Introduccin.

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada Teora de Restricciones.

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).

La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin.

Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los
procesos centrales hasta los problemas diarios.

QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes
que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que
actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la

meta de la organizacin.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda

de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,

procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya

que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de
gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio,
polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General

de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay
unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al

sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar
dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos

mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.

Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms

hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se
debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar
de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.

La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que

todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que

la demanda del mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

necesidades de la empresa): Minimizar las prdidas por mala calidad, no fabricar
cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que

la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes

hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se
opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto
a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario

aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente

son restriccin

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en

crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del

sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos

preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:

Qu cambiar?

A qu cambiar?

Cmo provocar el cambio?

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de

empresas como: .

Finanzas:

Contabilidad de Throughput
En Operaciones:

Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso

escaso.

La Cadena de Abastecimiento:

Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.

En Proyectos:

La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de

un proyecto

En marketing:

Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de

incrementar el valor percibido por el cliente.

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organizacin.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de

empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando
TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofa.
Teora de los Cuellos de Botella
La Teora de las Restricciones o de Cuellos de Botella est basada en el simple
hecho de que los procesos de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del
paso ms lento. La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en
este paso y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo, estos factores limitantes se denominan restricciones, embudos
o cuellos de botella.

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de un

aparato, una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn
aparato. Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin
pues si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones
factores que bloquean a la empresa en la obtencin de mayores ganancias, toda
gestin gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse sobre las
restricciones.

Qu es un Cuello de Botella?
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que
disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y
reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los
costos.

Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea

determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la
maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento
o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para
el caso de las mquinas y equipos.

Para verlo grficamente vamos a suponer que la produccin de cierta empresa se

basa en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y
B, y all se elabora un producto nico. Adems que la demanda es tal que todo lo
que la empresa est en condiciones de producir es adquirido
por los clientes.

Es muy importante mencionar que, al realizar la planeacin de la produccin, se

tengan en cuenta aquellos
cuellos de botella que existen en el proceso para que as, los recursos que no son
cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento de su capacidad sean
programados con respecto a los que si son. De esta manera se producir slo lo
que puedan absorber los cuellos de botella reasignando la carga de trabajo de las
mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible.

Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar

ganancias. Todo sistema o

empresa tiene restricciones, estas son de dos tipos, restricciones fsicas que
normalmente se refieren al mercado, al sistema de manufactura y la disponibilidad
de materias primas y las restricciones de poltica que normalmente se encuentran
tras las fsicas, por ejemplo reglas, procedimientos y sistemas de evaluacin.

Los cuellos de botella incrementan los tiempos de espera y reducen la

productividad, lo que genera un aumento de los costos.

Ejemplos de restricciones:

- Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el

mercado; satisfacerla
depende de la capacidad para cubrir los factores de xito establecidos como el
precio, la oportunidad de
entrega, etc.

- Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en

cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de
mala programacin, asignacin o calidad.

- Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una capacidad

que no satisface la demanda requerida o que la satisface muy por encima de lo
instalado.

- Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control

de produccin. Las
decisiones y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar
desfavorablemente el flujo de produccin
.
- Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que
limitan la generacin de
ingresos y fomentan la optimizacin local.

- Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del

personal como la actitud
de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

Cmo Solucionarlos?

La regla ms importante para solucionar las restricciones de un sistema, es

SOLUCIONE SOLO UN
CUELLO DE BOTELLA!, una vez solucionado siga con el prximo.