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GESTO DO
DESEMPENHO
Professor Me. Luciano Santana Pereira

Professora Me. Renata Emy Koyama
GRADUAO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Direo Operacional de Ensino
Ktia Coelho
Direo de Planejamento de Ensino
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Direo de Operaes
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Direo de Mercado
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Direo de Polos Prprios
James Prestes
Direo de Desenvolvimento
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Direo de Relacionamento
Alessandra Baron
Gerncia de Produo de Contedo
Juliano de Souza
Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
Ndila de Almeida Toledo
Coordenador de Contedo
Luciano Santana Pereira
Design Educacional
Maria Fernanda Vasconcelos
Isabela Agulhon Ventura
C397 CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a
Distncia; PEREIRA, Luciano Santana; KOYAMA, Renata Emy.

Gesto do Desempenho. Luciano Santana Pereira; Renata Emy
Koyama.

Maring-Pr.: UniCesumar, 2016.

197 p.
Graduao - EaD.

1. Gesto. 2. Desempenho . 3. EaD. I. Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio

Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Iconografia
Amanda Peanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Projeto Grfico
Jaime de Marchi Junior
Jos Jhonny Coelho
Arte Capa
Andr Morais de Freitas
Editorao
Matheus Felipe Davi
Reviso Textual
Pedro Afonso Barth
Danielle Loddi
Ilustrao
Luis Ricardo Prado
Matheus Felipe Davi
Viver e trabalhar em uma sociedade global um

grande desafio para todos os cidados. A busca
por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma
questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos faro grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a
educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profissionais cidados
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica
que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e
a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distncia;
bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de
cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.
Diretoria de
Planejamento de Ensino
Diretoria Operacional
de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est

iniciando um processo de transformao, pois quando
investimos em nossa formao, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos tambm a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capazes de
alcanar um nvel de desenvolvimento compatvel com
os desafios que surgem no mundo contemporneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens
se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica
e encontram-se integrados proposta pedaggica,
contribuindo no processo educacional, complementando sua formao profissional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando conceitos tericos
em situao de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais tm como
principal objetivo provocar uma aproximao entre
voc e o contedo, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos
necessrios para a sua formao pessoal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e construo do conhecimento deve ser apenas
geogrfica. Utilize os diversos recursos pedaggicos
que o Centro Universitrio Cesumar lhe possibilita. Ou
seja, acesse regularmente o AVA Ambiente Virtual de
Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista
s aulas ao vivo e participe das discusses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de professores
e tutores que se encontra disponvel para sanar suas
dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e
segurana sua trajetria acadmica.
AUTORES

Mestre em Cincias Sociais. Graduado em Administrao. Graduado em
Gesto Comercial. MBA em Gesto de Recursos Humanos e Desenvolvimento
de Talentos. Coordenador dos cursos de Gesto em Recursos Humanos e
Segurana no Trabalho pelo NEAD UniCesumar e tambm atua como Coach
Educacional e Professor Universitrio na modalidade presencial e a distncia
(EAD) em cursos de graduao e ps graduao.

Mestra em Psicologia Clnica na Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo.
Graduada em Psicologia pela Universidade do Sagrado Corao em Bauru.
Atuao como Professora Universitria desde 2001 nas universidades como
USC, UEM e outras. Atualmente professora da UniCesumar dos cursos de
administrao, gesto de recursos humanos, contabilidade, publicidade e
propaganda, servio social, terceiro setor, presenciais e EAD.
APRESENTAO
GESTO DO DESEMPENHO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja bem vindo(a) disciplina GESTO DE DESEMPENHO. O contedo deste livro foi elaborado com muito carinho e ateno. Esperamos que goste do material, pois durante todo o processo de anlise e estudo dos textos, a maior preocupao
foi encontrar e disponibilizar a voc, um conjunto de informaes que pudesse, verdadeiramente, proporcionar conhecimento e aprendizado, abrindo novos horizontes para
o seu dia a dia, desenvolvendo uma percepo mais apurada e novas possibilidades na
sua maneira de pensar sobre o tema proposto.
O objetivo deste livro trabalhar o tema Gesto de Desempenho considerando sua
perspectiva contempornea. O tema se torna indispensvel para o Gestor de Recursos
Humanos, pois a tendncia que, cada vez mais, esse profissional seja acionado a atuar
de forma estratgica dentro do contexto organizacional buscando contribuir com o desempenho humano e seus reflexos dentro do ambiente empresarial.
Iremos desenvolver, da melhor forma possvel, condies didtico-pedaggicas, levando voc ao entendimento das abordagens histrica e processuais sobre os estudos do
desempenho humano nas organizaes, suas origens e suas tendncias, bem como
compreender suas tcnicas e as ferramentas disponveis ao processo de gesto de desempenho. Considerando a complexidade na qual as organizaes atuam, juntamente
com a necessidade e permanente busca por resultados, o profissional de RH precisa
estar contextualizado a essa realidade e instrumentalizado por meio de conhecimentos
e tcnicas especficas que possibilite participar e contribuir de maneira expressiva junto
ao processo de gesto de desempenho e consequentemente com os resultados organizacionais.
O contedo do livro est organizado em dois momentos, sendo que o primeiro nos traz
as abordagens correspondentes ao processo de evoluo das organizaes e profissionais, e o segundo tem sua ateno voltada para os aspectos que envolvem a atuao do
Recursos Humanos frente ao novo contexto e tambm todo o processo de avaliao e
gesto do desempenho. Todo o contedo se encontra distribudo em cinco unidades,
sendo:
Na unidade 1 CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS,
so apresentados os conceitos sobre o que Gesto de Pessoas, em seguida, feita a
apresentao das fases que configurem a evoluo histrica da rea de recursos humanos, abordando o assunto desde o incio do sculo XX at a fase atual em que assertivamente mencionado contexto da gesto de pessoas envolvendo os atuais desafios
vivenciados por essa importante rea da administrao, em que o grande desafio perceber as pessoas no mais como mero recurso disponvel e passvel de substituio para
uma percepo em que o ser humano visto como parceiro do negcio. Abordamos
sobre o perfil do profissional de recursos humanos em novos tempos, uma vez que tantas novas exigncias se fazem atualmente sobre essa rea, naturalmente os profissionais que ocupam tal cargo, necessitam de caractersticas e habilidades distintas para as
demandas atuais. A unidade se encerra com a apresentao da estrutural de recursos
humanos, juntamente com suas diversas subreas e atividades.
APRESENTAO
Na unidade 2 DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES, abordamos o impacto do desempenho humano nos resultados empresariais
e fazemos uma relao entre a empresa e o contexto ambiental. De forma bastante
clara, podemos entender por que administrao moderna possui total dependncia
do desempenho humano, em que pode-se afirmar que nenhuma empresa melhor do que as pessoas que nela trabalha. Pra entender melhor essa questo, nos
so apresentados as dimenses do processo avaliativo aplicado a pessoas e a viso
sistmica do processo de gesto de desempenho. Fechando nossa unidade de estudo, temos a apresentao do modelo metodolgico do processo de gesto de
desempenho.
Na unidade 3 AVALIAO E GESTO DE DESEMPENHO iniciamos estabelecendo
os conceitos de avaliao e gesto do desempenho, bem como explorando suas
diferenas. Para entendermos um pouco mais sobre essa ferramenta administrativa,
na sequncia so apresentadas as consideraes histricas sobre a avaliao do desempenho, os objetivos da avaliao e gesto do desempenho. Sequencialmente,
aborda-se o assunto o que deve ser avaliado, em que temos trs grandes fatores,
sendo: resultados, conhecimentos e comportamentos e pra fechar a unidade falamos sobre as limitaes no processo de avaliao de desempenho e os equvocos
na gesto de desempenho.
Na unidade 4 IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO,
abordamos a importncia da realizao da anlise organizacional antes de iniciar
a implantao do processo de gesto do desempenho. Utilizar um procedimento
metodolgico de grande importncia para garantir o sucesso do projeto como um
todo e uma das etapas decisivas a orientao metodolgica para gesto do desempenho, bem como a elaborao do formulrio para registro das etapas do processo. Na sequncia, abordamos sobre os diversos mtodos atualmente disponveis
e que podem ser adotados para a realizao da avaliao, nesse caso a escolha do
mtodo depender dos resultados da anlise organizacional e a definio de quem
deve avaliar o desempenho tambm poder ser influenciado por tais informaes.
Fechando nossa unidade de estudo, abordamos sobre uma das etapas mais importantes que a formao dos avaliadores e ainda nos so apresentados os critrios
para programa de formao de avaliadores.
APRESENTAO
Por fim, na unidade 5 GERENCIANDO O DESEMPENHO, iniciamos discorrendo

sobre a importncia da atuao gerencial sobre o resultado do processo, em que,
atualmente, o gestor assume total responsabilidade pelo resultado de sua equipe,
dessa forma, o resultado do gerente diretamente proporcional ao resultado da
equipe e para garantir o sucesso necessrio monitorar e acompanhar cada etapa
do processo de desempenho. Na sequncia abordamos as etapas da entrevista de
avaliao de desempenho, sendo esta atividade uma das mais importantes de todo
o processo de gesto de desempenho. Complementando a ideia da entrevista de
avaliao, falamos sobre comunicao e o feedback na avaliao de desempenho,
bem como, relatamos sobre as etapas para o processo de feedback. Finalizando a
unidade, podemos entender o que muda da avaliao para a gesto do desempenho e como uma ltima tentativa, apresentado a ao disciplinar e suas vrias
etapas at o desligamento.
Deste modo, iremos discutir assuntos muito interessantes em nosso material, assim,
como dica de estudo, primeiramente, busque estabelecer uma compreenso bsica
do assunto, comeando a entender alguns dos termos mais usuais, tal como se apenas estivesse reconhecendo o terreno. Em seguida, aps saber por alto como so
as coisas, ser mais fcil sair e caminhar em terra firme, como iremos fazer, pouco a
pouco.
Registramos nossos sinceros agradecimentos pela oportunidade de fazer parte do
seu processo de aprendizagem e desejamos a voc muito sucesso!
Bons estudos!
SUMRIO
UNIDADE I
CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS

17 Introduo
18 Entendendo o que Gesto de Pessoas
20 Evoluo Histrica da rea de Recursos Humanos
27 Contexto da Gesto de Pessoas
33 Aspectos Fundamentais da Moderna Gesto de Pessoas
34 Pessoas como Parceiras das Organizaes
36 O Profissional de Recursos Humanos em Novos Tempos
39 Os Novos Caminhos da Gesto de Pessoas
42 Processos e Subsistemas da Gesto de Pessoas
47 Consideraes Finais
53 Referncias
54 Gabarito
11
SUMRIO
UNIDADE II
DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES

57 Introduo
58 O Impacto do Desempenho Humano nos Resultados da Organizao
59 A Empresa e o Contexto Ambiental
61 Administrao Moderna e o Desempenho Humano
62 As Dimenses do Processo Avaliativo Aplicado s Pessoas
64 Viso Sistmica do Processo de Gesto do Desempenho
68 Modelo Metodolgico do Processo de Gesto de Desempenho
79 Referncias
80 Gabarito
UNIDADE III
AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO

83 Introduo
84 Conceituando a Avaliao e Gesto de Desempenho
87 Consideraes Histricas Sobre a Avaliao de Desempenho
88 Objetivos da Avaliao e Gesto de Desempenho
12
SUMRIO
91 O Que Deve Ser Avaliado
92 Limitaes no Processo de Avaliao de Sempenho
95 Equvocos na Gesto de Desempenho
106 Referncias
107 Gabarito
UNIDADE IV
IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTO DO DESEMPENHO

111 Introduo
112 Anlise Organizacional
118 Metodologia para Implantao do Processo de Gesto do Desempenho
122 Orientao Metodolgica para Gesto do Desempenho
126 Elaborao do Formulrio para Registro das Etapas do Processo
128 Mtodos para Avaliao do Desempenho
135 Estabelecendo o Modelo de Quem Deve Avaliar o Desempenho
139 Formando os Avaliadores
142 Critrios para o Programa de Formao de Avaliadores
154 Referncias
155 Gabarito
13
SUMRIO
UNIDADE V
GERENCIANDO O DESEMPENHO
159 Introduo
160 Atuao Gerencial Sobre os Resultados do Processo
162 Entrevista de Avaliao de Desempenho
167 Importncia da Comunicao e do Feedback na Avaliao de
Desempenho
168 O Processo de Comunicao
171 Contexto e Aplicao do Feedback
178 Desenvolvendo o Processo de Feedback
181 Da Avaliao Gesto do Desempenho
183 Ao Disciplinar
195 Referncias
196 Gabarito

197 CONCLUSO
14
CONTEXTO HISTRICO E
TENDNCIAS PARA GESTO
DE PESSOAS
UNIDADE

Objetivos de Aprendizagem
Entender o que gesto de pessoas.
Compreender o processo de evoluo da gesto de pessoas.
Identificar o contexto e aspectos fundamentais da gesto de pessoas.
Explicar o papel do novo profissional de recursos humanos.
Relatar sobre os processos e subsistemas da gesto de pessoas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Entendendo o que gesto de pessoas
Evoluo histrica da rea de recursos humanos
Contexto da gesto de pessoas
Aspectos fundamentais da moderna gesto de pessoas
Pessoas como parceiras das organizaes
O profissional de recursos humanos em novos tempos
Os novos caminhos da gesto de pessoas
Processos e subsistemas da gesto de pessoas
17
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
INTRODUO
Ol, caro aluno(a)! Iniciamos os nossos estudos sobre a Gesto de Desempenho
de uma forma especial. Nesta primeira unidade, queremos propor a voc uma
viagem no tempo, em que iremos investigar e conhecer todo o processo histrico da gesto de pessoas. Tais eventos influenciaram no s a forma como as
pessoas so vistas e tratadas nas empresas, mas tambm trouxe grandes avanos no que se refere aos instrumentos e ferramentas gerenciais para a gesto
de recursos humanos, sendo que a Avaliao e Gesto do Desempenho fruto
desse processo evolutivo.
Portanto, para se entender melhor como a Gesto de Desempenho funciona
e se objetiva, de grande importncia conhecer seus precedentes histricos.
Nesta unidade, inicialmente, ser apresentado o contexto histrico da gesto de pessoas e tambm iremos demonstrar os aspectos fundamentais da nova
gesto de pessoas, sobretudo a percepo das pessoas verdadeiramente como
seres humanos e parceiros da organizao e no apenas como meros recursos
que podem ser utilizados e descartados ao bem entender da empresa.
Em seguida, abordado o novo perfil do profissional de Recursos Humanos,
bem como o ambiente de trabalho do RH, considerando suas novas caractersticas e desafios. E ela se encerra com a apresentao da estrutura de gesto de
recursos humanos envolvendo seus processos e subsistemas.
Esperamos que voc aproveite o contedo e bom estudo!
Introduo
18
UNIDADE
A gesto de pessoas como conhecemos, nem sempre esteve conceituada ou

mesmo foi aceita da forma que temos atualmente. Iniciando nosso contedo,
queremos apresentar alguns conceitos que podem nos ajudar a entender melhor
o que vem a ser a gesto de pessoas considerando seu novo contexto e desafios.
Considerando a diversidade de autores que escrevem sobre o assunto, considero
importante destacar que apesar de existir entre os autores, formas diferentes de
apresentarem seus conceitos, a ideia central permanece a mesma. Dessa forma,
Dessler (apud CHIAVENATO, 2006, p. 09) nos relata que:
Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas
e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial
relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.
Ainda de acordo com o autor, Administrao de Recursos Humanos a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao
dos empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas,
porque todos esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas,
seleo e treinamento (DESSLER, 2014).
ENTENDENDO O QUE GESTO DE PESSOAS
19
Complementando nosso entendimento sobre o que vem a ser a Gesto de

Pessoas nos dias atuais, autores como T. Milkovich, George e Broudreau, John
W. (1994) nos dizem que Administrao de Recursos Humanos um conjunto
de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. E ainda, segundo Robbins (1996),
Administrao de Recursos Humanos funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno
dos empregados (DESSLER, 2014).
Perceba que apesar de os autores se referirem Gesto de Pessoas como
Administrao de Recursos Humanos, todos mantm-se alinhados ao propsito de que a gesto de pessoas deve buscar o equilbrio entre os interesses da
empresa e tambm os interesses dos indivduos. Perceba ainda que tal objetivo
pode ser alcanado mediante o estabelecimento de polticas de gesto voltados
s pessoas e tambm por meio do uso das ferramentas e subsistemas disponveis no processo de gesto de recursos humanos.
Buscando melhor entender o termo Administrao de Recursos Humanos ou
Gesto de pessoas se faz necessrio reportarmos ao conceito do que seja administrao, assim encontramos uma definio que se resume assim: o processo
que visa alcanar com eficincia e eficcia os objetivos estratgicos da organizao, com e por meio das pessoas (SILVA, 2008). Dessa forma, fica claro que
no mais podemos subjugar as pessoas nas organizaes, mas devemos trabalhar com elas para que os resultados sejam alcanados.
Outro ponto que tambm nos chama a ateno que existem fatores comuns
a todas as organizaes, tais como: os objetivos, os recursos limitados e as pessoas, essas caractersticas independem do tipo, ramo ou tamanho do negcio,
fica evidente que a bola da vez a Gesto de Pessoas.
Saiba que administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela,
de seu funcionamento e de seu futuro. No mais como um recurso servil e passivo no processo de uma organizao, mas como um objetivo, um sujeito ativo
e provocador das decises, empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organizaes.
Entendendo o que Gesto de Pessoas
20
UNIDADE
Administrao de Recursos Humanos a funo na organizao que est

relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, e entre outros aspectos. Sendo assim, voc acha que ela est ligada diretamente a motivao
e manuteno dos empregados? (Adaptado de ROBBINS, 1996).
shutterstock
De acordo com Arajo (2006), as primeiras ideias relacionadas com o processo

de gerenciamento de pessoal decorrem com o surgimento da necessidade de se
contabilizar os registros dos trabalhadores, principalmente das horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Teve incio ento,
o papel do controlador de pessoas, que normalmente era feito pelo contador da
empresa. As primeiras mudanas na rea de administrao de pessoas surgem
no incio do sculo XX, pois para o empresrio o trabalhador nada mais era do
que um instrumento a mais na busca de resultados da empresa.
Na dcada de 1920 surge o movimento de relaes humanas, esse novo modelo
trouxe uma grande presso ao chefe de pessoal, pois a ordem agora preocupar-se com
o indivduo, com suas necessidades e outras variveis, com as quais ningum estava
preparado. Nem o empresrio, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal.
Em 1945 surgem os primeiros estudos sobre liderana, autocratismo, democracia
no trabalho e motivao humana, e
passaram a lidar com uma varivel
at ento desprezada: o poder das
relaes informais. Nesse cenrio a
funo de cuidar do pessoal passa
a ser valorizada, uma funo que era
de terceiro escalo passa a ter status
de gerncia, deixando de ser uma
funo puramente operacional para
tornar-se ttica (ARAJO, 2006).
EVOLUO HISTRICA DA REA DE RECURSOS

HUMANOS
21
Somente nos anos 50 passou-se a ligar essa rea a de cincias humanas. No

auge da escola de relaes humanas, criou-se o termo Gerente de Recursos
Humanos. Nos anos 60 surge paralelamente ao GRH o GRI (Gerente de Relaes
Industriais), para distinguir a pessoa que cuida de aspectos puramente administrativos (GRI), do especialista em questes humanas (GRH). Dos anos 70 aos
90 a Administrao de Pessoal deixou de ser uma funo administrativa para se
tornar Estratgica, influenciando diretamente nas aes e servindo como apoio
para o atendimento dos objetivos gerais da empresa (ARAJO, 2006).
Decorrente de pesquisas e estudos referentes s novas posturas de comando
como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizaes,
encomendadas pelas grandes organizaes, levou-se a uma mudana nas formas de gesto das pessoas nas organizaes. Foi a partir do desenvolvimento
dos processos, mtodos e normas de trabalho, que surge o interesse no estudo
de alguns fenmenos relativos ao comportamento humano. Marras (2000, p. 25)
ilustra de forma bem clara o desenvolvimento das reas de responsabilidade da
funo de pessoal. O que nos faz levantar uma questo: quais so as novas responsabilidades da gesto de pessoas no sculo XXI?
Evoluo Histrica da rea de Recursos Humanos
22
UNIDADE
Figura 1 - reas de responsabilidade da funo de pessoal
Gerente de RI
De 1950 a 1970
Gerente de RH
De 1970 a 1999
Controle de frequncia e
faltas
Pagamentos
Admisses e Demisses
Cumprimento da CLT
faltas
Pagamentos
Admisses e Demisses
Cumprimento da CLT
Servios Gerais
Medicina e Higiene
Segurana patrimonial
Segurana industrial
Contenciosos trabalhista
Cargos e salrios
Benefcios
Recrutamento e seleo
Treinamento
faltas
Pagamentos
Admisses e Demisses
Cumprimento da CLT
Servios gerais
Medicina, Higiene e
Segurana
Contenciosos trabalhista
Cargos e salrios
Benefcios
Recrutamento e seleo
Treinamento
Aval. de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento
Gerencial
Rel. Trabalhistas e
Sindicalismo
Desenvolvim. Organizacional
Estrutura Organizacional
Fonte: adaptado de Marras (2000, p. 25).
Em pesquisa realizada pela professora Tose (apud MARRAS, 2000) h descrio das caractersticas que predominavam nas fases de evoluo da gesto de
pessoas. Segundo Tose (2000), as fases possuam as seguintes caractersticas.
Fase Contbil: essa fase caracteriza-se pela preocupao com os custos da
organizao. Para as organizaes os trabalhadores eram vistos somente
sob o enfoque contbil, quando o candidato era aprovado imediatamente assinava o contrato de trabalho que era, na verdade, o chamado
Livro de Escrita do Pessoal, em que outra pessoa, a partir do ingresso na
empresa, fazia a contabilidade dos salrios devidos. Quem comandava o
trabalho, era denominado feitor.
Fase Legal: nessa fase se faz presente a funo de chefe de pessoal, profissional cuja preocupao era com as recm-criadas leis trabalhistas (CLT).
O poder exercido sobre os empregados, antes unicamente centrado na
Chefe de pessoal
At 1950
23
figura dos feitores (chefes de produo), passa para o chefe de pessoal.

Isso acontece porque se fazia necessrio o domnio sobre as novas regras
e normas jurdicas impostas.
Fase Tecnicista: foi nesse perodo que o presidente Juscelino Kubitscheck implementou a indstria automobilstica em nosso pas. Neste
momento, os empresrios tiveram que aceitar em seus organogramas
o Gerente de Relaes Industriais (GRI), para distinguir o gerente que
cuidava de aspectos puramente administrativos (GRI) daquele que seria
o especialista sobre questes humanas (GRH). Foi nessa fase tambm
que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento/seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no
trabalho, benefcios e outros.
Fase Administrativa: nessa fase, ocorreram novas mudanas: surge o novo
sindicalismo; cria-se uma nova denominao, bem como uma nova responsabilidade do at aqui gerente de relaes industriais. O cargo passou
a chamar gerente de recursos humanos; com isso pretendia-se humanizar procedimentos burocrticos e puramente operacionais, voltando-os
para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos e a sociedade). Essa
fase considerada muito importante para o modelo de gesto de pessoas
que temos atualmente pelo fato de ter sido neste perodo que os subsistemas e as ferramentas de gesto de pessoas se consolidaram, entre eles
o processo de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento,
avaliao de desempenho, cargos e salrios entre outros.
Fase Estratgica: esta fase foi demarcada pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento
estratgico central das organizaes. O GRH sobe no seu nvel hierrquico, saindo de um terceiro escalo, nvel ttico, para assumir posio
de alto nvel e ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico na
organizao.
Observe quantas mudanas envolvem esse processo de evoluo da gesto de pessoas sendo uma das reas que mais tm sofrido mudanas e transformaes nos
ltimos anos. Dessa forma, a rea de recursos humanos ganhou um novo perfil,
uma nova forma de ajudar a organizao a crescer. Ficaram para outro plano as
chamadas rotinas trabalhistas e as de cunho fortemente legal-trabalhista. Com
isso chegamos ao estgio atual, em que a gesto de pessoas surgiu como soluo
para as demandas de excelncia organizacional.
24
UNIDADE
Para reforar essa perspectiva apresentada, Ribeiro (2006) nos prope que:
Perceba que o autor nos aponta alguns dos grandes motivadores para a revoluo
no modelo de gesto de pessoas. Naturalmente, todas as fases vivenciadas pela rea
de Recursos Humanos foram reflexas e de certa forma uma resposta a forte necessidade apresentada pelas empresas em face s demandas do mercado. Se pararmos
para refletir sobre o que estamos vivenciando atualmente, podemos dizer que essas
constantes mudanas no deixaram de acontecer, pelo contrrio, se intensificaram
ainda mais e por sua vez exigem permanente aprendizagem e mudana por parte
das empresas, profissionais e consequentemente ao modelo de gesto de pessoas.
Complementando nosso raciocnio, Ribeiro (2006) ainda acrescenta:
A tendncia atual, porm, est voltada para muito mais alm: fala-se,
agora, em administrao com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores e os
parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de
uma nova viso das pessoas, no mais como um recurso de uma organizao, mas como um objetivo. Essa uma nova viso das pessoas,
no mais como um recurso de organizao, servil e passivo no processo, mas, fundamentalmente, como um sujeito ativo e provocador das
decises, empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, esse sujeito um agente proativo, dotado
de viso prpria e, sobretudo, de inteligncia a maior, mais avanada
e sofisticada habilidade humana (RIBEIRO, 2006, p. 04, grifo nosso).
Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte

impacto da mudana e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu uma eloqente constatao na maioria das organizaes: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que mantm e conservam o status que geram e fortalecem
a inovao e o que dever vir a ser. So pessoas que produzem, vendem,
servem o cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Varia enormemente a maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem,
trabalham, executam e melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e
tocam os negcios das empresas. E essa variao depende, em grande parte, de polticas e diretrizes das organizaes que dizem respeito a como
lidar com as pessoas em suas atividades (RIBEIRO, 2006, p. 04).
25
Refletindo sobre as colocaes apontadas pelo autor, podemos compreender melhor

o estgio atual que a rea de Recursos Humanos vivencia, alm de ter que se posicionar estrategicamente junto ao negcio, o profissional de RH precisa desenvolver
e criar polticas que possa influenciar a cultura organizacional de tal forma que os
velhos paradigmas sejam superados, ou seja, sair de uma condio de administrar
as pessoas e verdadeiramente construir uma gesto com e por meio das pessoas.
Figura 2 - Fases de evoluo da gesto de pessoas
Final da dcada de 80, a Gesto de Pessoas

deixa de ser uma funo administrativa para
se tornar estratgica, influenciando
diretamente nas aes e servindo como
apoio para o atingimento dos objetivos
gerais das organizaes.
ESTRATGICA
1985 a Atual
ADMINISTRATIVA
1965 a 1985
A gesto de pessoas torna-se uma

atividade administrativa, focando suas
atenes nas rotinas e mtodos de gerenciamento
TECNICISTA
1950 a 1965
1950 surge o termo Gerente de RH e passa

a ser valorizado, deixando de ser puramente
operacional e torna-se ttico.
Foco nos aspectos tcnicos e produtivos.
LEGAL
1930 a 1950
Foco em atender as leis trabalhistas (CTL)

1945 primeiros estudos sobre liderana,
motivao humana e as relaes informais.
A funo sai do terceiro escalo e ganha
status de Gerncia.
CONTBIL
Antes de 1930
Incio do sculo XX, surge a necessidade de

contabilizar o registro dos funcionrios.
Dcada de 20 surge o movimento das
relaes humanas
Fonte: adaptado de Tose (apud MARRAS, 2000).
26
UNIDADE
Se as empresas esto demitindo mais e gastando mais com assessorias especializadas, ganham espao nos conselhos de administrao os direitos de
recursos humanos. Como ocorre com os demais profissionais de alto escalo, contudo, seu perfil deve se adaptar crise. Com isso, saem os patriarcalistas e entram os racionalistas, o RH mais intimamente ligado ao business
e capaz de cortar com preciso profissionais de baixo rendimento. O RH ficar completamente ligado ao negcio, vai ascender na crise e virar um brao
de board da empresa. Todos perceberam que so as pessoas que fazem a
diferena em um negcio.
Fonte: Pearson Education do Brasil, (2010 p. 25).
O quadro apresentado anteriormente nos traz, de forma resumida, o entendimento das fases de evoluo da rea de gesto de pessoas. Perceba que a gesto
de pessoas tem acompanhado ao mesmo ritmo, ou pelo menos vem tentando
acompanhar ao mesmo ritmo, a evoluo das empresas em face aos prprios
princpios e fundamentos das escolas administrativas. Conforme as teorias da
administrao foram sendo desenvolvidas e implementadas, novas oportunidades
e necessidades se evidenciaram, demandando pessoas e processos. Naturalmente,
a rea responsvel por prover e disponibilizar os recursos humanos teve que se
inovar e buscar meios para atender s novas exigncias. Dessa forma, podemos
afirmar que a evoluo da gesto de pessoas pode ser vista como uma forte necessidade promovida pela evoluo dos sistemas sociais, econmicos e empresariais.
27
CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

Para Chiavenatto (2006), a Gesto de pessoas
est inserida em um contexto formado por
pessoas e organizaes. As pessoas dependem
das organizaes para sua subsistncia, para
atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Quando se fala em crescer na vida e ser bemsucedido, normalmente se atrela a isso uma
organizao. Do outro lado encontramos as
organizaes que dependem diretamente de
seus funcionrios para produzir seus bens
e servios, atender seus clientes, competir
nos mercados, atingir seus objetivos globais
e estratgicos.
As organizaes funcionam por meio e com as pessoas que delas fazem parte,
que decidem e agem em seus nomes. Pouco tempo atrs o relacionamento entre
as pessoas e a organizao era considerado antagnico e conflitante. Tornou-se
senso comum dizer que os interesses organizacionais e individuais nunca seriam
compatveis, visto que um pretendia usurpar o mximo do outro. O profissional
de recursos humanos participa dos desafios mais relevantes da organizao e contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais.
Na tabela a seguir so demonstrados os principais objetivos organizacionais e
individuais. Sempre que me refiro a essa questo, procuro exemplificar por meio
do seguinte questionamento: quais so os possveis interesses de um empresrio
frente ao negcio? E quais os possveis interesses de um indivduo (funcionrio)
frente ao negcio? Imagine-se dono de um negcio, qual resposta voc teria?
Ou ainda, imagine-se como um colaborador, quais suas possveis necessidades
e vontades? Observe a tabela 1 e perceba que, provavelmente, algumas de suas
respostas possivelmente estaro listadas.
Contexto da Gesto de Pessoas
28
UNIDADE
Tabela 1 - Objetivos organizacionais e individuais
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivncia
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos Produtos/Servios
Reduo de custos
Participao no mercado
Novos mercados novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Melhores salrios
Melhores benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao no trabalho
Considerao e Respeito
Oportunidade de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderana liberal
Orgulho da organizao
Fonte: Adaptado de Chiavenatto, (2006, p. 5).
As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir

seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes
constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais
com um mnimo de tempo, esforo e conflito (CHIAVENATO).
Diante desse novo contexto, de acordo com Chiavenato (2006), faz parte do papel
da rea de recursos humanos ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a
realizar suas misses tornando-se competitiva. Ela tambm deve prover empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e
mantm a qualidade de vida no trabalho, administra as mudanas e incentiva
polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Reforando essa ideia, Ribeiro (2006, p. 4) nos diz:
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
29
A rea de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente,

para ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar suas
misses, tornando-a competitiva. Alm disso, tambm tem de prover
empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que
desenvolve e mantm a qualidade de vida no trabalho, administra as
mudanas e incentiva polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel.
Ainda conforme Ribeiro (2006), a rea de Recursos Humanos atualmente possui uma misso na qual entre outras coisas, deve:
Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, mdio e curto
prazo para atender s exigncias do negcio e aos objetivos da empresa.
Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais e as suas relaes com o ambiente.
Atender s necessidades de recursos humanos da organizao no longo,
mdio e curto prazo, alm de manter todos os cargos e funes adequadamente preenchidos.
Prover a qualificao profissional dos recursos humanos da empresa.
Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as
caractersticas e as peculiaridades do negcio empresarial que impactam
a relao do profissional com seu cargo e a contribuio para o desenvolvimento da empresa.
Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos
os nveis da organizao.
Mas, para alcanar essa misso, a rea de recursos humanos necessita quebrar
alguns paradigmas oriundos das dcadas anteriores, ou seja, de acordo com
Chiavenato (2006), primeiramente, ela deve quebrar os velhos paradigmas organizacionais que definem a Administrao de Recursos Humanos como detentores de:
Uma estrutura hierrquica e funcional.
Voltado para a especializao das suas funes.
30
UNIDADE
Voltado para a centralizao e monoplio.

Completa ausncia de coordenao entre as funes.
Criadores de conflitos entre linha e staff, isto , os clientes internos de ARH.
Preocupado com atividades rotineiras e burocrticas, avessa inovao
e criatividade.
De falta de conhecimento das interdependncias e dos processos
empresariais.
Dar nfase ao indivduo e iniciativa pessoal, omitindo a atividade grupal.

Promover o confinamento dos cargos e isolamento das pessoas.
Permitir a ausncia de contatos interpessoais e sociais.
Ser submisso ao chefe, tendo ele como nico cliente.
Apresentar uma avaliao pessoal e individual, voltado para o desempenho passado.
Possuir tendncia permanncia e ao definitivo.
Promover o conservadorismo da ARH, que funciona como anti-habilitadora da mudana.
Possuir viso voltada para o passado ou para manuteno do status quo.
Complementando as ideias de Chiavenato (2006), Ribeiro (2006, p. 16) nos aponta
o Velho Papel dos Recursos Humanos que necessitam ser superados, sendo:
Controlar rigidamente a carreira dos funcionrios.
Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os gerentes
saibam como tal escala funciona.
Manter a avaliao de potencial como uma tarefa exclusiva da funo de
Recursos Humanos.
Entender que a manuteno de um clima organizacional adequado tarefa
exclusiva de Recursos Humanos.
A Administrao de Recursos Humanos tambm necessita romper com os velhos

paradigmas culturais, que de acordo com Chiavenato (2006), se caracterizam por:
31
Manter tudo que diga respeito a Recursos Humanos em um clima cheio

de mistrios e segredos.
Conservar a imagem de Recursos Humanos com um departamento
fechado e parte da organizao.
Valorizar excessivamente a rea, em detrimento dos objetivos estratgicos da empresa.

