DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS DE ORGANIZACIN Y METODOS

LA PROBLEMTICA ADMINISTRATIVA
Cules son las principales causas, manifestaciones y efectos de la
problemtica administrativa? Indisciplina, Falta de capacitacin tcnica, etc.
NIVELES DE LA PROBLEMTICA ADMINISTRATIVA.
MACRO:

Definicin, constitucin, organizacin y control del Estado, vinculado

a las
transformaciones profundas.

MESO:

Est referido a la misin institucional especfica de cada una de las

instituciones: Finalidad? Qu problemas resuelve?

MICRO:

Sistemas y procedimientos, conductas, nivel particular - donde se

operan los procesos - Racionalizacin de recursos. Se resuelve en
dos planos: A) Anlisis, diseo y administracin de los Sistemas. B)
Orientaciones conductuales (individual, colectiva)

EL ANALISIS ADMINISTRATIVO
Es el proceso mediante el cual el analista penetra la realidad (la problemtica
administrativa). Es la determinacin del Problema:
Causas Manifestaciones Efectos - Posibles soluciones
EL ESTUDIO DE ORGANIZACIN Y METODOS.
El anlisis de los problemas estructurales y de los sistemas de trabajo de la
administracin, requiere de la aplicacin de tcnicas y mtodos cientficos de
investigacin llamados comnmente estudios de O & M.
Las unidades de O&M tienen entre sus funciones:
Estudiar, analizar y planificar la actividad administrativa de las entidades
pblicas y privadas con el propsito fundamental de asesorar a las unidades
administrativas en el mejoramiento de sus sistemas de trabajo en el
aprovechamiento ptimo de los recursos.
MARCO DE REFERENCIA METODOLOGICO.
Cualquier tcnica de investigacin administrativa que emplee una Unidad de O
& M, puede quedar comprendida en un marco de disposiciones lgicas
tendientes a resolver problemas administrativos por medio de un anlisis
ordenado, comenzando por una cuidadosa identificacin y definicin del
problema y avanzando sistemticamente hasta alcanzar su solucin.

Alcance de un Estudio de O & M: El campo de aplicacin de la actividad y

de las tcnicas de racionalizacin administrativa comprende tanto los cambios
estructurales de la organizacin, como las menores modificaciones
introducidas en los procedimientos de trabajo de una pequea unidad
administrativa, va desde la simplificacin de un trmite, hasta la reforma de la
totalidad de la administracin pblica.
TIPOS DE ESTUDIOS EN O & M.
De acuerdo con la prctica pueden distinguirse entre otros:
a)

Un anlisis planeado del funcionamiento de un organismo o sistema

administrativo que comprende el examen completo de sus objetivos,
polticas, organizacin, sistemas de trabajo, mtodos y procedimientos,
sus recursos, etc. Este tipo de estudio se aplica a la creacin de nuevas
unidades o reforma de las existentes.

b)

El estudio de las funciones especficas de la administracin y comunes

a varias dependencias o unidades (personal, compra).

c)

El examen de un rea de trabajo en especial, con el fin de considerar

posibles mejoramientos en sus mtodos y procedimientos. Ejemplo:
Procesamiento automtico de Datos.

d)

El anlisis administrativo se aplica tambin con el fin de utilizar de

manera racional el equipo y las mquinas de oficina, para estudios de
distribucin del espacio o de los medios y sistemas de comunicacin, para
el uso de nuevas tcnicas de reproduccin, para mejorar el diseo y
control de formas.

e)

Otro tipo de estudios que permitan detectar deficiencias o anomalas

en las estructuras o el funcionamiento de las unidades administrativas,
para corregirlas.

PREPARACION DEL DISEO DE PROYECTOS DE ESTUDIO.

a)

Consideraciones anteriores al hecho (qu va a ejecutar?):

1. Qu va a hacerse?: Planeacin, formulacin de polticas, metas
etc.
2. Cundo va a hacerse?: Prioridad, secuencia y programacin de la
produccin.
3. Quin va a ejecutarlo?: Organizacin, delegacin de autoridad.
4. Cmo va a ejecutarse?: sistemas, procedimientos, mtodos, metas de
calidad, estandarizacin de las prcticas de trabajo etc.
5. Disponibilidad de los recursos necesarios con qu hacerlo: Adquisicin
de insumos y medios, construccin, mantenimiento, administracin de
personal y direccin financiera.

b) Consideracin Inmediata (ejecucin)

1.
Ejecucin de lo que va hacerse: en la forma y tiempo
programado,
usando los recursos disponibles.
2.

Qu se ha hecho?: las evidencias de resultados obtenidos.

3.
Qu tan bien se hizo?: revisin de la calidad, reaccin del
consumidor.
4.

Se debe continuar?: revisin del producto final.

