliser d'autres familles de produits (du
petit logement collectif R+3, ncessitant une rsistance de 6T/m)

CONCLUSION
Le dveloppement de cette innovation a consist identifier au fur et mesure des oprations, des
objets de comptences sur lesquels des connaissances ont t accumules. La capitalisation et le
perfectionnement d'une opration l'autre ont constitu les principaux moyens de dveloppement de
cette offre. Elle a par dessus tout bnfici d'une quipe motive par l'innovation et le dveloppement
de la filire sche. Le responsables R&D a t le catalyseur de ce dveloppement ralis par les
agences de travaux. L'objectif, derrire le dveloppement de loffre, est qu'elle permet l'entreprise de
cibler une clientle intresse par ses performances. Disposer de cette offre dans le portefeuille de
l'entreprise lui permettrait de proposer des offres cratrices de march.

73

4 LE MUR BY
Il s'agit d'un mur composite comportant une paroi autoporteuse extrieure en brique, une lame d'air et
un doublage ct intrieur pour assurer l'isolation thermique et acoustique.

mur de briques

ct extrieur

doublage

ct intrieur

entre eau

bavette
permettant
d'vacuer l'eau
de condensation

CARACTRISTIQUES TECHNIQUES ET CONOMIQUES

Ce mur est destin la ralisation de faades ou pignons autoporteurs ou en remplissage d'une
ossature en bton arm. La paroi extrieure, en briques, joue le rle d'cran partiel contre la
pntration. Une bavette est insre au niveau de chaque plancher dans la paroi extrieure afin de
recueillir les eaux d'infiltration et les eaux de condensation qui se sont formes dans l'espace occup
par la lame d'air. Ce composant a t mis au point en 1970. Il n'a pas cess depuis d'tre amlior au
fur et mesure des modifications qui ont touch le btiment, comme l'introduction de la VMC41, et des
progrs des matriaux (modification de la bavette, etc). Ceci fait qu'il a toujours t protg par un
brevet. Il a t intgr en 23 ans environ 300 000 logements.
Son intrt majeur est d'tre, caractristiques techniques et esthtiques gales, moins pais que
tous les autres murs obtenus par les produits traditionnels (bton, parpaing, pierre ou briques
traditionnelles) : il permet ainsi de dgager plus de surfaces.
Composant du mur
paisseur en cm
(le mur BY : 22cm
d'paisseur)
Comparatif de prix par
rapport au mur BY

Bton

Parpaing

Pierre

24

31

de 30 50

Le mur BY est plus cher

Brique traditionnelle
33

42

Le mur BY est moins cher

L'objectif poursuivi par ce mur n'est pas de concurrence le mur en bton ou en parpaing. Il se situe sur
une niche constitue par les clients qui souhaitent des murs en briques ou en pierre.

DVELOPPEMENT DE L'INNOVATION
Ce composant a t invent par un ingnieur qui travaillait la section recherche et produits
nouveaux. Cet ingnieur a d'ailleurs t l'origine de plusieurs autres inventions. Le composant a pu

41

Ventilation Mcanique Contrle

42

Il faut placer deux couches de briques, dans un mur traditionnel, afin d'assurer l'isolation l'air et l'eau.

74

tre intgr au dbut titre exprimental sur des parties d'ouvrages avec l'accord du client. Il a ensuite
obtenu des avis techniques lui permettant d'tre plus facilement accept par les clients. En effet, l'avis
technique ou l'agrment CSTB est ncessaire pour que le bureau de contrle accepte un composant
innovant dans le btiment. L'avis technique est donn pour une dure de quatre ans. Il est ncessaire
pour les lments innovants qui ne sont pas encore intgrs dans une norme ou un DTU qui runit
l'ensemble des rgles valides par l'exprience. Ce document n'est pas rglementaire mais est
beaucoup utilis par les assureurs et les matres d'ouvrage pour dcider des conditions d'acceptation
du risque dcennal.
Plusieurs produits drivs ont t dvelopps partir de ce concept de base : le mur de rhabilitation
ou le mur rideau. L'entreprise a continu innover partir de ce composant. Ainsi vingt ans aprs sa
cration, il n'a jamais t considr comme un composant classique et a toujours t protg par un
brevet. Les remontes du service aprs-vente et la proximit du BET qui a en charge les
perfectionnements du produit, ont beaucoup contribu son perfectionnement et son amlioration.
Lors de son dveloppement, ce composant a donn lieu une procdure complte qui passe en revue
tous les aspects du produit (la dmarche commerciale, les conceptions o il peut tre intgr, sa mise
en uvre, etc). Le savoir a t petit petit transfr de l'inventeur vers deux ingnieurs du BET.

