La programacin de las operaciones es una parte fundamental para asegurar un efectivo desempeo del

sistema productivo de la organizacin. La programacin de las operaciones constituye un sistema que

programa, rastrea, vigila y controla la produccin en los talleres de la planta. Estos sistemas tambin
proporcionan nexos, en tiempo real, con los sistemas MRP, la planeacin de procesos y productos y los
que llegan ms all de la fbrica, entre ellos la administracin de la cadena de suministro, la ERP, las
ventas y la administracin de servicios.
La programacin de las operaciones est referida a la gestin de las actividades del sistema productivo de
corto plazo entre un da y un mes en trminos generales. El propsito es disponer de un mecanismo de
monitoreo y seguimiento a las diversas actividades de los procesos productivos de una organizacin.
La programacin de operaciones requiere de la consideracin de diversos aspectos, entre los cuales est
el horizonte de tiempo, que contempla los plazos en los cuales se desarrollan las actividades productivas
de la organizacin y que puede ser de corto plazo (por lo general inferior a un ao), mediano (que
comprende entre uno y tres aos), y largo plazo (cuando se realiza a ms de tres aos).
Por otra parte, la programacin y control de las operaciones considera entre los factores al sistema de
produccin, el cual requiere comprender cmo funciona y los correspondientes efectos sobre la
programacin de la produccin continua, la produccin por lotes y la produccin por proyectos.
Finalmente, la programacin y control de la produccin requiere de la utilizacin de las herramientas e
instrumentos que faciliten su accin y garanticen el logro de los resultados esperados y posibiliten un
adecuados sistema de monitoreo. Entre las herramientas ms utilizadas en la programacin y control de
las operaciones se destacan: el grfico Gantt, el mtodo PERT y la ruta crtica.

Desde la aparicin de la Organizacin Cientfica del trabajo de Taylor a principios del siglo XX, el
objetivo tradicional de la direccin de operaciones ha sido incrementar la productividad del trabajo.
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin, y puede definirse como la
relacin entre la produccin de un periodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Se trata
de un concepto de carcter tcnico y no financiero, por lo que debe medirse en unidades fsica. Por tanto,
a la hora de mejorar la productividad caben dos opciones: reducir las entradas mientras lasSALIDAS
permanecen constantes o aumentar las salidas mientras las entradas se mantiene constante.
Cuando se estudia la evolucin de la productividad de un factor (productividad parcial) ha de suponerse
que la de los otros factores se mantiene constante (se aplica el concepto econmico ceteris paribus).
Tomemos, por ejemplo, el caso de la empresa lpices, que el pasado ao tena una plantilla de 50
trabajadores, cada uno de los cuales trabajo 1.760 horas, alcanzndose un volumen de produccin de
440.000 lpices. Por ello, la productividad de su mano de obra fue de 5 lpices por cada hora-hombre.
Si al ao siguiente la plantilla se ha reducido en 25 empleados y se ha trabajado el mismo nmero de
horas, siendo la produccin de 528.000 lpices, la nueva productividad se habr elevado a 12 lpices por
hora-hombre, es decir, un incremento del 140%. Esta productividad puede haberse incrementado porque
otros factores intervinieron, por ejemplo, la tecnologa se actualiz haciendo ms eficiente el proceso, se
optimiz el proceso eliminando tiempos muertos o prdidas del proceso, etc. Es decir, que el dato de la

reduccin de la cantidad de empleados en produccin no es suficiente para establecer el incremento de la