Como se no bastasse o desafio da Administrao de Recursos Humanos de
ter que quebrar esses paradigmas, a mesma deve desenvolver junto aos gestores
da organizao um novo entendimento de seus papis, pois at ento a ARH
vista como:
Simples prestadora de servios burocrticos e rotineiros ao nvel
operacional.
Centralizadora e pouco apta a delegar decises e aes para terceiros.
Introvertida e pouco contato com as demais reas da empresa.
Pouca visibilidade e pouca transparncia.
Decises impostas sob um ponto de vista exclusivo da sua especialidade.
Deformao profissional e muita perfumaria.
Preocupao com aspectos no essenciais ao negcio da empresa, tornando-se marginalidade em relao s decises principais da empresa.
As pessoas da organizao (salvo lembrar) que formam o corpo funcional e
que contribuem para a instalao de um clima organizacional favorvel que
conduz a resultados, incluindo resultados nos negcios ou qualquer que seja a
atividade-fim da organizao. E esse o chamado capital humano que serve de
combustvel e faz a mquina (organizao) andar e chegar ao destino.
Perceba o quanto desafiador atuar na rea de Recursos Humanos, so inmeros os paradigmas a serem superados e uma das situaes que mais chama a
ateno que apesar de sua grande importncia no ambiente das organizaes,
a rea de Recursos Humanos no possui autonomia de deciso e todas as tarefas
e desafios precisam ser superados apenas pela sua habilidade de influenciar as
32
UNIDADE
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os

meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. o titular (ou a
titular) da rea de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor ter de
agir estrategicamente. Sempre! (ARAJO)
demais reas a mudarem e a fazerem aquilo que necessita ser feito. Realmente
um desafio e tanto! Ter em mos tantas mudanas para serem promovidas, mas
sem o poder de verdadeiramente implement-las, ou seja, sem poder de tomar
decises. Dessa forma, o profissional de recursos humanos passa a se posicionar
como um prestador de servios para as outras reas, muitas vezes atuando como
consultor interno, conselheiro, mas nunca assumindo sozinho a responsabilidade de executar tarefas pelas reas do negcio. Nessa viso, a rea de Recursos
Humanos disponibilizar o suporte necessrio para que as demais reas da empresa
possam funcionar perfeitamente naquilo que se refere a pessoas. Por meio dessa
nova postura da rea de recursos humanos, cria-se um novo entendimento sobre
quem o gestor de pessoas, sendo este entendido como aquele que assume a responsabilidade por outras pessoas, ou seja, toda pessoa que esteja frente de outras
pessoas e por elas acaba assumindo responsabilidades, pode ser considerado gestor de pessoas, dessa forma, podemos encerrar essa etapa mencionando que todo
gestor um gestor de pessoas independente de sua rea ou nvel de atuao.
33
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTO

DE PESSOAS
Considerando os inmeros desafios e paradigmas a serem superados pela rea

de Recursos Humanos, neste tpico so apresentados alguns aspectos importantes a serem considerados na nova gesto de pessoas em que Chiavenatto (2006)
salienta que a mesma deve considerar trs aspectos fundamentais para embasar suas aes, sendo:
1. As pessoas como seres humanos: o entendimento de que as pessoas possuem personalidade prpria, sendo as mesmas diferentes entre si, decorrente de um histrico particular e individualizado, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada
gesto dos recursos organizacionais.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:
as pessoas no devem ser vistas como agentes passivos, inertes e estticos,
mas sim, como elementos impulsionadores da organizao e capazes de
dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de constantes mudanas.
3. As pessoas como parceiras da organizao: as pessoas, por serem parceiras, acreditam na organizao e investem nela, por meio de seus esforos e
dedicao.
Observe que o grande foco da nova gesto so

as pessoas e para isso necessrio uma virada de
360 (graus) na forma como observamos o fator
humano e as suas contribuies para o negcio.
Primeiramente, devemos antes de qualquer outra
anlise ou interpretao, observar as pessoas verdadeiramente como seres humanos, dotados de
sentimentos, necessidades, vontades que podem
sim, comprometer-se com o trabalho e engajar-se na busca pelo crescimento, pelo aprendizado
e resultado.
Aspectos Fundamentais da Moderna Gesto de Pessoas
34
UNIDADE
PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAES

Como j vimos, a gesto de pessoas vem sofrendo
mudanas constantemente: a globalizao nos
negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte
impacto da mudana e o intenso movimento por
qualidade e produtividade, surge assim, uma evidente constatao na maioria das organizaes: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que geram
e fortalecem a inovao e o que dever vir a ser.
IngramPublishing
So pessoas que produzem, vendem, servem o
cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas (CHIAVENATO, 2006).
Outro fato extremamente relevante que uma organizao vive e sobrevive
de suas parcerias, cada qual contribuindo e esperando algo da organizao, como
pode ser visto no quadro a seguir:
Em segundo momento, devemos observar as pessoas como dotadas de

inteligncia, recursos e potencialidades. Pode-se at afirmar que o maior desperdcio das empresas no mais aquele relacionado produo ou recursos
materiais, mas sim, o desperdcio de pessoas, de conhecimento, desperdcio de
habilidades e inteligncia. Fechando nosso raciocnio, temos o terceiro aspecto
que deve ser levado em considerao, sendo este a viso de que as pessoas so
parceiras da organizao. Quando consegue-se estabelecer um modelo de relacionamento embasado na transparncia e no respeito, naturalmente as pessoas
passam a ser parceiras da organizao, pois visualizam um motivo, uma causa
maior a ser trabalhada, no apenas a execuo de um trabalho apenas, mas a
concretizao de uma misso.
35
Quadro 1 - Parceiros das organizaes
PARCEIROS
CONTRIBUEM COM:
ESPERAM RETORNOS DE:
Acionistas e Investidores
Capital de risco, investimento
Lucros e dividendos,
valor agregado
Empregados
Trabalho, esforo, conhecimentos e habilidades
Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes
Fornecedores
Matrias primas, servios,

insumos bsicos, tecnologias
Lucros e novos negcios
Clientes e Consumidores
Compras e aquisio dos

bens e servios
Qualidade, preo, satisfao, valor agregado
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Como pde ser visto, as organizaes possuem parcerias com os acionistas que
investiram na organizao e que esperam colher os lucros desse investimento;
tm parceria com os fornecedores que acreditaram na organizao e a ele entregaram a matria-prima, insumos, tecnologias e esperam receber, bem como
vender mais; os clientes e consumidores, que buscam produtos com qualidade,
preo, com valor agregado e esperam adquiri-los, deixando na empresa o seu
dinheiro; e os empregados, os quais se dedicam para que a empresa lucre, cresam e olhe para ele, visualizando o esforo e dedicao que ali foram deixados.
Fica a cargo da gesto de pessoas buscar a conciliao desses interesses para
que todos tenham suas expectativas atendidas, podendo utilizar-se das ferramentas de RH. Objetivando o alcance das necessidades das partes, o profissional de
Recursos Humanos, torna-se estratgico para o negcio. Um ponto que devemos
salientar para que haja essa conciliao (objetivos organizacionais e dos empregados sejam alcanados) se faz necessrio a definio de como sero tratadas as
pessoas na organizao, como recursos ou como parceiros.
Caso a organizao opte por tratar as pessoas como recursos, Chiavenato
(2006, p. 6) observa que eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados
sujeitos passivos de ao organizacional. Mas existe a opo de a empresa considerar as pessoas como parceiras, nesse caso Chiavenato (2006, p. 7) nos aponta
que como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade
e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes.
Pessoas como Parceiras das Organizaes
36
UNIDADE
Quadro 2 - Pessoas como parceiras ou recursos na organizao
PESSOAS COMO RECURSOS
Colaboradores agrupados em
equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com resultados
Atendimento e satisfao do
cliente
Vinculao misso e viso
Interdependncia entre colegas e
equipes
Participao e comprometimento
nfase na tica e na responsabilidade
Fornecedoras de atividade
nfase no conhecimento
Inteligncia e talento
Fonte: Adaptado de Chiavenatto, (2006, p. 7).
O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS EM

NOVOS TEMPOS
Como j pudemos perceber, o RH uma das reas que mais tem-se exigido mudanas
nos ltimos anos. Para quem atua no meio empresarial, os perodos de crise e a retomada de crescimento tm sido extremamente duros. Posies ameaadas, oramentos
diminudos e status reduzido passaram a fazer parte do dia a dia das organizaes
e, por sua vez, tambm afeta diretamente a funo de Recursos Humanos. Diante
desse quadro, se faz necessrio que o profissional de Recursos Humanos se torne
mais eficaz nesses perodos de crise, com isso Ribeiro (2006) sugere que:
Se mantenha a preocupao voltada fundamentalmente para resultados,
produtos tangveis, custo/benefcios dos programas e no para aspectos
processualsticos.
Empregados isolados nos cargos

Horrio rigidamente estabelecido
Preocupao com normas e
regras
Subordinao ao chefe
Fidelidade organizao
Dependncia da chefia
Alienao em relao organizao
nfase na especializao
Executores de tarefas
nfase nas destrezas manuais
Mo-de-obra
PESSOAS COMO PARCEIROS
shutterstock
37
Assuma riscos na busca de programas inovadores, que visem melhorar o

status quo, evitando uma atitude conservadora e tradicional.
Desenvolva uma mentalidade de prestador de servios, atendendo com
qualidade sua clientela, bem como buscando acompanhar os resultados de
sua prestao de servios. No se deve esquecer que Recursos Humanos
um dos meios para se atingir os objetivos organizacionais, e no o fim,
ou seja, o prprio objetivo.
Visar um comportamento de antecipao, ou seja, proativo, buscando
antecipar as solues para os problemas que ocorrem periodicamente;
acabar com eles ou minimizar seus efeitos negativos; no se tornar um
apaga fogo, ou seja, s atua quando o problema j aconteceu.
Prestigiar a rea de Recursos humanos, dando a ela visibilidade, permitindo estarem presentes (criao, implementao e controle) nos eventos
benficos organizao bem como para os trabalhadores.
Ser um disseminador de novas informaes, utilizando-se para tanto, as
novas tecnologias disponveis.
Ser um olheiro, buscando identificar novas tecnologias, processos, bem
como novos processos de gesto. Implementando treinamentos que se
fizerem necessrios.
Adotar um relacionamento com os subordinados mais na base homem/
O Profissional de Recursos Humanos em Novos Tempos
38
UNIDADE
grupo (reunies) do que do homem/homem (entrevistas). Tomar decises com critrios participativos e no individualistas.
Respeitar as metas, objetivos e prazos estabelecidos a fim de que se consiga o cumprimento do que foi planejado.
Assumir a responsabilidade sobre os erros e acertos de sua unidade.
Ser um ativador de solues, levando sempre para a chefia opes para
solucionar os problemas.
Assumindo esse novo perfil, o gestor de Recursos humanos se apresentar mais

preparado para enfrentar os desafios presentes nas organizaes. Chiavenatto
(2006) observa que o papel do gestor de pessoas fundamental para o sucesso
da organizao, mas salienta que ele trabalha em um ambiente diferenciado dos
demais porque segundo o autor:
Lida com meios, com recursos intermedirios e no com fins.
Lida com recursos vivos, complexos, diversificados e variveis: as pessoas.
uma responsabilidade de linha e uma funo de Staff. As pessoas esto
alocadas e espalhadas nos demais rgos da empresa.
Preocupa-se fundamentalmente com a eficincia e muito pouco com a eficcia. Ela est geralmente voltada para os meios e quase nunca para os fins.
Trabalha em ambientes e em condies que no determinou e sobre as
quais possui um grau de poder e controle muito pequeno.
Os padres de desempenho e de qualidade dos recursos humanos so
extremamente complexos e diferenciados.
No lida diretamente com fontes de receita, ele no proporciona aportes
de dinheiro para a organizao.
Possui dificuldade de saber se a ARH est fazendo ou no um bom trabalho para a empresa.
Tornar-se global requer uma mudana de seus mtodos tradicionais.
Equacionar problemas da unidade de RH, ou de outra, com os usurios

de seus servios, trabalhando por uma melhor qualidade de vida.
39
Deve adotar nova tecnologia.

Deve gerenciar mudanas.
Deve desenvolver o capital humano.
Busque reagir ao mercado.
Aprenda a conter custos.
OS NOVOS CAMINHOS DA GESTO DE PESSOAS

As organizaes esto vivendo uma experincia
indita, graas aos acontecimentos histricos da
era ps-moderna: como as mudanas drsticas nas
reas econmicas, tecnolgica e, principalmente, a
de mercado. Isso tem exigido dos executivos verdadeiros exerccios de criatividade e coragem para
enfrentar mudanas de uma grandeza e de uma
velocidade nunca imaginada. A nova situao obrigou as organizaes a rever os seus conceitos e
paradigmas em todos os ngulos possveis.
Retomou-se a preocupao com o vis do
humanismo e, principalmente, com a necessidade
de profissionais com viso abrangente, horizontalizada, no somente no que dizia respeito aos
contornos organizacionais, mas, no caso do ARH, principalmente com relao
ao indivduo como ser humano. Exige-se do ARH um perfil cognitivo que lhe
permita analisar cenrios multidisciplinares dos indivduos, no mais como simples trabalhadores assalariados, mas como parceiros do negcio, responsveis,
portanto, por uma parcela significativa dos resultados projetados.
Os Novos Caminhos da Gesto de Pessoas
40
UNIDADE
Diante disso, Ribeiro (2006) menciona que para atuar na rea de gesto de
pessoas o profissional necessita alm de ser graduado em curso superior e especializado em Recursos Humanos, deve possuir algumas caractersticas pessoais
especficas, que vo influenciar diretamente em sua assertividade enquanto Gestor
de Recursos Humanos. O quadro a seguir nos apresenta esse conjunto de caractersticas cognitivas e comportamentais sugeridas pelo autor:
Quadro 3 - Caractersticas do perfil profissional de recursos humanos
CARACTERSTICAS DO PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Adaptabilidade
Boa comunicao
Bom humor
Capacidade de negociar
Relacionamento
Compromisso com resultados
Liderana
Disposio para aprender
Flexibilidade e criatividade
Habilidade administrar conflitos
Habilidade atuar em equipes
Capacidade de planejamento
Capacidade de trabalhar sob
presso
Viso estratgica e holstica
Fonte: Adaptado de Ribeiro, (2006 p. 02)
A forma mais prtica de visualizar como todas essas caractersticas pessoais so

exigidas e aplicadas por meio da consultoria interna de recursos humanos. De
acordo com Ribeiro (2006), a consultoria interna est sendo cada vez mais utilizada pelas empresas como forma de integrar a rea de Recursos Humanos aos
negcios da organizao, levando isso em considerao, o autor menciona que:
A novidade no mais a mudana que est ocorrendo na rea de Recursos Humanos, e sim no modo como o profissional deve se preparar para exercer seu trabalho, ou seja, investindo na prpria carreira,
buscando a atualizao constante e adquirindo a famosa multifuncionalidade, para que possa atuar como consultor interno de Recursos
Humanos novo perfil que as empresas esto exigindo dos futuros
contratados e dos prprios funcionrios. Certamente, no fcil mudar de repente toda a estrutura de um departamento. Portanto, a organizao da nova funo dos Recursos Humanos acaba por depender
muito mais do estgio de desenvolvimento no qual se encontra a empresa e a prpria rea de Recursos Humanos. A competitividade trouxe
41
vrios desafios aos profissionais, como o fato destes serem praticamente obrigados a agregar valor ao negcio da organizao, a descoberta de
quais competncias cada indivduo precisa desenvolver para se manter
competitivo e o desafio da lucratividade por meio do crescimento. Assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao trabalhador
uma obrigao no s profissional, mas tambm humana. Cabe rea
de Recursos Humanos zelar pelo bom ambiente de trabalho, para evitar
ms conseqncias estratgicas e legais para a organizao (RIBEIRO,
2006, p. 09).
Complementando nosso pensamento e at mesmo para especificar um pouco

mais, Ribeiro (2006) nos traz a ideia do Novo Papel dos Recursos Humanos
que pode ser entendido conforme os requisitos a seguir:
Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princpios empresariais e de acordo com legislao trabalhista.
Criar sistemas que permitam que as oportunidades estejam disponveis
a todos.
Dar suporte as demais reas da empresa agindo como facilitador no
processo de administrao de pessoal.
Dar suporte as demais reas da empresa no recrutamento e desenvolvimento de pessoas.
Criar, propor instrumentos que possibilite remunerao competitiva a
todos os colaboradores.
Buscar na adversidade de pessoas a possibilidade de ampliar o capital
intelectual.
Ver as pessoas como seres espirituais e ajud-las no seu desenvolvimento.
Ter no treinamento a principal ferramenta para reteno do capital humano e desenvolver novas competncias para a atual era empresarial.
Dignificar o trabalho e o ser humano, agindo sempre com humildade,
tica e respeito.
Os Novos Caminhos da Gesto de Pessoas
42
UNIDADE
Consultoria Interna de RH uma atividade de staff prestadora de servios

que atua de maneira estratgica junto s necessidades organizacionais. Para
essa atuao, o profissional necessita de perfil multidisciplinar, ou seja, necessita conhecer o negcio, seu mercado, concorrentes, estratgias mercadolgicas, alm de conhecimentos especficos de sua rea de atuao e dos
setores onde ter de intervir.
Fonte: Ribeiro, (2006).
PROCESSOS E SUBSISTEMAS DA GESTO DE

PESSOAS
A moderna gesto de pessoas veio passando por um processo de transformao.
Antes se enquadrava em uma estrutura tradicional
dentro de um modelo departamentalizado funcional predominante nas organizaes. Com os
constantes processos de mudanas ocorridos nas
ltimas dcadas, a atividade de Recursos Humanos
que se apresentava conservadora, preocupada
somente com processos rotineiros, passa a interagir com a estratgia da organizao desenvolvendo
novos processos e concebendo uma estrutura orgashutterstock
nizada em seis grandes subsistemas que norteiam
Finalizando esse tpico, importante reforar a ideia de que atualmente o

profissional de Recursos Humanos deve apresentar caractersticas e traos de
personalidade que atenda ao novo perfil como: altrusmo, gostar de lidar com
pessoas, equilbrio emocional, viso estratgica, senso de justia e postura tica.
O novo gestor de pessoas precisa ainda apresentar conhecimento sobre o negcio da empresa, alm das ferramentas administrativas relacionadas ao processo
de avaliao e gesto do desempenho individual e coletivo na organizao.
43
toda gesto de pessoas. A Figura a seguir ilustra os seis subsistemas da gesto

de pessoas:
Figura 3 - Subsistemas de Recursos Humanos
Recrutamento e
Seleo de Pessoal
Cargos e Salrios
Avaliao Desempenho
Remunerao,
Benefcios e Servios
Medicina e Segurana
do Trabalho
Administrao
de Recursos
Humanos
Treinamento e
Desenvolvimento
Depto. Pessoal
Obrigaes Trabalhistas e Sindicais
Fonte: adaptado de Chiavenato, (2006).
Como se pde observar, a figura apresentada nos traz as reas na qual o setor de
Recursos Humanos se estrutura. Vamos a partir de agora verificar quais so as caractersticas predominantes em cada um dos subsistemas apresentados, para nos auxiliar
nesse entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006) na qual prope
esse entendimento quanto s etapas e funes para a atividade de gesto de pessoas.
1 Processo de Agregar Pessoas: aqui a gesto de pessoas deve preocupar-se
com a identificao das necessidades de pessoal por parte da empresa, utilizando-se de pesquisa de mercado, recrutamento/seleo (inclui fontes recentes de
recrutamento e seleo). Suas principais atividades envolvem:
Recrutamento, Seleo e Ambientao de Pessoal: subsistema muito
importante na empresa, recebe a informao das reas sobre vagas disponveis e o perfil que o candidato deve ter para ser aprovado. Mediante
dessas informaes o setor comea o processo de busca do profissional para
a seleo. Podemos entender o Recrutamento como as formas e tcnicas
de recrutamento dos recursos necessrios para a organizao, e a Seleo
como os critrios utilizados para anlise entre as caractersticas que o cargo
exige e as caractersticas dos candidatos, relacionando com suas habilidades, competncias e conhecimentos tcnicos. J a Ambientao so
os critrios utilizados para integrar os novos colaboradores ao ambiente
interno da organizao.
Processos e Subsistemas da Gesto de Pessoas
44
UNIDADE
2 Processo de Aplicar Pessoas: neste processo ocorre a busca de informaes

para se identificar o perfil do profissional desejado dentro da organizao, bem
como o desenho das atribuies dos cargos existentes: anlise e descrio de cargos
(que exige flexibilizao e no engessamento dos cargos); tambm feito o planejamento para melhor alocao interna das pessoas na organizao (inclui ao
conjunta com as unidades envolvidas). Suas principais atividades contemplam:
Desenho de Cargos: subsistema responsvel pela descrio de cargos
(funes), pesquisas salariais, elaborao de planos de carreira.
Avaliao de Desempenho: o critrio estabelecido para mensurar os

resultados do trabalhador em suas tarefas por um determinado perodo.
Plano de Carreira: critrio determinado para a progresso funcional de
acordo com o tempo, desempenho, conhecimentos e habilidades.
3 Processo de Recompensar Pessoas: o processo utilizado para incentivar
as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas, nele est
incluso a recompensa por meio de salrios; benefcios. Suas principais atividades contemplam:
Recompensas: subsistema responsvel pelo processo dedicado a incentivar e recompensar os indivduos, seja em funo das posies ocupadas,
em funo do tempo na organizao, desempenho alcanado ou metas
e resultados cumpridos.
Remunerao e Incentivos: so os critrios adotados pela organizao
para a composio da remunerao, envolvendo todas as formas de pagamento, recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho.
Benefcios e Servios: so os critrios estabelecidos para desenvolver
programas para remunerao adicional ou parte integrante da remunerao total. Benefcios e servios normalmente so oferecidos de forma
no financeira, podendo ser benefcios sociais e espontneos.
Acompanhamento: o critrio adotados para anlise dos novos colaboradores no ambiente organizacional e no desempenho das funes.
45
4 Processo de Desenvolver Pessoas: nesse processo, ocorre a preocupao com

a capacitao e o desenvolvimento profissional do colaborador, ocorre investimentos em treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudana
e desenvolvimento de carreira e programas de comunicao e consonncia.
Observamos que nesta fase tambm se faz importante o envolvimento das diversas reas da organizao para a formulao de um planejamento de treinamento
e desenvolvimento que pode ser entendido como subsistema responsvel pelo
desenvolvimento e treinamento de acordo com as necessidades da empresa ou
de cada indivduo. Suas principais atividades contemplam:
Treinamento: meio de diagnosticar a necessidade de atualizao do colaborador para repassar novos conhecimentos e habilidades ao profissional
no cargo.
Desenvolvimento de Pessoas: critrio adotado para o desenvolvimento
profissional dos recursos humanos, a mdio e longo prazo, preparando
o funcionrio para o crescimento profissional e a sua empregabilidade.
Desenvolvimento Organizacional: criao e desenvolvimento de condies de crescimento do indivduo de acordo com o crescimento da
organizao.
5 Processo de Manter Pessoal: subsistema responsvel por manter as pessoas
trabalhando na organizao. Trata-se das condies ambientais e psicolgicas
de trabalho que cercam as pessoas nas atividades cotidianas. Aqui so utilizados processos para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as
atividades das pessoas. Incluem o desenvolvimento de planos de carreiras; preocupao com fatores de higiene e segurana no trabalho; programas de qualidade
de vida; bem como o envolvimento com questes trabalhistas (inclui sindicato).
Suas principais atividades contemplam:
Relao com Colaboradores: est relacionado forma com que a organizao se relaciona com seus colaboradores envolvendo, estilo de liderana,
processo decisorial, sistema de comunicao, relaes interpessoais, trabalhistas e sindicais, recompensas e punies, administrao de conflitos.
Processos e Subsistemas da Gesto de Pessoas
46
UNIDADE
Meio Ambiente Organizacional: est relacionado com as condies

ambientais e estruturais de trabalho que asseguram a sade fsica e mental, e com as condies de bem-estar das pessoas.
Departamento Pessoal: est relacionado com os trabalhos burocrticos envolvendo os registros, computao de horas, folha de pagamento,
frias, 13 salrio e outros.
Banco de Dados: est relacionado aos critrios utilizados para manter
um cadastro dos colaboradores capaz de fornecer informaes precisas
do histrico do colaborador.
Sistema de Informaes: critrios utilizados para mensurar a qualidade
e o desempenho dos servios e atividades realizadas.
6 Processo de Monitorar Pessoas: subsistema responsvel por mostrar como

as organizaes estabelecem meios para monitorar o comportamento das pessoas dentro da organizao. O controle est deixando de ser externo, impositivo
e coercitivo para ser baseado no conhecimento e parcela de contribuio individual organizao. So os processos utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas e verificar resultados. Neles esto inclusos os programas de avaliao de desempenho; elaborao de um banco de dados contendo
informaes relevantes sobre o seu quadro de pessoal; utilizao de sistemas de
informaes gerenciais (especficos e genricos, ou seja, sistemas gerenciais globais); promover auditoria de gesto de pessoas. Entre suas atividades destacam-se:
47
CONSIDERAES FINAIS
Chegamos ao final de nossa unidade I, caro(a) aluno(a). Na qual foram apresentadas informaes que nos levam a um entendimento sobre como era a atuao
da funo do RH, e, atualmente, como se espera que seja o trabalho a ser desenvolvido por essa importante rea da empresa, Recursos Humanos.
Quantas empresas ainda nos dias de hoje, confundem o DP (Departamento
Pessoal) com o RH (Recursos Humanos) e misturam as obrigaes trabalhistas
e folha de pagamento com as funes essenciais da rea de RH que atualmente
so: atrair, reter e desenvolver pessoas. Na prtica so pouqussimas empresas
que efetivamente conseguem atuar dentro na nova realidade da gesto de pessoas.
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organizao de meios
para assegurar a sustentabilidade do negcio ao longo do tempo de forma que
sejam previstos e antecipados os recursos humanos necessrios em termos de
conhecimentos, habilidades e nmero de pessoas para que a organizao no
sofra dficit de mo de obra.
Ao longo da unidade de estudo foi apresentado o perfil profissional de recursos
humanos, os diferentes subsistemas na qual a rea de RH atualmente se configura
e os desafios vivenciados pela rea de gesto de pessoas, bem como as caractersticas que moldam o Velho e o Novo papel do RH nas empresas,
Assim, encerramos nossa primeira unidade e fica aqui o desafio lanado. O
desafio de tornar a rea de RH cada vez mais atuante, agregando valor e contribuindo para o alcance dos objetivos empresariais.
Um bom estudo e at a prxima unidade na qual vamos abordar o desempenho humano e seus reflexos no desempenho organizacional. At l!
Consideraes Finais
48
1. Marras (2000) ilustra que a rea de Recursos Humanos passou por vrias mudanas significativas e desenvolvimento das reas de responsabilidades da funo
de pessoal. Considerando este tema, assinale a alternativa correta.
a. Na fase administrativa ocorre no incio da Revoluo Industrial at 1950 que a
rea de recursos humanos possua a funo de chefe de pessoal.
b. Na fase contbil se caracteriza quando o cargo passou a ser chamado de gerente de recursos humanos em 1980.
c. Na fase legal ocorre atualmente, chamado de gerente de relaes Industriais
e o cargo assume posio de diretoria com grande responsabilidade na organizao.
d. Na fase tecnicista o cargo chamado de gerente de recursos humanos passando a ser valorizado sendo operacional e ttico.
e. Na fase estratgica ela se divide em recursos industriais e gerente de recursos
humanos, possui o foco nos aspectos tcnicos e produtivos.
2. A moderna gesto de pessoas passou por vrias transformaes e at as ltimas
dcadas a atividade de Recursos Humanos que era conservadora teve que se
modificar e interagir com a estratgia da organizao formando uma estrutura
organizada em subsistemas que a norteiam (CHIAVENATO, 2006). Sobre esses
subsistemas, assinale a alternativa correta.
a. O processo de manter pessoas inclui o desenvolvimento de plano de carreira,
preocupao com fatores de higiene e segurana no trabalho, programas de
qualidade de vida e o envolvimento com as questes trabalhistas.
b. O processo de desenvolver pessoas responsvel por manter as pessoas trabalhando na organizao tendo como principais atividades a relao com o
colaborador e o meio ambiente organizacional.
c. O processo de aplicar pessoas responsvel para incentivar as pessoas e satisfazer as necessidades tendo com principal atividade recompensas, remunerao e servios.
d. O processo de monitorar pessoas responsvel em investir em treinamento e
desenvolvimento de pessoas contemplando as atividades de desenvolvimento organizacional e treinamento.
e. O processo de recompensar pessoas se preocupa com a identificao das necessidades de pessoal por parte da empresa, utilizando-se da pesquisa de recrutamento/seleo.
49
3. A contemporaneidade vivida pela organizao com a competitividade, globalizao, mudanas tecnolgicas, nova postura do consumidor faz-se necessrio
uma mudana de viso dos profissionais de recursos humanos para que este
se torne mais eficaz e estratgica na organizao. Assim, diante deste contexto
avalie as afirmativas a seguir.
I. Necessidade do gestor de recursos humanos precisa assumir riscos com programas inovadores buscando melhorar o status quo.
II. Gestor de recursos humanos deve desenvolver uma mentalidade de prestador de servios, atendendo com qualidade sua clientela e acompanhando os
resultados.
III. O profissional de recursos humanos deve ser disseminador de novas informaes inclusive das novas tecnologias que surgem em todo momento.
IV. Deve o gestor de recursos humanos adotar uma postura homem/homem e
tomar decises com critrios individualistas na organizao.
Assinale a alternativa correta.
a. I, II e IV esto corretas.
b. I, III e IV esto corretas.
c. II, III e IV esto corretas.
d. I, II e III esto corretas.
e. I e IV esto corretas.
4. Chiavenato (2006) relata que o papel da administrao de recursos humanos
ajudar a organizao a atingir os seus objetivos e realizar suas misses tornando-se competitiva. Desse modo, sobre este tema assinale a alternativa correta.
a. A rea de recursos humanos tem como parte de sua misso a criao, desenvolvimento, atualizao e manuteno de uma estrutura organizacional adequada aos objetivos organizacionais.
b. A gesto de pessoas deve compreender que manter um clima organizacional
adequado tarefa exclusiva dela, uma vez que os mistrios e segredos envolvidos no clima esto ao seu poder.
c. A rea de recursos humanos deve ter como foco o curto prazo na busca da
satisfao das exigncias do negcio e da empresa, como adequar os cargos
funes de modo imediatista.
50
d. A administrao de recursos humanos deve possuir uma viso voltada ao passado para a manuteno do status quo, alm de apresentar uma avaliao pessoal e individual, voltado para o desempenho passado.
e. A rea de recursos humanos, atualmente, deve conservar a imagem do RH
como parte da organizao, mantendo escalar salariais em segredo e controlar
rigidamente a carreira dos funcionrios.
5. Nesta unidade estudamos que a gesto de recursos humanos possui muitos desafios e paradigmas que necessitam ser superados por ela. Diante desta superao a gesto de recursos humanos deve considerar:
a. Que as pessoas da organizao so passivas e preferem a acomodao sendo
uma zona de conforto para elas, e possuem dificuldades em aprender uma vez
que utilizam sua inteligncia de modo limitada.
b. Que as pessoas so ativas, flexveis, impulsionam a organizao e que todos
so inteligentes, talentosos sendo importante a aprendizagem constante na
busca de sua renovao em todo momento.
c. Que as pessoas visualizam a organizao como uma oposio, que elas somente querem explor-la e assim eles devem exigir e tentar explorar a organizao, pois ela dificilmente visualiza seus esforos.
d. Que as pessoas devem ser tratadas de forma igual em todos os momentos e
independente da hierarquia, pois se deve sempre visualiz-la de forma geral
como mais uma ferramenta na organizao.
e. Que as pessoas so submissas e no gostam de trabalhar precisando serem
fiscalizadas em todo momento, a centralizao de poder a mais vivel para
elas uma vez que no gostam de participar do processo.
51
GESTO DE PESSOAS NO COM O RH!

Presidentes e gestores tm papel fundamental na atrao, reteno e na administrao de pessoas; a rea de RH estratgica e atua como parceiro de negcios.
Passe l no RH! No so poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientao. No so poucos os chefes que no sabem como tratar um tema
que envolve seus subordinados, ou no tm coragem de faz-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da rea de RH. Promover ou comunicar um
aumento de salrio com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demisso,
selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento l com o RH. impressionante ver quantas reas de RH aceitam equivocadamente essa abdicao de responsabilidade dos gestores!
Em pleno sculo 21, ainda existem empresas cujos executivos no sabem quem so os
reais responsveis pela gesto de seu capital humano, alm de trat-lo como custo e no
como ativo. Os responsveis pela gesto de pessoas numa organizao so os gestores,
e no a rea de RH. E, ao contrrio do que possa parecer pelo ttulo, no digo que a rea
tem atribuies menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrrio: defendo-a
como maior do que isso, uma rea estratgica que deve ser parceira de negcios dentro
da organizao.
Gente o ativo mais importante nas organizaes: o propulsor que as move e lhes
d vida. As barreiras que inibem a formao e manuteno de equipes de alto desempenho, porm, so vrias: a) lderes que no encaram seu capital humano como ativo,
influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, no raro servindo de mau exemplo a seus subordinados;
c) posicionamento no estratgico e falta de valorizao das reas de recursos humanos
nas empresas; d) no tratamento desse tema como matria relevante nos cursos superiores.
Os aspectos que envolvem a gesto de pessoas tm de ser tratados como parte de uma
poltica de valorizao desse ativo, na qual gestores e RH so vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.
Fonte: Bichuetti (2015).1
MATERIAL COMPLEMENTAR
Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e

procedimentos
Ana Cristina Limongi Frana
Editora: Atlas, 2013.
Comentrio: O livro da Limongi Frana nos traz uma abordagem
genuinamente brasileira sobre as prticas de gesto de pessoas.
Especialmente no Captulo 1 da pgina 07 a 11, a autora traz uma breve
histria brasileira das prticas de Recursos Humanos com a apresentao da
pr-histria e os perodos clssicos da administrao de recursos humanos no
Brasil. Sem dvida uma leitura obrigatria a todos os profissionais que atuam
ou pretendem atuar nessa rea.
O Homem Bicentenrio
Ano: 1999
Sinopse: o filme retrata o conceito de humanidade, o homem e a mquina.
Trazendo para o contedo de nossa unidade, podemos comparar os modelos
de gesto de pessoas, em que o ser humano pode ser visto como recurso
(mquina) ou como parceiro (humano). Uma famlia norte-americana compra
um novo utenslio domstico: o rob chamado Andrew programado com as
Trs Leis da Robtica, para realizar tarefas domsticas simples. Entretanto, aos
poucos o rob vai apresentando traos caractersticos de um ser humano,
como curiosidade, inteligncia, emoes e personalidade prpria.
O novo gestor de pessoas
O vdeo indicado no link abaixo, nos traz uma entrevista muito interessante concedida por Mrio
Srgio Cortella na qual tem como tema o novo papel do gestor de pessoas. Na oportunidade,
Cortella menciona que nos dias de hoje para atuar como gestor de pessoas, preciso muito mais
do que habilidades gerenciais, ele refora a importncia do desenvolvimento de habilidades e a
prtica de atividades de comunicao, liderana, pscologia, educao, enfim, para ser um gestor
de pessoas atualmente exige-se uma srie habilidades e competncias que antes no eram
consideradas.
Acesse o Link e confira a entrevista: <https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg> Acesso
em 19. Jun. 2016.
REFERNCIAS
ARAUJO, L. C. G. de. Gesto de Pessoas - Estratgias e Integrao Organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pearson, Education
do Brasil, 2014.
CHIAVENATTO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administrao de Recursos Humanos. So
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
RIBEIRO, A. de L. Gesto de Pessoas. So Paulo; Saraiva, 2006.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1996.
SILVA, R. O. Teoria da Administrao. So Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning,
2008.
Referncias on-line:
1-
Em: <http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ >.
Acesso em: 04 jun. 2016.
53
GABARITO
UNIDADE I
Questes:
1. - d.
2. - a.
3. - d.
4. - a.
5. - b.
DESEMPENHO HUMANO
E SUA IMPORTNCIA NAS
ORGANIZAES
UNIDADE

II
Relatar sobre o impacto do desempenho humano nos resultados.
Refletir sobre a relao entre a empresa e o contexto ambiental.
Apresentar as dimenses do desempenho humano.
Apresentar a viso sistmica acerca da gesto de desempenho.
Descrever a metodologia para o processo de gesto de desempenho.
Plano de Estudo
O impacto do desempenho humano nos resultados da organizao
A empresa e o contexto ambiental
Administrao moderna e o desempenho humano
Viso sistmica do processo de gesto de desempenho
Modelo metodolgico do processo de gesto de desempenho
57
INTRODUO
Ol, caro(a) aluno(a), chegamos unidade II! Agora que voc j se familiarizou
com o novo contexto da gesto de pessoas e tambm j pde perceber quantos
desafios existem para essa rea, vamos, a partir desta unidade, comear a contextualizar a importncia do desempenho humano para os resultados empresariais.
No decorrer desta unidade veremos como as organizaes tm se comportado frente s constantes mudanas e tambm iremos entender de que forma o
fator humano impacta nos resultados das organizaes.
Assim, com base nesse entendimento, ao longo da unidade so apresentadas as dimenses do processo avaliativo aplicado a pessoas, sendo interessante
observar como esses fatores alteram o desempenho das pessoas e consequentemente das empresas, uma vez que para que haja o desempenho necessrio o
equilbrio entre os trs componentes.
Na sequncia de nosso contedo, proposto o entendimento do processo
da gesto de desempenho sob uma perspectiva sistmica, trazendo alguns questionamentos para facilitar o entendimento do processo.
No que se refere ao modelo metodolgico do processo de gesto de desempenho, inicialmente observamos a importncia de estabelecer alguns critrios e
considerar as fases do processo.
Deste modo, no final desta unidade, certamente voc ter condies para
enxergar o processo de gesto de desempenho de uma forma sistmica. Esperamos
que aprecie o contedo e desejamos uma boa leitura e timo aprendizado!
Introduo
58
UNIDADE
II
Considerando o contexto empresarial em nossa atualidade, observamos grandes

mudanas que impactam diretamente na estrutura de administrao de pessoas.
Em um passado no muito distante o ser humano dentro das organizaes era
referenciado apenas como uma pea da grande engrenagem. Os estudos das relaes humanas somadas aos conceitos das cincias sociais trouxeram uma nova
perspectiva sobre a importncia das pessoas no contexto organizacional, e o forte
impacto que o desempenho humano exerce sobre os resultados organizacionais.
Impulsionados pela alta competitividade e as constantes inovaes, o gestor contemporneo assume o papel de catalisador, conciliando em sua organizao o
desempenho econmico e a expresso dos talentos individuais, descobrindo e
alocando-os onde possam contribuir positivamente para o bom desempenho
organizacional (LUCENA, 2004).
Muitas empresas com objetivo de acompanhar o processo evolutivo apostam
suas fichas em programas de avaliao para mensurar o desempenho da organizao e tambm o grau de contribuio individual de seus colaboradores para os
resultados. Dessa forma, acredita-se que os profissionais conseguiro reconhecer seu papel na organizao, antecipando a viso do que esperado e o quanto
esto contribuindo para o sucesso da organizao e seu prprio sucesso como
profissional (LUCENA, 2004).
O IMPACTO DO DESEMPENHO HUMANO NOS