ANALYSE
Cette innovation se caractrise par la capitalisation et le perfectionnement apport au produit depuis
son invention. Cet effort a dur pendant plus de vingt ans. L'existence d'un service technique qui
prend en charge ce type de dveloppement est trs importante dans le perfectionnement, et cette
innovation continue. En perfectionnant le produit, ce dernier est toujours protg par un brevet et
constitue un vecteur d'offre pour l'entreprise qui lui permet d'exercer son activit en dehors des appels
d'offres et de la concurrence sur les prix, puisqu'elle est la seule avoir cette offre dans son
portefeuille de technologies.

75

4 LE SCHMA DIRECTEUR DE PROJET SDP

RPONSE AU CONCOURS LQCM

PRINCIPES DE LA RORGANISATION
Cette monographie porte sur l'analyse de la rponse apporte par un groupe de trois bailleurs sociaux
situs dans des zones voisines au concours lanc par le PCA concernant la rduction de la quittance
(loyer et charges) des locataires du logement social (Logements Qualit et Cot Matriss LQCM).
Ces matres d'ouvrage sont sensibles la question : d'une part, ils subissent le manque de solvabilit
qui se traduit par des impays dsquilibrant leur gestion financire ; d'autre part, certaines rsidences
restent vacantes. Les sources d'conomie permettant de rduire la quittance de 15 % se dcomposent
de la manire suivante : l'optimisation du rendement de plan (des surfaces communes comme les
paliers et les halls d'entre) est l'origine de 5 %, l'optimisation des surfaces internes au logement
comme les couloirs conduit 3 %, la rorganisation du projet de construction, depuis le stade de la
conception, est responsable des 5 % restant. Cette monographie illustre cette dernire catgorie : la
rduction de la quittance a t principalement recherche en amont du projet, au niveau de
l'organisation de l'quipe et de l'identification de la cible des habitants parmi les personnes inscrites
sur les listes de demande de logement auprs des bailleurs sociaux.
Ces matres d'ouvrages ont travaill sur la programmation, au niveau de leur structure, c'est--dire de
la programmation amont. Ils n'ont pas examin l'interaction entre le programme et les autres phases
du projet ; ils ont focalis sur leurs pratiques et ont tent d'introduire de la concourance dans
l'laboration du programme par le matre d'ouvrage. Ils ont ainsi entrepris un travail de rationalisation
de la commande qui s'articule autour des actions suivantes :

une analyse fine de la demande de logement enregistre : les revenus des demandeurs, leur
solvabilisation par des systmes d'aide sociaux (APL), le taux d'effort admissible. Cette analyse se
fait par le dpouillement des dossiers remplis par les candidats un logement social ;

une analyse de la concurrence provenant de l'offre de logements dans la zone, y compris l'offre du
matre d'ouvrage lui-mme (approche patrimoniale) ;

une analyse de la politique sociale de la ville considre comme un partenaire (ce partenariat entre
le matre d'ouvrage et la ville se manifeste lors de l'achat du terrain, de la demande du permis de
construire, de l'attribution des logements, etc) ;

l'analyse des besoins des demandeurs de logements sociaux en terme d'espaces et

d'quipements ;

Cette analyse conduit l'tablissement d'un loyer objectif cible partir des revenus et des taux d'effort
admissibles, des offres concurrentes (y compris celles du matre d'ouvrage) et de la politique sociale
de la ville.
Le second pilier de cette rationalisation, mis part le programme, est la constitution d'une base de
donnes d'invariants et de sous-ensembles afin de matriser le cot de la production. Ce SDP induit
des rorganisations internes entre les services de dveloppement et de gestion locative et des
rorganisations des interactions avec les autres acteurs du projet, architectes et entreprises de
travaux, notamment.

LA RUPTURE DANS LA DMARCHE ET DANS L'ORGANISATION INTERNE DU MATRE

D'OUVRAGE
Cette offre consiste faire voluer la dmarche du matre d'ouvrage d'une attitude dicte par des
considrations administratives et rglementaires une attitude centre sur le produit, son
dveloppement et sa gestion. De plus, cette dmarche d'tablissement d'un loyer objectif cible et la

