Codman & Shurtleff, Inc. uma subsidiria da Johnson & Johnson.

Foi criado para Design e da Moda

instrumentos cirrgicos, mas atualmente especializada em trabalhar com cirurgies ortopdicos e pioneiros no campo
da neurocirurgia. Sua misso no mundo definida em termos de um foco primrio no negcio cirurgia neuroespinhal. Eles tm mais de 2.700 produtos para a cirurgia, incluindo instrumentos, equipamentos, implantes, materiais
descartveis cirrgicos, fontes de luz de fibra ptica e cabos, faris cirrgicos, microscpios cirrgicos, Coaguladores, e
simuladores de controle da dor eletrnicos e eletrodos. Estes produtos envolvidos em tecnologias avanadas do campo
da metalurgia, eletrnica e ptica.Codman & Shurtleff operado trs locais de fabricao, juntamente com um centro de
distribuio em Massachusetts. Eles empregam cerca de 800 pessoas nos Estados Unidos. Codman & Shurtleff
atualmente administra seus negcios usando uma estratgia de gesto descentralizada, na qual todos esto autorizados
a tomar decises e planejar suas operaes, mas em ltima anlise responsvel por aquilo que fazem. A gerncia
superior est aberta a fornecer feedback e motivao em cada sub-unidades planos e operao. Princpios para o
sucesso: 1 - A crena bsica na gesto descentralizada 2 - Um senso de responsabilidade de seus principais
constituintes 3
A
vontade
de
gerir
a
longo
prazo
Responsabilidade direta para cada subsidiria da Johnson & Johnson encontra-se com a sua gesto operacional,
encabeado
pelo presidente, gerente geral ou director-geral que se reporta diretamente ou atravs de um presidente do grupo
Companhia a um membro do Comit Executivo. Esta gesto descentralizada detm todos inequivocamente responsveis
por
aquilo
que
fazem.
Existem vrias caractersticas de organizao e filosofia da Johnson & Johnson que beneficiam suas operaes de
negcios. Um
benefcio
que
vem
da
Johnson
& Johns de
descentralizao
operacional

que
cada empresa operacional controla os seus prprios objectivos e previses. As empresas que operam 155 so
altamente autnomo e tomar suas prprias decises. Isso provavelmente aumenta a preciso e viabilidade dessas
metas. Johns & subsidirias da Johnson abranger um spread diversificada de linhas de produtos e experincia
profissional, que vo desde produtos para bebs para medicamentos prescritos para equipamentos cirrgicos. Seria
extremamente difcil para os gestores do alto para permanecer intimamente em contato com as tendncias atuais e
ambiente competitivo de cada empresa operadora. A gesto das empresas operacionais geralmente tem uma sensao
melhor para o seu mercado e desempenho atual da empresa, e pode melhor atribuir metas futuras que so realistas,
bem como um desafio. Top-gesto ento livre para se preocupar com a viso de longo prazo da Johnson & Johnson,
em
vez
de
lidar
com
os
problemas
do
dia-a-dia
de
cada
empresa
operacional.
A estrutura de baixo para cima tambm permite que os gestores locais para ajustar rapidamente a um mercado em
mutao. tem
obrigado a ser mudanas radicais que ocorrem ao longo de vrios dos muitos campos em que Johnson & Johnson detm
empresas. Permitindo a gesto operacional para tomar suas prprias decises permite que as subsidirias uma melhor
adaptao a novos produtos e demandas. Em uma estrutura de gesto de cima para baixo, os gestores locais teriam de
transmitir as suas sugestes at a escada para top-gesto e, em seguida, esperar por eles para tomar uma deciso a
respeito de como eles se movem para a frente. Isso pode levar a atrasos na tomada de decises e a potencial alienao
dos principais clientes se o seu negcio no pode atender s novas exigncias do mercado.