5.
Cmo podra mejorarse?: Redisear el producto,
reorientacin del servicio y mejoramiento de la estructura de la
organizacin y de los sistemas y procedimientos.
ELEMENTOS BASICOS PARA LLEVAR A CABO EL PROGRAMA DE O & M
DISEO DE UN PLAN
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Determinar el problema
Conocer las orientaciones superiores
Formulacin de los objetivos generales y especficos
Formulacin de las metas.
Descripcin de las actividades a desarrollar.
Establecer los recursos materiales y humanos necesarios.
Establecer el costo del proyecto.
Anexar cronograma de ejecucin.

CRONOGRAMA DE EJECUCION
No
.

No
.

Nombre del
Proyecto

Activida
d

Encargado del
Proyecto

Tiempo

Inici
o

Horas
a
invertir

Unidades
Intervinientes
Final Duracin Interna Extern
s
as

Total
horas

Duracin

Insumo Producto Observa

c.

La actividad de O & M se apoya, en los mtodos de investigacin cientfica y se

conduce a travs de un procedimiento bsico en el cual se pueden distinguir
las fases siguientes:
1.
2.
3.

Planificacin del Estudio

Recopilacin de datos
Anlisis de datos
3

4.
5.
6.

Formulacin de Recomendaciones
Implantacin
Evaluacin

1. PLANIFICACION DEL ESTUDIO

Definicin del Objeto de Estudio
Una vez que se han detectado las principales fallas a resolver, es necesario
determinar el objeto de estudio.
Es recomendable que antes de iniciar un estudio, el jefe de O & M debe definir
su objetivo con el jefe de la unidad afectada.
Investigacin Preliminar
Esto implica tanto la revisin de la literatura relacionada con el problema, y el
primer contacto con la realidad que se va a estudiar. La investigacin
preliminar puede conducir a la reformulacin del problema en trminos ms
objetivos; dar una magnitud de la tarea por realizar; indicar algunos de los
problemas que podran surgir durante el estudio y proporcionar nuevos
aspectos a considerar.
Elementos de la Investigacin Preliminar
a) Determinacin de las necesidades especficas y la identificacin del
problema que requiere atencin.
b) Descripcin de la ubicacin, naturaleza y extensin del problema.
c) Descripcin general de la clase o tipo de conocimientos tcnicos o
habilidades que se requerirn para resolver el problema.
d) Estimacin del tiempo, recursos humanos y materiales necesarios.
Contenido de la Investigacin Preliminar: La investigacin preliminar
exige que se cubran, cuando menos los siguientes puntos:
a) Informacin documental sobre: leyes, decretos, acuerdos,
informes etc.

reglamentos,

b) Informacin sobre el campo de trabajo: Organigramas, funciones,

volmenes de trabajo que atiende la unidad, relaciones, condiciones
materiales de trabajo (espacio, mobiliario, etc.) y en general toda
informacin que caracteriza a la unidad por investigar.

Con los resultados de esta investigacin preliminar ser posible determinar la

complejidad de la investigacin, los posibles costos y las tcnicas ms
recomendables para realizarlo.

Autorizacin para realizar el estudio

La primera apreciacin del problema, obtenida de la investigacin preliminar,
deber someterse a la consideracin de las autoridades de la dependencia a
quin corresponda autorizar el estudio.
Plan de trabajo
El plan de trabajo deber especificar con claridad que es lo que se va a hacer y
por qu, dnde, cmo y cundo, quienes lo harn y cunto costar hacerlo. Un
documento que precise la naturaleza del problema y el propsito del plan, las
acciones, los recursos, y el costo, acompaado de representaciones grficas y
que contenga la siguiente informacin:
a)
b)
c)
d)

Los antecedentes y la justificacin del estudio.

Objetivos y resultados esperados.
Su alcance.
Las acciones o fases necesarias para lograr el objetivo, precisando:
1. Las reas de investigacin que cubrir (sistemas, procesos, funciones,
rganos, puestos, etc.)
2. Su localizacin espacial.
3. Los hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar a
conclusiones y recomendaciones slidas y efectivas.

e) Los recursos (humanos, materiales y financieros) requeridos en cada

accin.
f) Fechas de inicio y conclusin de cada fase.
g) Costo global y de cada parte del estudio.
h) La estrategia y tctica que para conducir la investigacin se acepte.
i) La autorizacin del estudio y delimitacin de responsabilidades por fase.
2. RECOPILACION DE LA INFORMACION

La primera etapa en la ejecucin concreta del estudio consiste en recoger

informacin. Es una etapa clave ya que las conclusiones y recomendaciones
debern basarse en la misma, es decir la calidad de la informacin,
determinar en gran parte la calidad del diagnstico.
En esta fase se agrupan todas las herramientas relacionadas con la
recopilacin de la informacin, como son: investigacin documental,
entrevistas, cuestionarios, observacin directa y predefinicin del problema,
con stas herramientas se pueden establecer diferentes combinaciones para la
obtencin de una informacin actualizada y con la calidad requerida.
Instrumentos especficos para el ordenamiento presentacin de los
datos

Organigramas
Diagrama de flujos.
Cuadro de distribucin del trabajo.
Cuadros estadsticos.
Sociodramas, etc.

