LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios
que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al
que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de
negociacin a sus clientes.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por las
caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,
etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organizacin de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil
sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil
la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una
ventaja competitiva:

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costes independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribucin

Poltica gubernamental

Barreras a la entrada

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de
copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado,
mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un
sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica sistemtica para
determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es
estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para analizar
cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con
los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta
fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran configuradas como
sigue:
1.
2.
3.
4.
5.

(F1) Poder de negociacin de los clientes.

(F2) Poder de negociacin de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.

Las 5 fuerzas de Michael Porter.

Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a
determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cules son las
tendencias y las reglas del juego en la industria, y cules son las restricciones de acceso.
Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas.
Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy
disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cualquiera que alquile
un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3).
Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls
Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las
aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.
Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o
enviar las mercancas por mar.
Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de
vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga.
Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5
fuerzas de Porter ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son.
Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos
factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en
muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y
dando lugar a otras nuevas.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino
que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la
rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores para realizar un anlisis a fondo
Por ejemplo podemos analizar la ventaja competitiva de productos exportables de una regin o
pas considerando los siguientes tems:

1. Poder de negociacin de los clientes: Existirn

aspectos que puedan determinar la capacidad de influir
en la demanda sobre el producto bandera?
Se deber analizar lo siguiente:

-Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

-Grado de dependencia de los canales de distribucin.
-Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de informacin para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrs.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que
deja).

2. Poder de negociacin de los proveedores: Existir

aspectos donde puedan determinar la capacidad de
influir en la oferta del producto bandera? Se deber analizar lo siguiente:
-Facilidades o costos para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentracin de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
-Costo de los productos del proveedor en relacin con el costo del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes: Existen aspectos que

puedan favorecer o frenar el ingreso de nuevos
productores o comercializadores del producto bandera? Se
deber analizar lo siguiente:

-Existencia de barreras de entrada.

-Economas de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costos de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribucin.
-Ventajas absolutas en costos.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribucin.
-Mejoras en la tecnologa.

4. Amenaza de productos sustitutivos: Qu aspectos se

considera para que el producto que el consumidor
normalmente prefiere, podra decidir comprar otro en
reemplazo o sustitucin al producto bandera? Se deber analizar lo
siguiente:

-Propensin del comprador a sustituir.

-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Costo o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciacin de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. Rivalidad entre los competidores: Qu aspectos se

consideran para competir entre aquellas empresas
productoras y/o exportadoras en el producto bandera? Se
deber analizar lo siguiente:
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetra.
-Valor de la marca.
-Cuota de costo fijo por valor aadido.
-Estudiar el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detectar una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos
superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en prctica la estrategia.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector productivo o industrial, la accin
fundamental donde ocurre la competencia trata de establecer una posicin provechosa y
sostenible, contra las fuerzas que determinan la competencia. Dos cuestiones importantes
sostienen la situacin:
El atractivo de los sectores productivos o industriales para el beneficio a largo plazo y los factores
que lo determinan.
-

Es la competitividad estratgica el determinante de una posicin competitivarelativa dentro de un

sector.
Ninguna cuestin es suficiente para s misma pero guan la eleccin de la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva, por tanto, no slo responde al ambiente sino que tambin trata de
conformar el ambiente a favor de la empresa
COMPETITIVIDAD
Es la capacidad que tiene la empresa de competir dentro de su sectorpotencial. Se entiende
que la capacidad esta relacionada con la posicin relativa de la empresa frente a la concurrencia
de otras, la aptitud y condiciones de la empresa para crear valor y sostenerse en el largo plazo. La
ventaja competitiva resulta del valor que la empresa es capaz de crear para sus compradores. Por
lo tanto es necesario determinar el nivel de competitividad de las empresas .La competitividad se
logra en la medida en que la cadena de valor de la empresa se integra con la cadena de valor de
los proveedores, la cadena de valor de los distribuidores y la cadena de valor de los compradores
VENTAJA COMPETITIVA
Resulta del valor que las empresas son capaces de crear para suscompradores, puede tomar la
forma de precios menores que de loscompetidores para lograr beneficios equivalentes a
la provisin debeneficios exclusivos que sobrepasen ms de un costo extra. Radica enlas distintas
actividades que desempea una empresa en el diseo,produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo
de sus productos.La cadena de valor es una herramienta bsica para analizar las fuentesde las
ventajas competitivas. La cadena de valor disgrega a la empresade sus actividades estratgicas
relevantes para comprender elcomportamiento de los costos y las fuentes de depreciacin
existentes ypotenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando actividades
estratgicas importantes mejores que las de sus competidores.
FUERZAS COMPETITIVAS
El conocimiento de la dimensin de las fuentes de competitividad, del contexto que envuelve al
sector en donde se desarrolla, es un reto para el empresario involucrado en las actividades
agrcolas y agroindustriales. El marco de anlisis ayuda a dar respuesta para determinar qu
fuerzas mueven el sector agroindustrial (oreganera), cmo evoluciona y qu acciones debe asumir
la empresa para seguir compitiendo en el largo plazo. Se presenta, en el enfoque de las fuerzas
competitivas y la cadena de valor de Porter
Las cinco fuerzas competitivas (segn M. Porter) que actan en forma conjunta en la determinacin
de la rentabilidad del sector y en el potencial de las utilidades de la empresa en el largo plazo, son:
a. Nuevos ingresos.
b. Amenaza de productos sustitutos.
c. Poder negociador de los compradores.
d. Poder negociador de los proveedores.
e. Rivalidad entre los actuales competidores.
Asimismo, la determinacin de la rentabilidad, est condicionada porfactores
tangibles
e
intangibles, ste es el entorno en que la empresa sta inmersa y que abarca a las fuerzas externas,
econmicas, desarrollo tecnolgico, cultura empresarial y a las fuerzas internas que mueven al
sector. Las fuerzas externas son relevantes en la medida que generan las reglas de juego para
todos los agentes econmicos y las fuerzas internas proporcionan las condiciones competitivas y

estratgicas a la empresa. El entorno interno (directo) y externo (indirecto), son los que determinan
las fuerzas de la competitividad