Mesmo que as empresas que operam so extremamente autnomos e definir seus prprios objetivos e planos de lucro,
no h nenhuma penalidade por no cumprir essas metas. Johnson & Johnson quer incentivar a inovao, e punio
para o no cumprimento dados quantitativos disco urages tendo chances. Como presidente David Clare
afirma: "Queremos que as pessoas para esticar a sua imaginao e pensar expansivamente. No h nenhuma
penalidade para imprecises." Estar em vrios mercados de cuidados de sadealtamente competitivos, grande parte da
Johnson & Johnson busines s depende de novas tecnologias desenvolvidas pela R & D departamento. Eles no podem
dar ao luxo de algem-se, ameaando punies para ideias inovadoras que simplesmente no podem trabalhar
fora. Eles oferecem aos seus pesquisadores e engenheiros um ambiente de trabalho que est livre das presses de
falha. Os bnus so dadas para aqueles que pensam fora da caixa. David Clare diz: "Nossa filosofia da empresa o de
gerir para os de longo prazo ... salrios e bnus comentrios so totalmente subjetiva e qualitativa e destinam-se a
premiar ef forte e dar reconhecimento especial aos que tm realizado de forma exclusiva."
A gesto descentralizada poderia potencialmente causar dificuldades de coordenao. Johnson & Johnson
tem empresas que operam que fornecem servios e produtos similares. Gesto local tomar suas prprias decises pode

levar a concorrncia entre as subsidirias similares, o que prejudica os objetivos maiores da Johnson & Johnson. Tendo
uma estrutura de gesto centralizada seria vantajoso em relao ao eliminar esses problemas de coordenao.
Alguns dos gerentes esto reclamando sobre a constante re-oramentao. Cada empresa que opera prepara
um plano de cinco e dez anos anualmente. Codman & Shurtleff passou seis meses de completar estes planos. Este um
monte de homens-horas que poderiam ser mais produtivo fazendo outra coisa. Eles passam metade do seu ano colocar
esses planos em conjunto, em seguida, rever estes planos seis meses depois. Este tempo poderia ser melhor gasto que
fixa os problemas que causaram os seus planos para necessitar de reviso. Mudando o foco do planejamento para
melhorar o desenvolvimento do produto seria melhor a longo prazo do que constante re-oramentao. Talvez mudando
sua poltica de planejamento de anual para os preparativos do plano semi-anuais poderiam economizar tempo
considervel, enquanto ainda permitindo que os gerentes de aprender com as revises necessrias.
Gerentes Johnson & Johnson tm ajudado Codman redefinir sua misso para se concentrar na inovao contnua
no campo da cirurgia neuro-espinal, uma vez que existe um grande mercado que permite uma melhor localizao dos
seus produtos. Anteriormente, a sua misso resultou em oportunidades de produtos perdidas e concorrncia entre as
outras empresas J & J. Johnson & Johnson tambm incentiva os gestores a Codman constantemente rever os seus
planos financeiros de curto e longo prazo. Eles esto preocupados com a gesto a longo prazo, por isso, oramentos e
projees de Codman so continuamente monitorados internamente com revises formais ocorrem trs vezes por ano
pela empresa. Isso fora os gerentes de Codman a pensar sobre como e por que as suas estimativas mudam com o
tempo. Isso lhes permite descobrir onde eles esto no momento e at que ponto eles tm progredido em direo a sua
meta. Os gerentes devem explicar como e por que as suas estimativas mudaram ao longo do tempo. Isso encoraja o
pensamento revisto ao longo do tempo e de aprendizagem retrospectiva. A avaliao contnua incentiva os gerentes a
Codman para ajustar as suas estratgias para o futuro. Enquanto alguns gerentes de Codman queixam-se que este
processo demorado e requer mudanas constantes aos seus oramentos e previses do segundo ano, ele ajuda-los a
gerenciar a eficincia no longo prazo e descubra custos desnecessrios que ir prejudic-los no futuro. Filosofia da
empresa o de gerir para o longo prazo e encorajar os gestores a pensar sobre a eficincia de longo prazo. As medidas
de
desempenho
no
so
um
grande
ponto
de
destaque.
Cinco e dez anos as previses da Johnson & Johnson esto sempre otimistas, porque eles querem que as pessoas
esticar
sua imaginao, no antecipar o fracasso, mas a abrir-se pensar. Eles no so destinadas a ser uma previso, e no
uma forma objetiva de definir aspiraes. Os cinco e dez anos planos s incluiu o volume estimado de vendas unitrias,
receita de vendas, lucro lquido e ROI e uma descrio de como as metas sero alcanados. Aparentemente, estas so
as principais figuras que eles querem cada empresa subsidiria para se concentrar. Plano de lucro e previso para o
segundo ano so usados para executar o negcio e avaliar gerentes de planejamento, previses e realizaes.