Tcnicas de recopilacin de datos

Estarn en funcin del objetivo de la investigacin, de la naturaleza del
problema en estudio y de los datos que deban obtenerse. Las tcnicas
generales de que dispone el analista para la recopilacin de datos son:
1.
2.
3.
4.
5.

Investigacin documental
Entrevistas
Cuestionarios
Observacin directa.
Predefinicin de Problemas (PDP)

3. ANLISIS DE LA INFORMACIN
Una vez recabada la informacin a travs de las diferentes tcnicas de
investigacin se procede a realizar el anlisis administrativo. En esta etapa el
Analista deber ser objetivo, crtico y analizar con elementos tcnicos la
informacin recabada.
El proceso de anlisis se inicia con la informacin documental donde se
analizan los documentos siguientes:
Ley Creadora:
Documento Legal por el cual se debe de velar que cumpla con cada artculo
que contempla la Ley y que responda a los requerimientos que demanda la
Institucin o rea sujeta a estudio de acuerdo a su estructura organizativa.

Plan Anual:
Permite analizar las polticas, objetivos, estrategias y metas trazadas de
manera que permitan conocer se stas se encuentran enmarcadas dentro de la
razn de ser del rea sujeta a estudio, y sobre la poltica general del rea en
dependencia.
Asegurar peridicamente la evaluacin del plan, el cumplimiento y no
cumplimiento y justificacin sobre las lneas trazadas.
La formulacin, desarrollo y evaluacin del plan refleja el nivel de Direccin,
organizacin y gestin que un dirigente mantiene.
Estructura Organizativa:
A travs del Organigrama el Analista de O & M detecta el tramo de control,
niveles jerrquicos existentes, vela por que estos cumplan con el mnimo
requerido tericamente, segn principios de organizacin.
La Plantilla de Cargos:
Es un documento que sirve para analizar la cantidad de personal necesario, los
requerimientos que cada cargo debe tener, es decir el perfil ocupacional
requerido de acuerdo a la naturaleza del cargo y a la demanda del rea sujeta
a estudio.
Manuales de Organizacin:
Se analiza este documento a fin de constatar si este se encuentra actualizado,
si rene los requisitos tcnicos, si la divisin del trabajo est de conformidad
con la estructura organizativa. Otras aplicaciones propias del objetivo de los
manuales es la consideracin en la instruccin gua del trabajo a ejecutarse,
coordinaciones entre los diferentes niveles, actualizacin y la eliminacin de
duplicaciones innecesarias.
Presupuesto:
La estructura organizativa debe estar ntimamente relacionada con el
presupuesto, es decir su codificacin presupuestaria debe obedecer a una
estructura orgnica lgica dentro del aspecto macro de la organizacin, por ser
una herramienta de control que permite identificar lo programado contra lo
ejecutado, las variaciones que se dan en los diferentes rubros, a fin de analizar
las causas de aquellos rubros que son representativos. Las transferencias y
aumentos realizados y las causas que originaron las mismas. As como es
importante analizar el Plan de Trabajo en funcin del presupuesto a fin de ver
la objetividad del cumplimiento. Analizar los controles que se deben de llevar
tanto de ingresos como de egresos.
Procedimientos:

El proceso de integracin del anlisis de los procedimientos es una tarea que

lleva implcita el micro-anlisis, de l se extraen los posibles cuellos de botella,
la actualizacin y mejoramiento de normas, se busca la simplificacin del
trabajo, determinacin de responsabilidades y la agilizacin de los flujos de
documentos, stos puntos crticos determinan la introduccin, cambios o
reformas al Sistema o Sub-Sistemas del rea sujeta a estudio. Estos mismos
elementos que son determinantes en la revisin de los procedimientos, se
utilizan en el anlisis de un Sistema o Subsistema de informacin; es decir el
analista a lo largo del anlisis ha precisado los insumos necesarios para
continuar empleando stos en el Anlisis de Sistemas de Informacin.
Sistema de Informacin:
Antes de analizar el Sistema de informacin, el Analista de O & M debe estar
claro si el Director tiene problemas de informacin; en ste caso el usuario
debe brindar sin reserva la problemtica de informacin que le afecta en la
toma de decisiones.
Una vez detectado el problema, el Analista procede a analizar
caractersticas del sistema de informacin centrando el anlisis en:

las

La periodicidad con que circula la informacin se analiza con el objetivo de

comprobar donde existe el cuello de botella y las causas que provocan y
afectan su funcionamiento.