productividad.
La productividad es, es pues, una medida relativa, es decir, para ser significativa debe compararse con la
productividad de un competidor o de otro periodo de tiempo. Sin embargo no nos basta con conocer la
productividad de un factor, sino que habitualmente nos interesa conocer la productividad de toda la
organizacin. Surge para ello el concepto de productividad global, definida como el cociente entre la
produccin total de la empresa (todos sus productos) y la totalidad de factores empleados en su obtencin.
La dificultad para establecer la productividad de la empresa, se genera en su clculo y radica en la
heterogeneidad de factores y productos, lo que impide la suma directa de sus cantidades. Para solucionar
este problema se valoran en unidades monetarias tanto la produccin como el consumo de factores. Pero
dado que la productividad es un concepto tcnico, en su anlisis no deben influir las variaciones en los
precios, para lo cual la valorizacin se realiza empleando unidades monetarias constantes.
Si la productividad ha sido el objeto clsico de la direccin de operaciones, las nuevas caractersticas del
entorno competitivo actual han hecho que aparezcan nuevos objetivos o prioridades competitivas en la
direccin
de
operaciones:
el
costo,
la
calidad,
el
tiempo,
la
flexibilidad.
El costo como objetivo de la administracin de los procesos productivos.
El costo de producir cualquier bien o servicio viene representado por el valor de los factores sacrificados
en su obtencin. Como unidad econmica la empresa tiene asignada la funcin genrica de creacin de
valor y es precisamente el anlisis de los costos lo que puede poner de relieve en qu medida cumple la
empresa esta funcin, al comparar en trminos monetarios el valor de lo producido con el valor de los
factores utilizados para ello.
El costo objetivo ha sido el prioritario desde la segunda guerra mundial hasta los aos 70, de manera que
aquellas empresas que ofertaban sus productos a precios reducidos, gracias a su reducido costo de
fabricacin, lograban mayores cuotas de mercado. Sin embargo, esta situacin cambio cuando las
empresas japonesas comenzaron a centrar su estrategia competitiva en productos de elevada calidad y en
su reducido tiempo de entrega, sin que ello repercutiera significativamente en el costo de produccin.
No obstante, en la actualidad siguen existiendo empresas y segmentos del mercado en los que el corto no
se convierte en el factor prioritario. Los productos que se venden en estos segmentos suelen ser productos
primarios no diferenciados (por ejemplo, la leche, el azcar, el arroz, etc.). Estos segmentos del mercado
suelen ser bastante amplios, por lo que la competencia suele ser muy fuerte y ello conlleva tambin a un
elevado ndice de fracasos. Un ejemplo claro de empresas que tienen el coste su principal prioridad
competitiva son las tiendas de descuento.
La calidad como objetivo de la administracin de los procesos productivos.
La definicin del concepto de calidad es un problema muy complejo, ya que puede cambiar segn la
perspectiva de quien propone la definicin. Sin embargo, las definiciones ms aceptadas en la actualidad
son las que entienden por calidad los atributos de un producto o servicio que hacen que el mismo satisfaga
las necesidades de los clientes; es decir, que un producto o servicio es de calidad si el cliente lo considera
como tal incluida la experiencia total con el producto, es decir no solo el producto, influyen en este
concepto, el servicio postventa, la garanta, la cobertura del mantenimiento y otros factores.
A mediados de los 50, comienza en Japn una revolucin de la calidad. Muchos ingenieros japoneses
liderados por Asaka, Ishikawa, Kogure, Mizuno y Moriguchi, comienzan a estudiar en profundidad sobre
control estadstico de calidad, basndose en los estudios de Walter A. Shewart (pionero en este tipo de
trabajo en los laboratorios Bell, 1932). Estos estudios y trabajos fueron desarrollados bajo las enseanzas
y las orientaciones de William Edward Deming y Joseph Juran, quienes influyeron en las decisiones de los
directivos de numerosas empresas japonesas, que observan los resultados de estos trabajos generan
mejoras en la calidad y que esta produce, de manera natural, una mejora en la productividad, incrementos
en la cuota de mercado e incrementos en los precios que el mercado est dispuesto a pagar por productos
de mayor calidad.