O item de linha custa de contingncia separado foi adicionado ao oramento para lidar com a incerteza percebida
na consecuo das metas oramentais. O valor da contingncia muda de ano para ano e foi negociado entre Stolzer
(membro do Comit Executivo da Johnson & Johnson) e Preto (presidente da Codman & Shurtleff). Como mencionado
na 9 reunio sexta-feira, Maio s 14:00, a contingncia pode ser sacado para compensar parte da carncia nas
operaes. No entanto, muitos do pessoal de gesto, incluindo preto, esto receosos de desenho para baixo o fundo de
contingncia muito, muito cedo, como isso poderia afetar equilibrar dficits futuros. Esta rede de segurana uma parte
importante do oramento e permite alguma "margem de manobra" e ajustes para ocorrer.
Johnson & Johnson percebe que Codman sabe mais sobre o que est acontecendo em sua empresa subsidiria
e permite-lhes para fazer o oramento. Este oramento trazido a gesto de topo e estudados. A alta administrao
aplica as alteraes que vem necessrio ou aprova. Um sistema de oramentao interativa como a de Codman
permite-lhes permanecer na pista e ter um alinhamento de metas para a sua subsidiria especfica da Johnson &
Johnson. Eles tambm so capazes de re-oramentrios itens com base na velocidade de progresso com as quais
esto actualmente a ser concluda. Quando a gerncia superior diz que o oramento muito alta ou quando a empresa
percebe que alguns planos so desnecessariamente financiado, que lhes permite voltar a oramento e "cortar a gordura"
fora dos planos implementados. Este sistema de oramentao permite que os gerentes de encontrar ineficincias e
cuidar deles antes que se tornem problemas de longo prazo (plano de inventrio de Roy como um exemplo; resduos de
corte para a eficincia de longo prazo). Cada empresa subsidiria relata posio atual para a cabea empresa. Em geral,

o oramento preenche a lacuna entre a gesto operacional e gesto de topo, que neste caso tambm verdade, uma
vez que deve ser apresentada e "grelhados" por lderes da empresa. Oramentos so bons para definir e comunicar
metas e fornecendo um alvo / referncia para medidas de desempenho, embora seja difcil de oramento para a
iniciativa. No geral, Johnson & Johnson sabe o que est fazendo com o seu sistema de oramento, uma vez que
constantemente
terminar
como
uma
das
maiores
empresas
do
mundo
ano
aps
ano.
A gesto descentralizada da Johnson & Johnson quebra a organizao para baixo em subunidades como
Codman & Shurtleff. Os gestores dessas subsidirias tem autoridade e autonomia para tomar decises e operaes do
plano dentro de sua organizao. Oramento e planejamento feito dentro da empresa e trouxe para a gesto de topo
da Johnson & Johnson, para aprovao. Johnson & Johnson fornece feedback vital e aconselhamento, no entanto
Codman responsvel pelos resultados. Johnson & Johnson percebe que eles no esto na melhor posio para
governar uma empresa em um local diferente e isso abre caminho para a descentralizao.

Johnson & Johnson depende do sistema de gesto descentralizada e suas subsidirias operacionais autnomos para
competir em mercados de alto-competitivo de cuidados de sade. O sistema de planejamento e controle tem benefcios e
sistema de detriments.The cria uma cultura descentralizada que necessrio para o seu sucesso. O centro da funo de
controle a Comisso Executiva, composta pelo presidente, presidente, diretor financeiro, vice-presidente de
administrao, e oito membros do Comit Executivo com responsabilidades para os setores da empresa. De certa forma,
cada subsidiria responde perante um membro do Comit Executivo. No entanto, cada empresa desenvolve seus
prprios planos e estratgias. Alm disso, os planos estratgicos permanecem fixos ao longo de um perodo de cinco
anos. Portanto, os gestores no s so efetivamente delegada, mas tambm fortemente responsveis por suas aes.