La utilidad implica analizar la calidad de la informacin, de manera que se

analice el contenido de los formatos con el objetivo de buscar consolidacin
de datos, de manera que minimicen la cantidad de documentos que fluyen
por los diferentes canales por donde circula la informacin.

Adaptabilidad, se analizan los ajustes que se han realizado y los sujetos a

realizarse por cambios, en las estructuras, creacin de nuevos centros, o
demanda del usuario, de manera que se mantenga actualizado el sistema.

La eficiencia en el tipo de controles sobre la informacin a procesarse, que

evite el extravo de la informacin.

Concluido el anlisis sobre la caractersticas del Sistema de informacin, se

procede a formular los puntos crticos que inciden positiva y negativamente en
la eficiencia y eficacia del Sistema; en esta etapa se originan dos actividades;
la primera dirigida a reflejar el dictamen sobre el comportamiento del Sistema,
en caso de que exista el sistema y la segunda, se encuentra destinada a la
creacin y diseo del Sistema.
Procesamiento de la Informacin
Se cuenta con una informacin cuantitativa producto del anlisis practicado a
cada una de las fuentes de informacin. En esta etapa el Analista de O & M,

cuenta con los criterios bsicos para plantear las debilidades y fortalezas que
deben incluir, el origen y las causas que lo provocan, argumentando estas
tcnicamente y en trminos reales (porcentajes) con la finalidad de mantener
la objetividad en el Diagnstico.
4. FORMULACION DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El Analista de O & M referir en su informe los problemas o debilidades
encontradas que le permitan emitir conclusiones y recomendaciones, las
cuales pueden estar dirigidas a: consolidar estructuras organizativas,
eliminacin de cuellos de botella, racionalizacin y perfeccionamiento de
documentos, mejora en los mtodos y tcnicas de direccin, medios tcnicos
necesarios, perfeccionamiento en los mtodos de planificacin, control e
introduccin de nuevas estrategias para elevar la rentabilidad financiera y
formulacin de alternativas.
5. IMPLANTACION
La implantacin de las recomendaciones es tan importante como cualquiera de
las fases anteriores, ya que constituye el momento en que las medidas de
mejoramiento propuestas deben ponerse en vigor.
Podran distinguirse tres momentos en esta parte del trabajo de O & M.
1.

Formulacin de un programa para implantar el nuevo sistema.

2.

Integracin de recursos necesarios (Humanos y Materiales)

3.

Ejecucin del programa.

Mtodos de implantacin ms usados:

Mtodo Instantneo.
El Proyecto Piloto.
La Implementacin en Paralelo.
Implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas.

CARACTERIZACION DE LAS TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS

INVESTIGACION DOCUMENTAL
La investigacin debe comprender tanto la recopilacin de antecedentes como
datos relativos a la situacin actual. Entre ellos: aspectos jurdicos relacionados
con el problema, los problemas similares que con anterioridad se hayan
presentado, las soluciones que se hayan recomendado, las medidas de
organizacin que adopt la unidad, etc.
En lo que respecta a la situacin actual, se recomienda:

1.
2.
3.
4.
cada
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Conocer los objetivos de la unidad o sistema afectado.

Estudiar la estructura orgnica.
Revisar las polticas establecidas y normas administrativas.
Analizar las funciones de cada rea y las operaciones asignadas a
puesto y que tengan relacin con el problema.
Estudiar los trmites de operaciones, instructivos, manuales, etc.
Analizar el flujo de operaciones o de la documentacin.
Analizar estadsticas de volumen de trabajo y costos de operacin.
Analizar equipo de oficina en uso (inversin, utilizacin y eficiencia).
Examinar condiciones de trabajo.
Precisar relaciones o contacto con otras unidades de trabajo.
Determinar necesidades de cambio en sistemas y procedimientos.
Disear nuevos sistemas y procedimientos (proyecto).