Como resultado de esta preocupacin por la calidad muchas empresas japonesas aumentan su
participacin en el mercado norteamericano en esta poca gracias a la calidad de sus productos, lo que
obliga a las empresas occidentales a reaccionar tratando de copiar las prcticas de gestin de operaciones
de sus competidores japoneses. Sin embargo, este nfasis en la calidad no supone que el costo deje de
ser importante, ya que las empresas japonesas demuestran que es posible lograr elevados niveles de
calidad sin que ello suponga un incremento en los costos de fabricacin del producto. Desde entonces, el
objetivo de calidad ha pasado a jugar un papel importante en la estrategia de operacin de las principales
empresas.
El tiempo de respuesta como objetivo de la administracin de los procesos productivos.
La capacidad para dar respuesta en el menor tiempo posible a las demandas y necesidades de los clientes
se convierte en una fuente bsica de ventaja competitiva. El tiempo rene los requisitos necesarios para
ser considerado una ventaja competitiva: involucra factores claves en el xito en el mercado y supone una
diferencia sustancial y sostenible con respecto a la competencia. Surge de este modo lo que Stalk y Hout
bautizaron como competencia basada en el tiempo. Esto implica que la empresa que logre satisfacer las
expectativas y necesidades de los clientes y atender a las demandas y requerimientos del mercado y la
sociedad en el menor tiempo obtendr la decisin de compra de los clientes y consumidores, asegurando
una ventaja competitiva que se puede hacer sostenible en la medida en que logre responder primero que
la competencia.
Esta competencia basada en el tiempo, en primer lugar, hace referencia a la velocidad de las entregas de
los productos y servicios al mercado, de forma que las empresas que sean capaces de proveer bienes
ms rpidamente que la competencia tendrn una notable ventaja en determinados sectores. Una
respuesta justo a tiempo a los requerimientos de los clientes contribuye a un mejor posicionamiento de le
empresa.
Pero, en segundo lugar, adquiere especial relevancia la fiabilidad de las entregas, es decir, el cumplimiento
de los plazos establecidos; no se trata solo de ser ms rpidos que la competencia, sino de cumplir lo
prometido a nuestros clientes. Se trata de reducir en lo posible la variabilidad en el tiempo de entrega.
Por ltimo, el factor tiempo tambin adquiere un papel relevante en lo referido a los periodos de desarrollo
de nuevos productos y tiempos de lanzamiento al mercado de los nuevos productos creados, es decir, el
tiempo que se tarda desde que surge la idea de un nuevo producto o servicio hasta que dicho producto
llega al mercado. La rapidez en el desarrollo de nuevos productos adquiere especial relevancia en el
sector de la moda.
Las implicaciones de la adecuada administracin del tiempo pueden ser:
Incrementos en la productividad: a medida que se reduce el tiempo de fabricacin de productos o
prestacin
de
servicios
aumenta
la
productividad.
Incrementos en los precios: los clientes de empresas que compiten en tiempo estn dispuestos a pagar
ms por sus productos y servicios que se entregan de manera oportuna y confiable, tanto por razones de
oportunidad
como
estrictamente
econmicas.
Reduccin del riesgo: al comprimir el tiempo de desarrollo y de respuesta, las previsiones se hacen ms
fiables,
con
lo
que
se
reduce
el
riesgo
de
fracaso.
Incrementos en la cuota del mercado: cuando los clientes confan en la capacidad de la empresa para
cumplir con los plazos previstos, aumenta considerablemente su cuota de mercado.
Sin embargo, es importante precisar que la aparicin de esta nueva fuente de ventaja competitiva no
implica dejar de lado las ventajas de las fuentes tradicionales, sino que, antes al contrario intensifica los
resultados obtenidos con dichas estrategias. As una reduccin en el tiempo de respuesta a las
necesidades del mercado se traduce en una reduccin de costos y afecta al grado de diferenciacin del
producto de la empresa pionera en el mercado (mejora de su imagen, carcter innovador, efectividad en
las entregas, etc.).

La flexibilidad como objetivo de la administracin de los procesos productivos.