Eles definir os seus objectivos por si mesmos. Em seguida, eles se movem em direo s metas com base em suas
prprias decises. Assim, no h nenhuma desculpa para que eles percam os objetivos. por isso que Roy Black afirma
que a gesto descentralizada "responsabilidade inequvoca para o que voc faz." Planos de cinco e dez anos na
Johnson & Johnson deixe que eles tm pontos de vista de longo prazo e oportunidades de aprendizagem. no
movimento rpido, complexo, de alto empresas de cuidados de sade competitivos. difcil fazer uma previso para o
futuro e assim o ponto de vista provvel que seja o foco de curto TEM. Pode ter um efeito adverso sobre o
desempenho corporativo de longo prazo. Na Johnson & Johnson, no entanto, cada filial tem de desenvolver um plano
estratgico de cinco e dez anos e us-lo como um veculo de orientao para os planos de lucro de curto dez e
oramentos. de longa durao desempenho comprova a eficcia do sistema. Usando o conceito de planejamento de
cinco e dez anos, a Johnson & Johnson exige que os gestores para incluir em seus planos de uma explicao de como e
por que as suas estimativas mudaram ao longo do tempo. Isso permite que a empresa a ajustar o seu pensamento ao
longo do tempo e para alcanar a aprendizagem ex-post. Amarrado com sistemas subjetivos e qualitativos de
compensao, planejamento altamente descentralizada e sistema de controle da Johnson & Johnson aumentar a
inovao dentro da empresa. A empresa delegar planejamento estratgico para subsidirias operacionais. Ele pede que
cada subsidiria para relatar o plano e avaliar o resultado com o corporativo. Ao controlar a produo, em vez de
processo, permite que as subsidirias de procurar formas inovadoras de alcanar a misso da empresa. Como se afirma
no caso, "salrios e bnus comentrios so totalmente subjetiva e qualitativa e destinam-se a premiar o esforo e dar
reconhecimento especial aos que tm realizado de forma exclusiva." Ela promove uma cultura de inovao entre os
company.At ao mesmo tempo, no entanto, sistema de planejamento e controle da Johnson & Johnson, que aumenta a
inovao em toda a empresa poderia ter impactos negativos sobre o desempenho das empresas. Mesmo que usar
certos formatos, tais como planos de cinco e dez anos para o planejamento e avaliao, Johnson & Johnson d
flexibilidade ao processo. Por exemplo, os planos de cinco e dez anos so necessrios apenas quatro nmeros e
descrio da forma como estes objectivos sero alcanados. Enquanto isso incentiva a inovao, o sistema tem menos
poder sobre o processo. Se tornou-se mais diversificada e complexa, Johnson & Johnson pode perder controles
essenciais sobre as subsidirias. Por outro lado, o sistema de planeamento da Emerson Electric tem um controlo mais
rigoroso do que a Johnson & Johnson, embora eles tambm parecem descentralizada. Emerson tem mais procedimentos
de normalizao para o processo de planejamento, usando formatos padro como a tabela de valores de medio, o
grfico gap de vendas, e o grfico 5-back-5-forward. Ele d as controladas menos flexibilidade para implementar o seu
Melhor Custo Produtor Strategy.In disso, a coordenao outra questo do sistema de planejamento da Johnson &
Johnson. Tem vrias subsidirias nas reas especficas. Algumas empresas realizam negcios muito semelhantes. Em
teoria, a Johnson & Johnson poderia assumir a coordenao entre o corporativo na reviso dos planos estratgicos. O
sistema pode falhar para garantir que cada estratgia das subsidirias operacionais no prejudique os outros, criando
competies indesejveis entre a soma subsidiaries.In, sistema de planejamento e controle da Johnson & Johnson se
encaixa bem o negcio. Ele cria uma cultura altamente descentralizado, mas responsvel e inovadora dentro da
empresa. Ele tambm constri uma organizao de aprendizagem, com um ponto de vista de longo prazo. A escolha dos
sistemas depende das necessidades das empresas. Johnson & Johnson tem de reforar a inovao. por isso que
escolheu um tal sistema. Por outro lado, Emerson Electric tem que controlar as empresas para alcanar uma estratgia
especfica de baixo custo. Um negcio deve construir seu planejamento e sistema de controle cuidadosamente de acordo
com as diferentes necessidades da empresa.

Em 1838, com a introduo de seu Ether bolso Cupping Instrumento, Thomas Codman estabelecida sou um negcio de
fabricao de dispositivos mdicos e cirrgicos em Boston, Massachusetts. Mais de cento e sessenta anos mais tarde,
Codman continua a perseguir os mesmos princpios sobre os quais foi fundada: qualidade, inovao e excellence.At
Codman, reconhecemos a profunda influncia nossas peas im passadas para o nosso presente. Atravs dos anos, a
Companhia apresentou um crescimento slido em suas vendas, base de funcionrios, reputao, e mais importante, o
nmero de seus clientes satisfeitos e leais em todo o mundo. Nossa forte posio de liderana dentro da indstria foi
construda sobre um compromisso com os fundamentos do servio ao cliente, e este compromisso continua at hoje
como nosso princpio operacional primrio: a compreenso, antecipar e satisfazer as necessidades dos nossos clientes.