El principio bsico del Analista de O & M es no dejarse asfixiar en la masa de

documentos, deber conocer los documentos claves que le son de utilidad para
el anlisis. Entre los documentos bsicos utilizados se tiene:
DOCUMENTO

PERMITE CONOCER

Ley Creadora

Objetivo de la Empresa, Polticas Generales y

Atribuciones

Plan Anual

Polticas, estrategias, metas

Estructura Organizativa

Nmero de niveles jerrquicos

Nmero de instancias normativas
Tramo de Control
Divisin del Trabajo
Perfil Profesional Requerido
Decisiones que se deben tomar en cada nivel
jerrquico
Naturaleza de sus funciones considerando la sustantividad y la
complejidad

Manual de Organizacin

Antecedentes
Base Legal
Conceptualizaciones
Descripcin del Sistema
Conformacin Orgnica
Visin y Misin
Objetivos, Metas y Funciones
Lneas de Autoridad, Responsabilidad

Coordinacin
Manual de Cargos

Estructura de Cargos y Plazas

Categoras Ocupacionales

10

Requisitos

de

Preparacin

Acadmica

Experiencia
Detectar duplicidades de funciones
Sistemas

Procedimientos
Controles
Formularios
Detectar cuellos de botella
Informacin fuente y emitida por el Sistema de Informacin

OBSERVACION DIRECTA
Esta tcnica tiene como objetivo la percepcin de la realidad sujeta a
estudio, es decir permite al Analista observar los procedimientos,
actividades, frecuencia de trabajo y seguir el sistema desde las entradas
hasta su producto final. En la observacin, el Analista puede utilizar
cualquiera de los siguientes mtodos o bien realizar combinaciones entre
s.

Revisar el trabajo en cada puesto personalmente. Seguir el

proceso de una actividad desde el principio hasta el fin.

Investigar la cantidad y frecuencia del trabajo.

Medir el trabajo hecho por un individuo o grupo durante un tiempo

determinado.

Observar las manipulaciones y modos de circular el trabajo entre

el personal.
LA PREDEFINICION DE PROBLEMAS (PDP)
El propsito de la PDP es ayudar a lograr un planteamiento coherente de
los problemas ms crticos de la actividad administrativa que est siendo
realizada.
Este instrumento se aplica directamente al personal del rea en que se
est efectuando el estudio, con el objeto de conocer sus impresiones
acerca de lo que ellos consideran l o los problemas, y las limitaciones que
se tienen para realizar el trabajo alrededor de dichos problemas.
Consiste en un grfico con que el personal del rea objeto de estudio da
respuesta a las siguientes interrogantes:
1. Cul es el problema ms sentido en su unidad de trabajo?
2. Qu consecuencia negativa tiene el problema sealado?
3. Qu persona o unidad dentro o fuera de la Institucin son afectadas?

11

4. En su opinin, cul es la causa que est provocando el problema?

5. Quines ejercen control o son responsables de las causas del
problema?
6. Qu soluciones proponen para resolver el problema?
7. Quines deciden sobre las soluciones que usted propone?
8. Qu condiciones deben darse para la efectividad de las soluciones?
9. Qu resultados espera de la solucin del problema?
ENTREVISTA
Las entrevistas constituyen una tcnica para la captacin de la informacin
y tiene como objetivo la obtencin de la informacin directa con el usuario,
lo que permite aclarar o profundizar sobre el tema o punto a tratar.
Los Analistas de O & M para desarrollar las tcnicas de la entrevista deben
considerar los pasos siguientes:

Presentacin escrita formal del o los responsables de ejecutar el

trabajo, indicando el objetivo de la entrevista.

La formulacin de un programa de entrevistas debidamente

coordinado con el usuario, asegurndose de ser recibido en la fecha,
lugar previsto y persona convocada.

Preparacin de los puntos crticos a abordar en la entrevista, que

permitan la profundizacin de los temas a desarrollar. Dichos puntos
debern ser debidamente seleccionados en orden, considerando los
aspectos organizativos, administrativos, econmicos, de control y
programacin, etc.
Estas entrevistas se debern acompaar de la informacin documental. El
analista de O & M debe informarse acerca de las caractersticas del
usuario, definir claramente los temas a tratar durante la entrevista y
estudiar la informacin complementaria que pueda ser de utilidad al
momento de la entrevista.
La Ejecucin: El Analista debe ser puntual durante la conversacin,
conduciendo la entrevista de manera que logre crear un clima de confianza
al entrevistado. Debe saber escuchar con inters, no hacer crticas, no
discutir, resolver las contradicciones sin herir susceptibilidades, adaptar
sus preguntas al nivel del entrevistado y emplear una terminologa
adecuada; tratando de obtener todos aquellos documentos que puedan ser
de inters para preparar el Diagnstico.
Al finalizar la entrevista, el Analista deber concluir leyendo la informacin
recabada, a fin de que el usuario pueda complementarla y reforzarla.