RESULTADOS DA ORGANIZAO
59
Nenhuma empresa melhor do as pessoas que nela trabalham. Uma organizao s evolui quando as pessoas evolui, logo, o sucesso de uma empresa no futuroest relacionado em como ela lida com seus profissionais no
presente.
Fonte: adaptado de Lucena, (2004).
A EMPRESA E O CONTEXTO AMBIENTAL

A imprevisibilidade do mundo contemporneo e as frequentes mudanas que se
processam caracterizam um ambiente no
qual podemos identificar inmeras variveis atuando simultaneamente: incertezas
econmicas, avano tecnolgico, complexidade nas relaes, alteraes nos hbitos
e valores, contradies polticas e sociais,
posicionamento ecolgico, expectativas dos
trabalhadores, concorrncia e exigncias do
shutterstock
mercado. As organizaes navegam em meio
a esse ambiente, interagindo e recebendo o
impacto dessas mudanas e das incertezas. Esse ambiente gerador de mudanas impe s organizaes uma dinmica de adequao permanente, exigindo
uma viso empresarial que vai alm da preocupao e da iniciativa de colocar
um produto no mercado e obter retorno imediato (LUCENA, 2004).
Essa viso empresarial requer o exerccio da percepo para analisar o negcio
nas suas interaes com as variveis do ambiente. Tal postura exige constantes avaliaes, aes criativas e inovadoras para assegurar a qualidade, rapidez,
credibilidade e a competitividade. Atuar em ambientes complexos exige das organizaes a aplicao de um processo de avaliao sistmico, em que a organizao
possa obter do ambiente feedback constante, envolvendo: clientes, concorrncia,
fornecedores, colaboradores e sociedade (LUCENA, 2004).
A Empresa e o Contexto Ambiental
60
UNIDADE
II
Diante de tal contexto, as organizaes necessitam implementar uma forte

mudana em suas culturas, adequando-as a essa nova demanda, ou seja, as
empresas necessitam compreender a importncia de se implantar um processo
avaliativo permanente, que permita o monitoramento de sua performance em
tempo real. Considerando essa importante rea da gesto empresarial, Lucena
(2004) menciona que:
Perceba que a autora nos coloca alguns questionamentos muito interessantes,

que nos fazem refletir sobre essa nova ordem empresarial. Atualmente, cada vez
mais as empresas iro depender da atuao das pessoas para o atendimento de
seus resultados, em que primeiramente necessrio reconhecer qual o impacto
do desempenho humano no resultado do negcio, em seguida como as pessoas
esto orientadas com relao ao que devem fazer e como fazer, essa orientao
pode determinar o sucesso ou fracasso no desempenho individual. E, por fim,
identificar como cada pessoa verdadeiramente assume seu papel e suas responsabilidades frente s demandas de trabalho. Diante desses questionamentos e
no objetivo de encontrar respostas, as empresas necessitam implementar processos de avaliao e gerenciamento do desempenho. Somente dessa forma, ela
(empresa) ter condies de continuar competindo no mercado. O processo de
gesto do desempenho em sua forma mais simplista pode ser chamado de avaliao de desempenho e dever conter em suas aplicaes as respostas para as
questes colocadas.
O desempenho humano no algo que se possa isolar da dinmica

cotidiana de uma organizao e das relaes de organizao com o contexto maior onde atua. A complexidade do contexto em que vivemos
conduz a uma reflexo sobre questes relacionadas com o desempenho. Primeiro: como percebemos os impactos, no desempenho humano, das transformaes que se processam continuamente no ambiente
organizacional, como conseqncia das transformaes do ambiente
externo? Segundo: como os trabalhadores conseguem identificar seu
papel na organizao, antecipando a viso do que esperado deles e
quanto esto contribuindo para gerar resultados? Terceiro: como cada
trabalhador est assumindo seu papel de facilitador das demandas da
clientela? (LUCENA, 2004, p. 16).
61
ADMINISTRAO MODERNA E O DESEMPENHO

HUMANO
Para que as organizaes consigam acompanhar o processo evolutivo, necessrio
que a fora de trabalho evolua ao mesmo ritmo que as mudanas acontecem.
evidente o impacto dessas transformaes no desempenho humano, o que requer
esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos conhecimentos,
melhor qualificao pessoal para assumir desafios, responsabilidades, riscos e
flexibilidade para conviver com a instabilidade. Dessa forma, o desempenho
humano constitui a fora vital para a realizao dos objetivos organizacionais.
Uma vez que o sucesso organizacional o resultado de decises tomadas e operacionalizadas por pessoas, portanto, so as pessoas que promovem as mudanas
para manter a empresa em processo evolutivo (LUCENA, 2004).
Ainda com base nessa ideia do processo evolutivo das empresas, Lucena
(2004, p. 17) apresenta a resposta para o seguinte questionamento: O que , em
sua essncia, o processo de transformao e de modernizao das organizaes?
o processo de transformao das pessoas. Isso significa que uma organizao s evolui quando as pessoas que a compem tambm evoluem. Perceba
que o diferencial est nas pessoas, portanto, nenhuma organizao melhor do
que as pessoas que nela trabalham. Do ponto de vista profissional, as constantes mudanas passam a exigir mais qualificaes e competncias para lidar com
as novas tecnologias, ao mesmo tempo em que se lana um desafio, no qual o
Administrao Moderna e o Desempenho Humano
62
UNIDADE
II
profissional depender menos das tecnologias e mais do seu potencial para integrar e utiliz-las com eficcia, ou seja, a diferena est em como a empresa utiliza
a tecnologia e essa utilizao est diretamente ligada ao potencial de sua fora
de trabalho (LUCENA, 2004).
Para entendermos de que forma o desempenho e o resultado so gerados, antes

preciso compreender a dinmica do processo
de gesto do desempenho. Na ao prtica
cotidiana, desempenho e resultado esto
integrados. Em essncia, toda ao (desempenho) produz um resultado, a qualidade do
resultado alcanado que vai caracterizar se
o desempenho foi satisfatrio ou insatisfatrio. A contribuio de cada pessoa para o
sucesso da organizao reconhecida pelo
resultado que produz e no pelo que ela faz.
Observe que o desempenho humano est
relacionado ao nvel de qualificao pessoal,
que por sua vez, segundo Lucena (2004),
abrange trs dimenses:
1. (Saber Fazer) Habilidades Tcnico-Operacionais: referem-se ao conjunto de conhecimentos, experincias e o domnio de tcnicas, mtodos
AS DIMENSES DO PROCESSO AVALIATIVO

APLICADO S PESSOAS
63
e processos de trabalho, assim como aos Atributos Pessoais, que qualificam uma pessoa a executar determinadas tarefas ou atividades, exigindo
na maioria das situaes, iniciativa, criatividade, soluo de problemas,
tomada de deciso.
2. (Querer Fazer) Competncia Comportamental: refere-se prioritariamente postura, atitude e comportamentos demonstrados pela pessoa
em suas relaes e interaes com o trabalho, com a organizao, com
os clientes, com os colegas, com a sociedade, com o mundo. A competncia comportamental est relacionada com motivaes, sendo uma
caracterstica subjacente do indivduo fundamentada em valores, crenas,
paradigmas, autoestima que leva a prever sua capacidade de desempenho
no ambiente de trabalho.
3. (Poder Fazer) Desempenho: refere-se atuao das pessoas em relao
aos cargos que ocupam ou s atribuies que lhe so designadas, dimensionando as responsabilidades, atividades, tarefas e desafios, tendo em
vista produzir resultados com qualidade, agregando valor aos clientes e
organizao. O desempenho a manifestao concreta do que definido,
acompanhado e mensurado e utiliza como suporte bsico: as habilidades
tcnico-operacional e comportamentos.
Perceba que antes de desenvolver o processo de Gesto do Desempenho, focalizando sua interao no contexto organizacional, necessrio uma avaliao
prvia sobre a qualificao das pessoas da empresa e o exato diagnstico sobre
qual dos fatores tem impactado com maior relevncia o desempenho individual
e, consequentemente, o desempenho organizacional. Os trs componentes do
desempenho pessoal, sendo: querer fazer, saber fazer e poder fazer so medidos
por processos diferentes, mas so absolutamente interdependentes, naturalmente,
qualquer falha ou carncia em um dos trs afetar os demais.
As Dimenses do Processo Avaliativo Aplicado s Pessoas
64
UNIDADE
II
A eficincia de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende diretamente de uma relao positiva entre essas trs variveis: a maneira de ser ou
estilo do indivduo, a atividade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento
entre estilo vs tarefa; atividade e ambiente, mais eficiente ser o resultado do
desempenho
(Bergamini).
O processo de gesto do desempenho confunde-se com a prpria gerncia do negcio,

pois se o desempenho no for gerenciado
o negcio tambm no ser administrado
adequadamente. Na prtica, todas as aes
devem estar orientadas para a busca da realizao da Misso Empresarial, traduzida em
objetivos econmicos e sociais. Para realizar esse objetivo, segundo Lucena (2004),
a empresa utiliza de vrios recursos, sendo:
financeiros, tecnolgicos, matria-prima,
processos de produo e de vendas, marketing etc. No entanto, tais recursos por
si s no garantem o alcance dos objetivos, seu uso adequado depende das pessoas que os manipulam. Note que das pessoas que vm a ao, a criatividade,
o desempenho e consequentemente as decises sobre como usar tais recursos.
Diante deste raciocnio e conforme as ideias proposta por Lucena (2004), entende-se necessria a reflexo sobre os seguintes questionamentos:
VISO SISTMICA DO PROCESSO DE GESTO DO

DESEMPENHO
65
POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

A empresa precisa saber se os objetivos esto sendo alcanados; assegurar que os
desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados; reconhecer as contribuies dos colaboradores; promover o desenvolvimento das
habilidades e da capacitao das pessoas. Esses argumentos no dizem respeito
especificamente avaliao de desempenho, mas ao prprio negcio, mesmo que
a empresa no disponha de um sistema formal de gesto de resultados, a gerncia do desempenho inerente ao processo administrativo do negcio. No se
trata apenas saber se os objetivos da empresa foram alcanados, mas preciso
assegurar que sejam atingidos e como sero atingidos, isto requer a definio
antecipada do desempenho desejado, a anlise das possibilidades profissionais
dos empregados, o desenvolvimento das habilidades necessrias e o reconhecimento pelo trabalho e contribuies (LUCENA, 2004).
O QUE DEVE SER AVALIADO?

Avaliam-se os resultados alcanados, tendo como parmetros as metas e respectivos indicadores definidos antecipadamente e relacionados com qualidade
e quantidade, prazo e custo. Avalia-se o conhecimento sendo o grau com que o
colaborador assimila as informaes. E comportamentos, nesse aspecto a organizao mensura os valores, as atitudes do colaborador, relacionando-os aos padres
culturais predefinidos pela empresa e as responsabilidades que lhe so conferidas para exercer suas funes. Ex.: relacionamento, cortesia, atendimento, tica
etc. No contexto da gesto de desempenho, o foco avaliar os resultados que por
sua vez passam a ser consequncia do desempenho e representa a manifestao
concreta e objetiva do que a pessoa capaz de fazer, isso deve apresentar caractersticas que permita ser definido, acompanhado e mensurado (LUCENA, 2004).
Viso Sistmica do Processo de Gesto do Desempenho
66
UNIDADE
II
COMO AVALIAR O DESEMPENHO?
QUAIS OS REQUISITOS PARA O DESEMPENHO?

Podemos dizer que o desempenho humano composto por quatro dimenses
que se interagem, impactando diretamente no desempenho e consequentemente
nos resultados, que segundo Lucena (2004) so:
a. Qualificao Profissional: qualificao profissional dimensiona a competncia requerida pelas expectativas do negcio e pelo tipo de contribuio
esperada de cada cargo. Define as responsabilidades, os conhecimentos,
experincias, habilidades e outros requisitos profissionais e pessoais necessrios para o exerccio do cargo, tendo em vista os resultados desejados.
A qualificao relaciona-se ao Saber fazer e o Querer fazer.
b. Ambiente Organizacional: o ambiente organizacional formado pelo conjunto de valores, crenas, polticas que compartilhado e vivenciado pelos
indivduos, condicionando a maneira pela qual as pessoas se comportam e
se relacionam no ambiente da empresa. O ambiente organizacional constitudo de trs indicadores, sendo: a existncia de um cdigo de valores,
crenas e comportamentos; a manifestao de uma conscincia coletiva
sobre a filosofia, a misso, os valores, as crenas e as polticas gerais que
moldam o comportamento empresarial; o reconhecimento de uma identidade empresarial que a diferencia das demais empresas.
O processo avaliativo envolve o acompanhamento por parte dos gestores, no dia a

dia das pessoas, em suas aes e na produo de resultados. O acompanhamento
do desempenho constitui o ponto crtico do processo, define o campo operacional no qual as aes acontecem e onde os problemas ocorrem, possibilitando
ao gestor: saber se o colaborador est trabalhando na direo dos resultados
esperados; aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produo
e custos; analisar o preparo e a competncia do colaborador para desempenhar
suas funes, assim identificar suas necessidades de desenvolvimento; analisar
as variveis do ambiente que afetam o desempenho; proporcionar feedback ao
colaborador sobre seu desempenho (LUCENA, 2004).
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c. Estilo Gerencial: o sucesso na gesto do desempenho depende fundamentalmente da gerncia, na medida em que esse processo utilizado
como ferramenta gerencial de acompanhamento e de ao permanente
sobre o desempenho do colaborador na busca de qualidade, produtividade e resultados positivos. De fato, o alcance dos objetivos propostos,
a operacionalizao do processo desde a negociao do desempenho, o
acompanhamento, as aes decorrentes, demonstra a atuao permanente
da gerncia no seu dia a dia de trabalho. Para atingir tais objetivos, torna-se imprescindvel desenvolver uma postura gerencial que seja coerente
com a viso e misso empresarial.
d. Ambiente Externo: do ponto de vista do desempenho individual, o
impacto do ambiente externo est correlacionado com a capacidade da
organizao em interpretar os efeitos das mudanas e adaptar rapidamente
sua infraestrutura produtiva e a capacitao de sua fora de trabalho para
enfrentar as demandas de transformaes. As percepes e importncia
atribuda aos aspectos que compem o ambiente externo influenciam
diretamente nas decises internas voltadas para o desempenho organizacional e individual.
Perceba o quanto importante compreender o contexto envolvido no processo
de avaliao e gesto de desempenho para que se possa tomar a deciso mais
assertiva com relao ao que fazer e como fazer. J conseguimos entender que o
desempenho humano exerce forte impacto sobre os resultados organizacionais
e que as organizaes necessitam implantar sistemticas de monitoramento e
avaliaes que lhes permitam obter com mais segurana informaes sobre seu
desempenho enquanto negcio, mas devem-se buscar caminhos que possam
verdadeiramente conduzir a empresa a um processo de melhoria de seu desempenho e, para que isso venha a acontecer, necessrio que a gesto de pessoas
conhea profundamente todo o processo de avaliao e gesto de desempenho e
tambm os procedimentos metodolgicos incluindo as vantagens e limitaes de
cada etapa do processo. No basta s querer implantar a gesto de desempenho,
necessrio o uso de procedimentos e metodologia adequados para minimizar
as possveis subjetividades que possam surgir no decorrer do processo.
Viso Sistmica do Processo de Gesto do Desempenho
UNIDADE
II
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Partindo da viso sistmica do processo de gesto do desempenho, percebemos

claramente o desempenho como a atuao da fora de trabalho na produo de
resultados. Portanto, necessrio criar uma metodologia que programe o gerenciamento contnuo e sistematizado compondo, integradamente, aos demais
processos gerenciais como uma ferramenta de gesto de pessoas na sua relao
com o trabalho e com os objetivos da organizao.
O mtodo a ser apresentado baseia-se na proposta de Lucena (2004) e procura contemplar a dinmica do processo de gerncia do desempenho e tem como
as seguintes caractersticas bsicas:
Continuidade: o processo de gesto do desempenho deve ser contnuo no podendo se limitar apenas ao preenchimento de formulrio em determinada data.
Periodicidade: refere-se aos prazos mximos estabelecidos na fase de acompanhamento do desempenho e o feedback a ser emitido sobre os resultados.
importante que os prazos sejam previamente negociados.
Flexibilidade: o mtodo deve seguir um padro de conduta, porm necessrio
que haja flexibilidade para adequaes conforme necessidades de cada unidade
organizacional sem desviar o objetivo que avaliar o desempenho tendo como
parmetro os resultados, responsabilidades, projetos desenvolvidos, metas a ser
atingidas etc.
Individualidade: recomenda-se que as metas sejam individuais, isto , em relao ao que esperado de cada um em seu posto de trabalho.
MODELO METODOLGICO DO PROCESSO DE

GESTO DE DESEMPENHO
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Aprofundando um pouco mais o nosso entendimento, iremos ver agora que o

mtodo apresentado se divide em cinco fases, o que de acordo com Lucena (2004)
pode ser denominado de fases do processo de gesto do desempenho:
FASE 1. Negociao do Desempenho: consiste em estabelecer de forma
conjunta entre gerente e colaborador as metas, objetivos e atribuies a
serem alcanadas (o que ser feito, por que ser feito, quando ser realizado, quais recursos sero utilizados). Envolve ainda a definio de
indicadores do desempenho sendo: indicador de prazo, indicador qualitativo e quantitativo, indicador de custo, indicador de venda e rentabilidade
etc. Entre as etapas da negociao do desempenho temos: os Critrios
para Definio das Metas, que devem estar atreladas aos objetivos estratgicos , sendo esta a funo bsica da gesto de desempenho, ou seja,
uma ferramenta gerencial para operacionalizar os objetivos estratgicos
focalizando os resultados esperados. Observando qualquer organizao
de uma forma geral, podemos identificar cinco focos de resultados estratgicos, sendo: 1. Rentabilidade; 2. Satisfao e Fidelidade dos Clientes;
3. Ampliao da base de Clientes Externos; 4. Melhoria de Processos e
5. Qualidade dos Recursos Humanos. Uma outra etapa Definio de
Indicadores para as Metas, que por sua vez dever especificar quantidade, qualidade, prazo, custo e principalmente os meios de verificao
(LUCENA, 2004).
FASE 2. Anlise da Capacidade Profissional: entende-se que no possvel exigir de algum alguma coisa para a qual no esteja habilitado.
Nessa fase, o gestor, juntamente com o colaborador, verificar as necessidades de capacitao profissional orientada para os seguintes aspectos:
reconhecer e fortalecer as qualidades do colaborador e discutir sobre
suas dificuldades e as reas nas quais precisa melhorar, seja a nvel tcnico, de conhecimento ou comportamental. Uma vez reconhecidas s
necessidades de capacitao, estabelece-se as aes, direcionando cursos, orientaes, treinamentos etc. Os instrumentos mais indicados para
auxiliar nessa etapa a descrio de cargo e o perfil profissional. Esses
instrumentos conduziro a anlise objetiva dos requisitos necessrios,
evitando o desvio para requisitos que expressem o desejo do gestor e no
uma real exigncia do cargo (LUCENA, 2004).
Modelo Metodolgico do Processo de Gesto de Desempenho
70
UNIDADE
II
FASE 4. Avaliao dos Resultados: tendo como base as metas estabelecidas, as avaliaes peridicas dos resultados e os registros do desempenho
feitos na fase de acompanhamento, o avaliador dispe de todos os dados
objetivos e das informaes complementares para dar o seu parecer final
sobre o desempenho dos colaboradores. Desde que haja por parte do avaliador o acompanhamento durante o processo, no haver expectativas
nem surpresas nessa fase, pois o desempenho registrado j conhecido
e foi amplamente discutido, tendo o avaliado, participado ativamente de
todas as fases estando ele devidamente consciente dos resultados de sua
avaliao (LUCENA, 2004).
FASE 5. Comprometimento: o comprometimento o resultado da aprovao, aceitao e do empenho em adotar algo que se julgou necessrio e
construtivo, ou seja, as vantagens usufrudas foram altamente compensadoras. O reforo dos resultados positivos, o forte apoio e assessoria s
gerncias no enfrentamento das dificuldades e problemas que possam
surgir so as bases para a consolidao do processo e do comprometimento com a sua aplicao prtica (LUCENA, 2004).
FASE 3. Acompanhamento do Desempenho: o acompanhamento do

desempenho operacionalizado por meio de reunies peridicas ou
fallow-up, entre gestor e colaborador para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados parciais ou finais obtidos. Geralmente, o gestor
utiliza de algum recurso para registrar a sesso de acompanhamento.
Estas reunies devem acontecer em clima de dilogo e de participao, para anlise conjunta das variveis que impactam o desempenho
e os resultados. A habilidade do gestor na conduo dessas reunies de
acompanhamento fundamental, tendo em vista produzir experincias positivas e bem- sucedida. Essas habilidades incluem comunicao,
relacionamento interpessoal e liderana, tendo como suporte bsico a
capacidade de saber ouvir, a fim de que se estabelea um dilogo construtivo (LUCENA, 2004).
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Para concluir, podemos observar que essa abordagem metodolgica no tem nada
de original. apenas uma interpretao da realidade do trabalho no contexto organizacional. A sequncia de fases, atividades e aes acontece normalmente no dia
a dia de trabalho, com maior ou menor eficincia e com maior ou menor eficcia,
confundindo-se com o prprio processo gerencial. O mtodo apenas sistematiza
e procura integrar a funo gerencial em duas dimenses: a gerncia do trabalho
e a gerncia de pessoas, proporcionando mais clareza no dimensionamento do
que deve ser avaliado, melhor orientao para resultados, desenvolvimento do
relacionamento profissional, conhecimento objetivo do que esperado de cada
um, reduo de conflitos e estmulo a motivao.
Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para

saber como est indo no seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas e empresas caminham s cegas
(Chiavenato).
Modelo Metodolgico do Processo de Gesto de Desempenho
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UNIDADE
II
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), encerramos a unidade II e possivelmente voc deve estar comeando a entender melhor sobre o processo de gesto de desempenho, bem como
a importncia do desempenho humano no contexto e resultados organizacionais.
Logo no incio dessa segunda unidade, voc j pde perceber a relao existente entre a empresa e o contexto ambiental, provocando permanente processo
de mudana e constante necessidade de avaliao. Dessa forma, fica evidente a
importncia do desempenho humano para os resultados organizacionais e tambm a necessidade de a empresa adotar um mecanismo de mensurao de seus
resultados, considerando uma perspectiva sistmica incluindo-se o feedback de
todos os seus players, sendo: clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores,
entre outros.
No decorrer de nossos estudos vimos a essncia do processo de transformao e modernizao das empresas, em seguida, verificamos que o desempenho
humano composto por diferentes dimenses. Finalizando a unidade foi apresentada a viso sistmica do processo de gesto do desempenho e o modelo
metodolgico.
Assim, sobre esta unidade deve-se destacar a importncia de o gestor e os profissionais conhecerem as etapas e fases propostas para a gesto de desempenho,
para que na prtica, possa-se evitar os equvocos decorrentes da subjetividade
contida no processo. Dessa forma, todo o cuidado e mtodo a ser utilizado deve
focalizar a melhoria contnua dos resultados empresariais por meio da melhoria dos desempenhos individuais. Bom estudo!
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1. Ns estamos avaliando em todo momento as circunstncias que estamos envolvidos e nos relacionando, avaliamos a bolsa de valores, o celular de um amigo, a
televiso da sogra, a capacidade do professor. E na organizao este processo de
avaliao tambm est presente, pois se avaliam os aspectos financeiros, humano, operacional, tcnico, vendas e marketing (CHIAVENATO, 2010). Assim, diante
do cenrio atual o processo de avaliao de desempenho se torna necessrio
para as organizaes. Sobre este tema, assinale a alternativa correta.
a. Ela uma avaliao que ocorre anualmente na organizao sendo um processo esttico, rgido e imposto pela chefia.
b. Ela um instrumento que a organizao utiliza para demisso e punio de
colaboradores que no se adequam as solicitaes da organizao.
c. um instrumento gerencial, participativo, dinmico, contnuo que busca estimular o atingimento das metas organizacionais.
d. Ela um processo individual, sem custos, ocorre de forma parcial na organizao e no necessita de acompanhamento pela sua praticidade.
e. um instrumento do gestor de recursos humanos que a utiliza com a finalidade de desligamento e punio aos colaboradores.
2. Lucena (2004) relata que o gestor contemporneo impulsionado pela alta competitividade e as constantes inovaes assume o papel de catalisador conciliando o desempenho econmico e a expresso dos talentos individuais, descobrindo e alocando-os para o bom desempenho organizacional. Assim, analise
as afirmativas sobre a importncia de se avaliar o desempenho na organizao.
I. Para saber se os objetivos esto sendo alcanados, individuais e de equipe.
II. Para reconhecer as atribuies dos colaboradores.
III. Para promover o desenvolvimento das habilidades e capacitao das pessoas.
IV. Para promover ou desligar os colaboradores conforme seu desempenho.
a. I, II e III esto corretas.
b. I e III esto corretas.
c. II e III esto corretas.
d. I, II e IV esto corretas.
e. I, III e IV esto corretas.
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3. Lucena (2004) apresenta um mtodo que denomina fases do processo de gesto

do desempenho, uma proposta que busca contemplar a dinmica do processo de gerncia do desempenho e tem caractersticas bsicas de continuidade,
periodicidade, flexibilidade e individualidade. Sobre essas fases, assinale a alternativa correta.
a. A fase de negociao do desempenho ocorre quando o gerente e o colaborador se renem para estabelecer as metas, objetivos e atribuies que este
dever atender de forma impositiva.
b. A fase de anlise da capacidade profissional se verifica as necessidades de
capacitao profissional orientada para reconhecer e fortalecer as qualidades
do colaborador e discutir as que precisam ser melhoradas.
c. A fase de acompanhamento do desempenho ocorre no final do processo,
quando se preenche a avaliao final do resultado e se faz o feedback ao avaliado dos seus pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados.
d. A fase de comprometimento ocorre somente no incio do processo de avaliao para que o colaborador aceite o processo consciente das vantagens usufrudas neste programa.
e. A fase de avaliao dos resultados realizado somente no final da avaliao
com o parecer final do avaliador, sendo um momento de expectativas e surpresas ao avaliado que desconhece os resultados.
4. A consequncia do estado emocional e do esforo emocional na busca de atingir
um determinado objetivo pode se denominar desempenho. E seus resultados
quando percebidos de forma positiva resulta em uma satisfao pessoal que
o realimentar positivamente em sua motivao para um novo desempenho.
Deste modo o desempenho humano ocorre a partir de inmeras variveis no
podendo se isolar da dinmica cotidiana de uma organizao e das relaes de
organizao com o contexto maior onde atua (LUCENA, 2004). Assim, o desempenho humano possui diversas caractersticas, sobre ela avalie as afirmativas
abaixo.
I. Na busca da evoluo da organizao necessrio que a sua fora de trabalho tambm evolua com os mesmos ritmos de mudanas ocorridos em toda
organizao.
II. O desempenho humano est relacionado com o nvel de qualificao pessoal
que abrange somente as habilidades tcnicas que significa poder fazer.
III. O desempenho humano e os resultados quando so avaliados na prtica eles
esto de forma integrados.
IV. O sucesso organizacional o resultado do desempenho do trabalho das pessoas diante das suas decises e operacionalizaes.
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a. I e II esto corretas.
b. I, II e IV esto corretas.
c. II e IV esto corretas.
d. I, III e IV esto corretas.
e. I, II, III e IV.
5. A avaliao de desempenho uma estratgia organizacional que se tornou necessria neste momento contemporneo que as organizaes vivenciam. Lucena (2004) refere que para o desenvolvimento de seu mtodo de avaliao de desempenho ele se divide em cinco fases do processo que pode ser denominadas
como: fase 1- negociao do desempenho, fase 2- anlise da capacidade profissional, fase 3- acompanhamento do desempenho, fase 4- avaliao dos resultados e fase 5 comprometimento. Considerando essas fases avalie as afirmativas
abaixo e assinale a alternativa correta.
I. A fase de anlise da capacitao profissional a necessidade de se exigir ao
avaliado algo que no esteja habilitado para que este procure desenvolver
para no ser desligado.
II. A fase do acompanhamento do desempenho feito pelo avaliador de forma
surpresa e muitas vezes produzem impacto surpresa podendo ter como reao positiva ou negativa.
III. A fase de avaliao dos resultados possui como base as metas que foram estabelecidas, os registros feitos no acompanhamento em que o avaliador possui
todos os dados objetivos e as informaes complementares para dar seu parecer final.
IV. A fase da negociao do desempenho estabelecida pelo superior que est
avaliando, e o avaliado necessita aceitar as metas, objetivos e atribuies que
esto sendo exigidos sem contestao.
a. I est correta.
b. III est correta.
c. II est correta.
d. I e IV esto corretas.
e. I, II, III e IV.
76
GESTO DO DESEMPENHO - REDUO DE CUSTOS

A Gesto do Desempenho consiste em permitir que gestores tenham informaes precisas para adequar suas equipes s demandas atuais e futuras, refletindo em maior produtividade e velocidade frente s mudanas no ambiente de negcios.
Para promover o processo contnuo de avaliao de papis e expectativas no ambiente
corporativo e sustentar os resultados e planos de negcio na organizao, as empresas
esto implementando o programa de Gesto de Desempenho.
Esse modelo de gesto surgiu nos ltimos anos com um propsito alternativo s tcnicas habitualmente utilizadas para avaliao do desempenho humano nas organizaes,
e logo se tornou fundamental na gesto estratgica de pessoas, por atrair, desenvolver
e manter o pessoal necessrio para atingir os objetivos organizacionais.
A definio e conceito de gesto do desempenho quando bem utilizada transforma as
empresas. Ela sinnima de gesto por objetivos; a valorizao dos colaboradores e
principalmente, o elo entre o desempenho remunerao. constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreenso partilhada dos objetivos
empresariais, e tambm a motivao dos colaboradores, na perspectiva de aumentar as
possibilidades de prospeco empresarial.
preciso firmarem metas de desempenho com seus colaboradores, analisarem o desempenho obtido, detectar oportunidades de melhorias e tomar decises ao encontrar
problemas.
Para isso, dever envolver o foco em competncias, condutas pertinentes para lidar com
o desempenho de pessoas, tcnicas de resultado como instrumentos para ampliar a
eficcia da gesto do desempenho individual e no trabalho em equipe.
Alm de todas essas vantagens, a gesto de desempenho uma importante ferramenta
de competitividade e de identidade organizacional, pois permite que colaboradores,
gestores e a rea de Recursos Humanos construam ciclos virtuosos de comprometimento na medida em que articulam os interesses da empresa, da rea e do indivduo na
reduo de custos.
O aumento da produtividade e a otimizao do tempo nos processos de manufatura e
desenvolvimento humano de todos os departamentos de suas empresas traz a Reduo
de Custos.
Fonte: Guimares, (2015).1
O leo de Lorenzo
Ano: 1992
Sinopse: O filme retrata a importncia do mtodo de trabalho no
desenvolvimento de pesquisas para a busca de cura para uma doena rara.
Considerando o processo de gesto de desempenho, sempre devemos
nos respaldar nos mtodos e procedimentos para assegurar o mximo de
transparncia e assertividade.
Homens de Honra
Ano: 2000
Sinopse: O filme baseado em fatos reais, relata a vida de um jovem negro
no inicio dos anos 40 de origem humilde que gosta muito de mergulhar e se
alista na Marinha, para conseguir se tornar um mergulhador. Carl Brashear
um jovem negro determinado a conquistar seus objetivos.
Material Complementar
Desempenho vs Resultado
Dr. Lair Ribeiro apresenta uma vdeo que mostra a relao entre o desempenho e o resultado
e nos apresenta a ideia de que uma pequena diferena no desempenho pode exercer forte
impacto no resultado. Deste modo, ele mostra que no importante revolucionar para mudar,
mas sim fazer pequenas mudanas estratgias para alavancar com pequenas modificaes de
desempenho podendo ser o suficiente trazendo resultados.
Para assistir ao vdeo, acesse o link: <http://youtu.be/Uu1kgcQ0Cxg>. Acesso em: 12 jun. 2016.
Para que serve a avaliao de Desempenho?

