REINGENIERIA

Tcnicas de Gestin

CURSO
TECNICAS DE GESTION
DOCENTE:
Tejeda Lenin
CARRERA:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INTEGRANTES:
1

GASTELO NICOL
REINGENIERIA
|
QUISPE CHILENO LAURA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
RAMIREZ FERNANDEZ CARLOS ALBERTO

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INTRODUCCION

Uno de los motivos por los cuales las Empresas no tienen xito en el negocio al
que se dedican es porque su gente no introduce nuevos conceptos, no inventa y
sigue manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien o tan mal como
hace aos. Alguno de los mtodos para conseguir avances decisivos es la
reingeniera que, olvidndose de mejorar los procesos existentes se decanta por
completo para cambiarlos por otros enteramente nuevos.
Cambiar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el
trabajo. En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de
las Empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos
dentro del entorno.
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las
cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el
ramo del mercadeo.

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ndice
Historia de la Reingeniera.......4
Qu es Reingeniera? .....6
Clases de empresas que necesitan Reingeniera..7
Beneficios de la Reingeniera..8
Por qu hacer Reingeniera..8
Reingeniera Versus Mejoramiento Continuo10
Que implica la Reingeniera11
Metodologa Rpida Reingeniera.13
Principios de la Reingeniera.14
Caractersticas de la Reingeniera15
Instrumentos y Tcnicas.16
Que no es Reingeniera...18
A qu empresa les toca Redisear..18
Programas de Capacitacin...21
Problemas de la Ford Motor...22
Consideraciones Adicionales23
Conclusin.24
Bibliografa y Linkografa25

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HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las
reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente
se
notan
dos problemas de
la
especializacin.
Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para
crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes
que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
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La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido
los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

que

Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos,

al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII)
promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la
organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos
y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y
se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y
los clientes poco exigentes.

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QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o
un cambio drstico de un proceso.
Segn Michael Hammer y James Champy(1994) sealan que : "La Reingeniera
es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para alcanzar mejoras espectaculares dentro de medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". La Reingeniera, busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros
enteramente nuevos.
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Primera palabra clave: Fundamental
Al emprender reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas
ms bsicas sobre su empresa y sobre cmo funciona. Por qu hacemos lo que
estamos haciendo? Y por qu lo hacemos de esa forma?.
Segunda palabra clave: Radical
Redisear radicalmente significa llegas hasta la raz de las cosas; no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar
lo viejo. Redisear, significa descartar todas las estructuras y los procedimientos
existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo.
Tercera palabra clave: Espectacular
No es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar salto
gigantesco en rendimientos 10% problemas y conseguir 10% de cambios. Si apela
a reingeniera cuando exista la necesidad de volar todo.
Cuarta palabra clave. Procesos
Muchas personas no estn orientadas a los procesos, estn enfocadas en
tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.

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CLASES DE EMPRESAS QUE NECESITAN REINGENIERIA

1. Empresas que se encuentran en graves dificultades, ejm: FORD Motor
Company

2. Empresas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya

administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas.
Ejm: Aetna Life and casualty

3. Empresas que estn en ptimas condiciones. Ejm: Hallmark y Wal Mart

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BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los
procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en
las reas crticas y estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo

POR QUE HACER REINGENIERA

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que
no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que
el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado.
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Consumidores:
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren,
cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar
y de qu forma.
Competencia:
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a
variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo,
durante y posterior a la venta.
Cambio:
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,
pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se
cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto
ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores;
tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Globalizacin:
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera
es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de
realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

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REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar
el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir
de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodologa:

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Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se est desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control
total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.

QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
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Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,
aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya
que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de
oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1) Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2) Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.
3) Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4) Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5) Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6) Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
7) Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos
son:

orientacin hacia el proceso

Ambicin

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

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Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer
mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo?
En cambio la reingeniera debe cuestionarse por qu se hace lo que se est
haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso
relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,
precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar
un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la
empresa.

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METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La
metodologa
Rpida
Reingeniera
se
compone
de
varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de
ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de
oportunidades, etc.
La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en
organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin:
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin:
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica
procesos
especficos
y
que
agregan
valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
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procesos.
Etapa 3 -- Visin:
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin:
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de
la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin:
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la
consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave
en los que se basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratgico, que debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los
que hay que incentivar y recompensar con puestos de
responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el
proceso de Reingeniera.
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6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite
identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien
son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser
rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el
programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los
resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de
cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo
programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el
tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y
en determinadas ocasiones no es el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir
la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al
menos retrasos en el programa.

11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos
retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a
todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras
(prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERIA
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:

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1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo
y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto
anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso
especfico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a
cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad
y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los
plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como
horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez
introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se
beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La
finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y
lograr la mayor reduccin posible en los plazos.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho
producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente
con uno de los principios de la BPR, segn The Boston Consulting Group: el de
ofrecer un producto de valor real para el cliente.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms
eficiente.
7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
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trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la
coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo). Esto es
posible gracias a la infotecnologa, uno de los instrumentos habilitadores
fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epgrafe.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el objetivo
fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se
emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos
instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que considera
que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del
proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los
componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada
proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
2. Investigacin operativa: La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en
cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de
solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y,
finalmente, la utilizacin de los resultados.

3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de

Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la
Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados
de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen
que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que
aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos,
la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compaa en la
mayor parte de las ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto,
sistemas de adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible
para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.

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4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con el
fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se emplea
habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an tengan sitio
nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a la hora de
estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la
Reingeniera de Procesos. En el siguiente captulo analizaremos con mayor
profundidad el papel relevante de la infotecnologa en la BPR.