12

Consolidacin de Informacin: Finalizada la entrevista, el Analista de O

& M, debe revisar las notas, clasificarlas y ordenarlas por tema, extrayendo
la informacin de utilidad para el estudio.
Finalmente, debe comprobar si no hay contradiccin entre los temas
abordados en la entrevista y otros tocados en estudios y/o entrevistas
efectuadas con anterioridad. De haberlas, se tendr que reunir con el
usuario nuevamente para aclarar cualquier duda al respecto.
LOS CUESTIONARIOS
Un cuestionario es un instrumento de recopilacin de informacin
destinado a emitir las respuestas de preguntas impresas en un documento;
o bien, formuladas en una lista gua de preguntas para efectuar la
entrevista.
Los cuestionarios para el diagnstico administrativo deben cubrir aspectos
de la siguiente ndole: organizativos, tcnicos, de control, operativos y
financieros; cada uno de estos aspectos se desglosarn de acuerdo a lo
que interesa investigar o conocer acerca de la organizacin objeto de
estudio.
GUIA PARA LA PRESENTACION DEL INFORME DIAGNOSTICO
1. INTRODUCCION
Es la presentacin del trabajo y se describir el origen del estudio y la
importancia que tiene el mismo para el funcionamiento de la Institucin,
debiendo contener adems:
a) Antecedentes: Se har referencia de estudios anteriores y que
proporcionen un marco general en la elaboracin del trabajo.
b) Delimitacin del Estudio: Reflejar todos y cada uno de los
aspectos que se cubrirn, as como las limitaciones encontradas al
momento de realizar el estudio y la participacin del usuario.
c) Tcnicas e Instrumentos de Investigacin: Como marco de
referencia se detallarn las tcnicas e instrumentos de investigacin
empleados para realizar el estudio.
2. OBJETIVOS
Se reflejar el propsito o finalidad hacia lo cual est encaminado el
estudio, describiendo desde los propsitos generales hasta los
especficos y haciendo nfasis en su importancia.
3. SITUACION ACTUAL

13

Se har mencin del funcionamiento de la unidad en el momento de

efectuar el trabajo, describiendo cmo est organizada la misma, el
personal existente, principales actividades que se desarrollan, sistemas
y procedimientos de trabajo y relaciones con otras unidades.
4. DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Se identificarn y expresarn las deficiencias y fortalezas encontradas
en la unidad, as como las causas que las originan; adems deber
detallar los problemas mayores que se presentaran de continuar en la
situacin descrita.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se propondrn las soluciones o alternativas para la superacin de los
problemas planteados en el punto anterior. Las mismas debern ser
congruentes con los objetivos, polticas administrativas y econmicas de
la Institucin; adems debern estar enmarcadas dentro de la
delimitacin del sistema objeto de estudio y orientadas a eliminar las
causas que provocan los problemas planteados (debilidades) y reforzar
las fortalezas encontradas.
Si las recomendaciones afectan a otros sistemas que se relacionan con
el objeto de estudio, deben manifestarse y recomendarse cambios en
ellos, si stos son de forma; en caso sean de contenido deber
recomendarse el estudio de los otros sistemas.

14

CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organizacin tiene una cultura tcita que le define a los empleados
las normas de conducta aceptables o inaceptables. Despus de pocos
meses, los empleados comprenden la cultura de su organizacin. Cules
reglas son rgidas y qu tipo de conducta conservar: en el vestir, ante
determinados problemas; qu cosas se pasan inadvertidas, valor de la
honradez, integridad, etc.
Tambin existe una subcultura, definida por grupos afines (normas,
adiciones o modificaciones) que estn subordinadas a una cultura
dominante que transmite a todos los empleados los valores que resultan
ms preciados.
Para conservar una buena posicin los miembros del grupo tienen que
aceptar las normas de la cultura que domina en la organizacin.
CONCEPTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1.
Una constelacin general de creencias, costumbres, tradiciones,
sistema de valores, normas de conducta y formas de hacer negocios
que es nica para cada corporacin (Tunstall, 1983).
2.
Un modelo de presunciones bsicas e inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo definido al ir aprendiendo a enfrentarse con
los problemas de adaptacin externa e integracin interna, que haya
ejercido la suficiente influencia como para ser considerada por los
miembros del grupo como la forma de pensar, sentir y percibir esos
problemas (Schein, 1985).
Por tanto, la cultura organizativa es una fuerza que posibilita la cohesin en
la organizacin, y est constituida por el conjunto de valores que son el
ncleo de la identidad de la empresa y que son asumidos por los miembros