Esse vdeo uma reportagem que discute o processo de avaliao de desempenho, apresentando
como exemplo a empresa Pepsico do Brasil que realiza o sistema de avaliao de desempenho. O
enfoque nesta reportagem o feedback que serve para que um funcionrio tenha conhecimento
se est agindo de acordo com o esperado e tambm fundamental para o crescimento da
empresa. Se periodicamente o gestor traz os pontos que no esto de acordo com o esperado,
as chances de melhoria so maiores. Tambm conta com a presena da Vice-Presidente da
ADMRH & CIA de Talentos Mara Habimorad abordando sobre as situaes de feedback como o
comportamento de negao e a melhor estratgia de dar o feedback.
Para assistir ao vdeo, acesse o link: <https://www.youtube.com/watch?v=K8BdC__WOfE >
Acesso em: 12 jun 2016.
REFERNCIAS
BERGAMINI, C. Avaliao de desempenho humano na empresa. So Paulo: Atlas,
2013.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus.1999.
______. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus.2010.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratgico e Gesto do Desempenho para
Resultados. So Paulo: Atlas, 2004.
Referncias on-line:
Em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=nteejvnly> . Acesso
em 12 jun. 2016.
1-
79
GABARITO
UNIDADE II
Questes:
1. - c.
2. - a.
3. - b.
4. - d.
5. - b.
AVALIAO E GESTO DO
DESEMPENHO
UNIDADE

III
Conceituar o que vem a ser a avaliao e a gesto do desempenho.
Apresentar o contexto histrico da avaliao do desempenho.
Relacionar os objetivos da avaliao e gesto do desempenho.
Destacar o que realmente deve ser avaliado.
Relacionar as limitaes no processo de avaliao de desempenho.
Entender os equvocos na gesto de desempenho.
Plano de Estudo
Conceituando a avaliao e gesto de desempenho
Consideraes histricas sobre a avaliao de desempenho
Objetivos da avaliao e gesto de desempenho
O que deve ser avaliado
Limitaes no processo de avaliao de desempenho
Equvocos na gesto de desempenho
83
INTRODUO
Ol, caro(a) aluno(a)! Vamos iniciar mais uma etapa em nossa jornada. Nesta
unidade, vamos estudar inicialmente os conceitos de avaliao e gesto do desempenho, bem como as diferenas existentes entre os dois termos.
O segundo ponto a ser abordado nesta unidade envolve o contexto histrico
da avaliao. Dessa forma, apresentada de forma simples e objetiva a evoluo dessa importante ferramenta da gesto de pessoas. Sequencialmente, so
descritos os objetivos da avaliao e gesto de desempenho, e a existncia dos
objetivos administrativos e os objetivos de desenvolvimento que geram informaes e auxiliam na tomada de deciso no que se refere gesto de pessoas no
que tange a remunerao, transferncia, promoo, demisso, remanejamento,
treinamento entre outros.
Para finalizar nossa unidade, tratamos sobre um assunto muito delicado na
avaliao que remete s limitaes e equvocos cometidos durante a operacionalizao do processo de gesto do desempenho. Para evitar tais problemas, o
profissional de Recursos Humanos necessita conhecer profundamente cada uma
dessas limitaes e a partir de uma anlise organizacional adotar estratgia que
lhe permita minimizar os seus efeitos, destacando-se a importncia de adotar-se
uma poltica baseada na transparncia para que os envolvidos possam conscientizar-se sobre a importncia e objetivos do programa e tambm os investimentos
a serem realizados junto aos avaliadores, para que estejam devidamente preparados para lidar com a avaliao.
Esperamos que aprecie o contedo e tenha um bom aprendizado! Um timo
estudo!
Introduo
84
UNIDADE
III
CONCEITUANDO A AVALIAO E GESTO DE

DESEMPENHO
A prtica da avaliao, entendida no seu

sentido genrico, to antiga quanto o
prprio homem. o exerccio da anlise
e do julgamento sobre a natureza, sobre
o mundo que nos cerca e sobre as aes
humanas. A avaliao a base para a apreciao de um fato, de uma ideia, de um
objetivo ou de um resultado e, tambm, a
base para a tomada de deciso sobre qualquer situao que envolve uma escolha.
Partindo dessa premissa, podemos dizer
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que todo ser humano o resultado de um
processo de avaliao, que gera consequncias no desdobramento do julgamento feito ou da deciso tomada, ou seja, todos os contrastes da vida humana
so consequncias de julgamentos firmados e decises assumidas, originrios
do processo avaliativo.
No campo da administrao, o processo avaliativo est presente a todo o
momento. Avaliam-se as caractersticas e condies do mercado, as expectativas
dos consumidores, a posio dos concorrentes, o impacto das decises e
leis governamentais na economia, as foras e fraquezas da organizao,
seu desempenho financeiro, sua tecnologia e seus Recursos Humanos.
Falando especificamente sobre os Recursos Humanos, esses so avaliados
permanentemente e so tomadas decises sobre pessoas, fundamentadas nessas
avaliaes, independentemente de a organizao dispor de um sistema formal
de Gesto de Desempenho. Pessoas so admitidas, dispensadas, remanejadas,
treinadas, promovidas, exaltadas, advertidas, enfim, todas essas aes decorrem
de avaliaes e julgamentos efetivados (LUCENA, 2004).
85
Para entendermos esse assunto, queremos apresentar o que na concepo de

Marras (2011) significa o desempenho humano. Segundo o autor, desempenho
humano o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou
meta previamente traada. Dessa forma, a Avaliao de Desempenho um
instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos
por um colaborador ou um grupo em perodo e rea especficos, podendo ser,
conhecimentos, metas, habilidades etc.
Para nos auxiliar a definir o que vem a ser a avaliao do desempenho, Lucena
(2004) nos prope o seguinte conceito:
Avaliao do Desempenho a verificao formal e permanente dos
resultados alcanados comparados com os indicadores estabelecidos,
utilizando-se as normas e critrios de avaliao definidos e o desempenho refere-se atuao do funcionrio em relao s responsabilidades
e atribuies inerentes ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004, p. 42).
Dessa forma, podemos afirmar que a avaliao de desempenho um processo de

estimular ou julgar a excelncia, as qualidades e contribuies de uma pessoa em
um determinado contexto, ou ainda a identificao, mensurao e administrao
do desempenho humano nas organizaes, devem estar orientadas para o futuro
para poder alcanar todo o potencial humano na organizao. Complementando
nosso pensamento sobre o que vem a ser a avaliao de desempenho, Chiavenato
(1999) a define como sendo uma apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa no cargo em que ocupa seu potencial de desenvolvimento e das metas e
resultados a serem alcanados.
Perceba que a Avaliao uma parte muito importante do processo de
Gesto de Desempenho, sendo esta uma atribuio bastante desafiadora para a
rea de Recursos Humanos, ou seja, implementar uma sistemtica de gerenciamento do desempenho atualmente ao mesmo tempo uma necessidade, porm
um grande desafio a ser superado pelas empresas, gestores, profissionais e principalmente pelo departamento de RH. De acordo com Stoffel (2000), a Gesto
de Desempenho pode ser entendida como:
Conceituando a Avaliao e Gesto de Desempenho
86
UNIDADE
III
Gesto do desempenho um processo participativo, dinmico, contnuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliao e
melhoria do trabalho, com os objetivos de estimular o atendimento das
metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos
humanos (STOFFEL, 2000, p. 75).
O desempenho um conceito multifacetado que vem sendo explorado por

uma variedade de campos do conhecimento como Contabilidade, Estratgia, Recursos Humanos, Produo e Gesto de Operaes, Marketing, Comportamento Organizacional e Gesto Estratgica. Tal disperso epistemolgica leva a uma ampla variedade de definies encontradas na literatura.
Entretanto, note-se que, entre as vrias definies encontradas, a medio
como ferramenta de controle , provavelmente, a mais conhecida e mais
frequente aplicao da medio. Por muito tempo a medio de desempenho foi compreendida como um processo esttico, com o objetivo de gerar
indicadores de resultados relativos a produtos ou servios, principalmente
em termos de desempenho de custos, baseados em sistemas de oramentao tradicionais ou de custos baseados em atividades (activity-based cost).
Fonte: Cndido, Lima e Barros Neto (2016).
Note que a gesto do desempenho se torna algo muito mais complexo do que
apenas avaliar o desempenho, exigindo por parte dos envolvidos capacidades e
habilidades distintas para a conduo do processo, entre elas, podemos destacar a capacidade de planejamento das aes, ferramentas a serem utilizadas; os
investimentos e esforos empreendidos para acompanhar o desempenho dos
avaliados e forte convico de que a avaliao deve ser utilizada para a busca da
melhoria contnua das pessoas, processos, tecnologias e no como algo punitivo e negativo.
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CONSIDERAES HISTRICAS SOBRE A AVALIAO

DE DESEMPENHO
comum encontrar nas bibliografias especializadas os conceitos e mtodos estabelecidos para a utilizao da avaliao e gerenciamento do desempenho. O que
no se pode desconsiderar que o modelo de gesto encontrado hoje o resultado de anos de estudos e aprimoramentos, tendo como pressupostos vrias reas
do conhecimento humano e o envolvimento de muitos estudiosos e autores.
Os programas formais de administrao do desempenho e classificao de
mritos tiveram incio nos Estados Unidos em 1842, quando o congresso aprovou uma lei que obrigava a todos os funcionrios e departamentos a fazer uma
reviso do desempenho anualmente. Em 1880 o exrcito americano tambm
desenvolveu o seu sistema de avaliao com as seguintes caractersticas bsicas:
misso permanente, estrutura organizacional rigidamente hierrquica, carreira fortemente estruturada e estabilidade. Nessa poca, os requisitos avaliados
eram voltados para valores e qualidades imprescindveis no militar, tais como:
coragem, bravura, honestidade, lealdade, dedicao, solidariedade, obedincia,
disciplina, assiduidade, pontualidade, esprito de equipe, tempo de servio etc.
(BOHLANDER, 2003).
Consideraes Histricas Sobre a Avaliao de Desempenho
88
UNIDADE
III
A Gesto do Desempenho deve integrar um conjunto de aes para alinhar,

por um lado, as expectativas das pessoas em relao empresa e, por outro,
o atendimento das necessidades da empresa por meio do desempenho das
pessoas (HANASHIRO et al.).
OBJETIVOS DA AVALIAO E GESTO DE

DESEMPENHO
Como toda ferramenta administrativa o processo de avaliao e, posteriormente,
a gesto do desempenho, apresenta algumas vantagens para a empresa e tambm para as pessoas, do contrrio no haveria motivos para sua implantao.
Considerando essa ideia, Chiavenato (2004) nos apresenta alguns dos principais objetivos que o processo de avaliao e gesto de desempenho visa cumprir,
entre eles temos:
Proporcionar feedback aos funcionrios, indicar pontos fortes e fracos
do seu desempenho e sugerir mudanas no comportamento, atitudes,
conhecimento.
De modo geral, o servio pblico americano absorveu o modelo militar, tendo

como pressuposto a prestao de servios sociedade. As influncias desses modelos na estrutura administrativa das empresas so evidentes. Em 1918, a General
Motors, desenvolveu o seu prprio sistema de avaliao para seus executivos,
sendo a primeira instituio privada a utilizar essa ferramenta administrativa. A
partir do ano de 1945, com a teoria das Relaes Humanas somada aos conceitos da Gesto pela Qualidade Total (Juran e Deming) a gesto de desempenho
ganhou fora e sua metodologia passou a ser utilizada nas organizaes voltadas gerncia por objetivos (BOHLANDER, 2003).
89
Proporcionar julgamento sistemtico fornecendo base de informaes

para recomendaes Salariais, Promoes, Transferncias e Demisses.
Permite que os funcionrios conheam aquilo que o chefe pensa a seu
respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
Considerando que a avaliao de desempenho a identificao, mensurao e
administrao do desempenho humano nas organizaes, deve estar orientada
para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano na organizao,
Bohlander (2003) nos acrescenta mais alguns objetivos, sendo:
Dar aos funcionrios a oportunidade de discutir regularmente com seu
superior, o desempenho e os padres de desempenho.
Fornecer ao superior um meio de identificar os pontos fortes e fracos do
desempenho do funcionrio.
Fornecer um formato que permita ao superior recomendar um programa
especfico para ajudar o aprimoramento de seu funcionrio.
Influenciar o comportamento do funcionrio, levando-o a um desempenho organizacional aprimorado.
Bohlander (2003) ainda nos diz que o processo de gesto de desempenho visa
atender a dois objetivos, sendo: Administrativos e de Desenvolvimento.
Objetivos da Avaliao e Gesto de Desempenho
90
UNIDADE
III
Objetivo Administrativo: fornece informaes para as atividades gerenciais de RH, auxiliando na tomada de decises quanto remunerao,
promoo, transferncia, demisso, planejamento estratgico e treinamento. Complementando, a avaliao e gesto de desempenho no que
se refere ao seu objetivo administrativo, tem por finalidade fornecer
informaes que possam subsidiar as aes gerenciais no que se refere
continuidade e ao aperfeioamento do processo, assim como a anlise
do perfil de desempenho da organizao. Essas informaes demonstram o perfil global do desempenho da organizao e das unidades, cujas
informaes podero ser utilizadas para: confrontar os resultados das avaliaes das equipes com a avaliao do desempenho global das unidades
em que atuam, analisar as tendncias dos resultados (concentrao de
bons e maus desempenhos), analisar a situao dos colaboradores que no
foram avaliados, subsidiar a aplicao da poltica de recompensas, subsidiar decises sobre promoes, carreira, ascenso funcional, demisses.
Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para

saber como est indo no seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas e empresas caminham s cegas
(Chiavenato).
Objetivo de Desenvolvimento: tendo como ponto de vista o desenvolvimento individual, a Avaliao fornece feedback essencial para discutir
os pontos fortes e fracos dos funcionrios. Fornece oportunidade para
identificar questes a serem discutidas, a fim de eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas de desempenho. Apresenta os
resultados das aes implementadas durante o funcionamento do processo, cobrindo o perodo estabelecido. Esses relatrios demonstram
informaes sobre o atendimento s recomendaes dos avaliadores:
treinamentos realizados, estgios realizados, leitura orientada, remanejamentos efetuados, transferncias, readaptaes etc.
91
O QUE DEVE SER AVALIADO

Muitas empresas desenvolvem vrios sistemas de avaliao para acompanhar resultados
financeiros, custos de produo, quantidade e
qualidade dos bens produzidos, desempenho
individual e satisfao de clientes, mas pecam
na hora de estabelecer o que deve ser avaliado
(CHIAVENATO, 1999). comum encontrar
empresas que, de certa forma, tentam padronizar os itens de avaliao para todos os setores e
pessoas da empresa. Podemos afirmar que isso
muito difcil de dar certo pelo fato de cada setor possuir caractersticas, objetivos e finalidades distintas uns dos outros, sem contar as diferenas existentes
entre as pessoas e nveis hierrquicos da empresa.
Certamente, h a possibilidade de estabelecer um conjunto de fatores de
avaliao que sejam comuns a todos da empresa, independente do setor, funo
ou nvel hierrquico, mas necessrio muito cuidado no momento de estabelecer o que ser avaliado. Geralmente, consideram-se os objetivos estratgicos da
empresa, as informaes da descrio de cargo, os requisitos e habilidades pessoais especficas exigidas para o exerccio da atividade. preciso ficar claro que
uma avaliao no pode ser composta apenas de fatores que avaliem resultados
financeiros ao mesmo passo que no deve avaliar apenas habilidades comportamentais, preciso que a avaliao contemple um mix de fatores que de acordo
com Chiavenato (2004) possam abordar o desempenho como um todo, envolvendo trs campos, sendo: Resultado, Conhecimento e Comportamentos.
O Que Deve Ser Avaliado
92
UNIDADE
III
Campo dos Resultados: metas de trabalho predefinidas pela organizao

e que devem ser alcanadas em um determinado tempo pelo empregado:
Resultados Quantitativos: quando o fator numrico est explcito na
meta e no resultado a ser alcanado.
Resultados Qualitativos: quando os parmetros de exigncias esto
relacionados a padres de qualidade, que definem a aceitao daquilo que foi pr-fixado.
Campo do Comportamento: nesse aspecto a organizao mensura os

valores, as atitudes e os comportamentos do colaborador, relacionando-os
aos padres culturais predefinidos pela empresa e as responsabilidades
que lhe so conferidas para exercer suas funes. Ex.: relacionamento,
cortesia, atendimento, tica etc.
LIMITAES NO PROCESSO DE AVALIAO DE

SEMPENHO
O processo de avaliao do desempenho bastante criticado por gerar dvidas
acerca dos resultados apresentados e, como trata-se de uma ferramenta bastante subjetiva, necessrio que o profissional de Recursos Humanos conhea
suas possveis limitaes para que possa antecipar-se por meio da elaborao de
estratgias que possam evitar tais crticas e questionamentos. Chiavenato (2004)
nos traz algumas das possveis limitaes que podem ocorrer e as organiza entre
avaliador e avaliado. No que se refere ao Avaliador temos: preocupa-se mais
com o preenchimento do formulrio do que sobre a avaliao crtica e objetiva;
faz comentrios desfavorveis, conduzindo a uma reao negativa do avaliado;
Campo do Conhecimento: abrange os aspectos na qual a empresa deseja

conferir o andamento ou trajetria cognitiva do indivduo. Avalia-se o
grau com que o colaborador assimila e atinge o volume de informaes
que lhe proposto.
93
avaliao baseada em fatores que no conduzem a nada. J ao que se refere ao Avaliado:

percebe como uma situao de recompensa
ou punio; percebe o processo como injusto
ou tendencioso.
Sem dvidas, lidar com as limitaes
decorrentes do processo da avaliao uma
rdua tarefa que exige estratgia, assertividade
nas decises, disseminao de informao e
investimentos em capacitao das pessoas
envolvidas. Marras (2011) ao tratar sobre
o assunto nos apresenta a ideia de que os vcios podem ser classificados em:
Conscientes e Inconscientes.
Vcios Conscientes: quando o avaliador sob qualquer pretexto vicia um
resultado, premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o avaliado.
Efeito Halo: quando o avaliador se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de tal forma que o impede de interpretar
as demais caractersticas com neutralidade e clareza.
Efeito Tendncia Central: quando o avaliador fora sua avaliao num
ponto central da escala, geralmente para no se comprometer ou para
evitar situaes em que dever expor suas razes e argumentos para sustentar sua deciso.
Vcios Inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porm sem a inteno premeditada, dolosa, de provocar uma alterao no
resultado.
Julgar sob a Impresso de uma Qualidade: o avaliador se deixa influenciar
por uma qualidade fortemente presente no conjunto de caractersticas
do avaliado.
Basear-se em Acontecimentos Recentes: o avaliador leva em conta apenas
os fatos acontecidos num curto espao de tempo anterior ao processo
avaliativo.
Limitaes no Processo de Avaliao de Sempenho
94
UNIDADE
III
Considerar Caractersticas Extra Cargo: o avaliador deixa-se levar por

valores ou atitudes que o avaliado possui fora do ambiente de trabalho,
podendo influenciar positivo ou negativamente no resultado da avaliao.
Supervalorizar as Qualidades Potenciais: o avaliador confunde resultados
concretamente realizados com caractersticas potenciais que identificam
no avaliado.
O autor ainda nos esclarece que tais limitaes somente sero superadas e o
programa de Avaliao atingir seu propsito se receber o suporte adequado da
alta gerncia, juntamente com apoio e comprometimento das lideranas, bem
como total esclarecimento sobre o seu funcionamento junto ao pblico na qual
ser aplicado. Perceba que o fato de ser uma ferramenta que tem como base a
percepo do avaliador sobre o avaliado, isso ocasiona forte vnculo com a subjetividade e, consequentemente, as influncias sobre a percepo e, naturalmente,
sobre os resultados. Para evitar problemas e garantir o resultado, necessrio
muito cuidado desde a elaborao da ferramenta, que por sua vez deve apresentar os fatores a serem avaliados muito bem descritos, conforme parmetros
da empresa. Alm disso, preciso ainda macio investimento em treinamento e
capacitao das pessoas para a operacionalizao da ferramenta, do contrrio,
ou seja, se a empresa no esclarecer exatamente o que se espera das pessoas em
cada fator de avaliao, ela corre um srio risco de cada avaliador fazer do seu
jeito conforme sua percepo da realidade.
95
EQUVOCOS NA GESTO DE DESEMPENHO

Segundo Lucena (2004), todo sistema de avaliao pode apresentar vcios de julgamento que do
origem s crticas, tornando o sistema vulnervel. Trata-se de questes ligadas diretamente a
quem avalia e tambm ao instrumento ou mtodo
utilizado.
Preenchimento do Formulrio de
Avaliao: um grande equvoco cometido pelas
organizaes o de resumir o processo de avaliao ao simples ato burocrtico de preenchimento
de formulrios. O prprio avaliador no entende
o porqu da avaliao, isso despotencializa os
objetivos da gesto de desempenho, que estabelecer feedback em busca da melhoria contnua.
Definio Inadequada dos Objetivos: ao
implantar o processo de gesto de desempenho, o gestor deve estabelecer o
objetivo do programa de gesto de desempenho como um todo, antes de definir objetivos aos indivduos. Os objetivos do processo de gesto do desempenho
devem expressar com clareza, o seu significado para a empresa e a sua utilizao
como ferramenta gerencial, indicando adequadamente as responsabilidades da
rea de Recursos Humanos, das lideranas e dos colaboradores. Essa postura evitar problemas, desvio de foco e mau uso do mtodo no decorrer do processo.
No Comprometimento da Alta Administrao: segundo Lucena (2004),
so poucas, ou no existe chance de continuidade da empresa, se no houver o
respaldo dos donos s aes administrativas. Assim como em outras aes administrativas, a gesto do desempenho precisa no s do apoio, mas nesse caso,
da efetiva participao da alta administrao. Tendo os diretores como o primeiro componente da organizao, preciso o envolvimento integral, no s
no apoio ou incentivo para a operacionalizao do processo, mas um profundo
conhecimento dos objetivos, dos resultados, podendo inclusive participar do
processo auxiliando na definio dos mtodos, dos objetivos e na administrao
Equvocos na Gesto de Desempenho
96
UNIDADE
III
dos resultados.
Despreparo Gerencial para Administrar Pessoas: do ponto de vista da gesto do desempenho e administrao de pessoal no basta treinar ou ensinar o
gerente sobre o ritual de preenchimento do formulrio de avaliao. preciso
conscientizar o gerente sobre a importncia dessa ferramenta na administrao
do trabalho e do trabalhador, identificar os estilos gerenciais predominantes
na organizao e seus efeitos sobre a equipe e desempenhos. O despreparo dos
gerentes para a administrao de pessoal pode ser facilmente percebido nas atividades que envolvem: entrevista de seleo, treinamento, administrao de
salrios, resoluo de conflitos, delegao de tarefas, emisso e recebimento de
feedback sobre desempenho, relacionamento com a equipe, definio de objetivos e cobrana de resultados, reconhecimento das qualidades das pessoas etc.
Como parte da gesto de desempenho, os gerentes precisam ser encorajados a
se desenvolverem como administradores de resultados e principalmente como
gestores de pessoas (LUCENA, 2004).
Retorno dos Resultados ao Avaliado: o retorno dos resultados ao avaliado
fator crtico para o sucesso da gesto do desempenho. um equvoco imaginar que o feedback de desempenho deva ser uma responsabilidade exclusiva da
rea de Recursos Humanos e que isso deva acontecer somente nos perodos de
encerramento de prazos da avaliao. Outro equvoco utilizar os resultados apenas como forma de definir salrio, remunerao ou promoes. Recomenda-se
que os resultados sejam acompanhados continuamente, no apenas no perodo
de preenchimento do formulrio, mas sim no decorrer de todo o processo, o
gerente no precisa esperar a poca da avaliao para tomar aes. As orientaes e aes tomadas pelo gerente devem envolver os aspectos administrativos,
sendo, as metas, oramentos, objetivos quantitativos e qualitativos e tambm, os
aspectos de desenvolvimento que direcionado ao crescimento pessoal e profissional (LUCENA, 2004).
97
Desempenho e Mrito: o sistema de mritos composto pela definio de

conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados que so utilizados pela empresa
para definir os nveis e eixos salariais. Esse sistema, geralmente, utilizado na
composio do plano de cargos e salrios, sendo os mritos, os pr-requisitos
para a escalada no organograma. Desempenho o resultado do esforo pessoal
ou do grupo em funo de um objetivo. O equvoco cometido pelas empresas
nesse aspecto considerar apenas o resultado do desempenho na tomada de
deciso quanto promoo, demisso, aumento de salrio etc., sem considerar
os outros aspectos que compem o sistema de mrito, sendo este, o requisito
para tomada de deciso mais coerente (LUCENA, 2004).
As empresas brasileiras vivenciam uma problemtica quanto implantao de programas de gesto de desempenho, isso porque existem fortes traos
culturais que, embora tenham apresentado alguns avanos, ainda interferem de
forma negativa. Uma questo clssica colocada quando uma organizao decide
implantar o processo de gesto de desempenho : os protegidos, os apadrinhados tambm sero avaliados sob os mesmos critrios? Observe que essas figuras
existem em todas as organizaes. Essa concepo marcante em nossa cultura
gerando desvios no entendimento do processo de gesto de desempenho.
Equvocos na Gesto de Desempenho
98
UNIDADE
III
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa terceira unidade de estudo. Vimos

que a avaliao de desempenho uma importante etapa do processo, porm para
que haja verdadeiramente a gesto do desempenho, necessrio a interveno
efetiva sobre os resultados, estimulando e alimentando o processo por meio da
busca pela melhoria dos resultados apresentados, criando assim um ciclo de planejamento, tomada de deciso em conjunto, acompanhamento, avaliao dos
resultados e, por fim, a realimentao do processo.
De forma bastante clara e objetiva, nos foi apresentado os aspectos histricos
da avaliao de desempenho, os objetivos da avaliao e gesto de desempenho,
entre eles podemos destacar que a avaliao proporciona feedback aos funcionrios, indica os pontos fortes e fracos do seu desempenho e sugere mudanas
no comportamento, atitudes, conhecimento. Lembrando a existncia dos objetivos administrativos e os objetivos de desenvolvimento que geram informaes
e auxiliam na tomada de deciso no que se refere gesto de pessoas.
Encerrando nossa unidade, foram descritas as limitaes que o processo
de avaliao e tambm os equvocos cometidos durante a operacionalizao do
processo de gesto do desempenho. Chamamos a ateno sobre a importncia
de adotar uma poltica baseada na transparncia para que os envolvidos possam conscientizar-se sobre a importncia e objetivos do programa e tambm os
investimentos a serem realizados junto aos avaliadores para que estejam devidamente preparados para lidarem com a avaliao, minimizando os efeitos das
limitaes e equvocos apresentados.
Deste modo, encerramos nossa terceira unidade e esperamos que esteja tendo
uma boa aprendizagem. Bom estudo!
99
1. A gesto do desempenho deve integrar um conjunto de aes para alinhar as expectativas das pessoas em relao empresa e o atendimento das necessidades
da empresa por meio do desempenho das pessoas. Assim, o processo de gesto
e avaliao de desempenho apresenta vantagens para a empresa e para seus
colaboradores. Sobre estas vantagens Chiavenato (2004) refere que:
I. Proporciona conhecer a percepo da chefia que conduz e aconselha os seus
liderados a respeito de seu desempenho atravs do feedback.
II. Permite atravs do preenchimento do relatrio final promover colaboradores,
fazer transferncias, realizar aumento salarial e demisses.
III. Deve estar orientada para o passado para servir de base de informao para
que a prxima avaliao possa ser comparativa para cada colaborador.
IV. Proporciona o subordinado ter a oportunidade de discutir com sua chefia o
desempenho e padres de desempenho para que possa se desenvolver.
Assinale a alternativa correta
a. I, II e III.
b. I, II e IV.
c. II, III e IV.
d. I e III.
e. I e IV.
2. Chiavenato (2004) define a avaliao de desempenho como sendo uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo em que ocupa seu
potencial de desenvolvimento e das metas e resultados a serem alcanados.
Considerando a avaliao de desempenho, analise as afirmativas sobre o que
deve ser avaliado.
I. Os resultados alcanados, metas e respectivos indicadores definidos antecipadamente e relacionados com qualidade e quantidade, prazo e custo.
II. O conhecimento das pessoas sobre as atribuies de seu cargo.
III. O carter da pessoa, integridade, valores dentro e fora da organizao.
IV. As responsabilidades conforme seu cargo na organizao.
100

a. I, II e III.
b. I, II e IV.
c. II, III e IV.
d. I e III.
e. I e IV.
3. Vimos nesta unidade que a avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador
ou um grupo em perodo e reas especficos. O uso deste instrumento trs inmeras vantagens para a organizao, no entanto, evidencia-se que podem surgir
alguns equvocos, sobre eles, assinale a alternativa correta.
a. Uma definio inadequada dos objetivos e um despreparo gerencial para administrar as pessoas.
b. Um comprometimento exagerado da alta administrao e gerentes dedicados.
c. Vrios retornos dos resultados ao avaliado ocorrendo periodicamente e um
grande desempenho do avaliado.
d. Durante o processo de avaliao, avaliados comprometidos e episdios de flexibilidade no processo de avaliao.
e. Os resultados da avaliao de desempenho servirem como auxlio de informaes para as subreas de treinamento e desenvolvimento e seleo de pessoal.
4. Nesta unidade estudamos que a gesto de desempenho surge, nos ltimos
anos, como um conceito alternativo s tcnicas tradicionais e quando bem utilizada constata-se que ela transforma as empresas. Sobre ela avalie as alternativas
a. A gesto de desempenho deve ser um processo permanente, esttico e de
avaliao para o conhecimento do passado do colaborador e apresentar as
expectativas de seu presente.
b. A gesto de desempenho um processo simples, uma vez que avalia o desempenho das pessoas e cobra-se dos seus participantes suas habilidades e
capacidades necessrias para o seu cargo, caso contrrio, so desligados.
c. A gesto de desempenho possui maior chance de sucesso quando ocorre um
ciclo integrado onde o colaborador sabe o que a empresa espera dele e o que
apresenta a sua contribuio.
101
d. A gesto de desempenho no pode ser confundida com a gesto por objetivos, pois esta ltima trabalha especialmente para a empresa no tendo como
foco principal as pessoas.
e. A gesto de desempenho para se ter sucesso deve ser realizado somente com
uma rea da organizao por vez, para que ocorra mudanas necessrias e
quando esta parte finalizar comear com outra rea.
5. Bohlander (2003) descreve que a organizao possui a rea de Recursos Humanos que se tornou estratgica na contemporaneidade diante de diversos fatores
externos como a globalizao, alta competitividade, mudanas tecnolgicas, crise econmica e poltica mostrando que o diferencial das organizaes passaram
a ser o seu talento humano, e assim tornou-se fundamental o uso da ferramenta
da avaliao de desempenho, e sobre ela, avalie as alternativas abaixo e assinale
a alternativa correta.
a. A avaliao de desempenho um instrumento do Gestor de Recursos Humanos, pois ele que ir avaliar todas as pessoas envolvidas, sendo o maior responsvel pelo sucesso ou fracasso de sua utilizao.
b. A avaliao de desempenho uma verificao informal e flexvel dos resultados obtidos, evitando-se de criar normas e procedimentos de avaliao uma
vez que o colaborar necessita de liberdade para produzir melhor.
c. A avaliao de desempenho deve trabalhar com os dados passados e ser
orientada para o presente, sendo uma apreciao parcial do desempenho de
cada pessoa no cargo que ocupa.
d. A avaliao de desempenho considerada um instrumento da gerncia, pois
ela possibilita mensurar os resultados de um trabalhador ou um grupo em reas especficas e em determinado perodo.
e. A avaliao de desempenho um instrumento que pode ser utilizado pelo
gerente ou gestor de recursos humanos, sendo realizado no final de seu prazo
com o preenchimento de um relatrio no final.
102
GESTO DE DESEMPENHO VS GESTO DE COMPETNCIAS

Em um mundo cada vez mais globalizado e conectado, atravs das tecnologias da informao, toda a sociedade sofre com mudanas de paradigmas. No contexto organizacional, no diferente, apages de talentos, altos nveis de turnover, competitividade
mercadolgica nunca antes vista, estes acontecimentos ganharam foco nas rodas de
discusses empresariais contemporneas.
As organizaes notaram que no adianta ter estruturas fsicas grandiosas, sistemas de
gesto certificados, se no tiverem pessoas motivadas e comprometidas com o sucesso
da organizao. Em detrimento disto, as organizaes veem olhando para o setor de
Recursos Humanos com outro olhar, um olhar estratgico, voltado no mais a recursos
humanos, mas sim a Gesto de Pessoas. A prpria nomenclatura, Recursos Humanos,
est caindo em desuso, pois faz referncia as pessoas como sendo recursos e no com
parte atuante e proativa no sucesso da empresa, aos poucos o terno Gesto de Pessoas
veem tomando seu lugar.
Com todas estas mudanas de paradigmas em torno da Gesto de Pessoas, as empresas
tem adotado uma nova ferramenta de gesto e avaliao que reflete este novo contexto. A Gesto por Competncias.
Por ser um tema que vem sendo cada vez mais discutido, a gesto por competncia,
j possui uma vasta literatura, dentre estas podemos citar Dutra (2002), que nos esclarece que o conceito de competncia foi estruturado e proposto pela primeira vez por
David McClelland, em 1973, quando buscava uma ferramenta mais efetiva de escolha
de pessoas para as organizaes, que no fosse, o tradicionais testes de inteligncias
praticados na poca.
Dentre as vrias definies existentes, acerca de gesto por competncias, a mais disseminada e conhecida seja a de Durand (1998), que seguindo as chaves do aprendizado
de Pestalozzi, construiu um conceito baseado em trs dimenses ou perspectivas conhecimento, habilidade e atitudes conhecido como CHA.
Conforme Leme (2005, p18), citado por Smaneoto e Cassol (2014), conhecimento e habilidade refere-se a competncias tcnicas, j a atitude, uma competncia comportamental. Em uma linguagem rustica, pode-se definir conhecimento, como sendo as
informaes tcnicas e aprendizados adquiridos atravs do estudo ao longo da vida,
habilidade a forma como se aplica o conhecimento acumulado, de forma pratica e
produtiva. J as atitudes, so desencadeadas a partir da execuo das habilidades e conhecimentos acumulados, sendo um atributo comportamental de difcil mensurao e
muito cobiado entre as organizaes.
103
Brando e Guimares (2001) oferecem uma intrigante comparao, muito bem orientada e fundamentada, acerca da gesto de competncias e a gesto de desempenho.
Neste trabalho, discutido as distines e singularidades das duas ferramentas de avaliao, de forma clara e objetiva. Ao final, vislumbrando o que hoje j praticado por
muitas organizaes, a combinao entre avaliao de desempenho e avaliao por
competncias.
Ao se optar por avaliao de desempenho a organizao estar dando um peso maior a
avaliar o trabalho em si, os resultados de como ele est contribuindo para a empresa. Entretanto, se optar pela avaliao por competncias ou gesto por competncias, a organizao estar pesando, com maior singularidade, as competncias inerentes ao cargo.
Dada a singularidade mercadolgica e coorporativa que presenciamos, em que cada
pessoa passa a desempenhar um papel fundamental para o sucesso ou fracasso da empresa, a combinao entre gesto por desempenho e gesto por competncia torna-se
cada vez mais utilizada pelas empresa, no s para acompanhar os resultados das pessoas em relao ao trabalho, com tambm, para motiva-las e mant-las na empresa,
como capital intelectual e catalizadora de bons resultados. Os desafios que cercam a
Gesto de Pessoas so muitos, mas enquanto existirem desafios, existiram pessoas para
encara-los e resolve-los.
Fonte: Barreto (2015, on-line).1
Gesto de Pessoas nas Organizaes

Ugo Franco Barbieri
Editora: Atlas, 2014
Sinopse: Este livro busca mostrar que a Gesto de Pessoas nas
organizaes, num mundo de mudanas contnuas, pode contribuir
para a estratgia e a transformao de uma organizao. Pode
tambm ajudar no aperfeioamento das lideranas, na execuo
de uma mudana em forma planejada (Change Management)
e na gerao da criatividade e da inovao, viabilizando novos
produtos e servios, mais rentveis e competitivos. O texto foca
mais as explicaes do comportamento humano, mais profundo,
dos lderes, que impactam na performance das organizaes,
dando adicionalmente algumas outras teorias sobre a liderana na
empresa.
Destaca tambm, em forma mais analtica, a Gesto de Pessoas com temas parcialmente
abordados no primeiro livro (ou mencionados sob uma tica diferente), mas que relacionam
Recursos Humanos com Governana Corporativa, Viso, Estratgia, Gesto, Cultura, tica
e Polticas Organizacionais, Aprendizagem Voltada para o Negcio, Gesto da Qualidade e
Criatividade e Inovao. No livro atual feito um aprofundamento desses temas, abordando-se
novos pontos de vista e metodologias que ainda no haviam sido citados no primeiro volume.
Contm, ao final de cada captulo, um questionrio intitulado Temas para Reflexo, para que
alunos ou profissionais faam uma reviso dos assuntos tratados nos mesmos. Tambm esto
colocados em negrito os assuntos que merecem destaque, para facilidade de memorizao e
pesquisa.
No presente livro foi dado um destaque especial e feito um aprofundamento da relao de gesto
de pessoas com liderana, gesto da mudana, criatividade e inovao.
Minuto RH Neo Gesto de Pessoas: Avaliao de Desempenho

No vdeo Simone Ferreira, explica a importncia da avaliao de desempenho e destaca que essa
ferramenta possibilita maior transparncia entre gestor e sua equipe no que tange aos aspectos
tcnicos e comportamentais. De forma objetiva so apresentadas as vantagens de se implantar
um sistema de avaliao de desempenho na empresa.
Para conferir esse contedo, acesse o Link: <http://youtu.be/QeWhMHVU4PA>. Acesso em 19
Junho 2016.
Recm Chegada
Ano: 2009
Sinopse: O filme retrata a influncia dos esteretipos e prjulgamentos com relao s pessoas. Uma bem-sucedida executiva
de nome Lucy Hill, adora seu glamoroso estilo de vida em Miami.
Mas, ela transferida para a filial da empresa onde trabalha que
fica numa pequena cidade em Minnesota. Aps superar uma fria
recepo dos moradores locais, estradas congeladas e um tempo
extremamente frio, ela tenta de toda forma se adaptar junto a essa
nova realidade.
Menina de Ouro
Ano: 2004
Sinopse: Frankie Dunn (Clint Eastwood) passou a vida nos ringues,
tendo agenciado e treinado grandes boxeadores. Frankie costuma
passar aos lutadores com quem trabalha a mesma lio que segue
para sua vida: antes de tudo, se proteja. Magoado com o afastamento
de sua filha, Frankie uma pessoa fechada e que apenas se relaciona
com Scrap (Morgan Freeman), seu nico amigo, que cuida tambm
de seu ginsio. At que surge em sua vida Maggie Fitzgerald (Hilary
Swank), uma jovem determinada que possui um dom ainda no
lapidado para lutar boxe. Maggie quer que Frankie a treine, mas ele
no aceita treinar mulheres e, alm do mais, acredita que ela esteja
velha demais para iniciar uma carreira no boxe. Apesar da negativa
de Frankie, Maggie decide treinar diariamente no ginsio. Ela recebe
o apoio de Scrap, que a encoraja a seguir adiante. Vencido pela
determinao de Maggie, Frankie enfim aceita ser seu treinador.
REFERNCIAS
BOHLANDER, G. W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson,
2003.
CNDIDO, L. F.; LIMA, S. H. O. de; BARROS NETO, J. de P. Anlise de sistemas de medio de desempenho na indstria da construo. Ambiente Construdo, Porto Alegre, v. 16, n. 2, abr-jun. 2016, p. 189-208.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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1-
106
REFERNCIAS
GABARITO
Unidade III
Questes:
1. - e.
2. - b.
3. - a.
4. - c.
5. - d.
107
IMPLANTANDO O
PROCESSO DE GESTO DO
DESEMPENHO
UNIDADE