Hace referencia a la habilidad de la empresa para responder de forma rpida a los cambios de las
necesidades del mercado y transformarse con rapidez y efectividad para adaptarse a las circunstancias
cambiantes del entorno competitivo. Esta flexibilidad tiene diferentes manifestaciones, entre las que
podemos destacar las siguientes:
Flexibilidad de mezcla: capacidad del sistema para satisfacer el mercado con cambios en la
combinacin de productos. Para lograr esta flexibilidad de mezcla se hace necesario contar con tiempos
de cambio de maquinaria reducidos y en general la utilizacin maquinaria multipropsito y genrica.
Flexibilidad de cambio de producto: la capacidad del sistema para cambiar los productos existentes
por nuevos productos. Un elemento importante dentro de esta capacidad es el tiempo que requiere una
organizacin
para
desarrollar
un
nuevo
producto
y
lanzarlo
al
mercado.
Flexibilidad de modificacin del sistema: la capacidad del sistema para aceptar modificaciones y poder
fabricar nuevos productos o prestar nuevos servicios ajustes menores al sistema productivo.
Flexibilidad de volumen: hace referencia a la habilidad para modificar el nivel de produccin del sistema
para
aceptar
modificaciones
y
poder
procesar
productos
con
cambios
menores.
Flexibilidad de distribucin en planta: capacidad del sistema para ajustar la secuencia de las maquinas o
equipos
a
travs
de
los
cuales
se
procesa
una
parte
del
producto.
Flexibilidad de materiales: capacidad del sistema para adaptarse o corregir variaciones inesperadas en
las especificaciones de los inputs o la utilizacin de diversos materiales y materias primas en la
elaboracin del producto o prestacin del servicio.
El logro de las diversas opciones de flexibilidad se realiza mediante la aplicacin del concepto economa
de integracin que aprovecha las ventajas de las economas de escala y las combinan con las ventajas de
las economas de alcance en el desarrollo de las actividades del sistema productivo de la empresa.

En los ltimos aos el tiempo necesario para cambiar las maquinarias para producir un lote distinto se ha
reducido de horas a minutos, el tiempo de desarrollo de un producto se ha acortado de aos a meses.
Todos estos cambios garantizan una mayor capacidad de adaptaciones de las instalaciones a los
continuos cambios de demanda. Esta flexibilidad de la organizacin tendr una manifestacin clara en la
capacidad de la misma para personalizar su oferta de productos, adaptndola a las necesidades
individuales de cada cliente.
Costo, calidad tiempo y flexibilidad se convierten as en las prioridades competitivas de la administracin
de los procesos productivos en el nuevo milenio. Sin embargo, las organizaciones debern optar entre
estos objetivos, ya que, aunque lo ideal sera contar con bajos niveles de costes y tiempo y elevados
niveles de calidad y flexibilidad, lo habitual suele ser que dichos objetivos sean incompatibles. As por
ejemplo, Ferrari o Rolls-Royce fabrican sus automviles con una calidad insuperable, personalizados para
cada cliente, pero ello implica que sus precios y tiempos de entrega sean mucho ms elevados que los de
otros fabricantes de automviles.
En este contexto, las organizaciones deben alcanzar el nivel estndar de desempeo de su sector o
industria en cada uno de estos objetivos para mantenerse en el mercado y si desean destacarse, es
necesario tomar decisiones para establecer una apuesta estratgica que les permita diferenciarse en uno

o ms objetivos. Suele considerarse que si una organizacin quiere triunfar en el entorno actual debe
destacar al menos en tres de los cuatro objetivos comentados. Aquellas organizaciones que sobresalen a
escala internacional con estas prioridades son conocidas como empresas de clase mundial.
Una estrategia habitual de estas empresas de clase mundial ha sido segmentar el mercado dirigindose a
cada grupo haciendo nfasis en aquella prioridad competitiva ms demandada en el mismo. Por lo
general, se elige el objetivo que el segmento de mercado considera ms importante y menos atendido por
las empresas que atienden a sus necesidades y demandas.
En ocasiones, una determinada prioridad competitiva se convierte en registro imprescindible en un
determinado mercado. Entonces a dicha prioridad se la denomina calificador de pedido. Satisfacer dicho
calificador de pedido no garantiza el xito, sino que supone una condicin previa para competir en el
mercado. Aquellas prioridades que si garantizan el xito y distinguen los productos de la empresa de la
competencia reciben el nombre de ganadores de pedido. As por ejemplo, en el mercado de ordenadores
porttiles, la fiabilidad de productos se convierte en un calificador del pedido, de manera que aquellas
empresas que no ofrecen un nivel de fiabilidad adecuado desaparecen del mercado rpidamente.
En el futuro prximo es posible que aparezcan nuevas prioridades competitivas que servirn para
diferenciar los productos en el mercado. Nos referimos a los atributos ecolgicos del producto, que estn
adquiriendo un creciente protagonismo al incrementarse la concienciacin medioambiental en los pases
desarrollados, y a la responsabilidad social de las empresas.