15

de la organizacin. Para facilitar la comprensin del concepto, podramos

establecer la siguiente analoga (Ambrosio, 1991):
Cultura
= Personalidad
Organizacin
Individuo
Cultura Organizativa supone un conjunto o sistema de evidencias asumidas
por los miembros de la organizacin de dos tipos:
1.
Endgenas: Relativas a las cuestiones internas de la
organizacin, siendo su lmite con el exterior, al tiempo que la
consolidacin de todas ellas, el concepto de misin que desempea.
2.
Exgenas: Relativas a las cuestiones externas, es decir la visin
que la organizacin tiene con respecto al entorno y a su evolucin.
La cultura cumple, desde esta perspectiva misin y visin -, las
siguientes funciones:
1.
Diferenciar una organizacin de las dems.
2.
Proporcionar y desarrollar un sentido de identificacin a los
miembros de la organizacin.
3.
Facilitar canales de convergencia entre los distintos conflictos de
intereses.
4.
Crear y mantener un sistema social estable al ofrecer modelos
sobre lo que hacer o decir.
ETAPAS EN LA FORMACION DE UNA CULTURA
La formacin de una cultura en el seno de una organizacin como un
elemento significativo no es algo esttico, sino que va evolucionando y
fortalecindose en el tiempo. A continuacin, se sealan posibles etapas en
su desarrollo, comunes a muchas organizaciones (Mintzberg, 1989).
A) EL LIDERAZGO COMO RAIZ FUNDANTE
En la mayor parte de las ocasiones, una organizacin se crea cuando un
primer promotor identifica una misin y renes a un grupo a su
alrededor para conseguirla, que en consecuencia, comparte una serie
de valores comunes. Por una parte, ven en la organizacin algo para s
mismos; por otra, tienen la sensacin de que crean algo inusual y
atractivo. Este germen organizativo ofrece una amplia capacidad de
maniobra al no estar inhibida la organizacin por procedimientos o
tradiciones: algo nuevo. Al ser pequea en sus comienzos, las relaciones
personales son estrechas, compartindose un conjunto de creencias
bsicas fuertes.

16

Los fundadores de las nuevas organizaciones son, a menudo, individuos

carismticos que estimulan a sus seguidores. Surge un poder, cuya
naturaleza son las cualidades del jefe (carismtico) y no su posicin en
una jerarqua (formal). La clave del desarrollo de una cultura
organizativa es un liderazgo que tiene una fe genuina en la misin y una
dedicacin honesta a las personas que tienen que llevarla a cabo. Las
races de la cultura organizativa son, entonces, lo suficientemente
profundas para mantenerla cuando otras fuerzas, tales como la
burocratizacin o la existencia de intereses contrapuestos la amenazan.
B) EL DESARROLLO DE LA CULTURA
Los comportamientos se refuerzan a s mismos con el tiempo. La cultura
comienza a emerger con fuerza por s misma, fortalecindose con
precedentes, hbitos, mitos e historias, formndose una tradicin que
alimenta y consolida a la propia cultura.
En los nuevos miembros que se incorporan a la organizacin hay que
desarrollar sentimientos de identificacin y lealtad, lo cual puede
realizarse de varias formas:
1. Identificacin Natural y/o Seleccionada:
Puede que ya existan estos sentimientos. El individuo es atrado a la
organizacin precisamente por la cultura integracin normativa
moral. Estos sentimientos se pueden tener en cuenta como criterios
de seleccin, tanto en las posibles incorporaciones como en posibles
promociones dentro de la organizacin.
2. Identificacin Provocada:
Se da a travs de un proceso informal de socializacin y programas
formales de adoctrinamiento, tambin se logra el refuerzo, neutral o
seleccionado, de la cultura organizativa.
3. Identificacin Interesada:
Tambin pueden surgir sentimientos de identificacin y lealtad
porque simplemente interesa, les compensa. Evidentemente, este
tipo de sentimiento desaparece en el momento en que surgen
mejores oportunidades (integracin remunerativa utilitaria).
COMPONENTES Y NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
1.

Valores

Es lo que la empresa considera que es el bien o el mal. Un rpido estudio

de los sistemas de valores declarados muestra su gran proximidad de

17

expresin: relaciones entre la empresa y el individuo, perfil del cliente,

perfil de calidad, lazos entre la organizacin y su entorno, etc.
2.

Ritos

Por la celebracin de acontecimientos notables, momentos crticos

emocionalmente significativos (evaluacin de resultados, presentacin
de nuevos productos).
3.

Smbolos (materiales u orales)

Resumen de un sentimiento que la empresa estima importante y

representativo de aquello en lo que cree, de sus formas de
funcionamiento o de su identidad; en este sentido, los uniformes y
logotipos son una muestra de la identidad corporativa o representacin
grfica de los valores nucleares de la organizacin.
4.