IV
Entender os perfis predominantes de empresas.
Descrever a metodologia para a gesto de desempenho.
Relatar sobre a importncia da orientao metodolgica.
Apresentar os mtodos de avaliao de desempenho.
Explicar sobre a dinmica de quem deve avaliar quem.
Entender a importncia da formao dos avaliadores.
Plano de Estudo
Anlise organizacional
Metodologia para implantao do processo de gesto do
desempenho
Orientao metodolgica para gesto do desempenho
Elaborao do formulrio para registro das etapas do processo
Mtodos para avaliao do desempenho
Estabelecendo o modelo de quem deve avaliar o desempenho
Formando os avaliadores
Critrios para programa de formao de avaliadores
111
INTRODUO
Ol, caro(a) aluno(a)! Espero que voc esteja aproveitando o contedo trabalhado
at aqui, pois a partir desta unidade de estudo iremos avanar em nossa jornada
de aprendizado. Ao longo desta unidade teremos a oportunidade de conhecer
com maiores detalhes todo o processo de implantao da gesto de desempenho,
estudaremos sobre a importncia do estabelecimento da viso geral do processo
de gesto do desempenho e veremos os principais perfis de empresas, conheceremos tambm um modelo a ser adotado como metodologia na implantao
da gesto do desempenho.
de suma importncia que antes de qualquer iniciativa para a implantao
do processo de avaliao e gesto de desempenho, se faa o levantamento das
principais caractersticas da cultura organizacional e tambm o perfil das pessoas que estaro envolvidas, somente aps conhecer com clareza essas questes,
deve-se construir uma metodologia para a implantao.
No decorrer desta unidade abordaremos a metodologia para implantao
da gesto de desempenho, a importncia da elaborao da orientao metodolgica e os diversos mtodos de avaliao relacionados aos objetivos tcnicos
operacionais.
Finalizando esta unidade, faa uma reflexo sobre o despreparo gerencial
para lidar com pessoas, exigindo forte investimento na capacitao dos avaliadores. Ao chegar no final desta unidade, esperamos que tenha maior clareza
quanto a importncia de se adotar uma metodologia para a gesto do desempenho. Bom aprendizado!
Introduo
UNIDADE
IV
ANLISE ORGANIZACIONAL
O comprometimento a palavra-chave para qualquer processo de mudana. A
administrao das organizaes necessita promover a qualidade, viabilizando a
motivao dos trabalhadores visando a conservao dos propsitos organizacionais. Para que as estratgias sejam alcanadas de forma sustentvel, necessrio
que as aes estejam embasadas em metodologias que conduzam ao atendimento
dos objetivos. Antes de estabelecer as estratgias para a implantao do processo
de gesto do desempenho necessrio que se faa a anlise organizacional, identificando pontos favorveis, pontos desfavorveis bem como traos da cultura
organizacional que possam contribuir ou interferir no processo de implantao
da Gesto de Desempenho. Obter com antecedncia tais informaes de vital
importncia para a tomada de deciso quanto s estratgias e caminhos a serem
percorridos nessa jornada, podendo tais decises, influenciar positiva ou negativamente comprometendo o sucesso do programa de gesto do desempenho.
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112
113
ESTABELECENDO VISO GERAL

Estabelecer viso geral sobre o processo da gesto do desempenho refere-se ao
reconhecimento da organizao como sistema social integrado que estabelece
relaes com seu ambiente interno e externo e a forma com que essas relaes
acontecem caracteriza a cultura organizacional. Ao analisar as particularidades
da cultura organizacional devem-se considerar os aspectos positivos e negativos que possam impactar na implantao do processo, tais como: valores
predominantes, estilo de liderana, tipos de relacionamentos, lideranas informais, comprometimento com qualidade e resultado etc. Embora identificada
como sistema social, sujeita a transformaes, inovaes e mudanas, a cultura
organizacional administrativa projeta uma identidade prpria que tende a consolidar-se, gerando uma fora reativa s interferncias que possam ameaar sua
dinmica j estabelecida, ou alterar seu status quo vigente. Para muitas empresas,
mudar os padres operacionais j estabelecidos, visto como um grande desafio. Naturalmente, ao decidir implantar o processo de gesto do desempenho, se
a organizao tiver as informaes disponveis, obviamente, ter a possibilidade
de estabelecer uma estratgia mais assertiva (LUCENA, 2004).
Perceba que a gesto de desempenho apresenta um foco bastante definido
quanto a sua apurao de resultados, uma vez que a organizao no apresente
caractersticas culturais que possam favorecer a transparncia nas relaes profissionais. Certamente todo o resultado do processo e tambm da empresa,
encontrar-se- em risco de no atender as expectativas. Esse fato fica evidente
na fala de Lucena (2004, p. 72) quando menciona que:
fundamental alertar que a utilizao do processo expe as pessoas
do ponto de vista administrativo profissional. A transparncia das decises tomadas, do comprometimento com resultados assumidos e a
constatao do desempenho realmente apresentado so maneiras de
operar, so prticas de trabalho no muito comuns nem freqentes no
dia a dia das empresas, pelo contrrio, o que se observa o jogo de
esconde-esconde, das justificativas vazias e obscuras e do paternalismo
inconseqente (LUCENA, 2004, p. 72).
Anlise Organizacional
114
UNIDADE
IV
PERFIS PREDOMINANTES DE EMPRESAS

Como observamos no tpico anterior, imprescindvel que se faa o levantamento do perfil da empresa antes de qualquer iniciativa para implantar a gesto
de desempenho. O diagnstico pode se iniciar com o levantamento do perfil
real da organizao, cujos resultados configuram um determinado modelo de
empresa, estampando com clareza sua forma de decidir, agir, seus valores, gesto
A autora ainda menciona que as percepes decorrentes deste trao cultural

conduzem a interpretaes que confundem a atitude profissional na busca de
solues de problemas, como: perseguio, a atividade de coordenao do trabalho como caa s bruxas; a anlise das causas dos desvios de desempenhos,
como interesses menores em derrubar algum; omite-se a informao sobre o
despreparo e a qualificao das pessoas, em nome da solidariedade e do respeito
ao ser humano, principalmente para no prejudic-los quanto ao mrito, construindo um ambiente artificial e falso, em que todos so enganados por todos,
embora todos conheam a verdade (LUCENA, 2004).
Em outras palavras e apenas para complementar, quando no existe o correto alinhamento entre a cultura organizacional, os mtodos a serem utilizados
e as pessoas envolvidas, o resultado de todo o processo de gesto de desempenho pode ser muito negativo, gerando ambiente de trabalho carregado e txico,
relaes interpessoais baseados na insegurana e superficiais, baixo nvel de
comprometimento mediante a sensao de que os indivduos esto sendo prejudicados, enfim cria-se um verdadeiro clima de me engana que eu gosto!
Utilizando das ideias de Lucena (2004), as situaes mencionadas reforam a importncia de diagnosticar com cuidado o ambiente organizacional e as
caractersticas relevantes de sua cultura, uma vez que as variveis mais significativas que respondero pelo sucesso do processo de gesto do desempenho esto
fora do controle da rea de Recursos Humanos. Dessa forma, indispensvel
identific-las corretamente, tendo em vista dimensionar os riscos, confrontar
alternativas, criar estratgias para agir proativamente e assegurar o xito de sua
operacionalizao.
115
de pessoas e foco em resultados. Podemos observar trs modelos predominantes quanto ao perfil empresarial. Segundo Lucena (2004), cada modelo exerce
impactos diferentes no processo de gesto do desempenho, sendo: empresas tradicionais, empresas que esto buscando a modernizao e empresas avanadas.
Empresas tradicionais: podem ser identificadas pela forte presena de
indicadores considerados inadequados s demandas do mundo moderno,
como: autoritarismo, centralizao, paternalismo, dependncia, comodismo, hierarquia rgida, gesto burocrtica. Nessas organizaes ausente
qualquer poltica ou incentivo voltado gesto de pessoas, gerando participao reprimida, baixa competncia profissional, poltica salarial obsoleta
e no competitiva. Sem disponibilizar qualquer benefcio ou possibilidade de desenvolvimento, essas empresas so marcadas pelo alto ndice
de rotatividade de pessoal (LUCENA, 2004).
Empresas que esto buscando a modernizao: essas empresas vivem a
mudana do modelo tradicional para o avanado. Esse tipo de organizao
enfrenta conflitos, resistncias e dificuldades para programar as mudanas. Seu ritmo de modernizao desnivelado, o que as obriga a conviver
hora com o arcaico, hora com o novo, passado e presente se confundem,
levando a uma convivncia desgastante e ao mesmo tempo desafiadora.
Essas empresas oferecem grandes possibilidades de crescimento profissional, pois as coisas esto por fazer. Um aspecto muito positivo nessas
organizaes que elas demonstram a predisposio em mudar, muitas
vezes de forma desordenada, mas quando bem assessorada e compostas
por pessoas que dividam o mesmo objetivo, certamente podero chegar
ao estgio de empresas avanadas (LUCENA, 2004).
Empresas avanadas: essas empresas so abertas inovao e s mudanas
do ambiente, do mercado, da organizao do trabalho. So dependentes
de pessoal motivado e altamente qualificado. Nessas empresas as polticas de gesto de pessoas reconhecem a importncia da fora de trabalho
para o sucesso do negcio. O estilo de liderana e a qualidade dos relacionamentos so elevados, pois esto integrados ao esprito e a filosofia
da empresa. So empresas avanadas quanto aos processos de acompanhamento de resultados, uma vez que elas atuam e so orientadas pelo
mercado e assim integram a gesto do desempenho e a gesto do negcio (LUCENA, 2004).
116
UNIDADE
IV
DECISO PARA IMPLANTAR O PROCESSO DE GESTO DE

DESEMPENHO
Iniciativa da Alta Administrao: pode ser entendida como iniciativa

tomada pelo seu presidente ou a diretoria. cada vez mais comum a alta
administrao se interessar pelo processo de gesto do desempenho como
uma ferramenta gerencial para definio, medio de resultados e produtividade da empresa. A deciso tomada nesse nvel indica vantagens
como: posicionamento do processo como objetivo da empresa; apoio e
aprovao da alta administrao; facilita a conscientizao nos demais
nveis; rea responsvel ganha fora nas aes. No entanto, alguns problemas podero surgir como: o programa se tornar uma obrigao a ser
cumprida, por se tratar de uma (ordem de cima); dificuldade para perceber os grupos de colises ou resistncia, criando sentimento do tipo,
(a diretoria quer, temos que fazer). Sem dvida, a aprovao e comprometimento da alta administrao so importantes, pois ser impossvel
implantar a gesto de desempenho sem essa aprovao (LUCENA, 2004).
Iniciativa da rea de Recursos Humanos: na maioria das organizaes a
iniciativa para desenvolver o projeto de gesto do desempenho da rea
de RH, o que no nenhuma surpresa, pois esta rea tem a responsabilidade de criar polticas, programas e ferramentas gerenciais para a gesto
de pessoas. recomendvel considerar algumas peculiaridades dessa rea
no contexto da empresa, sendo: o grau de credibilidade da rea de recursos humanos na empresa, posicionamento na estrutura organizacional, o
Outra questo importante a ser observada e que pode comprometer o processo

de gesto do desempenho, de onde surge a deciso para tal iniciativa. Na formulao de estratgias para implantao da gesto do desempenho, importante
considerar de onde surge a iniciativa, ou seja, de onde parte a resoluo para dotar
a empresa de um programa de gesto do desempenho. Segundo Lucena (2004),
as iniciativas basicamente podero partir dos seguintes pontos: alta administrao, rea de recursos humanos, gerncia ou colaboradores. Cada um dos pontos
de deciso implica em diferentes estratgias de atuao, no nvel de objetivos, da
venda da ideia sobre o processo, das facilidades ou dificuldades a serem encontradas, nvel de comprometimento com os resultados do processo (LUCENA, 2004).
117
nvel de influncia e relacionamento com os demais setores, participao

nas decises estratgicas, nvel de capacitao do setor (LUCENA, 2004).
Iniciativa da Gerncia: geralmente, reflete a preocupao da gerncia em

acompanhar o desempenho dos colaboradores a fim de definir critrios
para tomada de deciso sobre as pessoas. Perceba que iniciativa partindo da
gerncia pode significar omisso da rea de RH, que no foi capaz de reconhecer e de se antecipar as expectativas da organizao (LUCENA, 2004).
Iniciativa do Colaborador: o interesse, o desejo pelo processo reflete as
mesmas expectativas das gerncias, isto , gostariam que a empresa utilizasse critrios mais objetivos e transparentes para avaliar e mensurar seus
esforos e atuao no trabalho, principalmente no que se refere ao futuro e a
carreira profissional. Infelizmente, os colaboradores no dispem de poder
de influncia para tornar realidade suas expectativas (LUCENA, 2004).
Cada um dos pontos de deciso citados implicar estratgias diferentes de atuao, o nvel dos objetivos, da venda do processo, das facilidades maiores ou
menores, da percepo do grau de seriedade do projeto e da fora do comprometimento da empresa como um todo para o alcance dos resultados desejados.
Diante dessa situao, Lucena (2004) nos prope algumas consideraes sobre
a deciso para implantar o processo de gesto de desempenho, sendo:
Seja de quem for a ideia ou nvel de deciso para formulao e implementao do processo, dever ter a aprovao oficial e o comprometimento da
Alta Administrao com seus objetivos e com a prtica operacional estabelecida.
A responsabilidade pela formulao, implementao e coordenao do
programa caber rea de Recursos Humanos. No entanto, a gerncia do
programa de responsabilidade de cada gerente.
Ao assumir o projeto, a rea de Recursos Humanos dever analisar objetivamente suas condies internas, seus pontos positivos e dificuldades, sua
capacitao profissional e dimensionar seu projeto global de interao em
termos de polticas, processos e programas de gesto de recursos humanos.
Resolvida a situao interna, analisar e dimensionar as condies, facilidades e dificuldades, a nvel da organizao, para qualificar as aes a serem
tomadas, envolvendo a empresa no processo, principalmente suas gerncias e supervisores.
118
UNIDADE
IV
METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DO PROCESSO

DE GESTO DO DESEMPENHO
Ao decidir implantar o processo

de gesto do desempenho
importante elaborar a estratgia
de interveno organizacional
envolvendo um plano de trabalho que dimensione as aes,
responsabilidades e objetivos
correspondentes. Esta maneira
de pensar poder evitar problemas na operacionalizao do
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processo. A estratgia metodolgica fundamenta-se no
pressuposto de que ao decidir pela implantao de algo novo na empresa busca-se
uma mudana que afetar os moldes atuais, que modificar padres operacionais e principalmente, procurar influir em atitudes, comportamentos e novos
padres de atuao gerencial envolvendo toda a fora de trabalho da organizao.
Conforme Lucena (2004), a abordagem prtica inicia-se com a sensibilizao
das pessoas, o resultado a interiorizao das mudanas que sustentada pelo
comprometimento. Comprometimento a palavra-chave nesse processo, o
indicador relevante que responder pelo sucesso ou fracasso dos resultados.
Para alcanarmos o comprometimento das pessoas preciso entender que
o ser humano reage s situaes em duas dimenses: intelectual, sendo definida
por respostas rpidas pela capacidade de observao, entendimento, julgamento;
e emocionais sendo respostas mais lentas em funo de suas inseguranas, reao
ao desconhecido, medo de falhar, de se expor. Quando as respostas emocionais
so em ritmo mais lento, o ser humano utiliza o processo intelectual para encontrar alternativas e argumentos para derrubar uma ideia, criticando, colocando
problemas e dificuldades. A proposta metodolgica procura atuar nos dois campos, podendo gerar reaes positivas ou negativas, dependendo da fora de cada
uma e da forma que ser gerenciado.
119
FASES DE IMPLANTAO DA GESTO DE DESEMPENHO

As fases de implantao representam uma sequncia lgica que possibilita melhor
visualizao e controle sobre o processo. A ideia que quando desmembramos
o grande processo em partes, de certa forma, estamos restringindo sua complexidade e facilitando o entendimento e o seu gerenciamento, dessa forma Lucena
(2004) nos prope trs fases conforme segue:
Fase 1 Conhecimento: abrange trs etapas, sendo sensibilizao, conscientizao e entendimento. Essa fase crtica, exige intenso trabalho de comunicao,
de intercmbio de informaes, esclarecimentos de dvidas e problemas em
potencial. A Sensibilizao envolve os primeiros contatos com o ambiente organizacional: o momento de falar sobre o programa, explicar os objetivos, o seu
significado, os benefcios. Isso pode acontecer por meio de reunies, debates,
comunicados, treinamento, email, troca de informaes e de feedback etc. A
Conscientizao busca mostrar populao-alvo, gerentes, supervisores, encarregados, colaboradores, de que o projeto realmente vai acontecer e que isso afetar
a maneira e a forma da empresa funcionar, busca aprofundar o conhecimento das
pessoas sobre o processo e esclarecer possveis dvidas. Essas atividades podero
ser desenvolvidas por meio de encontros formais em pequenos grupos, envolvendo gerentes, supervisores e colaboradores. Nessa etapa, ficar claro o nvel
de comprometimento esperado de cada envolvido, podendo as reaes serrem
percebidas com facilidade. O Entendimento refere-se ao julgamento individual, sendo este o processamento das informaes por meio dos filtros pessoais
que envolvem os valores, cultura organizacional, conhecimentos, habilidades,
motivao, medo, nvel de resistncia, expectativas etc. A postura da alta administrao essencial para dar suporte e ser referenciada como exemplo dentro
da empresa. A principal atividade a ser desenvolvida ser o treinamento dos
avaliadores e dos avaliados, de maneira formal que possibilite abranger toda a
extenso do projeto: resultados esperados, responsabilidades, atitudes e comportamentos, procedimentos (LUCENA, 2004).
Metodologia para Implantao do Processo de Gesto do Desempenho
120
UNIDADE
IV
Fase 2 Implementao: a implantao decisiva para o processo de gesto

do desempenho. Nessa fase que descobrimos o quanto as pessoas so resistentes
e inflexveis. Representa a transio da deciso para a execuo, da expectativa
para experimentao, da teoria para a prtica, significa o passo decisivo para
o comprometimento e o resultado, tambm a fase mais demorada, contempla: implantao e a aceitao. A Implantao envolve aplicar os instrumentos
da gesto do desempenho, iniciando pela negociao do desempenho e posteriormente a programao de reunies peridicas de feedback e a verificao dos
resultados at a avaliao final. Nessa etapa, a rea de RH fundamental, oferecendo suporte e orientaes para o bom funcionamento do processo, como
ainda, avaliar e disponibilizar informaes sobre resultados parciais para que
seja feito alteraes e ajustamentos que venham a contribuir com a melhoria do
desempenho, bem como reconhecer o desempenho e auxiliar na motivao e
no incentivo na busca pelos resultados. A Aceitao a legitimao do processo
a nvel individual e no por imposio superior. Quando o nvel de aceitao
alto significa que os indivduos internalizaram e admitiram o processo como
algo positivo, e quando o nvel de aceitao baixo significa que os indivduos
perceberam o processo como obrigao, uma burocracia a ser seguida, porm
sem sentido ou significado individual (LUCENA, 2004).
Fase 3 - Comprometimento: podemos perceber que o comprometimento
no nasce de um impulso ou de uma ordem superior, mas algo que se desenvolve de dentro para fora sendo uma deciso pessoal, a manifestao objetiva
do querer fazer, ou seja, da motivao. Portanto, o comprometimento precisa ser
incorporado conscientemente por meio da institucionalizao e a interiorizao. A
Institucionalizao refere-se incorporao dos novos valores e das ferramentas
gerenciais ao dia a dia da organizao, sendo esses percebidos e ajustados, passando
a fazer parte da vida normal das pessoas. A Interiorizao o reconhecimento
sobre os resultados e o atendimento das expectativas pessoais e profissionais. Nessa
fase, as mudanas j foram incorporadas cultura da organizao, permanecendo
as rotinas para a manuteno, atualizao e aperfeioamento do processo, ou seja,
a gesto do desempenho j parte da histria e da cultura da organizao. Atingir
esse estgio de comprometimento exige que o trabalho seja desenvolvido com viso
de longo prazo, em mdia de trs a cinco anos (LUCENA, 2004).
121
Como em todo processo de mudana a metodologia pode dar certo, bem

como tambm pode no gerar os resultados esperados. importante que se
tenha em mente algumas possibilidades alternativas para o processo de implantao da gesto do desempenho. A primeira a ser considerada nos diz que aps a
fase de conhecimento, aplicar o mtodo somente nos setores que apresentarem
menor ndice de resistncia e posteriormente expandir aos demais. A segunda
alternativa orienta para utilizar um plano piloto, que possibilite analisar sua funcionalidade e adequao, oferecendo dados para ajustes que se faam necessrios.
Por fim, a terceira alternativa menciona implantar o processo por nveis hierrquicos, iniciando pela gerncia, at expandir aos demais nveis da organizao.
Observando o contexto empresarial, podemos afirmar que a implantao
jamais deve se iniciar dos nveis inferiores at os nveis mais elevados, se agir
assim, dificilmente se conseguir das gerncias o comprometimento, uma vez
que, no sendo includas no processo, no dariam a importncia devida, sem
falar de outros problemas consequentes, entre eles, o uso indiscriminado do
poder, ou a no caracterizao de problemas de desempenho na equipe originrios da incompetncia gerencial, uma vez que esses gerentes no so avaliados.
Todo processo de mudana requer uma dose de boas estratgias, muita persistncia e principalmente a participao e comprometimento de toda organizao. O gestor de pessoas atua como o agente de mudana, vendendo
ideias e direcionando as pessoas para o atendimento dos objetivos (Ribeiro).
Metodologia para Implantao do Processo de Gesto do Desempenho
UNIDADE
IV
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122
Para que a organizao alcance os objetivos esperados importante que se adote

uma metodologia que oriente as aes de forma sequencial e sistmica. Vale esclarecer que os mtodos e instrumentos a serem utilizados sero o alicerce para o
sucesso do programa. As ferramentas incluem no somente formulrios, como
tambm os instrumentos que compem o processo, como: instrumento normativo que define a filosofia, os conceitos bsicos, as normas e procedimentos
operacionais, os critrios para formulao de metas e definio de indicadores
de desempenho, os critrios para acompanhamento e avaliao dos resultados
e demais informaes que possam contribuir como subsdios para o desenvolvimento do processo de gesto do desempenho. Cabe ainda ressaltar que o
processo no deve ser apresentado como uma ideia pronta, mas sim, construdo
com a participao das gerncias e colaboradores, sendo esta, uma importante
estratgia para a conquista do comprometimento das pessoas.
ORIENTAO METODOLGICA PARA GESTO DO

DESEMPENHO
123
ELABORAO DO DOCUMENTO NORMATIVO

Levando em considerao as recomendaes de Lucena (2004), o Documento
Normativo utilizado para oficializar a aplicao do processo de gesto do
desempenho, por meio de normas, resolues ou critrios de regulamentao
que a empresa ir adotar em suas decises e polticas. Este documento deve ser
o primeiro instrumento a ser desenvolvido, uma vez que ele definir a filosofia,
os objetivos, a interpretao dos conceitos, as normas a serem seguidas e procedimentos operacionais que sero executados.
Na sequncia utilizamos das ideias de Lucena (2004) que prope um conjunto
de informaes que devem conter na elaborao do documento normativo, sendo:
1. Finalidade: este documento tem por finalidade estabelecer e divulgar as
polticas, normas e procedimentos que nortearo o processo de gesto do
desempenho. Representa o documento oficial que disciplina e orienta a
utilizao do processo, servindo de guia para o exerccio da responsabilidade de cada indivduo em suas respectivas reas e funes.
2. Princpios Bsicos: o processo de gesto do desempenho precisa estar
integrado ao planejamento estratgico da empresa, tendo a misso, os
objetivos e metas estratgicas como base para a atuao das pessoas, uma
vez que so elas que promovem e criam alternativas inovadoras e geram
resultados eficazes. necessrio incentivar a gesto participativa, o trabalho em equipe e a interao entre as reas de trabalho, bem como fazer
uso de mecanismos de avaliao de resultados e uma poltica de RH com
foco na qualidade e o compromisso com resultados.
3. Poltica Geral: o processo de gesto do desempenho ter como base o
plano estratgico e as metas corporativas, que sero desdobradas em
metas setoriais, focalizando os resultados esperados de cada rea e de
cada colaborador e as aes gerenciais voltadas para o desenvolvimento
das pessoas e da organizao.
Orientao Metodolgica para Gesto do Desempenho
124
UNIDADE
IV
5. Conceitos Bsicos: ao utilizar conceitos ou termos no convencionais,

a organizao deve disponibilizar de forma clara os seus significados e
principalmente as interpretaes e aplicabilidade.
De acordo com Lucena (2004), segue alguns exemplos de possveis conceitos que necessitaro de definies:
- Avaliao: a verificao formal e permanente dos resultados alcanados comparados com os indicadores estabelecidos, utilizando-se as
normas e critrios definidos pela organizao.
- Desempenho: refere-se atuao do indivduo em relao s responsabilidades e atribuies inerentes ao cargo que ocupa na organizao.
O desempenho a manifestao concreta, objetiva, do que a pessoa
capaz de fazer.
- Plano de Desempenho: compreende o conjunto de projetos, processos,
etapas e atividades, atribudos ao funcionrio, que sero executados por
ele e que serviro de base para a avaliao dos resultados alcanados.
- Indicador de Resultados: so especificaes dos resultados esperados,
atribudos s tarefas a serem executadas, relacionados com qualidade e
quantidade, prazo e custo. Os indicadores de resultados possibilitam a
avaliao objetiva e imparcial do desempenho.
6. Normas Gerais: refere-se regulamentao do processo, destacando suas

especificidades, aplicabilidade e pblico na qual se destina. A linguagem
de seu contedo dever ser: clara, objetiva e simples, concentrando-se
na definio de diretrizes de atuao. Seu contedo aps aprovado pela
diretoria deve ser amplamente divulgado. A elaborao de suas clusulas abrange as seguintes etapas:
4. Objetivos da Gesto do Desempenho: definir e mensurar, por meio de

indicadores, os resultados esperados das reas e indivduos; facilitar a
atuao dos gestores na liderana de suas equipes, buscando eficincia,
reconhecimento e valorizao das pessoas; contribuir para o desenvolvimento das relaes interpessoais e cooperao; disponibilizar informaes
gerenciais que sustentem as aes de desenvolvimento profissional, de
movimentao, promoes, demisses e remuneraes; possibilitar ao
colaborador saber o que esperado dele, analisar seu desempenho e buscar os meios necessrios ao desenvolvimento por meio de sua participao
e conhecimento dos resultados da avaliao.
125
- Informaes gerais: mencionar o pblico de abrangncia, periodicidade das avaliaes, como acontecer s avaliaes, quem ir avaliar e
ainda, observao especfica para facilitar o entendimento do processo.
- Elaborao do plano de desempenho: compreende em descrever como
a empresa espera que seja a negociao dos resultados esperados, em
decorrncia dos objetivos estratgicos, traduzidos em projetos e processos alocados nos setores e reas da empresa.
- Gesto do desempenho: descreve como dever ocorrer o acompanhamento durante o perodo avaliativo, compreendendo em encontros
formais ou informais do gestor com o avaliado.
- Classificao do desempenho: a empresa deve deixar explicito como
ser a classificao do desempenho e o peso que cada classificao representar sobre os itens avaliados. Ex.: SE (superou o esperado peso 5);
DE (dentro do esperado peso 4); PE (prximo ao esperado peso 3); AE
(abaixo do esperado peso 3).
- Parametrizao e alocao de pesos: se optar, a empresa pode atribuir
escala de pesos aos projetos ou atividades conforme o grau de importncia. Normalmente, utiliza-se escala de dezenas sendo: 10, 20, 30, 40, 50,
em que os projetos com peso 50 so aqueles com maior representatividade e assim sucessivamente.
- Responsabilidades e atribuies: esse um importante aspecto dentro
das normas gerais, em que a organizao deixar de forma transparente
qual ser o papel de cada rea da empresa bem como suas responsabilidades e atribuies frente ao processo de gesto do desempenho, envolvendo: Diretoria, rea de Recursos Humanos, Gestores, Colaboradores.
7. Procedimentos Gerais: refere-se s instrues operacionais, o detalhamento quanto ao uso dos formulrios e informaes que orientaro o
funcionamento do processo.
Se todos assumirem integralmente suas responsabilidades e compromissos,

certamente no ser necessria tanta burocracia.
(Silva).
Orientao Metodolgica para Gesto do Desempenho
UNIDADE
IV
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126
A consistncia do estilo gerencial voltado para a gesto do desempenho requer o

uso de um instrumento que formalize ou expresse o seu funcionamento. Tendo
em vista fornecer as informaes que subsidiaro as aes relacionadas com o
desempenho esperado, o reconhecimento da atuao individual, o desenvolvimento e a capacitao profissional. A utilizao do formulrio ser positiva na
medida em que expressar um ato consciente, o comprometimento com a estratgia de gesto e de resultados. No havendo esse comprometimento, certamente
o preenchimento do formulrio ser um ato burocrtico deixado para a ltima
hora e preenchido sem a devida reflexo. Podemos fundamentar a necessidade
do formulrio, partindo da ideia de que ele instrumentaliza a gerncia na prtica da gesto do desempenho, simbolizando a nica forma de materializar o
desempenho. O uso do formulrio possibilita minimizar os problemas quanto a
consideraes e julgamentos que no estejam apoiados em fatos comprovados.
De acordo com Lucena (2004), o formulrio deve conter os seguintes campos:
ELABORAO DO FORMULRIO PARA REGISTRO

DAS ETAPAS DO PROCESSO
127
1. Dados de Identificao do Avaliado e do Avaliador: nesse campo devem

constar as informaes que identificam o avaliado e respectivo avaliador.
Nome, cargo, unidade de trabalho, local, tempo de empresa, tempo no
cargo, posio salarial, idade etc.
2. Negociao do Desempenho: nesse campo ser descrito as responsabilidades, atribuies e compromissos a serem assumidos pelo colaborador
em relao ao cargo que ocupa. Isso implica que colaborador e gestor
definam juntos seus compromissos de trabalho a serem realizados em
determinado perodo de tempo e juntamente os indicadores (quantitativos
e qualitativos) de resultados para cada projeto ou aspecto a ser avaliado.
3. Atribuio de Peso: cada projeto, processo ou aspecto avaliado, se for a
opo da empresa, receber um peso, caracterizando o grau de impacto
e de importncia nos resultados da organizao.
4. Meios de Verificao para as Metas: so fontes de dados e informaes
para a verificao dos resultados. Referem-se a relatrios ou qualquer
outro tipo de comprovante que indique os resultados. Os meios de verificao so fundamentais para orientar as reunies de acompanhamento
e justificar a avaliao dos resultados.
5. reas Envolvidas: implica em identificar as reas (internas ou externas) que
contribuiro na realizao do projeto de outras reas, indicando uma interdependncia de aes e atividades, o que implica em negociaes entre reas.
6. Acompanhamento do Desempenho: deve conter no formulrio um
campo para preenchimento das anotaes e observaes feitas durante
as avaliaes peridicas. Nesse campo sero especificadas as informaes
mais relevantes sobre o desempenho do avaliado em perodos especficos, considerando ser o resumo do dilogo entre avaliado e avaliador.
7. Aes de Desenvolvimento: as recomendaes para o desenvolvimento
apoiam-se em dois pontos: a anlise qualitativa dos resultados e a anlise da capacitao profissional. O formulrio deve disponibilizar espao
para as anotaes e recomendaes de melhoria.
8. Consolidao dos Resultados Alcanados: este campo processa a avaliao final dos resultados alcanados, avaliando separadamente cada
projeto e cada etapa com base nos indicadores estabelecidos, de acordo
com os critrios de avaliao definidos.
Elaborao do Formulrio para Registro das Etapas do Processo
128
UNIDADE
IV
MTODOS PARA AVALIAO DO DESEMPENHO
Avaliao e, posteriormente, a
Gesto do Desempenho a verificao formal e permanente
dos resultados alcanados comparados com os indicadores
estabelecidos, utilizando-se as
normas e critrios de avaliao
definidos. Por sua vez, o desempenho refere-se atuao do
shutterstock
funcionrio em relao s responsabilidades e atribuies inerentes
ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004). Dessa forma, se faz necessrio o uso de
algum mtodo para implantar adequadamente o processo de avaliao e posteriormente a gesto de desempenho de forma a atingir seus objetivos esperados.
Diante disso, so propostos vrios mtodos que podem nos auxiliar, entre eles:
Mtodo Check List: tradicionalmente, um mtodo que tem uma forma
simples de aplicao. Apresenta uma lista contendo os adjetivos que
descrevem o comportamento relacionado ao trabalho. Cada item da lista
reflete-se em uma qualidade positiva ou negativa que o funcionrio pode
possuir. Consiste em uma lista de sentenas descritivas, que caracterizam
o desempenho e o comportamento do funcionrio. Funciona como uma
espcie de lembrete, geralmente aplicado pelo superior ao subordinado. Aps
a aplicao recomendvel que o avaliador disponibilize feedback ao avaliado
(BOHLANDER, 2003).
129
Quadro 1 - Formulrio de avaliao Check List
INTENS
SATISFATRIO
INSATISFATRIO
NO SE APLICA
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3. Produtividade
4. Relacionamento
com os colegas
5. Relacionamento
com a chefia
Fonte: Hanashiro et al. (2008).
Mtodo Escala Grfica: avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores
de avaliao previamente definidos e graduados. O avaliador indica o grau em
que o avaliado possui os traos. o mtodo mais utilizado, divulgado e aparentemente o mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de diminuir a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que pode ter enorme interferncia. O mtodo da escala grfica pode ser
aplicado a um grande nmero de pessoas ao mesmo tempo. Como vantagens
esse mtodo apresenta: facilidade de planejamento e de construo da planilha;
simplicidade e facilidade de compreenso e utilizao; viso grfica e global dos
fatores avaliados; facilidade de comparao dos resultados de vrios avaliados;
proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Como desvantagens esse mtodo
apresenta: superficialidade e subjetividade na avaliao; produz efeito generalizao: se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom
em todos; peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais; limitao dos fatores avaliados: sistema fechado; rigidez e reducionismo
no processo de avaliao; avalia apenas desempenho passado. Os fatores so
selecionados para definir que qualidades sero avaliadas. Cada fator estabelecido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.
Aps a aplicao, os resultados so pontuados para indicar a qualidade e
o nvel que melhor expressa a posio da pessoa na empresa, no cargo ou no
grupo. Esse instrumento indica, tambm, o desempenho geral e o nmero
de caractersticas e os valores apontados com maior frequncia pelos avaliadores (CHIAVENATO, 2004).
Mtodos para Avaliao do Desempenho
130
UNIDADE
IV
Quadro 2 - Formulrio de avaliao Escala Grfica
GRAU DE AVALIAO
FATORES
1
muito
insatisfatrio
2
pouco
insatisfatrio
3
pouco
satisfatrio
2. Assiduidade (o funcionrio nunca falta.