QU NO ES LA REINGENIERA
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y
gente para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas
se basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de
ciertas reas de la empresa, pero aun cuando algunas de stas desaparezcan
y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras
fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un
importante papel en
el rediseo de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub19

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utilizando esta herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una
reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y
efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar
da a da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total
que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar
mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio.

A QU EMPRESAS LE TOCA REDISEAR

Las Empresas no son las que redisean procesos son las personas. Antes de
profundizar en el qu del proceso de reingeniera, necesitamos atender al
quin.
Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos:
1.- Lder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
2.- Dueo del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso especfico
y del esfuerzo de reingeniera.
3.- Equipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicados a redisear un
proceso especfico, que diagnostican y supervisan tanto su reingeniera como su
ejecucin.
4.- Comit directivo: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin,
supervisan su progreso.
5.- Ejecutor de reingeniera: Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniera de la compaa.
Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniera. Las
Empresas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean
el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
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Muchas Empresas no logran el xito deseado y terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio
significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y
fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa
ineficaz de mejoramiento.

Sinteticemos ahora los principales errores que cometen las Empresas:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

Conformarse con resultados de poca importancia.

Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de

reingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera.

Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.

Enterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa.

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.

Tratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para
jubilarse.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en diseo.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.

Prolongar demasiado el esfuerzo.

Las fases genricas del ciclo de vida de cualquier proyecto son las mismas que las
de la Reingeniera:
Concepcin
Anlisis
Diseo
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Construccim
Manutencin
Cuyo significado exponemos:
Concepcin: Corresponde al establecimiento de los objetivos basndonos en la
misin de la organizacin. Es por ello, que todo proyecto de reingeniera debiera
surgir de la planificacin estratgica de la organizacin.
Anlisis: En un proyecto de Reingeniera corresponder a la fase de estudio y
reinvencin
de la organizacin en cuatro subsistemas fundamentales:
Procesos de Negocio, Personas, Estructura Organizacional y Tecnologas de la
Informacin.
Diseo: Consiste en la construccin de los diagramas de flujo, el diseo de las
mallas de decisiones de primer, segundo y tercer nivel, la construccin del
diccionario de datos, el diseo lgico (software) y fsico (hardware).
Construccin: Corresponde a la fase de prueba. Una vez establecido el diseo
detallado obtendremos una gran cantidad de informacin que deber ser
reprocesada e implementada.
Normalmente esto se realizar en forma incremental, mediante aproximaciones
sucesivas y en base a la construccin de prototipos y planes pilotos.
Mejora Continua. Es la etapa post reingeniera una vez que el proyecto ha
finalizado y corresponde a las labores que es necesario realizar para mejorar
continuamente los pilares sobre los que trabaja la Reingeniera

PROGRAMAS DE CAPACITACIN
Instrumentar programas de capacitacin en base a una investigacin sobre las
necesidades del mercado, orientados a incrementar la efectividad y productividad
de las empresas privadas y organismos pblicos.
La capacitacin es un factor estratgico para que pases como Per puedan
insertarse de una manera efectiva en el proceso de globalizacin
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Para poder aspirar como pas a tener una alta productividad y un desempeo
eficiente que nos introduzca a la excelencia, debemos tener como principal
preocupacin atender las necesidades de crecimiento personal del elemento ms
importante que es el ser humano.
La capacitacin enfocada a la productividad debe orientarse a contrarrestar
problemas organizacionales y operacionales. Sus resultados se deben apreciar en
la medida en que esos problemas han sido superados y en razn del costobeneficio logrado en su aplicacin.
La capacitacin para ser aplicada con xito, debe determinar las necesidades
reales que demanda su utilizacin como recurso del mejoramiento organizacional.
La capacitacin sirve para consolidar y potencializar la infraestructura de los
recursos humanos de las empresas.
Es uno de los medios ms efectivos para generar en el individuo cambios de
conducta en forma planeada y conforme a objetivos especficos.
Permite incrementar conocimientos, desarrollar habilidades, modificar actitudes,
ser ms productivos, para actualizar al personal en la aplicacin de nuevas
tecnologas, para incrementar conocimientos, para ocupar nuevas posiciones y
para el desarrollo de las personas y el mejoramiento de las empresas.
Desarrolla ejecutivos, trabajadores y empleados ms capaces, ms competentes y
realizados.
Es una herramienta que mejora la comunicacin y la participacin del personal
Constituye uno de los insumos de la efectividad y la productividad con calidad.
Debe ser diagnosticada, administrada y controlada por especialistas en la materia.
Debe administrarse y dosificarse bajo una planeacin estricta.

EL PROBLEMA DE LA FORD MOTOR

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas
que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte
aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad.
Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha
empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu.

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Tcnicas de Gestin
A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en
la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna
de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de
cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500
personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el
personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.
Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse
Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los
directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que
visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como
Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda
era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.
Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar,
que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de
una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por
tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin
comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin
generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en
cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de
Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.
Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a
pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford
tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos
informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento
habilitador, la BPR se implant con xito.

CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de
sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?
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Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa
para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la
automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la
tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms
difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la
tecnologa en lugar de las familiares
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin
acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte
sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el
informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39%
de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos
fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central
y del Sur.
Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos
marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de
una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos... y tambin fracasos

CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta
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que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que
ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente
y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.

BIBLIOGRAFIA
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"Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press.
LEVITT, Theodore.
"Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191
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"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.
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"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
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Hammer Michael & Champy James. Reingeniera
OSSMIN EUCEDA

LINKOGRAFIA
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http://pyme.lavoztx.com/qu-significa-la-reingeniera-de-una-organizacin-9244.html
http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25082/2/articulo1.pdf
http://www.ub.edu/empresarials/ec/pdfs/12782-ESP-REINGENIERIA.pdf

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