76

dtermination des besoins des demandeurs de logement s'appuie sur un rapprochement entre deux
services : celui du dveloppement/construction qui planifie et dirige les nouvelles oprations et le
service de gestion locative qui a le contact permanent avec les locataires (paiement des loyers,
relance lors des impays, rclamations et demandes d'entretien, etc). Ces deux services ont l'habitude
de travailler de manire spare.
la stratgie d'offre de logement social : schma habituel
Jusque-l le lancement d'une nouvelle opration de logements sociaux obissait gnralement aux
tapes suivantes :

une premire programmation grossire partir des demandes enregistres par le bailleur, de la
politique sociale de la ville et de la stratgie globale du matre d'ouvrage. Cette premire
programmation donne les grandes lignes de dveloppement du matre d'ouvrage (nombre et type
de constructions prvues dans les annes venir) ;

le lancement de l'opration passe ensuite par une tude de faisabilit ralise par le service de
dveloppement. Ce dernier informe gnralement le service de gestion locative des
caractristiques de l'opration projete : catgorie (collectif, individuel), taille, emplacement,
typologie, etc. Soumis une grande pression analogue celle vcue par un service d'exploitation
dans une entreprise de production de biens ou de services, ce service ragit rarement cette
information car elle ne s'intgre pas dans une procdure qui l'implique directement. Les cots pour
cette tude de faisabilit sont des prvisions ou des cots moyens en ce qui concerne la
construction ou la conception, par exemple, et des cots constats comme le foncier ou les tudes
de sol, ou le cot des branchements ncessaires, etc. A partir des caractristiques de l'opration, il
calcule son plan de financement constitu de prts aids, de subventions, d'apport de fonds
propres s'il y a lieu. Le critre de l'tude de faisabilit est d'quilibrer l'opration en exploitation
pendant la dure de vie du btiment (30 ans en moyenne). Cette tude consiste donc quilibrer
les charges qui sont les intrts des prts obtenus, les taxes foncires, les provisions pour grosses
rparations, les frais de gestion de l'opration (y compris les impays et le taux de rotation, etc)
avec les recettes - les loyers - dgages par ces logements. Il rsulte de cette tude un loyer
d'quilibre qui dans tous les cas ne doit pas dpasser le loyer maximum dfini pour la zone. Ainsi
plusieurs simulations sont ncessaires pour atteindre ce loyer d'quilibre qui est souvent gal au
loyer maximum autoris ;

une fois que l'tude de faisabilit a permis de "figer" les principales caractristiques de l'opration,
le service de dveloppement contacte un architecte pour affiner le projet sur cette base et prparer
les dossiers de consultation des entreprises (APS, APD, STD, etc). Paralllement, un dossier de
demande de financement est prsent la DDE locale pour demander la programmation effective
et le dblocage des autorisations de prts pour financer l'opration ;

la matrise d'uvre produit un projet qui est discut puis accept par le matre d'ouvrage. Un appel
d'offres pour travaux est lanc (lots spars, groupement ou entreprise) ;

l'opration est rceptionne par le service dveloppement qui la livre au service de gestion pour
location.

la stratgie d'offre de logement social : le schma directeur de projet

Ces matres d'ouvrage envisagent de partir d'un loyer objectif qui constituera la cible partir de
laquelle l'offre de logement sera produite. En effet, il ne s'agit pas pour eux de dterminer un loyer
d'quilibre mais un loyer de march. Compte tenu des revenus des demandeurs, du taux d'effort
admissible, et de l'offre de logement concurrente sur la zone (aussi bien prive que publique), ils fixent
un loyer cible qui sera bien sr infrieur ou gal au loyer maximum autoris dans la zone. Ainsi, on
part de la solvabilit de la clientle comme donne de conception et de dtermination des