Quando necessita, avisa antecipadamente a
chefia e repe a falta
em outro horrio)
3. Integrao 1 (o funcionrio est integrado s normas e regras

da empresa)
4. Integrao 2 (o
funcionrio est integrado s diretrizes da
chefia/supervisor)
5
4
muito
satisfatrio satisfatrio
1. Pontualidade (o
funcionrio no se
atrasa e nem sai mais
cedo. Segue firmemente os horrios
determinados pela
empresa/supervisor/
unidade)
PONTOS
131
Mtodo Escolha Forada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas por

meio de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento. O avaliador deve escolher forosamente as frases que mais se
aplica ao desempenho do avaliado. As frases devem distinguir entre o sucesso e o
insucesso no desempenho. Como caractersticas positivas, esse mtodo apresenta:
evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao; tira influncia pessoal
do avaliador, isto , a subjetividade; no requer treinamento dos avaliadores para
sua aplicao. Como caractersticas negativas, esse mtodo apresenta: complexidade no planejamento e construo do instrumento; no proporciona viso
global dos resultados; no provoca retroao de dados, nem permite comparaes; tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; nenhuma participao
do avaliado (BOHLANDER, 2003).
Quadro 3 - Formulrio de avaliao Escolha forada
Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1

ou 2
1
1. Fao apenas o que me pedem para

fazer.
2. Tenho medo de pedir ajuda quando

necessito.
1. Estou sempre disposto a aprender.
2. Procuro aprender o que me ensinam.
1. Sou capaz de ouvir crticas sem me

ofender.
2. A crtica construtiva auxilia o meu

crescimento.
Mtodo Avaliao por Resultados: a Avaliao por Resultados ou APO (Avaliao

por Objetivo) como tambm pode ser chamada um ciclo que consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar
o desempenho e novamente redefinir objetivos. Esse mtodo busca solues
criativas e inovadoras, substituindo a estrutura departamentalizada pela organizao por processos ou equipe. Os funcionrios participam do resultado da
organizao, assim requer um sistema de medies franco e objetivo. necessria a participao de Gerentes e Funcionrios e est orientada ao planejamento
132
UNIDADE
IV
do desempenho futuro e no ao julgamento do desempenho passado. Trata-se

de um mtodo bastante adequado para as empresas que adotam o planejamento estratgico. Requer negociao do desempenho que deve ser feita
juntamente com a chefia e que dar origem aos padres esperados. , sobretudo,
um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa das atitudes e
do ponto de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho
como processo de avaliao (BOHLANDER, 2003).
Para uma adequada utilizao desse mtodo, o autor prope seis passos, sendo:
2. Passo: Comprometimento Pessoal: essa a principal condio desse sistema. Deve haver aceitao plena dos objetivos por parte do avaliado e o
comprometimento em alcan-lo. Algumas empresas estabelecem contratos, sejam formais ou psicolgicos.
3. Passo: Alocao de recursos: nessa etapa realizada uma verificao dos
recursos que sero necessrios para que os objetivos sejam atendidos. Sem
os recursos e meios os objetivos se tornam inteis, os recursos podem ser
materiais (mquinas, equipamentos), humanos (pessoas, equipe trabalho), investimentos (treinamentos, orientaes, aconselhamento).
4. Passo: Desempenho: estratgia e comportamento pessoal escolhido para efetivar o alcance dos objetivos. Cada pessoa escolhe com liberdade e autonomia
os seus prprios meios para alcanar os objetivos. O gestor proporciona orientao e aconselhamento em vez de ordens, comando, controle e imposies.
5. Passo: Monitorao dos resultados e comparao com os objetivos:
a verificao do custo/benefcio envolvido no processo. Os resultados
precisam ser acompanhados com frequncia por meio de indicadores
quantitativos e qualitativos e que transmita confiabilidade.
6. Passo: Retroao: para essa etapa necessrio muita informao e suporte
na comunicao para evitar distores. necessrio que o avaliado tenha
clara percepo de como est caminhando para poder avaliar seu esforo/
resultado.
1. Passo: Formulao de objetivos consensuais: os objetivos so formulados pelo gestor junto com o funcionrio, considerando as metas a serem
atingidas e o perodo de tempo para alcan-las. Os objetivos so consensuais e no impostos de cima para baixo.
133
Mtodo Incidentes Crticos: baseia-se nas caractersticas extremas, capazes de

levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Ou seja, observa-se os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos
a respeito do desempenho dos subordinados e no com caractersticas situadas
dentro da normalidade. Cada fator de avaliao transformado em incidente
crtico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada avaliado.
Como caractersticas positivas, esse mtodo apresenta: avalia o desempenho
excepcionalmente bom e o ruim; enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto
as excees negativas devem ser eliminadas e corrigidas; mtodo de fcil montagem e fcil utilizao. Como caractersticas negativas, esse mtodo apresenta:
no se preocupa com os aspectos normais do desempenho; peca por fixar-se
em poucos aspectos do desempenho, gerando tendenciosidade e parcialidade
(CHIAVENATO, 2004).
Mtodos Mistos: a empresa pode recorrer a mais de um dos mtodos para
implementar o seu processo de avaliao e gesto de desempenho. Recomenda-se
que seja realizado uma anlise da empresa para selecionar o mtodo que possa
efetivamente atend-la. comum as empresas utilizarem mesclarem os mtodos, quanto a isso no existe nenhuma literatura que proba ou que aponte um
mtodo nico. importante que a empresa desenvolva seu modelo conforme suas
caractersticas culturais, levando em considerao o perfil das pessoas envolvidas
tanto os avaliadores e tambm aqueles que sero avaliados e ainda considerando
os objetivos da empresa para com o processo (HANASHIRO, et al. 2008).
Mtodo Avaliao 360 graus: avaliao do desempenho que visa combinar
vrias fontes de informaes para criar sistemas de feedback e de avaliao mais
completos. Esse mtodo tem como objetivo avaliar o desempenho numa perspectiva de gesto, servir de base para construo de plano de desenvolvimento pessoal
e profissional, alinhar objetivos pessoais aos objetivos do grupo. Como resultado
a avaliao 360 graus procura clarear o papel e resultados obtidos pelo colaborador; focar competncias para atingir sucesso; identificar pontos fortes e fracos;
aprimorar o feedback entre os membros do grupo; indicar e localizar pessoas
aptas a outros cargos; comprometer as pessoas rumo aos objetivos da organizao; servir como elemento integrador das prticas de RH (BOHLANDER, 2003).
134
UNIDADE
IV
A avaliao 360 graus destina-se a fornecer aos colaboradores a viso mais

precisa possvel, com pareceres de todos os ngulos: superiores, colegas, subordinados, fornecedores, clientes e demais usurios do sistema. Embora o feedback 360
graus possa ser til tanto para fins de desenvolvimento quanto de gesto/ administrativo, a maioria das empresas utilizam apenas com foco no desenvolvimento.
O feedback de desenvolvimento no vinculado remunerao, a promoes faz
com que as pessoas se habituem e valorizem as opinies que recebem de vrias
partes. Os objetivos administrativos da avaliao 360 graus se tornam menos
usuais pela complexidade no seu gerenciamento, mas com o uso de ferramentas
administrativas como o BSC (Balanced Score Card) possvel incorporar ndices
para todos os aspectos da avaliao 360 (BOHLANDER, 2003).
O mtodo de avaliao 360 graus apresenta as seguintes caractersticas
positivas: o sistema mais abrangente no sentido de que so reunidas respostas de
vrias perspectivas; a qualidade das respostas mais importante que a quantidade
de respostas; pode suavizar noes tendenciosas, preconceitos, visto que o feedback
vem de mais pessoas e no apenas de um indivduo; o feedback de colegas e de
outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do indivduo. Porm, como
toda ferramenta administrativa apresenta falhas, com esse no diferente, as
caractersticas negativas desse mtodo so: avaliao quando mal definida leva a
resultados obscuros; comunicao deficiente, mal orientada pode no preservar o
sigilo dos participantes; as pessoas podem utilizar a ferramenta para prejudicar uma
outra, estabelecendo jogo; por se tratar de um mtodo complexo, pode ocorrer
falhas por no entendimento quanto ao funcionamento; difcil monitoramento,
podendo abrir espao para outras falhas (BOHLANDER, 2003).
Contudo, Bohlander (2003) nos apresenta algumas recomendaes que
podem ser utilizadas para minimizar os problemas decorrentes da complexidade
existente no processo da avaliao 360 graus, sendo: utilizar critrios para eviter
interpretaes inadequadas; personalizar a ferramenta s necessidades; capacitar
as pessoas para lidar com feedback qualitativo; esclarecer a finalidade e estrutura
do mtodo; criar ambiente favorvel e assegurar o anonimato; implantar cultura
de avaliao e no verificao; desenvolver plano desenvolvimento com base em
resultados; trabalhar a comunicao como recurso essencial; ter clareza quanto
aos objetivos para no focar em aspectos subjetivos.
135
No RH Portal voc encontrar uma srie de ferramentas interessantes para

a rea de Recursos Humanos. Certamente o (a) ajudar a entender melhor
como aplicar na prtica os conceitos e ideias. Entre os materiais disponveis,
voc encontrar: instrues para recrutamento e seleo; formulrio para
descrio de cargos; planilha para avaliao de desempenho; entrevista de
desligamento entre outras.
Para saber mais acesse: <http://www.rhportal.com.br/materiais-gratis>.

Acesso em: 22 jun. 2016.
Fonte: os autores
ESTABELECENDO O MODELO DE QUEM DEVE

AVALIAR O DESEMPENHO
As organizaes utilizam diferentes
alternativas a respeito de quem deve
avaliar o desempenho do colaborador.
As mais democrticas e participativas
proporcionam ao prprio colaborador
a responsabilidade de autoavaliar livremente seu desempenho. A seguir, sero
apresentados os modelos mais utilizados,
conforme Bohlander (2003). Na sequnshutterstock
cia, Hanashiro et al. (2008) apresentam
o figura Quem deve avaliar o desempenho, que nos permite observar
como funciona essa dinmica de quem deve avaliar quem no processo de
avaliao e gesto de desempenho.
Estabelecendo o Modelo de Quem Deve Avaliar o Desempenho
136
UNIDADE
IV
Figura 1 - Quem deve avaliar o desempenho
Fornecedor
Pares
Funcionrio
Superior
Cliente
Eu
AUTOAVALIAO DO DESEMPENHO
Avaliao do desempenho feita pelo colaborador em avaliao, geralmente em
um formulrio especfico preenchido por ele antes da entrevista de desempenho. O prprio indivduo se autoavalia, tendo em vista determinados parmetros
fornecidos pela organizao (Resultados, Conhecimentos e Comportamentos).
Os funcionrios refletem sobre os pontos fortes e fracos e favorece a discusso
sobre as barreiras do desempenho efetivo. Atende mais a objetivos de desenvolvimento do que as decises administrativas. Tende a aumentar a participao
e o compromisso do avaliado no processo de reviso (BOHLANDER, 2003).
AVALIAO PELO GERENTE OU SUPERIOR

Avaliao de desempenho feita pelo gerente ou superior imediato do colaborador e muitas vezes revisada por um gerente de nvel hierrquico superior. a
abordagem mais tradicional nas organizaes, tem ajuda do rgo de RH, que
estabelece meios e critrios para que a avaliao possa acontecer. Avaliao tem
como perspectiva base a percepo do superior sobre o desempenho do avaliado.
Fonte: adaptado de Hanashiro et al. (2008).
137
Nesse caso, o superior deve dispor de tempo para acompanhar com mais proximidade o desempenho do colaborador. Quando a avaliao realizada sem a
presena do colaborador, comum o avaliador fazer uma reviso da avaliao
junto ao seu superior imediato, buscando reduzir o risco de avaliaes tendenciosas (CHIAVENATO, 2004).
AVALIAO INDIVDUO E GERENTE

Avaliao de desempenho feita por ambos os lados, o colaborador se autoavalia e seu superior tambm o avalia dentro dos mesmos critrios. As informaes
levantadas geralmente so utilizadas como base para a entrevista de desempenho
conduzida pelo gerente/superior imediato e o colaborador. O gerente funciona
como o elemento de guia e orientao, e o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece recursos:
orientao, informao, metas e objetivos a alcanar e cobra resultados. O funcionrio oferece o desempenho/resultado e cobra recursos (CHIAVENATO, 2004).
AVALIAO DE PARES
Avaliao de desempenho feita pelos pares, geralmente utilizam formulrios que
so compilados para uso na entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/
superior imediato e o colaborador. Indivduos que trabalham juntos e esto em
posies equivalentes so estimulados avaliao mtua. Avaliao de pares
procura explorar uma outra perspectiva, ou seja, outro ponto de vista, a dos
prprios colaboradores, possibilita identificar traos de liderana e habilidades
interpessoais. Fornece informaes mais exatas e vlidas comparadas s avaliaes feitas pelos superiores, considerando o fato da convivncia e proximidade.
A problemtica dessa modalidade: envolver disputas, gerentes relutam em abrir
mo do controle, os que recebem avaliaes fracas impem retaliaes, uso de
esteretipos para fazer avaliao (BOHLANDER, 2003).
Estabelecendo o Modelo de Quem Deve Avaliar o Desempenho
138
UNIDADE
IV
AVALIAO DO SUBORDINADO
AVALIAO DE EQUIPE
Esse modelo de avaliao de desempenho baseado nos conceitos TQM (Gesto
da Qualidade Total), que reconhece as realizaes da equipe em vez do desempenho individual. Busca mensurar o desempenho da equipe como um todo
envolvendo metas de resultados e padres de desempenho pr-estabelecidos ao grupo. Implica no estabelecimento de padres com base em resultados
mensurveis, (normalmente os requisitos do cliente), buscando-se identificar
oportunidades para o aprimoramento contnuo. A Gesto pela Qualidade e
Avaliao de Desempenho so complementares, pois visa romper as barreiras
entre os indivduos e incentivar o esforo coletivo. Frequentemente, o sistema
complementado pelo uso de incentivos a equipe, atravs de pagamento varivel
ao grupo (prmio, cota, bnus etc.) (BOHLANDER, 2003).
Avaliao de desempenho de um superior por um subordinado, que mais

adequada para fins de desenvolvimento que de administrao. A equipe avalia o gerente, gerando feedback sobre como seus subordinados os percebem e os
veem. Avalia como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar
seus objetivos. Como ajudou a melhorar os resultados. Essa modalidade inclui
apenas aspectos de desenvolvimento, uma vez que os aspectos administrativos
requer uma disposio maior de informao acerca do desempenho do avaliado
nesse caso o gerente. Os aspectos avaliados geralmente envolvem: Liderana,
Comunicao, Delegao, Coordenao de equipes, Interesse e ateno pelos
subordinados. As avaliaes devem ser apresentadas anonimamente e combinadas com as de vrios outros avaliadores para evitar resultados tendenciosos
(BOHLANDER, 2003).
139
AVALIAO DO CLIENTE
Avaliao do desempenho, que como a avaliao de equipe, baseia-se em conceitos da TQM (Gesto da Qualidade Total) e busca a avaliao tanto de clientes
externos como internos. Busca mensurar o desempenho do indivduo e tambm
da equipe como um todo envolvendo metas de resultados e padres de desempenho pr-estabelecidos. Implica no estabelecimento de padres com base em
resultados mensurveis, buscando-se identificar oportunidades para o aprimoramento contnuo. Geralmente, so avaliados itens que implicam na satisfao dos
clientes, externos e internos. Frequentemente, o sistema complementado pelo
uso de incentivos, por meio de pagamento varivel (prmio, cota, bnus etc.).
FORMANDO OS AVALIADORES
A prtica da gerncia nas organizaes, principalmente no cenrio brasileiro, reflete o
condicionamento histrico que modelou o
aprendizado e a formao gerencial at os
dias atuais. O despreparo conceitual, tcnico e comportamental se torna evidente
quando o gerente colocado prova, passando avaliar e administrar o desempenho
de sua equipe. Diante dessa forte limitao,
shutterstock
necessrio que haja investimentos pesados
para a preparao e a formao daqueles que iro lidar e operacionalizar o processo de gesto do desempenho. Perceba que um avaliador mal preparado ou
mal intencionado, pode colocar tudo a perder e ainda provocando srios problemas no que se refere moral da equipe e manuteno das pessoas na empresa.
Uma vez iniciado o processo de forma equivocada, a tendncia a gerao de
resultados tambm equivocados e errados, colocando em check a credibilidade
de todos os envolvidos.
Formando os Avaliadores
140
UNIDADE
IV
O GERENTE E A GESTO DO DESEMPENHO
A maioria das empresas apresenta um cenrio tpico de despreparo em nvel

gerencial para a prtica da gesto do desempenho. Ao acompanhar a trajetria
do gerente brasileiro, vemos que os caminhos percorridos so parecidos com
histrias marcadas pela falta de critrios e ausncia de polticas internas para
orientar a atuao gerencial. A questo se agrava quando so cobrados pelo
desempenho da equipe, produtividade, qualidade, enfim, resultados. Sua primeira dificuldade estabelecer a diferena entre desempenho e caractersticas
de personalidade. Quando o resultado vai mal, seu enfoque de anlise o comportamento das pessoas e no o contexto do trabalho e suas mltiplas relaes,
tais como: desconhecimento do objetivo, indefinio de responsabilidade, capacitao profissional etc. A concluso natural que este gerente no est preparado
para administrar uma unidade de trabalho e liderar pessoas, no sabe estabelecer relaes internas, no sabe lidar com as diferenas individuais. Tal prtica
define um estilo gerencial poltico e no profissional, uma vez que as organizaes
contribuem para o estabelecimento dessa realidade, utilizando meios e critrios
paternalistas para selecionar seus gerentes, considerando apenas aspectos como:
fidelidade, obedincia, pontualidade e desconsiderando aspectos como: conhecimentos, experincias, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar
pessoas, comunicao, flexibilidade e abertura a mudanas etc. (LUCENA, 2004).
No decorrer do processo de evoluo encontramos caractersticas predominantes que marcam cada momento histrico vivenciado pelas organizaes
at os dias de hoje. A filosofia da gesto do desempenho, de alguma forma sempre esteve embutida nas organizaes, porm com objetivos distintos. Tomando
como marco histrico a Segunda Guerra Mundial, as grandes transformaes
que impulsionaram a evoluo dos modelos de gesto empresarial, identificam trs momentos marcantes: O Primeiro Momento Histrico, ocorrido entre
a primeira e a segunda Guerra Mundial, a fbrica era o centro dos negcios, a
administrao era bastante simplificada, o grande foco era produo, existiam
poucos concorrentes e o mercado absorvia tudo que se produzia. O Segundo
Momento Histrico nas dcadas de 1960 e 1970, foi marcado pela intensificao
do desenvolvimento tecnolgico, a disputa de mercado, a expanso do mercado
141
internacional, a competitividade e diversificao de produtos. A Administrao

se tornava o centro do negcio em decorrncia da complexidade administrativa
que se instalava, sendo fator crtico para o sucesso, exigindo alta competncia para
administrar o trabalho e conduzir o desempenho das equipes, tendo como foco
a busca dos objetivos e interesses da empresa. O Terceiro Momento Histrico,
de 1970 aos dias atuais, coloca o mercado no centro dos negcios, esse mercado
configura um ambiente de mudanas que abrange todos os campos do conhecimento humano, de avano tecnolgico sem limites, de globalizao da economia,
competio agressiva, consumidores exigentes quanto qualidade e preo. Esse
terceiro momento o marco da quebra dos paradigmas existentes que orientavam as aes empresariais at ento (LUCENA, 2004).
Considerando o contexto das empresas brasileiras, o grande desafio diz respeito s mudanas de mentalidade, direcionadas para uma nova viso de negcio,
do relacionamento no trabalho, do uso do poder e, inevitavelmente, da aplicao de novas concepes sobre estruturas organizacionais e novos modelos
de gesto do negcio, substituindo a viso imediatista e oportunista pela viso
estratgica de futuro com foco na gesto do desempenho por meio de resultados.
Perceba que essa mudana pragmtica na rea gerencial, representar um salto
qualitativo que redimensionar o comportamento empresarial, estando assim,
orientado para o mercado, para o cliente, tendo a qualidade como ponto de partida e por fim, tendo o modelo de gesto orientado para pessoas e resultados.
Perceba que esse salto deve acontecer apoiado por uma estratgia que contemple investimentos em educao, formao e capacitao dos gerentes, para que
no comprometa o sucesso do programa (LUCENA, 2004).
Formando os Avaliadores
UNIDADE
IV
CRITRIOS PARA O PROGRAMA DE FORMAO DE

AVALIADORES
Atualmente, o programa de formao gerencial para a gesto de desempenho
deve priorizar o desenvolvimento de algumas habilidades-chave, o que conforme
Hanashiro et al. (2008) nos apresenta como sendo os requisitos e qualidades
requeridas para os avaliadores, estando esses organizados em trs dimenses.
Essas no so excludentes e sim complementares.
Cognitiva: relacionada aos conhecimentos tericos, tcnicos, operacionais
e situacionais. O avaliador precisa conhecer e reconhecer com clareza os instrumentos relacionados ao programa que vai coordenar. Cabe a ele, estabelecer
uma comunicao clara e objetiva, aprender a interpretar e analisar dados e
resultados. Desenvolver a habilidade de sintetizar, clara e objetivamente os resultados. Manter coerncia diante dos critrios estabelecidos. Possuir capacidade de
manter os dados e resultados organizados para consultas e planejamento. Saber
indicar as necessidades diagnosticadas dos avaliados e propor cursos de aprimoramento, treinamento, ou mesmo, indicao de movimentao no plano de
carreira ou de sucesso (HANASHIRO et al., 2008).
Comportamental: relacionada s caractersticas pessoais. Cabe ao avaliador,
desenvolver a capacidade de escuta e de observao. Respeitar e manter sigilo.
shutterstock
142
143
Promover um relacionamento agradvel com todos os membros do grupo participante. Estar aberto s opinies contrrias. Tratar todos com igualdade, sem
demonstrar predilees ou preconceitos. Compartilhar, se possvel, com outros
colegas, suas expectativas, inseguranas ou objetivos que pretenda alcanar com
a avaliao. sempre bom ouvir outra opinio. Ser transparente, tico e sensvel
s reaes dos avaliados enquanto pessoa e no grupo (HANASHIRO et al., 2008).
Gerencial: relacionada s caractersticas administrativas e de coordenao.
Cabe ao avaliador reconhecer o valor do conhecimento de cada pessoa e o comportamento de cada um. Habituar-se a trabalhar proativamente. Utilizar todo o seu
conhecimento especializado relacionado avaliao. Compartilhar o comando e a
coordenao sempre que for necessrio. No subestimar o potencial de nenhuma
pessoa. Manter coerncia entre a verbalizao e a postura profissional. Evitar
aplicar a tcnica pela tcnica e avaliar por avaliar. Ter sempre presente a finalidade e o objetivo da avaliao. Deixar claro o que acontecer com os resultados
da avaliao. Estar seguro de seu papel profissional (HANASHIRO et al., 2008).
Como qualquer programa de treinamento, a formao de avaliadores, utiliza
o planejamento como ponto de referncia aos objetivos que se pretende alcanar
e o contexto do ambiente organizacional em que se desenvolver o programa.
Cabe ressaltar a necessidade de investimentos na educao e no desenvolvimento
gerencial, tendo em vista o cultivo de valores que identifiquem a cultura organizacional voltada para resultados. A formao dos avaliadores compe um projeto
especial que no se limita a um treinamento especfico para informar sobre o processo, mas sim, um diagnstico sistematizado sobre o perfil gerencial confrontado
com as caractersticas da organizao e seus respectivos objetivos. Basicamente,
o programa de formao de avaliadores possui duas dimenses: transmitir as
informaes sobre o funcionamento do processo de gesto do desempenho e
desenvolver as habilidades gerenciais necessrias para sua operacionalizao. O
programa de formao de avaliadores deve utilizar um referencial relevante na
formulao do contedo do treinamento: cultura organizacional, estilo gerencial predominante, habilidades a serem desenvolvidas etc. A transmisso das
informaes gerais sobre o processo dever ser pautada pelas informaes contidas no Documento Normativo. O desenvolvimento das habilidades gerenciais
dever acontecer em duas etapas, sendo:
Critrios para o Programa de Formao de Avaliadores
144
UNIDADE
IV
Etapa 1: Negociao do Desempenho e Anlise da Capacitao Profissional

Nessa etapa o objetivo desenvolver as seguintes habilidades:
Conhecer objetivos gerais e setoriais.
Saber dimensionar os objetivos.
Tcnicas de redao de metas.
Definir indicadores de resultados.
Saber planejar o trabalho.
Habilidade para negociao.
Capacidade para se relacionar.
Saber falar e saber ouvir.
Capacidade de liderar pessoas.
Saber comunicar-se com clareza.
Etapa 2: Acompanhamento e Avaliao do Desempenho

Nessa etapa o objetivo desenvolver as seguintes habilidades:
-
Conhecer dificuldades a enfrentar.
Conhecer e desenvolver as pessoas.
Saber emitir e receber feedback.
Administrao de conflitos.
Disposio em ajudar pessoas.
Coerncia nas aes.
Reconhecer o bom desempenho.
Utilizar liderana, comunicao de forma adequada.
Perceba o quanto temos mencionado sobre a importncia do desenvolvimento e

a capacitao gerencial, sendo este fator decisivo para o sucesso do programa de
gesto do desempenho. Para que haja o salto de qualidade nas organizaes e no
comportamento gerencial, antes preciso entender que se faz necessrio o rompimento de velhos paradigmas, que durante muito tempo orientaram as aes
dos gestores. Atualmente, esses conceitos so analisados como limitaes crticas
que ainda imperam nas organizaes e no estilo gerencial, compondo um conjunto de atitudes que esto atrasando o processo de modernizao das empresas.
145
Quadro 4 - Limitaes / Paradigmas Organizacionais
VELHOS PARADIGMAS
NOVOS PARADIGMAS
Mercado: o negcio como foco da administrao, competitividade controlada, massificao de clientes, acordo
de preos, resistncia a mudana e a
tecnologia.
Mercado: o mercado como centro

dos negcios, liberdade de mercado,
globalizao, competitividade agressiva,
segmentao de mercado, flexibilidade
a mudanas e a tecnologia.
Estrutura Organizacional: modelo

Taylorista, verticalizada, departamentalizada, hierarquia rgida, decises
centralizadas, individualista.
Estrutura Organizacional: modelo

Holstico, Estrutura flexvel, constante
mudana, delegao, deciso participativa, desburocratizao, equipe.
Viso Estratgica: imediatista, lucros

em curto prazo; sem compromisso
com a qualidade, estmulo ao consumo, decises de reao.
Viso Estratgica: viso de futuro,

orientao para o cliente, qualidade,
preo justo, integridade, foco do cliente,
decises planejadas.
Recurso Estratgico: o Capital, altos

investimentos sem planejamento de
custo x benefcio.
Recurso Estratgico: Pessoas, o conhecimento, o crebro humano, competncia, habilidade e comprometimento.
Recursos Humanos: funo de linha,

departamento de pessoal, processa
informaes, profissional tcnico
burocrtico, cumpridor das leis trabalhistas.
Recursos Humanos: funo estratgica,

integrada a empresa, flexvel, inovao, profissional generalista, proativo,
negociador.
Trabalhador: o mal necessrio, componente descartvel, pessoas certas

fazendo as coisas certas.
Trabalhador: componente estratgico,

dinamizador do negcio, nenhuma empresa melhor do que as pessoas que
nela trabalham.
VELHOS PARADIGMAS
NOVOS PARADIGMAS
Viso imediatista.
Viso de futuro.
Manuteno do status quo.
Questionamento, inovao, mudana.
Voltada para a organizao.
Voltada para o cliente.
Voltada para si mesma.
Voltada para o negcio.
Voltada para o controle do trabalho e

de pessoas.
Voltada para processos e resultados.
Burocrtica, isolada.
Dinmica, pensante, integrada, participativa.
Critrios para o Programa de Formao de Avaliadores
146
UNIDADE
IV
Liderana: relao de poder e dominao.
Liderana: articulao com inmeros

parceiros, realizando alianas, negociaes.
Detentor da inteligncia.
Uso da criatividade da equipe, liberdade

de expresso.
Relao mandar - obedecer.
Educador, facilitador, catalisador de

talentos, democracia no trabalho.
Uso do poder institucional.
Uso do poder de articulao e influncia.
Relacionamento hierrquico.
Relacionamento de igual para igual.
Observe o quanto ainda precisamos desenvolver e quantos paradigmas precisamos superar para que as nossas organizaes absorvam as novas prticas de
gesto. inegvel que, atualmente, nossas empresas apresentam srias limitaes
em suas polticas de gesto de pessoas e principalmente em seus critrios na seleo de seus gestores. Diante dessa realidade, somado necessidade da gesto de
pessoas implementar uma sistemtica mais profissional de verificao e gerenciamento de desempenho, pode-se afirmar que h no outro direcionamento a
ser seguido se no um macio investimento na formao e na capacitao desses profissionais que muitas vezes sem culpa, passaram a ocupar um cargo de
relevncia na empresa, porm sem maiores preparos para isso. Esse um problema enfrentado por muitas empresas no Brasil e tambm no mundo e nos
leva a crer que atualmente vivemos uma sria crise de liderana nas organizaes, exatamente pelos vrios motivos apresentados anteriormente. Dessa
forma, podemos fechar nosso raciocnio sobre esse assunto, dizendo que a rea
de Recursos Humanos vive uma fase bastante desafiadora, uma vez que a cada
dia ganha status de importncia estratgica e passa atuar de forma decisiva para
o desempenho e os resultados organizacionais.
Fonte: adaptado de Lucena (2004).
147
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da quarta unidade, e, diante da leitura,
esperamos que voc compreenda a importncia da conduo do programa de
avaliao de desempenho, sendo este uma das principais atividades a serem cumpridas nesse processo, considerando a importncia da definio de critrios para
a avaliao, as diferentes maneiras de os avaliados participarem do processo, os
requisitos e qualidades necessrias aos avaliadores e as possveis distores que
podem ocorrer na aplicao do processo de gesto do desempenho.
As empresas dependem da atuao humana para o alcance de seus objetivos e as pessoas por sua vez utilizam as empresas como meio para alcanar seus
objetivos pessoais, porm, se a atuao das pessoas que gera os resultados, as
organizaes naturalmente precisam monitorar a atuao das pessoas e nesse
ponto que a avaliao e gesto do desempenho pode ser utilizada, mas a realidade que pouqussimas empresas verdadeiramente fazem o uso adequado dessa
poderosa ferramenta da gesto de pessoas.
O que se percebe que as empresas que tentam implantar a gesto de desempenho, na sua grande maioria, pecam por no adotarem uma metodologia que
garanta a sustentabilidade do processo ao longo do tempo, utilizando a ferramenta unicamente para avaliar resultados financeiros, no abrangendo as reas
de conhecimento e comportamento. Existe ainda a problemtica de utilizarem a avaliao em uma perspectiva punitiva ao invs do desenvolvimento e da
melhoria contnua. Isso decorre pelo fato de as empresas no estarem preparadas culturalmente para o uso dessa ferramenta e somado a isso, temos ainda o
despreparo gerencial para lidar com pessoas, que por sua vez, promove feedbacks catastrficos junto aos avaliados.
Encerramos assim nossa quarta unidade! Esperamos que voc tenha aproveitado nosso contedo e aguardamos voc na prxima unidade.
Consideraes Finais
148
1. Nesta unidade estudamos que a administrao das organizaes, na busca da

qualidade e motivao de seus colaboradores, almeja estratgias que sejam
alcanadas de modo sustentvel, e para que isso ocorra aes so embasadas
em metodologias que conduzam ao atendimento dos objetivos. Assim, antes de
estabelecer as estratgias para a implantao do processo de gesto do desempenho deve-se:
a. Reconhecer que todas as organizaes apesar de terem cultura diferente podem ser utilizadas o mesmo padro de avaliao de desempenho com os mesmos indicadores.
b. Realizar uma anlise organizacional identificando pontos favorveis e desfavorveis que contribuiro ou no com o processo de implantao da gesto
do desempenho.
c. Reconhecer a organizao como um sistema social individualizado porque
cada pessoa diferente uma das outras com suas peculiaridades e trabalham
com objetivos diferentes.
d. Perceber que o diagnstico organizacional irrelevante no processo de implantao da gesto do desempenho uma vez que ela objetiva mudanas no
perfil do colaborador.
e. Verificar o quanto a organizao deseja aplicar no programa, pois o sucesso
dele se concentra no investimento financeiro que a organizao realizar.
2. Parte considervel do sucesso de uma empresa est baseada no desempenho de
sua equipe de profissionais. Nesse sentido, de suma importncia utilizar-se de
ferramentas para mensurar este desempenho e permitir a tomada de decises
em busca do aumento da competitividade (LUCENA, 2004). Antes de se implantar
a avaliao de desempenho deve-se levar em considerao o surgimento da deciso para a implantao, pois podem ocorrer impactos positivos quanto negativos
neste processo. Deste modo, assinale a afirmativa correta sobre este tema.
a. Quando a iniciativa da implantao da gesto do desempenho surge do colaborador trs vantagem a rea de recursos humanos que ter os colaboradores
motivados e sensibilizados para a participao no programa.
b. Quando a iniciativa surge do cliente mostra um descaso para a rea de recursos humanos que deveria ter o posicionamento inicial de reconhecer as necessidades da organizao e suprir as expectativas de todos.
c. Quando a iniciativa surge da rea de recursos humanos mostra que esta rea
tem responsabilidade de criar polticas, programas, ferramentas para a gesto
de pessoas.
d. Quando a iniciativa surge da alta administrao possui somente vantagens
uma vez que ter o apoio para que todos os colaboradores da organizao
aceitem o processo.
149
e. Quando a iniciativa ocorre pela gerncia a rea de recursos humanos possui

vantagens como um olhar positivo desta rea sobre ela, de t-la como aliada
no processo e assim poder obter maior sucesso em sua realizao.
3. Hanashiro et al. (2008) relatam que no programa de formao gerencial para a
gesto do desempenho deve-se priorizar algumas habilidades chaves como requisitos e qualidades para os avaliadores que devem estar organizados em trs
dimenses: cognitiva, comportamental e gerencial. No entanto, os gerentes precisam incentivar mudanas de paradigmas organizacionais para a superao das
novas prticas de gesto como:
I. Ter viso para o futuro
II. Olhar voltado sempre para a organizao
III. Usar o poder institucional
IV. Ter uma relao de educador, facilitador, catalisador de talentos.
a. I, II e III.
b. I, II e IV.
c. II e IV.
d. I e IV.
e. II e III.
4. Lucena (2004) descreve que para a implantao da avaliao de desempenho
importante realizar uma anlise organizacional estabelecendo uma viso geral
da empresa, pois muitas informaes so vitais para a tomada de deciso podendo influenciar no sucesso do programa. Sobre as caractersticas das empresas,
avalie as afirmativas abaixo.
I. As empresas com o perfil de busca da modernizao constata-se que vivenciam conflitos com o modelo antigo e o novo ficando impossibilitada neste
momento de realizar uma avaliao de desempenho.
II. No levantamento do perfil da empresa, as empresas tradicionais so as mais
viveis para a implantao de uma gesto de desempenho por necessitar de
transformaes.
III. Em muitos casos a cultura organizacional no precisa estar alinhada aos mtodos utilizados, pois com o tempo esse alinhamento ir acontecer naturalmente.
IV. A cultura e a poltica organizacional podem interferir no sucesso do programa
de gesto do desempenho, pois so foras que podem ameaar a dinmica do
processo.
150

a. I, II e IV esto corretas.
b. Somente a IV est correta.
c. III e IV esto corretas.
d. II e III esto corretas.
e. Somente a II est correta.
5. Mtodo de Avaliao 360 graus visa combinar vrias fontes de informaes para
criar sistemas de feedback e de avaliao mais completos. Esse mtodo o mais
completo e tambm o mais conhecido, e ainda o mais complexo. Considerando esse
mtodo de avaliao, a seguir, leia as afirmativas e assinale a alternativa correta.
I. A avaliao 360 graus procura clarear o papel e resultados obtidos pelo colaborador; focar competncias para atingir sucesso; identificar pontos fortes e
fracos; aprimorar o feedback entre os membros grupo; indicar e localizar pessoas aptas a outros cargos; comprometer as pessoas rumo aos objetivos da
organizao; servir como elemento integrador das prticas de RH.
II. A avaliao 360 graus, destina-se a fornecer aos colaboradores a viso mais
precisa possvel, com pareceres de todos os ngulos: superiores, colegas, subordinados, fornecedores, clientes e demais usurios do sistema.
III. O mtodo de avaliao 360 graus apresenta as seguintes caractersticas positivas: O sistema mais abrangente no sentido de que so reunidas respostas de vrias perspectivas; A qualidade das respostas mais importante que
a quantidade de respostas; Pode suavizar noes tendenciosas, preconceitos,
visto que o feedback vem de mais pessoas e no apenas de um indivduo; O
feedback de colegas e de outros pode contribuir para o auto-desenvolvimento
do individuo.
IV. As caractersticas negativas desse mtodo so: Avaliao quando mal definida
leva a resultados obscuros; Comunicao deficiente, mal orientada pode no
preservar o sigilo dos participantes; As pessoas podem utilizar a ferramenta
para prejudicar uma outra, estabelecendo jogo; Por se tratar de um mtodo
complexo, pode ocorrer falhas por no entendimento quanto ao funcionamento; Difcil monitoramento, podendo abrir espao para outras falhas.
c. II e IV esto corretas.
e. I, II, III e IV.
151
AVALIAO DE DESEMPENHO
Nos ltimos dez anos, inegvel que as organizaes do Brasil tenham dado um salto
em Gesto de Pessoas, mas ainda h muito por fazer para que possamos melhorar nossa
competitividade mercadolgica e prover a sustentao de diferenciais de longo prazo.
Organizaes pblicas e privadas devem ter uma causa de existncia, registrada em sua
misso e tambm um objetivo futuro, expresso na Viso Organizacional e para isso necessrio ter equipes de alto desempenho. Mas como identificar a contribuio profissional dos integrantes de uma equipe? A resposta para esta pergunta chama-se Avaliao
de Desempenho com Foco em Competncias. Este instrumento comeou a ser estudado na dcada de 70 na Frana e Estados Unidos, frente demanda que as organizaes
tinham de saber qual era a necessidade de capacitao de seus profissionais, de forma
especfica e pontual.
A Avaliao de Desempenho com Foco em Competncias instrumento fundamental
para a Gesto de Pessoas contempornea, pois permite que lacunas de desempenho sejam identificadas e tratadas pontualmente pelo Gestor e pela Empresa, proporcionando
desenvolvimento Tcnico, Comportamental das pessoas e claro, melhores resultados.
Um ponto importante a ser registrado que Competncia e Desempenho so questes
diferentes: Competncia ter condies de fazer um bom trabalho, ou seja, Competncias Tcnicas e Comportamentais adequadas sua Funo e Desempenho o resultado
efetivamente gerado no trabalho. Isso quer dizer que profissionais Competentes tm
maior probabilidade de desempenhar bem no trabalho, mas ter Competncias no garante resultados, por isso a melhor modalidade de avaliao aquela que mescle o ato
de avaliar Competncias e tambm apure os resultados do profissional no trabalho, ou
seja, Competncias e Desempenho.
Empenho o ato de alinhar expectativas de desempenho previamente a apurao. De
forma popular, avaliar o desempenho sem fazer o empenho, significa cobrar algo de
algum ao final de um perodo, sem que a pessoa soubesse que tinha que faz-lo.
Alguns erros so muito comuns em termos de implantao da avaliao de Desempenho nas organizaes, mas o mais impactante no empenhar expectativas e sair cobrando desempenho.
Fonte: Leme (2015, on-line).1
Administrao de Recursos Humanos