Fundao
Em 1838, um mecnico, em Roxbury, Massachusetts, projetou um bolso colocando instrumento para a aplicao de ter.
A resposta entusistica da comunidade mdica Boston encorajou Thomas Codman para aplicar seus talentos para a
elaborao de uma srie de artigos mdicos e cirrgicos. Assim, as origens da Codman & Shurtleff, Inc. foram bem
enraizada no filho Benjamin dispositivo mdico "innovation.Thomas, se formou em Harvard Medical School em 1845.
Depois de comprar todo o estoque de material dentrio de farmacutico Joseph Burnett, Dr. Codman abriu a Depot
Dental na Tremont Street. Mais tarde, em 1853, ele tomou Asael Shurtleff sobre como seu assistente e adicionado
instrumentos cirrgicos e suprimentos anatmicas para a linha, que institui a Benjamin S. Codman & Company.In 1857,
ele foi acompanhado em parceria pela Shurtleff e F.O. Whitney, e Codman & Shurtleff foi estabelecida. Sua linha de
instrumentos mdicos, cirrgicos, odontolgicos e veterinrios e suprimentos tornou-se mais extensa; ouvido, nariz,
garganta e instrumentos tornou-se uma parte importante da business.With uma crescente demanda por uma variedade
de atomizadores usados no tratamento de doenas respiratrias, a Companhia comeou a produzir patenteado
Atomizador vapor em 1860. Este produto foi um melhor internacional seller h mais de 20 anos. Durante o mesmo
perodo, Thecompany introduziu seu Cirurgia Geral e amputao Set, projetado para ser usado no campo de batalha
por cirurgies do exrcito durante a Primeira Guerra theCivil. Como resultado, a empresa prosperou e sua reputao
cresceu significativamente. A morte de Dr. Codman em 1894 dissolveu a parceria e colocou a empresa falncia. Dois
anos mais tarde, Asael Shurtleff e seu filho Howard comprou a empresa, incorporando-o em 1904 como Codman &
Shurtleff, Inc. Significativamente, logo em seguida in1911, a Companhia iniciou um relacionamento longo e importante,
com Harvey Cushing, MD, do Massachusetts General Hospital. colaboraes anteriores com Dr. Cushing resultou na
concepo e fabrico de instrumentos de prata clipe hemosttico e em 1914, os seus instrumentos Hipofisectomia
famosos para a remoo da glndula pituitria. Como um dos primeiros cirurgies especializados em cirurgia da cabea,
ele muitas vezes referido como o "pai da neurocirurgia." Esta relao com Cushing estabeleceu a posio nica da
empresa em suprir as necessidades de neurocirurgies em todo o world.In 1915, Asael Shurtleff morreu, deixando seu
filho Howard para administrar a empresa. Aps a morte de Howard em 1925, o irmo Arthur Shurtleff assumiu a operao
e enfrentou os tempos difceis da Grande Depresso. Tpico de muitas empresas, Codman & Shurtleff, Inc. vendas
perdidas dramaticamente e se aproximou do ponto de falncia. Apesar destas dificuldades, a Companhia manteve um
compromisso com um ncleo de fabricantes de instrumentos qualificados. Esses funcionrios no foram apenas crtica
da linha de produtos, mas foram essenciais para a formao de aprendizes na arte como well.In 1938, Frank Ruggles,
Codman Sales Manager, comprou a empresa e assumiu as suas responsabilidades. Sob sua liderana, Corman
especializada nas reas de neurocirurgia e ortopedia, a Companhia tornou-se novamente financeiramente solvent.Over
os prximos vinte e cinco anos, a Companhia exibido lento, mas constante crescimento. Foi durante este perodo que
muitas inovaes significativas foram introduzidas. Um desses produtos a Coagulator bipolar que permite ao cirurgio
para controlar com preciso o sangramento com corrente elctrica, sem o receio de uma leso do tecido adjacente
delicada. Codman foi uma das primeiras empresas a introduzir uma prtese de quadril para a substituio total do
quadril. Este foi o incio da Johnson & Johnson franquias ortopdicos. Alm disso, um grampo de ligao antecipada
projetado para fechamento da ferida mais tarde evoluiu para uma ferida significativa e tecido grampear negcios para
nossa empresa irm Ethicon, Inc. Muitos kits de instrumentos foram concebidos em colaborao com cirurgies para
melhor capacit-los a realizar procedimentos novos e mais eficazes. O mais significativo um conjunto de instrumentos,
o que permitiu uma abordagem anterior coluna cervical para o tratamento da doena e discos intervertebrais herniados.