77

caractristiques du projet. Pour la fixation de ce loyer objectif, on sollicite entre autres le service de
gestion qui a le contact avec les locataires et est cens les reprsenter. Ce service va ainsi participer
activement fixer le prix de loyer qu'il devra appliquer la location. Il dfinit donc en quelque sorte
l'objectif partir duquel il sera jug.
Ce changement de dmarche sera invitablement l'origine de certains problmes de mise en uvre,
notamment dans l'apprentissage de cette nouvelle logique de march par rapport la logique
rglementaire qui prvalait, dans la coordination entre les services de promotion et de gestion qui se
retrouvent partenaires dans l'offre alors que l'un tait fournisseur de l'autre.
Une fois ce loyer objectif dfini, le service de dveloppement sollicite le service de gestion, une
seconde fois, pour l'tablissement du programme fournir l'architecte. En effet, au-del des
caractristiques globales habituelles (catgorie, taille, type) que comportait le programme, ce dernier
portera galement sur l'agencement interne de la cellule et sur l'organisation globale du btiment.
L'ide est de recueillir auprs du service de gestion reprsentant l'habitant cible les recommandations
et les besoins en matire d'espaces et d'quipements.
Dans l'tude de faisabilit, le service de dveloppement quilibre les recettes constitues par ce loyer
"march" avec les charges numres plus haut. Cependant, dans le schma habituel, ces charges
comprennent des frais de gestion calculs en divisant les cots de gestion globaux par le patrimoine.
L'ide ici est d'affiner ce poste en tenant compte des taux d'impays et de rotation attendus dans
l'opration en question, et plus prcisment des donnes spcifiques de la cible et de la localisation.
Ces lments permettraient d'affiner l'tude de faisabilit et surtout de constituer un outil de dialogue
entre le matre d'ouvrage et la ville, par exemple pour la ngociation de la taxe foncire, ou entre le
matre d'ouvrage et l'architecte ou l'entreprise pour le choix des matriaux de faade (en ce qui
concerne les charges de provisions pour grosses rparations). Cette rorganisation est aussi
l'occasion de suivre de prs les cots d'entretien en fonction des zones, des quartiers et des
caractristiques techniques des btiments.

ANALYSE
Cette rorganisation se caractrise par le changement d'attitude des bailleurs sociaux : passage d'une
conception d'offre moyenne et standard la conception d'une offre spcifique et cible, et passage de
la pratique d'un loyer d'quilibre dtermin partir des contraintes internes au matre d'ouvrage la
pratique d'un loyer en adquation avec les loyers du march et les capacits financires des locataires
ventuels. Ces transformations passent par l'exploration des six variables de conception suivantes : le
financier, les fonctionnalits, la dfinition architecturale et technique, la ralisation et la coordination.
Le matre d'ouvrage construit une connaissance sur ses clients : leurs revenus, leurs besoins
d'espaces et d'quipements. C'est ainsi que les variables financires et de fonctionnalits sont
explores. L'exploration de la variable financire s'appuie galement sur l'tablissement d'une
comptabilit analytique et le suivi dtaill des cots d'exploitation des logements. Ces cots entrent
dans la dtermination de l'cart entre le cot objectif et le cot de revient pour le matre d'ouvrage.
L'exploration de la variable des fonctionnalits s'appuie sur un rapprochement entre le service de
gestion locative qui a le contact avec les locataires et les connat le mieux, et le service de
dveloppement qui pilote l'tablissement du programme. La traduction architecturale et technique de
ces fonctionnalits a conduit au maintien, voire l'extension, des espaces cuisine/sjour en en faisant
des pices commandes, au maintien du cellier, la suppression des dgagements et des entres,
la diminution des espaces affects l'ensemble WC/Sdb et la rduction de la surface des chambres
qui dpassent rarement les 10 m. Le produit ainsi obtenu est 10 15 % plus petit qu'un produit
moyen. Cette rduction de la superficie permet directement la rduction du cot de construction. Elle

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permet galement de rduire de manire indirecte les charges rcuprables (les consommations par
exemple) et irrcuprables ( la charge du matre d'ouvrage comme les taxes foncires ou les
provisions pour gros travaux d'entretien). La faade43 doit tre simple (sans dcrochs ni balcons) et
ralise en matriau robuste afin de rduire les charges irrcuprables (ravalement et gros entretien).
L'exploration de cette variable s'est appuye sur une base de donnes tablie par les matres
d'ouvrage afin de matriser la varit des composants et des sous-ensembles et par l mme le cot
de ralisation et d'entretien. Cette base de donnes permet d'explorer la variable de ralisation. La
variable foncire est explore par l'analyse du march du logement dans la zone, par l'analyse de la
politique sociale du partenaire qui est la ville, etc. L'exploration de la variable foncire donne lieu une
tude de faisabilit approfondie. La variable des fonctionnalits est explore grce l'intervention du
service de gestion locative. Le matre d'ouvrage a organis ses activits de manire concourante :
tous les services concerns par le logement interviennent en amont au niveau de l'tablissement du
programme. Ce dernier est dtaill et valid par les services de gestion locative et d'exploitation et
d'entretien. Il en est de mme du dossier de consultation des entreprises. Les autres acteurs, comme
l'architecte ou l'entreprise, interviennent sur la base de documents dtaills mais figs. Par cette
rorganisation, le matre d'ouvrage matrise et pilote le projet de construction. Cette matrise s'appuie
sur des connaissances qu'il dveloppe et capitalise d'un projet l'autre.

43

Ce caractre de simplicit se mesure par le ratio mtre linaire de faade / S habitable

79