George W. Bohlander
Editora: Thomson
Sinopse: O livro traz um enfoque claro das mudanas que esto ocorrendo
em todos os nveis gerenciais. Tem como orientao a aplicao prtica e a
apresentao de situaes reais, propiciando o desenvolvimento da anlise
crtica de RH. Casos, dicas e sugestes oferecem formas efetivas de lidar
com problemas de comunicao, liderana, disciplina, recompensa por
desempenho e outros aspectos da administrao de RH. A obra tem como
foco o papel de RH dos gerentes, sem excluir o impacto e a importncia do
papel do departamento de RH no desenvolvimento, na coordenao e no
cumprimento de polticas e procedimentos relacionados s funes de RH.
Comentrio: Considerando o tema da nossa disciplina, indico o Captulo
7 (p. 227 - 236) deste livro, pois trata de muitos dos assuntos apresentados nesta Unidade de
Estudo.
Avaliao 360 Graus

Germano Glufke Reis
Editora: Atlas, 2010
Sinopse: O livro aborda uma tcnica na qual os participantes do
programa - em geral, os principais gestores da organizao - recebem
simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares,
subordinados e outros stakeholders. Discutem ainda as alternativas e
possveis problemas, desse recurso de desenvolvimento de liderana.
Comentrio: Considerando o grande desafio que a implantao da
Avaliao 360 Graus, quero deixar aqui a indicao desse livro e em
especial o Captulo 10 (Implementao da Avaliao 360 Graus, p.
50-59), que certamente trar bons aprendizados quanto aos cuidados
e mtodos necessrios para implantao da Avaliao 360 graus.
SUITS (Srie)
Ano: 2011
Sinopse: A srie rodada em torno de casos jurdicos sempre bem resolvidos, e
com um toque de humor sarcstico, tudo isso dentro do escritrio de advocacia
Pearson Hardman. Michael Mike Ross (Patrick J. Adams) um garoto que
foi expulso do colgio, mas com uma brilhante memria que lhe permitiu
excelentes notas no teste de admisso em cursos de Direito, sem nunca ter
obtido o diploma por no poder entrar em nenhuma faculdade. Harvey Specter
Gabriel Macht), um dos melhores advogados de Manhattan, testa-o e o aceita-o
como um de seus associados. Devido poltica da firma de aceitar apenas
ex-alunos da Escola de Direito de Harvard, ambos mentem que Mike um
graduado que frequentou Harvard.
Ao contrrio do veterano Harvey, Ross cria vnculos com seus clientes. Harvey,
com seu jeito frio, evita contato com Mike em assuntos que no sejam sobre
trabalho. Mas no decorrer da srie eles criam um forte vnculo de amizade um
com outro, o que faz de Mike Ross o pupilo de Harvey, que ensina ao novato
todos os truques sobre o ramo jurdico.
Comentrio: Mesmo a srie apresentando o sucesso como resultado de aspectos ilegais e
imorais, ela representa vrios aspectos organizacionais quanto a recursos humanos, gesto,
liderana, gesto de conflitos e entre outros, que so muito interessantes para observarmos e
refletirmos sobre tais prticas no dia a dia empresarial.
Avaliao de Desempenho
O vdeo apresenta de forma clara como se pode aplicar o processo de avaliao e gesto do
desempenho de forma prtica. No decorrer da entrevista, so apresentadas algumas dicas sobre o
que fazer e o que no fazer na aplicao da avaliao do desempenho.
Acesse o Link e veja a matria: <http://youtu.be/8xGrG6zE0o0>. Acesso em: 19 jun. 2016.
Avaliao de desempenho por competncias

O vdeo apresenta as caractersticas da Avaliao de Desempenho por Competncias, sendo uma
ferramenta de gesto organizacional com foco no aumento da performance dos profissionais e
reteno de talentos. Ela uma anlise sistemtica do desempenho de cada um dos profissionais
de uma empresa, e leva em conta as tarefas que ele executa, as atitudes que so esperadas e os
resultados que ele deve alcanar, alm do seu potencial de desenvolvimento.
Para assistir ao vdeo, acesse o link:<https://www.youtube.com/watch?v=WX4yw9-oxnQ>. Acesso
em: 19 jun. 2016.
REFERNCIAS
2003
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004a.
RIBEIRO, A. de L. Gesto de Pessoas. So Paulo; Saraiva, 2006.
SILVA, R. O. Teoria da Administrao. Ed. Pioneira Thomson Learning. So Paulo,
2008.
Referncias on-line:
- Em: <http://www.abrhpe.com.br/index.php/avaliacao-de-desempenho-2>.
Acesso em: 19 Jun. 2016.
154
REFERNCIAS
GABARITO
Unidade IV
Questes:
1. - b.
2. - c.
3. - d.
4. - b.
5. - E.
155
GERENCIANDO O
DESEMPENHO
UNIDADE

Professor Me. Renata Emy Koyama
Tratar acerca da atuao gerencial sobre o resultado do processo.
Apresentar as etapas da entrevista de avaliao de desempenho.
Falar sobre comunicao e o feedback na avaliao de desempenho.
Relatar sobre as etapas para o processo de feedback.
Entender o que muda da avaliao para a gesto do desempenho.
Explicar o que ao disciplinar.
Plano de Estudo
Atuao gerencial sobre o resultado do processo
Entrevista de avaliao de desempenho
Importncia da comunicao e do feedback na avaliao de
desempenho
O processo de comunicao
Entendendo o que feedback
Desenvolvendo o processo de feedback
Da avaliao gesto do desempenho
Ao disciplinar
159
INTRODUO
Ol, caro(a) aluno(a), chegamos a nossa quinta e ltima unidade de estudo que
contempla a Gesto de Desempenho. Agora que voc j tomou conhecimento
do que e como funciona o processo de Gesto de Desempenho, vamos iniciar
a ltima etapa dessa jornada: vamos abordar alguns assuntos referentes atuao gerencial sobre os resultados da avaliao.
Todo o desenvolvimento do processo de gesto do desempenho objetiva gerar
informaes para auxiliar atuao gerencial frente aos resultados apresentados.
Nesta unidade, veremos como essa ferramenta pode ser utilizada para administrar o desempenho em suas vrias dimenses, considerando ainda, o feedback
como ferramenta essencial para a consolidao dos resultados.
Nesta quinta unidade falaremos sobre a importncia da atuao gerencial
sobre os resultados da avaliao, apresentamos as ideias que referem-se entrevista de avaliao, contendo uma srie de cuidados a serem tomados para que
esse momento possa gerar uma experincia positiva no avaliado. Em seguida
abordado sobre a importncia da comunicao assertiva, feedback, coaching,
aconselhamento e se finaliza com algumas reflexes que nos permite compreender como migrar da avaliao para a gesto do desempenho e, ainda, o uso
da ao disciplinar como ltima alternativa.
Aproveite o contedo, bons estudos!
Introduo
UNIDADE
ATUAO GERENCIAL SOBRE OS RESULTADOS DO

PROCESSO
O processo de avaliao e, posteriormente, gesto do desempenho, constitui
uma ferramenta gerencial para administrar o desempenho em todas as suas
dimenses, desde a negociao dos resultados esperados, a anlise da capacitao profissional, as reunies para reviso do desempenho, at o planejamento
das aes para correo dos desvios de desempenho. O gerente o responsvel total pelo desempenho, portanto, a atuao gerencial sobre a dinmica do
processo em suas vrias dimenses que ir assegurar o alcance dos objetivos.
Com base nesse entendimento, devemos destacar que as aes gerenciais sobre
o desempenho no podem ter dia e hora preestabelecidos. Devem acontecer no
dia a dia de trabalho, como decorrncia do acompanhamento do desempenho.
O gerente assume a responsabilidade pela conduo do processo e do desempenho apresentado em forma de resultados, atribuies antes delegadas rea de
Recursos Humanos, que nessa mudana na filosofia de trabalho, assume papel
de prestador de servios a seus clientes internos, auxiliando e assessorando os
gerentes e equipes na busca por solues e melhores desempenhos. Essa forte
alterao na forma de atuao coloca o gerente frente de sua equipe, passando
a exercer integralmente seu papel de gestor de pessoas. Por outro lado a atuao do Gestor de Pessoas se torna estratgica quanto as suas responsabilidades
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160
161
de integrar as expectativas e a viso estratgica s atividades da organizao, por

meio da capacitao, treinamentos, formulao de polticas, normas, procedimentos, assessoria aos gerentes na conduo do processo de gesto do desempenho
(LUCENA, 2004).
Perceba o quanto importante a atividade gerencial frente aos resultados da
equipe, dessa forma, podemos afirmar que o gestor exerce influncia direta sobre
os resultados alcanados. Essa influncia decorre das iniciativas gerenciais em
acompanhar a equipe durante o processo de construo dos resultados, disponibilizando orientaes, auxlio, reconhecimento e correes quando necessrio,
porm, mais duas configuraes ainda podem se desenvolver, a atuao ineficaz do gestor, em que por meio de orientaes e correes no planejadas acaba
por influenciar negativamente na atuao das pessoas e, consequentemente, no
desempenho e, por fim, a ausncia de interveno. Isso ocorre quando o gestor
no reconhece ou abre mo de sua responsabilidade frente equipe e frente aos
resultados a serem apresentados, deixando de monitorar e acompanhar o desempenho da equipe, podendo assim, comprometer o resultado geral da equipe e
da empresa.
No processo de gesto do desempenho, o resultado do gerente diretamente proporcional ao resultado dos membros da equipe.
(Pontes).
Atuao Gerencial Sobre os Resultados do Processo
UNIDADE
ENTREVISTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A entrevista de avaliao pode ser considerada a parte mais importante de todo
o processo de avaliao do desempenho. Tem por objetivo dar feedback s pessoas sobre como elas se saram em suas atividades e planejar o desenvolvimento
futuro. Para evitar a sobrecarga e o excesso de envolvimento do entrevistador
no processo recomenda-se que as entrevistas sejam divididas em duas sesses
ou etapas. Uma para a reviso do desempenho e a outra para os planos de crescimento e desenvolvimento do avaliado. Esse procedimento alivia a presso de
tempo, o entrevistador pode oferecer ateno adequada a cada uma das etapas
da entrevista de avaliao (CHIAVENATO, 2004).
Perceba que o processo de devolutiva dos resultados, aqui denominado de
entrevista de avaliao, deve ser entendido como um momento nico entre o
avaliador e o avaliado, pois possibilita maior aproximao, compartilhamento de
conhecimentos e a criao de relacionamentos mais transparentes. Contudo esse
propsito somente ser alcanado mediante a uma atuao assertiva por parte
do avaliador no momento da entrevista, iniciando com o acompanhamento do
desempenho ao longo do perodo, a reviso dos resultados e principalmente o seu
planejamento e capacidade de comunicao e argumentao junto ao avaliado.
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Dessa forma, os gestores devem ser capazes de adequar o tipo de entrevista de

acordo com o objetivo, assunto, personalidade do avaliado, tempo disponvel,
em que, geralmente, a entrevista requer uma abordagem flexvel.
Levando em considerao a importncia que a entrevista de avaliao assume
frente ao processo de gesto de desempenho, recorro fala de Bohlander (2003)
para elucidar um pouco mais sobre esse momento to relevante que a entrevista de avaliao. De acordo com o autor existem trs tipos de entrevistas, sendo:
Falar e Convencer; Falar e Ouvir; Soluo de Problemas. Vamos entender um
pouco mais sobre cada um:
Falar e Convencer: as habilidades exigidas nesse tipo de entrevista incluem
a capacidade de persuadir um colaborador a mudar no sentido da maneira
prescrita. Isso pode exigir novos comportamentos por parte do avaliado
e o uso hbil de incentivos pode ajudar para a motivao no processo de
mudana (BOHLANDER, 2003).
Falar e Ouvir: nesse tipo de entrevista, as habilidades exigidas incluem
a capacidade de comunicar, na primeira parte da entrevista, os pontos
fortes e fracos do desempenho. Na segunda parte, exploram-se amplamente os sentimentos do avaliado sobre a situao. Esse mtodo requer
do avaliador a capacidade de ouvir opinies discordantes e lidar com
comportamento defensivo. O mtodo Falar e Ouvir pressupe que a oportunidade de liberar sentimentos de frustrao ajudar o colaborador a
reduzi-los ou super-los (BOHLANDER, 2003).
Soluo de Problemas: as habilidades associadas a esse tipo de entrevista
so similares ao processo de Falar e Ouvir, pois ouvir, aceitar e reagir
aos sentimentos so elementos importantes para resoluo de problemas.
Porm, o mtodo vai alm, busca estimular o crescimento e o desenvolvimento, discutindo racionalmente os problemas, necessidades, mtodos,
inovaes e insatisfaes. Ao conduzir uma entrevista dentro desses moldes, o avaliador estar incentivando o colaborador a pensar, fazendo com
que desenvolva sua criatividade, segurana, tomada de deciso, comprometimento, autovalorizao (BOHLANDER, 2003).
Entrevista de Avaliao de Desempenho
164
UNIDADE
CONDUZINDO A ENTREVISTA DE AVALIAO
Pea uma Autoavaliao: pea para que o colaborador faa uma avaliao
do prprio desempenho antes da entrevista, mesmo que essas informaes
no sejam usadas formalmente, o objetivo conduzi-lo a uma reflexo
sobre seus prprios resultados evitando que a pessoa seja pega de surpresa.
Estimule a Participao: o objetivo inicial de uma entrevista de avaliao
estabelecer o dilogo para o aprimoramento do desempenho. Quanto
mais ativa for a participao do avaliado, maior ser a probabilidade de
gerar ideias e encontrar solues criativas para os problemas. Portanto,
o Avaliador deve, a todo o momento, estimular a participao e buscar o
comprometimento do avaliado. Em geral, o avaliador deve falar em mdia
de 30% a 35% do tempo, no restante ele deve ouvir as respostas e opinies.
Expresse o Reconhecimento: o elogio um processo motivador, principalmente em uma entrevista de avaliao, estabelea ento o feedback
positivo e reforce os pontos favorveis do desempenho . Muitos autores recomendam iniciar a entrevista pelos pontos positivos, entende-se
que dessa forma o avaliado se colocar em uma posio menos defensiva, porm pode despertar no avaliado a preocupao de que as crticas
ainda viro.
Minimize Crticas: ningum gosta de ser criticado. Geralmente, as pessoas so capazes de absorver um nmero limitado de crticas antes de
adotar uma postura defensiva. Partindo da ideia que a entrevista tem por
finalidade o aprimoramento, o avaliador deve dosar o volume de crticas.
Se houver um nmero grande de pontos negativos, aconselhvel que o
Embora no haja regras de como conduzir uma entrevista de avaliao, h algumas orientaes que podem levar o colaborador a aceitar melhor o feedback, a
ficar mais satisfeito com a entrevista e a desejar melhorar no futuro. importante
que o gestor avaliador desenvolva sua prpria estratgia levando em considerao seu prprio estilo e personalidade, o perfil e a personalidade do avaliado
e tambm o contexto e as circunstncias na qual se desenvolver a entrevista.
Diante desse desafio, Bohlander (2003) nos traz uma srie de orientaes que
visam a facilitar a conduo da entrevista de avaliao.
165
avaliador eleja as questes mais problemticas e importantes para serem

trabalhadas primeiro, porm controlando bem as dosagens. Faa apenas
as crticas que forem realmente necessrias; tome cuidado, no exagere
nas crticas e faa do aprimoramento sua meta.
Mude o Comportamento no a Pessoa: ao lidar com situaes problemticas o avaliador deve considerar que o problema no a pessoa, mas
suas aes e comportamentos adotados no trabalho. Trabalhe com base
nos fatos evidenciados por meio do comportamento do avaliado, evitando
emitir opinies e recomendaes a reas que so intrinsecamente pessoais.
Foco na Soluo de Problemas: ao tratar questes de desempenho
comum entrar no jogo da culpa, iniciando uma discusso que geralmente
s abala o relacionamento. importante considerar que diante de uma
situao problema o mais importante descobrir como solucionar o problema, e em segundo plano, se houver necessidade, quem realmente o
responsvel ou culpado. O foco da entrevista deve estar em encontrar as
causas dos problemas e estabelecer planos para solucion-los.
D Apoio: uma das melhores tcnicas para o avaliador engajar um colaborador no processo de soluo de problemas consiste em perguntar o
que posso fazer para ajudar? Frequentemente, os colaboradores atribuem
os problemas a obstculos reais ou percebidos (como procedimentos
burocrticos ou recursos inadequados). Ao estar disponvel e dar apoio,
o avaliador mostra ao colaborador que ele tentar eliminar os bloqueios
externos e ir junto com ele atingir padres elevados.
Estabelea Metas: o objetivo da entrevista estabelecer planos para o
aprimoramento do desempenho. importante estabelecer uma viso de
futuro, ao invs de estar resgatando o desempenho passado. Enfatizar
os pontos fortes que devem ser aproveitados; concentrar-se na oportunidade; estabelecer prioridades e datas para o cumprimento; descrever
qual o objetivo e como ser atingido.
Fallow-up Dirio: o feedback mais til quando imediato e especfico a
uma situao particular. importante que o avaliador estabelea feedback
peridico de preferncia informal. Algumas empresas adotam pequenas
sesses de feedback dirios.
Entrevista de Avaliao de Desempenho
166
UNIDADE
Observe quantas alternativas de atuao o gestor dispe para a elaborao de

sua estratgia para a entrevista de avaliao. de suma importncia que o gestor seja conhecedor de tais alternativas e recursos para que possa desenvolver
autonomamente sua forma de atuao, porm levando em considerao os aspectos-chave, que so a busca da melhoria contnua.
Para que haja chances de sucesso no processo de execuo da entrevista de avaliao de desempenho, necessrio que o avaliador seja estratgico e cuidadoso
com o desenvolvimento do processo, evitando assim uma experincia negativa
ou traumtica para o avaliado. Diante dessa necessidade, Bohlander (2003) nos
prope algumas ideias que denominamos aqui como etapas para a entrevista
de avaliao, sendo:
Programao da Entrevista de Avaliao de Desempenho
Marque a data da reviso e avise o colaborador com antecedncia de 10
a 15 dias.
Pea ao colaborador para que se prepare para a reunio, revisando seu
desempenho, objetivos no cargo e metas de desenvolvimento.
Deixe claro que se trata de uma avaliao formal do desempenho.
Preparando-se para a Entrevista de Avaliao de Desempenho
Revise a documentao coletada durante o perodo de avaliao.
Prepare-se para dar exemplos do desempenho acima ou abaixo da mdia.
Quando o desempenho fica aqum, discuta e planeje como refor-lo.
Depois de a avaliao preenchida, deixe-a de lado por alguns dias e revise-a.
Siga e cumpra todas as etapas exigidas pelo sistema de avaliao de sua
empresa.
ETAPAS A SEREM OBSERVADAS NA ENTREVISTA DE

AVALIAO
167
Conduzindo a Entrevista de Avaliao de Desempenho

Selecione um local que seja confortvel, para uma conversa franca e sincera.
Discuta cada perodo da avaliao, um por vez, considerando pontos fortes e fracos.
Seja especfico e descritivo, evitando generalizaes e julgamentos, relate

fatos reais ao invs de avali-los.
Discuta a diferena entre voc e o funcionrio e resolva-as. Confira se o
avaliado est de acordo com o resultado.
Discuta e elabore planos com o avaliado para que sejam tomadas aes
corretivas.
Mantenha uma conduta profissional e de apoio discusso de avaliao.
IMPORTNCIA DA COMUNICAO E DO FEEDBACK

NA AVALIAO DE DESEMPENHO
Para que uma entrevista ocorra necessrio a troca de feedback. Partindo desse
princpio importante considerar que feedback se desenvolve com base no processo da comunicao humana. Diante disso, precisamos considerar alguns
aspectos sobre a comunicao.
Segundo Pontes (2008), quando pensamos em comunicao h uma tendncia
no uso do como vamos falar. Costumamos a pensar na forma mais clara possvel,
mais baixo ou mais alto, mais depressa ou mais devagar, mais cmica ou mais sbria.
A boa comunicao uma srie de verificaes que fazemos primeiro em ns mesmos e em seguida, na outra pessoa. Ouvir o grande segredo da alta qualidade na
comunicao. Segundo o autor, para que uma comunicao seja considerada boa
se faz necessrio a presena de quatro elementos, sendo: falar, ouvir, ouvir-nos falar
e ouvir-nos ouvir. O processo de comunicao a essncia da avaliao de desempenho. Alm de atender a um aspecto psicolgico, todos ns queremos saber como
estamos indo, se nosso esforo caminha na direo desejada.
Importncia da Comunicao e do Feedback na Avaliao de Desempenho
UNIDADE
O feedback a ferramenta que

orienta o desempenho das pessoas nessa direo, que uma vez
emitido de forma clara e franca,
permite o estabelecimento de um
bom relacionamento, ajudando
a criar um clima positivo para o
trabalho.
importante percebermos que todo

comportamento comunicao!
Toda interao, qualquer que seja,
supe, por definio, um modo de
comunicao. O problema bsico em
comunicao que o significado realmente captado por uma pessoa pode
no ser aquele que o emissor quis
transmitir. Quem fala e quem ouve
so duas pessoas distintas, vivendo em
mundos diferentes, por isso um grande nmero de coisas podem acontecer e
causar distores nas mensagens entre elas. O aparelho sensorial humano no
transmite uma duplicata exata da realidade do mundo externo para a mente do
observador. Nossas necessidades e experincias tendem a colorir o que vemos
e ouvimos. As mensagens que no desejam aceitar so reprimidas. Outras so
ampliadas, outras ainda, so tiradas do nada, ou so distorcidas da realidade.
Na sequncia, Pontes (2008) nos traz algumas ideias que procuram responder
por que as comunicaes se destroem. Acompanhe a seguir:
O PROCESSO DE COMUNICAO
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168
169
POR QUE AS COMUNICAES SE DESTROEM

Um dos motivos que ouvimos s o que queremos ouvir.
A maioria das pessoas resiste mudana. Ignora-se qualquer coisa que
vai contra s crenas.
O receptor no s avalia o que ouve em termos das bases de experincias

pessoais, mas, tambm, leva em conta o emissor.
Grande dificuldade de separar o que ouvimos do que sentimos em relao ao emissor.
As percepes diferentes tambm intervm na distoro da comunicao, em que
as pessoas interpretam o mesmo estmulo de modos diferentes, dependendo de
sua experincia prvia. Como exemplo, tomemos o caso de um supervisor que
est observando um grupo de funcionrios rindo:
Para o administrador que acredita que o trabalho deve ser duro para ser
produtivo, o riso lhe comunica que o tempo est sendo desperdiado.
Para o administrador que acredita que funcionrios contentes trabalham
mais arduamente, o riso lhe comunica que ele est funcionando bem
como administrador.
Para o administrador que tem uma personalidade insegura, o riso lhe
comunica que as pessoas esto rindo dele.
As palavras podem significar diferentes coisas s diferentes pessoas. Pois a linguagem um mtodo de usar smbolos para representar fatos e sentimentos.
No podemos transmitir significados e, sim, palavras. E as mesmas palavras
podem sugerir coisas bem diferentes a diferentes pessoas. Os significados esto
nas pessoas e no nas palavras (PONTES, 2008).
Grupos ocupacionais e grupos sociais tendem a desenvolver sua prpria linguagem especial, chamada gria. Algumas vezes os membros do grupo esquecem
disso quando esto falando com um estranho, que no entende estes significados
internos. A comunicao no verbal como, por exemplo, o olhar para os olhos,
a forma da boca, os msculos da face, mesmo a postura do corpo, podem dizer
O Processo de Comunicao
170
UNIDADE
mais sobre o que a outra pessoa realmente pensa, do que as palavras que est
usando. O inverso que ns mesmos tambm comunicamos coisas sem inteno.
As emoes tambm produzem efeitos sobre a comunicao, pois quando nos
sentimos inseguros, aborrecidos ou receosos, o que ouvimos e vemos, parece ser
mais ameaador do que quando nos sentimos seguros e em paz com o mundo. A
tristeza e o desespero do cor a tudo o que fazemos e vemos. Do mesmo modo,
quando alegres, podemos no ouvir problemas ou crticas (PONTES, 2008).
Vivemos em um mundo de palavras e cercados de sons o tempo todo e as
pessoas aprendem a desligar muitas coisas. O que o administrador diz pode ser
ignorado, nunca ouvido, porque soa como o que ele sempre diz trabalhe com
eficincia, economize material. Assim, antes que as pessoas possam ouvir uma
mensagem, devem aprender a discriminar entre rudos de fundo (o que sempre
se diz) e o que constitui uma nova informao significativa (PONTES, 2008).
Pode-se melhorar a comunicao por meio de tcnicas, mas nenhuma delas
cura tudo, pois a perfeita compreenso entre as pessoas impossvel. O feedback
talvez seja o mais importante mtodo de melhorar as comunicaes. Termo
adotado da engenharia refere-se habilidade de certas mquinas complexas verificarem seu prprio desempenho e corrigi-lo. Em nossas comunicaes, mesmo
em conversas casuais, estamos alerta para saber se somos compreendidos. Limitar
o receptor a resposta a sim ou no menos eficiente do que permitir que amplie
os seus comentrios. A maioria das comunicaes uma combinao de fatos e
sentimentos. Somente quando o emissor capaz de experimentar um feedback
do receptor, pode ele realmente saber o que est ouvindo e o que no est.
difcil entender-se com um ouvinte quando voc est tentando comunicar algo
que contradiz suas expectativas. Portanto, deve-se ser sensvel ao que se diz e ao
impacto provocado nos sentimentos do receptor, adequando-se ao seu vocabulrio, interesses e valores (PONTES, 2008).
171
CONTEXTO E APLICAO DO FEEDBACK

Feedback um termo oriundo da ciberntica, o qual, atualmente, bastante
difundido em Psicologia, Sociologia,
Pedagogia, Medicina, Administrao e
outras reas do conhecimento. usual a
utilizao do termo em ingls, sua forma
original. Feedback significa retroao, retro
alimentao ou retro informao. Usa-se,
principalmente, nos sistemas eletrnicos e
tambm nas viagens espaciais para anotar
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o mecanismo que regula as naves no voo
espacial. A estao terrestre observa e obtm informaes da nave que, por sua vez,
envia informaes para a terra, para prosseguir sua viagem ou para corrigir desvios
da rota marcada. Ns, igualmente, nos desviamos, s vezes, nas relaes interpessoais, no nosso modo de proceder e de interagir, ocasionando falhas e queda em
nosso desempenho. Por isso, de toda convivncia usar nosso prprio mecanismo
de feedback para pr-nos novamente em rbita. Aplicando nas relaes interpessoais, torna-se uma forma de ajuda a outra pessoa ou ao grupo, considerando a
possibilidade de mudana na conduta. Pontes (2008, p. 187) define o feedback como:
Feedback a comunicao para fornecer informaes sobre como percebida a atuao de quem est ouvindo e se a forma dessa atuao pode estar
afetando o trabalho de outras pessoas. um processo de ajuda para a mudana de comportamentos inadequados, manuteno de comportamentos
desejveis e orientao para novos comportamentos, contudo o feedback
deve fornecer a informao sobre o desempenho de forma clara e objetiva.
Diante da fala do autor, podemos perceber que feedback a informao que se d

a uma pessoa sobre como o seu comportamento est sendo percebido e como
isto afeta a postura dos demais. vlido tambm, para expressar como a atuao do grupo est afetando uma ou mais pessoas. Em suma, o feedback um
processo de ajuda mtua para a mudana de comportamento. um mecanismo
auxiliar para quem deseja perceber quanta afinidade existe entre suas intenes
e sua conduta e, assim, melhorar o seu desempenho (PONTES, 2008).
Contexto e Aplicao do Feedback
172
UNIDADE
DIFICULDADE PARA RECEBER FEEDBACK

Precisamos concordar difcil aceitar nossas limitaes e carncias e, ainda
mais, admiti-las para outras pessoas publicamente. No processo de feedback a
questo da confiana no outro o ponto crtico e isto aumenta a dificuldade em
aceit-lo, principalmente em situaes de trabalho que possam afetar nosso status ou imagem. Podemos, tambm, recear o que a outra pessoa pensa a nosso
respeito, por sentir que nossa privacidade esteja sendo violada ou por imaginar
que o apoio que esperamos nos esteja sendo negado. s vezes, ao recebermos
informaes que indicam estarmos contribuindo para manter um problema,
reagimos defensivamente, negando a validade do feedback; agredimos o comunicador, apontando-lhe tambm seus erros etc. Isso porque, a resoluo de um
problema pode significar descobrir e reconhecer alguma faceta de nossa personalidade que temos negado ou, at mesmo, evitado de pensar. Diante disso,
devemos trocar os dois ds: defender e debater pelos dois ps: prestar ateno e
procurar entender o que est sendo comunicado (KRAUSZ, 1999).
Na avaliao, o feedback, tanto formal, como o caso de uma entrevista para

discusso de desempenho, como informal, no dia a dia, tem a finalidade de revisar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro e para possibilitar
o maior aproveitamento do potencial do profissional. Dessa forma, o feedback
no um ajuste de contas, mas uma anlise construtiva do desempenho e do
potencial do avaliado. Por isso, importante desenvolver tanto a habilidade de
receber como de emitir feedback. Mas, apenas o reconhecimento dessa importncia no basta, preciso muito exerccio, pois no fcil dar e muito menos
receber feedback (PONTES, 2008).
173
DIFICULDADE PARA EMITIR FEEDBACK

Normalmente, gostamos de dar conselhos e, com isso, sentimo-nos competentes e
importantes. Da o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa
inteligncia e habilidade, ao invs de pensar na utilidade da informao para seu
receptor. Podemos, ainda, reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas prprias limitaes e, com isso, tornamo-nos
parciais e avaliativos. Assim, o processo de feedback serve mais como desabafo, (alvio de tenso), como agresso ao receptor, velada ou manifestada. Outra questo que
se evidencia que tememos as reaes dos outros, sua mgoa, sua agresso etc., isto
, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura feedback ainda percebido como uma crtica negativa e tem implicaes emocionais (KRAUSZ, 1999).
SUPERANDO AS DIFICULDADES DE EMITIR E RECEBER

FEEDBACK
Para superar as dificuldades em emitir e receber feedback, primeiramente, necessitamos entender em essncia a sua finalidade que fornecer informaes sobre o
comportamento e o desempenho, com base em dados objetivos, de tal forma que
a pessoa avaliada possa manter uma atitude positiva em relao a si prpria e a seu
trabalho ou ainda estimular aquele que recebe a avaliao a comprometer-se com o
planejamento pessoal, a fim de buscar padres estabelecidos de comportamento e
desempenho. Krausz (1999) menciona que para superar tais dificuldades necessrio:
Estabelecer uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor.
Demonstre respeito, lembre-se de trat-los da maneira como voc gostaria de ser tratado.
Reconhecer que o feedback um processo de exame conjunto.
Aprender a ouvir, a receber feedback sem relaes emocionais intensas.
Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas.
174
UNIDADE
PRINCPIOS PARA O FEEDBACK EFICAZ
Neutro: ser descritvel ao invs de avaliativo. Quando evita-se o julgamento

e faz-se apenas o relato de um evento ou fato, reduz-se a necessidade do
outro reagir de forma defensiva. Nesse caso, o objetivo provocar na pessoa uma autoavaliao por meio da anlise dos fatos e no sobre opinies.
Especfico: o oposto da generalizao. Quando o feedback generalizado, a mensagem fica vaga, perde sua fora e significado e o receptor no
dispe de dados suficientes para compreend-lo e utiliz-lo.
Solicitado: o feedback ser mais til quando no imposto, isto , quando
a prpria pessoa formulou a pergunta que permite ao emissor oferecer
uma observao.
Oportuno: geralmente, mais efetivo se for oferecido imediatamente
depois de ocorrer conduta. Saber quando oferecer feedback to importante quanto saber como faz-lo.
Direto: ser oferecido pessoal e diretamente ao interessado e no a colegas, superiores, subordinados ou outras pessoas.
Comprovado: solicitar que o receptor repita a mensagem para a comprovao da sua compreenso, conforme a expectativa do emissor.
O feedback eficaz aquele que consegue promover as alteraes ou mudanas

objetivadas de forma a evidenciar as qualidades do avaliado e ainda estimulando-o para a mudana e aprimoramento do desempenho. Diante desse desafio,
Krausz (1999) nos oferece algumas orientaes sobre como tornar o feedback
mais eficaz, nesse sentido a autora destaca que ele necessita apresentar algumas
caractersticas especficas que o tornar mais poderoso, sendo:
Aplicvel: ser dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar. Quando indicamos alguma limitao sobre a qual a pessoa no possui
controle algum, s conseguimos aumentar a frustrao.
175
TIPOS DE FEEDBACK, COACHING E ACONSELHAMENTO