Johnson & Johnson Acquisition
Em 1964, Codman & Shurtleff, Inc. entrou para a Johnson & Johnson Famlia de Empresas, quando foi adquirida pela
Ethicon, Inc. Dois anos mais tarde, Codman obteve o estatuto de filial como um autnomo Johnson & Johnson
subsidiria. Em 1994, Thecompany se mudou para sua atual sede corporativa em Raynham, Massachusetts.

Em janeiro de 2009, Codman anunciou que Cordis Neurovascular, uma subsidiria da Cordis Corporation (a Johnson &
JohnsonCompany) tornou-se uma unidade de negcios de Codman. A nova unidade de negcios, denominada Codman
neurovascular, expande a presena da Thecompany em neurocincias globais e gesto de acidente vascular cerebral e
marca sua entrada no neurovascular rpido crescimento marketplace.During seu quarto de sculo de Johnson & Johnson
filiao, a Companhia tem apresentado crescimento constante e sua histria de inovaes significativas continuou. Hoje,
Codman continua a expandir suas operaes e os seus horizontes. Atravs de produtos de qualidade, uma tradio de
incomparvel servio ao cliente, e elevados padres de integridade, Codman olha para o futuro com um alto grau de
otimismo para o crescimento e continuidade do servio para atender s necessidades cada vez maior de nossos clientes
e funcionrios.
Representantes de Vendas codman
A nossa eficcia no mercado depende em cima do contacto estreito com a comunidade cirrgica servimos: mdicos,
salas de operao e laboratrio de enfermeiros, administradores de hospitais e outros profissionais de sade so
rotineiramente chamados pelos representantes de vendas de campo da Companhia. De muitas maneiras, representante
de vendas da Codman "Codman" aos nossos clientes. Recrutados com experincia em vendas anteriores, esses
indivduos recebem extensa in-house e treinamento de campo em todos os aspectos do conhecimento do produto,
habilidades de vendas profissionais e as necessidades dos clientes. Ao contrrio de muitas empresas de sade que
utilizam distribuidores, Codman vende seus produtos em uma base direta a hospitais e cirurgies, contando com seus
representantes de vendas para fornecer essa ligao vital entre oportunidade e um cliente satisfeito. Cara a venda rosto
hoje e tem sido ao longo dos anos, o meio mais importante para proporcionar o servio ao cliente final.
Programas de Marketing Corporativo
Para fornecer programas para atender as muitas necessidades em rpida mutao dos nossos clientes, Codman
participa com a Johnson & JohnsonHospital Services Company. Prestar apoio tcnico state-of-the-art na aquisio de
produtos, distribuio e contas de programas a receber, os clientes hospitalares so capazes de utilizar um balco /
entrega de qualquer uma das empresas do setor profissionais atravs de actuar em conjunto , a Johnson & Johnson
on-line sistema de compras. Alm disso, Codman suporta os programas de marketing corporativo da Johnson & Johnson
Hospital Servios com seus maiores clientes nacionais, as contas do hospital de compra do grupo.
Responsabilidade da Comunidade
Alm da responsabilidade que sentimos em fornecer o mais alto nvel de servio ao cliente, Codman tem uma
responsabilidade significativa inthe comunidade local. Trabalhando com autoridades civis e governamentais, Codman
um parceiro activo em trabalhar para uma comunidade melhor, no s para os nossos funcionrios, mas para os nossos
vizinhos tambm. Como um bom vizinho corporativo, a nossa participao cvica inclui suporte da United Way, Cruz
Vermelha sangue Mobile, a March of Dimes, e apoio directo aos quatro hospitais locais. Alm disso, ns supportJunior
Achievement, a Cmara de Comrcio South Shore eo Lar de Little Wanderers, e atravs matchinggrants de funcionrios,
muitos outros programas locais e nacionais.