Mitos

Existen en cada empresa mitos que recuerden un suceso importante,

real, magnificado o simplemente legendario.
Estos componentes no se encuentran en el mismo nivel de manifestacin
en la vida de las organizaciones. Los mitos son ms profundos que los
rituales pero menos que los valores de la organizacin.
DIFERENCIA ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZATIVO
Por Clima entendemos el ambiente interno total de la empresa, o el
ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de la
compaa, - la opinin que el empleado se forma de la organizacin,
incluyendo atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad o el
apoyo - . En otras ocasiones, se ha considerado el clima organizativo como
algo objetivo, real y externo al individuo, definindolo como: el conjunto de
caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen
de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.
Por Cultura Organizativa entenderemos la filosofa organizativa, la
personalidad corporativa, - cultura empresarial, cultura corporativa
independiente del clima organizativo, y cuya percepcin por parte de los
miembros de la organizacin es remota, inconsciente. Mientras que el clima
es inmediato, consciente.
TIPOLOGIAS CULTURALES
Segn Human Sinergistic se distinguen tres tipos culturales, que a su vez,
se sudiviiden en otras cuatro subculturas o rasgos:

18

1.

Culturas Constructivas

En la organizacin hay un empeo en el trabajo en equipo como forma

de satisfacer y compatibilizar los objetivos individuales y los de la
organizacin. Se valora la eficacia (cultura del logro), la satisfaccin
personal (cultura de la autorrealizacin), la identificacin (cultura de
afiliacin), y el ambiente interpersonal (cultura de relacin).
2.

Culturas Defensivas

Predomina la seguridad y el individualismo como actitudes para

sobrevivir en la organizacin. Se valora la aprobacin de las conductas
ms que el cumplimiento de los objetivos (cultura de aprobacin), una
conducta predecible (cultura convencional), la renuncia a la
individualidad en las formas de actuar frente a las que dicta la
organizacin (cultura dependiente), evitar situaciones problemticas y
riesgos (cultura conservadora).
3.

Culturas Agresivo Defensivas

En este caso, la proteccin del status se consigue actuando, en lugar de

lo contrario, inhibindose (cultura defensiva). Se valora de hecho la
oposicin sistemtica (cultura de oposicin), el mantenimiento del
control y el poder de cada posicin organizativa (cultura del poder), los
resultados rpidos y la competitividad (cultura de la competencia) y la
perfeccin a cualquier costo (cultura perfeccionista).
EL CAMBIO DE CULTURA
Ser conscientes de la cultura de la organizacin, sobre todo a nivel directivo
es realmente importante. Pero la cuestin que surge es inmediata, puede
cambiarse la cultura de una organizacin?
Lo que se ha podido constatar es que tras casi todos los casos de cambio
con xito, existen uno o dos lderes excepcionalmente capaces que han
dedicado horas a la transformacin. Estos lderes empezaron el proceso de
gestacin del cambio poco despus de su nombramiento como ejecutivos
responsables de un divisin. Lo primero que hicieron fue dejar clara la
necesidad de un cambio y, despus, proponer una nueva direccin para sus
organizaciones basada en estrategias adaptadas a su entorno. Kotter y
Hesket a travs del estudio de casos determinaron los siguientes pasos para
un cambio cultural:
1.
Para que todos los miembros de la organizacin pudieran advertir
la necesidad de cambio, estos lderes manejaron datos que apuntaban a
una crisis real o potencial. Cuando no disponan de datos convincentes,
creaban nuevos sistemas de medicin para obtenerlos y, a menudo,

19

contrataron consultores para recopilar y comunicar ese tipo de

informacin.
2.
Al mismo tiempo, estos lderes desarrollaron o clarificaron sus
puntos de vista sobre cuales eran los cambios necesarios. En la mayora
de los casos, esto se haca cuestionando el status quo vigente con
preguntas muy bsicas: Es esto lo que quiere el cliente?
3.
A continuacin, comunicaron sus puntos de vista y estrategia a fin
de obtener la comprensin e implicacin del mayor nmero posible de
personas. Dieron mucha importancia a favorecer en los subordinados un
sentido de responsabilidad y compromiso para que hagan el cambio algo
propio.
4.
Finalmente, motivaron a un importante nmero de mandos
intermedios para que ejercieran un tipo similar de liderazgo en la
creacin o en la aplicacin de los cambios dentro de sus propias
divisiones, departamentos y grupos.
Evidentemente, el cambio cultural se promueve con el deseo de mejorar.
Pero los cambios en la cultura tambin tienen repercusiones en otros
mbitos: se crean nuevas estructuras con menos jerarqua y complejidad; el
personal presta ms atencin a los clientes, los costos y la excelencia y el
rendimiento mejora.
Estas mejoras cualitativas tienen lgicamente sus repercusiones
cuantitativas. Kotter y Hesket han analizado el rendimiento de empresas
con culturas organizativas adaptables y han hallado que, en el perodo de
once aos, incrementaron sus ingresos en porcentajes muy superiores a los
valores promedio de empresas situadas en el mismo sector.

20