Apenas para reforar nosso entendimento, o feedback um mecanismo auxiliar
para quem deseja perceber quanta afinidade existe entre suas intenes e sua
conduta e, assim, melhorar o seu desempenho. Dessa forma, existem diferentes
maneiras de emitir e perceb-lo. importante que o gestor esteja devidamente
preparado para lidar com as diferentes configuraes que ele pode assumir. De
acordo com Minor (2005), existem basicamente quatro formas de oferecer o
feedback e de acordo com o autor, o uso adequado dessas formas quase sempre
determinar a diferena entre o sucesso ou fracasso no processo de feedback. O
quadro a seguir procura apresentar as ideias do autor de forma resumida.
Quadro 1 - Tipos de Feedback
TIPO
DEFINIO
FINALIDADE
EFEITO
Feedback
Silncio
Nenhuma respos- Manter o Status quo

ta dada.
Exemplo: Silncio
- Diminui a confiana
(longo prazo)
- Reduz desempenho
(longo prazo)
- Gera surpresas durante as avaliaes de
desempenho
- Pode gerar parania
Feedback
Crtica
(Negativa)
Cessar comportaIdentifica commento /resultados

portamentos ou
indesejveis
resultados indesejveis, que no
correspondem ao
padro.
- Gera desculpas e
censura dos outros.
- Tende a eliminar outros comportamentos
correlatos.
- Diminui a confiana.
- Leva a fuga e a
esquiva.
- Abala o relacionamento.
Exemplo: Voc
no se saiu bem
na coordenao
daquela reunio
hoje de manh
176
UNIDADE
Feedback
Conselho
Identifica comportamentos ou
resultados considerados altamente importantes, e
freqentemente
especifica a
maneira como
incorpor-los no
futuro.
Dar forma ou mudar

comportamento/
resultados, a fim
de elevar o nvel de
desempenho.
- Melhora a confiana
- Pode melhorar o
relacionamento
- Eleva o nvel de
desempenho
Feedback
Reforo
Positivo
Identifica comAumenta desemportamentos

penho, resultados
ou resultados
desejados
desejados, que
correspondam
aos padres ou os
excedam.
- Aumenta a confiana
- Eleva o nvel de
desempenho
- Aumenta a motivao
Exemplo: A diagramao deste

relatrio facilitar
o meu trabalho.
Agradeo-lhe
pela ateno de
estrutur-lo dessa
maneira.
Fonte: adaptado de Minor, (2005, p. 28-29).
Uma vez que esteja compreendida a importncia do feedback na avaliao e,

principalmente, como os diferentes tipos de feedback podem ser utilizados para
auxiliar nesse processo, cabe incrementar e sofisticar um pouco mais o nosso
entendimento por meio dos conceitos e mtodos utilizados para o Coaching e o
Aconselhamento. Ambos os mtodos so utilizados no momento do feedback,
Exemplo:
Lembre-se de
falar com Susan e
incluir suas idias
no relatrio final.
177
porm, cada um apresenta uma finalidade distinta que quando aplicada adequadamente contribui para potencializar o resultado da sesso de feedback. Para
entendermos melhor cada um dos conceitos, bem como seu modo de aplicao,
recorro a Minor (2005) que prope a seguinte definio.
Coaching: processo diretivo desenvolvido pelo gestor, a fim de treinar
e orientar um colaborador de acordo com as realidades do ambiente de
trabalho e ajud-lo a eliminar os obstculos para um desempenho profissional timo.
Aconselhamento: processo de apoio desenvolvido pelo gestor, a fim de
ajudar um colaborador a definir a trabalhar problemas pessoais que afetam o desempenho profissional.
Na sequncia, nos apresentado um quadro que procura resumir as principais
causas que motivam o uso do Coaching e tambm as principais motivaes que
motivam o uso do aconselhamento. O quadro foi desenvolvido a partir da proposta bsica de Minor (2005).
Quadro 2 - Necessite de Coaching
INDCIO DE QUEDA NO DESEMPENHO

QUE NECESSITE DE COACHING
Queda de produtividade
Desorganizao
M qualidade trabalho
Falta de assuno de responsabilidade
Perda de prazos
Foge de trabalhos
Falta de prioridades e foco
Delegao ascendente
Evita tarefas difceis
Absentesmo
INDCIO DE M CONDUTA QUE NECESSITE

DE ACONSELHAMENTO
Pouca ou nenhuma iniciativa
Culpa os outros pelos erros
Omisso
Postura de defesa
Falta de interesse
Evita contato com colegas
Aumento de reclamaes
Falta entusiasmo no dia a dia
Falta de cooperao
Irritabilidade e depresso
Fonte: adaptado de Minor (2005, p. 20).
Como j mencionado, o feedback uma ferramenta administrativa que possibilita a troca e a retroalimentao de informaes a respeito de uma determinada
pessoa. Cabe reforar a necessidade de alto preparo por parte dos avaliadores
para o estabelecimento do feedback, evitando assim, a gerao de experincias
negativas ou traumticas naquele que recebe. Ainda vale a pena mencionar que
o processo de feedback deve ser entendido como um momento muito importante entre o gestor e seu colaborador e que deve-se sempre priorizar a melhoria
contnua. Dessa forma, quanto mais preparado e conhecedor dos processos e
etapas do feedback, maior seu poder sobre a situao e naturalmente a tendncia em alcanar melhor o resultado.
Porm, como j estudamos, comum gerentes apresentarem dificuldades em
lidar com pessoas e ainda srias limitaes no que se refere prtica do feedback.
Partindo dessa realidade e motivado por uma necessidade em instruir melhor
os gestores sobre como possvel conduzir o feedback de maneira assertiva e
processual, foi elaborado o quadro que nos apresentado abaixo que resume as
etapas e as instrues do que fazer em cada momento do processo do feedback.
DESENVOLVENDO O PROCESSO DE FEEDBACK
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UNIDADE
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178
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Quadro 3 - Etapas do processo de feedback
1- ABRE
ABRE falando do motivo da reunio, reforando

os aspectos positivos da pessoa e do momento.
Faz a proposta do contrato psicolgico: 1 espontaneidade, 2 disponibilidade e 3 sigilo.
2- ESCLARECE
ESCLARECE a situao, fala da sua percepo

sobre o ponto abordado, sempre demonstrar
casos prticos utilizando exemplos sobre o
assunto. Estimular o treinando a relatar seu ponto
de vista sobre o assunto abordado. (O que voc
tem a dizer sobre esse assunto?)
3- ENVOLVE
ENVOLVE a pessoa nos passos para a soluo do

problema, estimular o treinando a relatar sua
proposta de mudana. (O que voc esta disposto
a fazer para mudar essa situao?)
4- CONCORDA
Ganha CONCORDNCIA sobre os prximos

passos e responsabilidades. Estabelece objetivos
e datas para uma nova avaliao.
5- FECHA
FECHA resumindo os pontos abordados, reafirma

as expectativas, expressa sua confiana, mantendo uma postura de respeito, valoriza os aspectos
positivos da pessoa, sinaliza os ganhos positivos
da mudana, agradece e despede-se.
Fonte: Pereira (2012, p. 194).
Esse quadro o resultado de uma srie de experincias com relao ao tema, em

que procuramos de forma clara e objetiva, sistematizar uma sequncia de eventos
que pudesse proporcionar ao gestor avaliador, maior segurana sobre o assunto.
Baseado nessa proposta, o gestor pode estabelecer um planejamento prvio sobre
os assuntos a serem abordados e especificar em que momento cada um deve ser
tratado, podendo ainda, identificar a necessidade de reforar alguma informao em um dado momento, ou ainda, acelerar o processo de explicaes e tratar
com maior foco os resultados a serem alcanados, buscando o reconhecimento
da outra parte sobre aquilo que est sendo tratado. Enfim, o quadro tem a finalidade de propor uma ideia geral sobre como conduzir adequadamente uma
reunio de feedback.
Desenvolvendo o Processo de Feedback
180
UNIDADE
PROCEDIMENTOS PARA O FEEDBACK

Para reforar a ideia sobre os cuidados a serem tomados na prtica do feedback,
Pontes (2008) nos prope os procedimentos para o feedback que consistem em
uma srie de observaes e cuidados a serem tomados antes, durante e depois
da reunio de feedback.
Ajustar-se a Receptividade: muito importante ter em mente que as pessoas diferem em sua capacidade de absorver as crticas, e que a capacidade
de uma determinada pessoa tambm pode variar a cada dia.
Criar o Ambiente Propcio: importante estabelecer um clima de verdade,
o respeito mtuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleam.
Comunicar-se Assertivamente: faa uso de sua competncia em comunicar. Lembre-se: o que voc diz representa (7%) da comunicao; a
maneira como voc diz representa (38%); sua linguagem corporal representa (55%) da comunicao.
Descrever o Comportamento que Deseja Mudar: essencial que a pessoa,
primeiro compreenda qual o ponto. Depois, que ela aceite a existncia
do problema. E finalmente, que ela aceite a necessidade de mudar.
Descrever o Comportamento Desejado: muito importante deixar
claro o comportamento ou desempenho que se deseja que a pessoa apresente no futuro.
Concentrar-se Naquilo que se Acha bom: tenha certeza de que voc est
levando em conta o que est funcionando, o que est de acordo, tanto
quanto o que no est de acordo, isto , as reas que precisam de melhorias.
Chegar a um Acordo: voc no pode forar uma pessoa a mudar seu
comportamento ou desempenho; pode ajud-la e encoraj-la, mas apenas a pessoa pode efetivamente executar a mudana. Assim, essencial
que a pessoa concorde.
Analisar a Situao: qual o problema? Tenha bem claro o qu, no

comportamento e desempenhos atuais, precisa ser mudado, e por qu.
Disponha de exemplos mo.
181
A Gesto do Desempenho deve integrar um conjunto de aes para alinhar,

por um lado, as expectativas das pessoas em relao empresa e, por outro,
o atendimento das necessidades da empresa por meio do desempenho das
pessoas.
Fonte: Lucena (2004).
DA AVALIAO GESTO DO DESEMPENHO

A mudana de um modelo de avaliao de
desempenho para uma proposta de gesto do
desempenho no pode ser confundida com
uma mera aplicao de tal avaliao. A gesto
do desempenho deve integrar um conjunto
de aes para alinhar, por um lado, as expectativas das pessoas em relao empresa e,
por outro, o atendimento das necessidades da
empresa por meio do desempenho das pesshutterstock
soas. Gerenciar a avaliao de desempenho
desse ponto de vista significa valorizar o potencial humano, que est disponvel
para atuar na empresa, levando em considerao suas competncias, habilidades, condies de realizao e as suas motivaes.
Assim, a gesto do desempenho tem como resultado o alinhamento das expectativas das pessoas s necessidades da empresa, reconhecendo que a empresa
pode ganhar vantagem competitiva quando considera as diferenas individuais,
os talentos, as potencialidades de cada um, alm de valorizar o comprometimento
das pessoas com o negcio da empresa. O resultado da gesto de desempenho
um dos maiores desafios da gesto de pessoas, pois implica um processo que alinha as polticas e prticas de recursos humanos, podendo ainda contribuir para
o direcionamento estratgico da empresa. Entretanto, esse desafio s poder ser
superado se a pessoa perceber que a sua relao com a empresa agrega valor para
si mesma sentir sua importncia como parte dela (HANASHIRO et al., 2008).
Da Avaliao Gesto do Desempenho
182
UNIDADE
APRIMORANDO O DESEMPENHO
Em primeiro momento, os gestores ou avaliadores precisam ser conscientizados

sobre os objetivos do processo e, principalmente, receber informaes sobre como
utilizar a ferramenta para potencializar o desempenho e, consequentemente, os
resultados da empresa. Cabe demonstrar aos gestores o quanto eles so responsveis pelo mau ou bom desempenho dos membros de sua equipe. Em segundo
momento, cabe empresa investir no processo de preparao daqueles que
sero avaliados, para que compreendam o que ir acontecer e como ir acontecer, bem como os objetivos e resultados esperados. Cabe ainda deixar claro aos
colaboradores, quais possveis benefcios podero ser aproveitados por aqueles
que conseguirem atender aos requisitos avaliados e principalmente usar de toda
transparncia possvel para conquistar a credibilidade junto aos envolvidos, evitando que percebam o processo como um instrumento de identificao de falhas
ou punio, mas pelo contrrio, o processo deve ser percebido como uma possibilidade de melhoria, desenvolvimento e crescimento no s para a empresa,
mas principalmente para os colaboradores participantes (avaliados e avaliadores).
Para auxiliar nesse processo de melhoria do desempenho, Bohlander (2003)
nos prope duas formas bsicas para promovermos tal melhoria, sendo: Identificar
as Fontes do Desempenho Deficiente e Gerenciando o Desempenho Deficiente.
Identificar as Fontes do Desempenho Deficiente: considerando que o
Desempenho composto e sofre influncias de trs fatores (Capacidade, Motivao
e Ambiente). Recomenda-se que o diagnstico do desempenho deficiente focalize esses trs elementos interativos. O avaliador deve buscar a causa ou o porqu
do mau desempenho, subdividindo-o e analisando separadamente a cada um
dos aspectos (BOHLANDER, 2003).
Gerenciando o Desempenho Deficiente: uma vez conhecidas as origens
dos problemas de desempenho, o gestor juntamente com o avaliado pode planejar um curso de aes. Todas as aes devem ser objetivas, conscientes e com
senso de tica e justia. As aes podem contemplar: treinamento em rea especfica (tcnica, humana e conceitual); transferncia de setor, cargo ou unidade;
implementar aes administrativas e disciplinares; desligamento do colaborador (BOHLANDER, 2003).
183
O resultado da Gesto de Desempenho um dos maiores desafios da gesto de pessoas, pois implica um processo que alinha as polticas de prticas
de RH, podendo contribuir para o direcionamento estratgico da empresa.
AO DISCIPLINAR
A ao disciplinar surge como alternativa para os
casos em que o gestor j esgotou todas as fichas
e procurou dar o melhor de si para ajudar um
colaborador a melhorar o seu desempenho e o
seu esforo no resolveu.
Diante dessa realidade, necessrio dar inshutterstock
cio a uma ao disciplinar que Minor (2005, p.
48) define como: Sistema formal de gerenciamento projetado de modo a fazer com que o empregado assuma a responsabilidade
por seu prprio comportamento e concorde em melhorar o desempenho ou
enfrentar as alternativas especficas prescritas. O autor orienta que antes de
tomar qualquer deciso busque informaes sobre as polticas estabelecidas pela
empresa para administrar situaes problema com colaboradores. Busque saber
qual o procedimento que a empresa espera que seja adotado. Reforando que
a ao disciplinar somente deve ser acionada quando todas as outras possibilidades j foram esgotadas.
IMPORTNCIA DA DOCUMENTAO
Por se tratar de algo que implica diretamente na relao entre a empresa e o
colaborador, Minor (2005) recomenda que todas as iniciativas com relao
ao disciplinar seja documentado, afirma que necessrio que o gestor formalize, por meio de documentos ou formulrios, todas as atividades e aes
Ao Disciplinar
184
UNIDADE
desenvolvidas a cada colaborador. importante conter a data, o nome dos participantes, o assunto trabalhado, as possveis decises tomadas e principalmente
a assinatura dos envolvidos.
O PAPEL DO GERENTE
PASSOS NECESSRIOS AO DISCIPLINAR

Como qualquer interveno administrativa, a ao disciplinar requer alguns cuidados para evitar distores e principalmente injustias. De acordo com Minor (2005),
para a realizao de uma ao disciplinar necessrio seguir os passos listados abaixo:
a. Advertncia Verbal: conversa formal entre funcionrio e seu superior
imediato com objetivo de corrigir dficits de comportamento, habilidade
e resultados. recomendado que essa conversa seja realizada em particular, em local reservado. Importante registrar o fato e anexar ao arquivo
do colaborador.
b. Lembrete (Advertncia) por Escrito: se aps a advertncia verbal o colaborador ainda no apresentar melhorias, o gestor tem a possibilidade de
recorrer Advertncia por Escrito. Essa ao administrativa visa formalizar o ato infracionrio do colaborador e respaldar a empresa em
futuras aes trabalhistas. A advertncia necessita ser feita em duas vias
(uma para colaborador e outra para empresa) e devidamente assinada e
datada, caso o colaborador se recusar a assinar a empresa pode formalizar e validar o documento por meio de duas assinaturas de testemunhas.
Mantenha seu superior imediato informado sobre o andamento da situao e

busque sua opinio e principalmente, envolva-o nas decises. Perceba que
extremamente importante obter o apoio do superior imediato antes de iniciar
um processo de ao disciplinar, tal apoio se faz necessrio para que o gestor de
recursos humanos juntamente com o avaliador, no tomem nenhuma ao que
possa ir contra aos princpios e valores da empresa ou ainda no proceder conforme a viso da organizao (MINOR, 2005).
185
c. Discusso de Dispensa (Desligamento): as decises de dispensa raramente so simples ou fceis. um momento muito delicado que deve ser
conduzido pelo gestor, com muita conscincia e informao. O gerente
informa ao funcionrio o seu desligamento e especifica os motivos dessa
deciso, nesse momento o gestor pode utilizar como base de argumentao
as advertncias verbais e escritas. muito importante o gestor preservar
a pessoa e compreender possveis reaes, e principalmente manter uma
postura profissional a fim de preservar a imagem da empresa. Apenas para
reforar, entre as causas que levam as empresas a demitir, destacam-se:
furtos, absentesmo, ataque aos bens da empresa, adulterao de documentos (carto ponto), conduta criminosa, insubordinao e problemas
de relacionamento.
A demisso de um colaborador uma das tarefas mais ingratas dos Gerentes e
Administradores, especialmente quando se trata de um colaborador que desligado por motivos que fogem ao seu controle. Porm, to importante quanto
admitir as pessoas certas nos momentos certos demitir as pessoas no momento
em que se torna necessrio. Deixar uma pessoa ir ficando porque boazinha e no cria problemas, no costuma ser uma boa prtica. A demisso de um
colaborador no deve ficar ao arbtrio de uma s pessoa, embora o superior imediato tenha a maior parcela de participao na deciso, outras pessoas podem ser
ouvidas e mesmo participar da deciso. O erro mais frequente e grave conviver
muito tempo com pessoas que produzem pouco ou nenhum resultado. Portanto,
preciso que o encarregado ou gerente avalie periodicamente seu pessoal e seja
munido de coragem para tomar essas decises e tambm muita habilidade na
forma de comunicar. A maneira como as demisses so decididas e comunicadas, afeta o moral e a motivao dos que ficam, tanto quanto a deciso e forma
de comunicao sobre os admitidos. No se deve mentir na hora da comunicao da demisso, a verdade sempre acaba aflorando. Podem-se aparar algumas
arestas e omitir alguns detalhes mais duros, mas nunca mentir (MINOR, 2005).
A demisso um processo traumtico no s para quem demitido, mas
tambm para aquele que tem a responsabilidade de tomar a deciso e execut-la.
A melhor maneira de lidar com uma demisso procurar evit-la. Muitas demisses comeam com ms contrataes ou com promoes indevidas. A deciso de
dispensa um momento muito delicado que deve ser conduzido pelo gerente ou
Ao Disciplinar
186
UNIDADE
encarregado, com muita conscincia e informao. O responsvel pela dispensa

informa ao funcionrio o seu desligamento e relata os motivos dessa deciso,
nesse momento pode-se utilizar como base de argumentao as avaliaes peridicas, sesses de orientao, resultados, advertncias verbais e escritas. Vale
ainda ressaltar que essa conversa deve ser feita em um local reservado e o gestor deve manter acima de tudo uma postura profissional e tica (MINOR, 2005).
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa quinta unidade de estudo na qual

tratamos sobre os assuntos que referem-se atuao gerencial sobre os resultados
da avaliao. Talvez esse seja o momento mais importante de todo o processo de
gesto de desempenho, pois de nada vale elaborar um excelente planejamento,
desenvolver uma tima ferramenta, investir em treinamento e capacitao para
avaliadores e avaliados, implantar o processo e simplesmente no apresent-lo
pessoa mais interessada que o prprio avaliado.
Porm, essa devolutiva um momento revestido de muita complexidade, pois
estamos tratando de assuntos que diz respeito a outras pessoas e nessas horas,
sem sempre as pessoas conseguem desvincular o fator emocional, tornando o
processo muitas vezes traumtico e gerando experincias negativas com relao ao feedback de avaliao.
Por isso, muito importante que o gestor desenvolva conhecimentos e habilidades referentes ao processo comunicacional para que possa agir de forma mais
assertiva na hora de intervir sobre os desempenhos individuais e da equipe no
momento do feedback.
Assim, encerramos nossa quinta unidade de estudo e esperamos ter contribudo com seu processo de formao! Queremos que saiba que para chegarmos
at aqui foram muitas horas de dedicao, pesquisa, leitura e reflexes, tudo isso
realizado com muito carinho e zelo, especialmente para voc. Nesse momento,
dividimos nossa alegria por concluir esse importante desafio que foi a elaborao e construo deste livro. Forte abrao at uma prxima oportunidade!
CONSIDERAES FINAIS
187
1. Como vimos nesta unidade, o sucesso de uma empresa tambm est firmado
no desempenho de seus profissionais. E para aumentar o desempenho destes,
o processo da gesto de desempenho poder concretizar este objetivo, sendo
uma ferramenta gerencial que os gestores da rea iro administrar o desempenho de sua equipe em todas as suas dimens. Assim, sobre a atuao gerencial
avalie as alternativas abaixo e assinale a correta.
a. O gerente no possui responsabilidade sobre os resultados de sua equipe uma
vez que ela totalmente de cada avaliado e da rea de recursos humanos que
a desenvolveu.
b. Os resultados da equipe gerencial refletem diretamente nos resultados do gerente, uma vez que este responsvel pelo desempenho de sua equipe que
depende de sua dinmica de atuao.
c. Constata-se que o gerente possui uma responsabilidade parcial diante do desempenho, pois ele busca auxiliar o atingimento dos objetivos de sua equipe
sendo a responsabilidade maior de seus membros.
d. O gerente assume a responsabilidade em avaliar sua equipe, mas a conduo
do processo da gesto de desempenho de responsabilidade total da rea de
gesto de pessoas.
e. O processo de gesto do desempenho considerado uma ferramenta gerencial, mas os seus resultados de responsabilidade exclusiva da rea de recursos humanos.
2. O feedback tem por objetivo dar s pessoas um retorno sobre como elas se saram em suas atividades e planejar o desenvolvimento futuro. Deste modo, a
entrevista de avaliao ou feedback que deve ocorrer em todo o processo de
avaliao de desempenho pode ser considerada uma parte essencial para o sucesso do programa (CHIAVENATO, 2004). Assim, sobre ela, avalie as alternativas
a. A entrevista de avaliao sendo um momento de feedback ao subordinado
provoca um afastamento de relao por apresentar crticas que devem ser modificadas para o atingimento de seus objetivos.
b. A entrevista de avaliao pode ser utilizada de forma a persuadir a pessoa a
modificar seu comportamento, bem como ser um momento de liberar as frustraes do colaborador e na busca de solucionar os problemas.
c. A entrevista de avaliao promove uma maior aproximao promovida pelos
vrios momentos de entrevistas, permitindo uma imposio do avaliador na
negociao para ocorrer as mudanas viveis dentro de seu modo perceptivo.
188
d. A entrevista de avaliao para ter um maior aproveitamento deve ser sempre

feita em conjunto e assim as pessoas ficam mais confortveis por ser abordado
o grupo e no ela especificamente.
e. A entrevista de avaliao deve ser realizada somente nas datas agendadas na
negociao com o objetivo de impor ao avaliado a realizar o trabalho da forma
desejada pelo avaliador.
3. No h regras para conduzir uma entrevista de avaliao, mas o avaliador-gestor
deve ter em mente que precisa desenvolver a sua prpria estratgia levando em
considerao seu prprio estilo e personalidade, e o perfil e a personalidade do
avaliado e seu contexto. Vimos nesta unidade, que na busca de uma maior chance de sucesso, no processo da entrevista de avaliao de desempenho, deve-se
tomar muito cuidado evitando ser uma experincia negativa para o avaliado.
Para isso pode-se considerar que:
a. Deve fazer a entrevista avisando-o dez minutos com antecedncia para que
este no desenvolva ansiedade antes da entrevista.
b. Aps o perodo da avaliao revise a documentao coletada evitando de
apresentar ao avaliado.
c. Discutir com o avaliado os resultados pretendidos e assim elabore os planos
com ele na busca de encontrar solues de problemticas.
d. O local da entrevista pode ser feito em qualquer lugar, melhor no ambiente de
trabalho do avaliado que est mais familiarizado.
e. Ao iniciar a entrevista comece com as crticas relatando todas para que ele
perceba que precisa melhorar buscando mudar a pessoa.
4. Estudamos nesta unidade, que no momento que a organizao aprova para a
rea de recursos humanos uma mudana da avaliao de desempenho para um
gesto de desempenho, deve-se estar consciente das mudanas de atuao, no
devendo ser confundida como uma mera aplicao de um mtodo de avaliao
de desempenho. Assim, pode-se considerar nesta mudana que deve:
I. Ter uma preocupao que as expectativas das pessoas com as necessidades da
organizao so diferentes e devem permanecer assim.
II. Deve gerenciar as avaliaes de desempenho no sentido de valorizar as potencialidades das pessoas independente dos objetivos organizacionais.
III. Necessita alinhar as polticas e as prticas da rea de recursos humanos valorizando o comprometimento das pessoas com o negcio..
IV. Deve contribuir para uma direo estratgica da empresa auxiliando na busca
do atingimento dos objetivos organizacionais.
189

b. I, II e III esto corretas.
c. III e IV esto corretas.
5. Sabe-se que as pessoas possuem personalidades diferentes e que isto influencia
em suas atitudes dentro do ambiente organizacional. Infelizmente, no contexto
organizacional quando ocorre um caso que o gestor da rea j utilizou todas as
suas alternativas para ajudar o colaborador a melhorar o seu desempenho, mas
no obteve resultado tem-se como ltima tentativa realizar uma ao disciplinar
(MINOR, 2005). Sobre a ao disciplinar, avalie as afirmativas abaixo.
I. Antes de utilizar uma ao disciplinar ao colaborador de sua equipe, o gestor
deve primeiramente utilizar de uma advertncia verbal.
II. Pode ser utilizado antes da ao disciplinar uma advertncia por escrito para
formalizar o ato infracionrio do colaborador servindo para futuras aes trabalhistas.
III. A ao disciplinar representa o desligamento do colaborador diante de argumentos das advertncias verbais e escritas que so feitas anteriormente.
IV. A discusso de dispensa representa o momento que o colaborador deve argumentar justificando o motivo que o levou a receber a advertncia para ser
revisado o seu caso.
a. I, II e III esto corretas.
c. I e III esto corretas.
d. III e IV esto corretas.
190
COMO REDUZIR A ANSIEDADE NA AVALIAO DE DESEMPENHO

Existem poucas coisas to indutoras da ansiedade como uma avaliao de desempenho. Quero dizer, h algo sobre estarmos sentados em uma pequena sala vazia e sem
janelas, sendo interrogado por nossos superiores nos confrontando com o que conseguimos ou no no ano passado, que realmente acelera a nossa pulsao, certo?
Eu sei, eu sei, isso no o que acontece. Mas isso , definitivamente, a viso que corre
na nossa cabea um segundo antes quando somos informados da nossa avaliao de
desempenho. Srio, mesmo que tenhamos sido avaliados durante a maior parte de trs
dcadas de nossa vida profissional, ela ainda induz um leve ataque de pnico a cada vez.
E enquanto ns provavelmente vamos se sentir da mesma forma at a nossa aposentadoria, eu tambm aprendi algumas tcnicas ao longo dos anos para reduzir esse pnico.
Se voc tambm estiver propenso ansiedade da avaliao de desempenho, tente estas
estratgias para manter a calma.
1. Receba as informaes (e se prepare)
Voc provavelmente ter mais pnico quando no sabe o que esperar em um determinado cenrio. A avaliao de desempenho, por exemplo, poderia ser qualquer coisa,
desde um de acordo em uma tela de um aplicativo de computador aps uma conversa
amigvel com seu lder a uma reunio cansativa de longas horas de durao que se assemelha a execuo por fuzilamento.
E, embora voc provavelmente pudesse lidar com qualquer uma dessas coisas, uma avaliao muito mais manejvel quando voc j sabe o que esperar. Sua mente pode focar
menos no pnico sobre o desconhecido e mais em preparar seus pontos de discusso,
a sua autoavaliao, ou de quaisquer outras estatsticas ou documentos que voc precisar fornecer.
Ento, uma vez que sua avaliao j est agendada no calendrio anual da empresa,
envie um simples e-mail para o seu lder pedindo os detalhes sobre como ser a avaliao. Voc pode me dizer um pouco sobre o formato da minha avaliao? H algo que
eu deveria trazer ou preparar? Funciona perfeitamente. Ento, na verdade, reserve um
pouco de tempo em sua agenda para se preparar.
2. Lembre-se sempre que o feedback uma coisa boa
No brincadeira, voc pode ter uma avaliao do tipo: Bem, voc teve um grande ano!
Isso praticamente tudo que eu tenho a dizer. Meu lder ento me contou sobre um
prximo projeto, e eu estava fora dele em apenas 10 minutos.
Melhor avaliao de desempenho sempre, certo?
191
No exatamente. Por no me dar uma correta avaliao, meu lder pode ter facilitado
o meu temporrio estado de pnico, mas, em longo prazo, ele estava me privando de
um feedback que realmente me ajudaria a crescer. Ouvir a viso dele, com base em sua
experincia acumulada no mundo da minha rea de atuao, sobre o que achava que eu
fiz bem, e quais novas habilidades e experincias que so necessrias para eu melhorar
a minha performance, teria sido de valor inestimvel.
O ponto : feedback, especialmente como crtica construtiva, uma coisa boa. E a sua
avaliao um grande momento para realmente obter e solicitar o feedback e conselhos
que vo ajud-lo a chegar ao prximo nvel. Ao ir com a mentalidade de que voc vai
ter um feedback construtivo, e que vai ser uma boa coisa, voc ser capaz de enfrentar a
reunio com confiana.
3. Valorize-se
A menos que voc realmente passou o ano procurando receitas ou coisas fteis na internet, eu garanto que sua opinio no vai ser de todo ruim. Na verdade, eu aposto que
voc j realizou muito este ano que pode realmente se orgulhar.
Ento, antes de sua anlise, faa uma lista das coisas e grandes projetos que tenha participado e opinies de clientes que voc superou as expectativas deles. Por um lado, ter
uma lista de suas realizaes uma tima maneira de comunicar o seu valor para o seu
lder durante a sua avaliao. Mas, ele tem um bnus: Ele vai lembr-lo de tudo o que
voc alcanou este ano e dar-lhe confiana para enfrentar essa reunio.
4. Elimine surpresas
A coisa mais reconfortante que um lder j me disse antes de uma avaliao foi: No se
preocupe. No haver nenhuma surpresa.
Por isso ele quis dizer que o feedback que estaria me dando na minha opinio seria um
resumo de coisas que j tinha me dito ao longo do ano. Na verdade, grandes gestores
no esperaram at a temporada crtica para soltar as bombas em voc. Eles lhe do
feedback regularmente para ajud-lo a entender o que voc est fazendo bem e onde
precisa melhorar para que voc possa ajustar o curso da sua carreira, conforme necessrio durante todo o ano.
Se voc tem um gerente que faz isso, pode ter certeza que no ter muitas surpresas na
sua avaliao. Mas, se o seu gerente no desse tipo, tente ser pr-ativo e solicite feedback durante todo o ano. Pea ao seu lder uma avaliao mensal do seu desempenho
para que voc possa rever seus objetivos e seu progresso. Que ele saiba que voc est
comprometido com o crescimento profissional e gostaria de ter feedback regularmente,
a fim de usar esse tempo para fazer perguntas como: Existe alguma coisa que eu poderia
fazer melhor? O que voc gostaria que eu fizesse at a prxima avaliao de desempenho?Estas so as reas em que eu gostaria de crescer, estou focado nas metas corretas?
192
Se voc tem medo de feedback, essas conversas nem sempre so fceis para qualquer
um, mas eu digo-lhe: Eles so muito melhores do que uma avaliao misteriosa.
Avaliaes de desempenho nunca podem ser a sua reunio favorita do ano. Mas, se voc
sabe o que esperar, ir com a mentalidade certa e tentar eliminar as surpresas, ver que
elas so mais produtivas e agradveis do que jamais imaginou ser possvel.
Fonte: Larssen (apud ALVES, 2013, on-line)1.
Feedback Corporativo
Simoni Missel
Editora: Saraiva, 2012
Sinopse: Neste livro, est compilada uma pesquisa com 427 lderes
organizacionais de 249 empresas conduzidas pela autora que tm como
objetivo descrever as percepes e as dificuldades encontradas por esses
gestores para a prtica do feedback. Por meio da linguagem da autora,
o leitor poder apreender as concluses da pesquisa e aplic-las em seu
dia a dia corporativo.
Comentrio: Como uma forma de auxili-los no desenvolvimento das
habilidades essenciais para atuarem com Feedback, indico o Captulo
12 - Competncias para dar feedback (p. 143-154) na qual traz toda a
explicao sobre como operacionalizar o processo de Feddback com competncia e todo esse
assunto vem ao encontro dos contedos que estudamos nessa Unidade de Estudo.
Questo de Honra
Ano: 1992
Sinopse: O filme aborda a questo do conflito, deciso autoritria versus
deciso participativa. Todas essas questes esto presentes no ato da
entrevista de avaliao.
Aps um soldado morrer acidentalmente em uma base militar,
depois de ter sido atacado por dois colegas da corporao, surge a
forte suspeita de ter existido um alerta vermelho, uma espcie de
punio extraoficial na qual um oficial ordena a subordinados seus que
castiguem um soldado que no tenha se comportado corretamente.
Quando o caso chega aos tribunais, um jovem advogado (Tom Cruise)
resolve no fazer nenhum tipo de acordo e tentar descobrir a verdade.
Ns somos Marshall (We are Marshall)
Ano: 2007
Sinopse: O filme aborda sobre a atuao de coaching. Os Marshalls,
time de futebol da cidade de Huntington, est voltando de uma
partida na Carolina do Norte quando o avio que transporta
a equipe sofre um acidente trgico. Todos os 75 membros do
time incluindo a comisso tcnica morrem. A comunidade
de Huntington permanece em luto at que um jovem treinador
(McConaughey) decide reconstruir a equipe, contando com a ajuda
do antigo assistente do time, que teve a sorte de ceder seu lugar
para outro atleta no fatdico voo.
As pessoas precisam de Feedback

O vdeo apresentado pelo professor Luis Marins nos mostra que as pessoas precisam de feedback
e comum os gestores falharem com relao a esse assunto. O prof. Marins ainda menciona que
aps ter selecionado e contratado uma pessoa, a prtica da avaliao e o feedback se torna a
atividade mais importante a ser realizada pelo gestor.
Acesse o Link e confira o vdeo: <http://youtu.be/VSztagWhPcU>. Acesso em: 19 jun. 2016.
Feedbak e Avaliao de Desempenho

O vdeo apresenta a avaliao de desempenho, suas caractersticas e como ocorre o processo
de avaliao incluindo o feedback. Aborda detalhes de como o processo pode ser desenvolvido,
onde se destaca a importncia da formalizao da avaliao e tambm do processo de feedback.
Na oportunidade, o vdeo traz as experincias e opinies de uma gestores de recursos humanos e
tambm uma profissional da rea de consultoria. Assista e confira essa rica troca de experincias.
Acesse o link e confira o vdeo: <https://youtu.be/-8aFV__nV20>. Acesso em: 19 jun. 2016.
REFERNCIAS
2003.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
______. Introduo teoria Geral da administrao. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
KRAUSZ, R. R. Trabalhabilidade. So Paulo. Ed. Nobel, 1999.
MINOR, M. Coaching e Aconselhamento: um guia prtico para gerentes. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
PEREIRA, L. S. Gesto de Desempenho. Maring-Pr: Unicesumar, 2015.
PONTES, B. R. Avaliao de desempenho: mtodos clssicos e contemporneos,
avaliao por objetivos, competncias e equipes. 10 ed. So Paulo: LTr, 2008.
195
GABARITO
Unidade V
Questes:
1. 1- b.
2. - b.
3. - c.
4. - c.
5. - a.
CONCLUSO
Ol aluno(a), chegamos assim ao final de nosso contedo! A partir de agora esperamos que voc tenha uma viso ampliada ao que se refere gesto de pessoas
e principalmente ferramenta da avaliao e gesto de desempenho como uma
estratgia contempornea para esse segmento da administrao que ao longo dos
anos tem ganhado status de fundamental importncia nas estratgias empresariais.
Acreditamos que ao longo de nossos estudos, tenha ficado evidente o quanto a rea
de recursos humanos atualmente tem absorvido uma grande responsabilidade e,
por isso, a necessidade de entendermos esse trabalho de forma diferente.
Atualmente, o profissional que atua na rea de recursos humanos, necessita entender profundamente de todos os subsistemas de RH e ainda, apresentar conhecimento consistente a respeito das diversas outras reas do negcio, alm de buscar
constantemente aprimoramento no ramo de atividade da empresa na qual est
vinculado. Por esse motivo, podemos afirmar que ser um profissional de Recursos
Humanos no tarefa para qualquer pessoa!
Neste livro, abordamos todo um conjunto de informaes que buscou caracterizar
o que vem a ser a gesto de recursos humanos nos dias atuais e toda a complexidade que a torna essencial para os negcios. Estudamos como o desempenho humano pode influenciar os resultados organizacionais, a definio e o entendimento
do que vem a ser a avaliao e a gesto de desempenho, como deve ocorrer a implantao da gesto de desempenho contemplando alguns mtodos especficos,
processo de gerenciamento do desempenho, a importncia do gestor realizar as
entrevistas de feedback junto a cada avaliado, e finalizando com o uso das aes
disciplinares como a ltima tentativa para com o avaliado envolvido.
Esperamos que voc tenha gostado do contedo e desejamos sucesso em sua carreira como gestor(a). Forte abrao e at uma prxima oportunidade!
197

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GESTO DO

Professor Me. Luciano Santana Pereira

Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio

Viver e trabalhar em uma sociedade global um

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est

Professor Me. Luciano Santana Pereira

Professora Me. Renata Emy Koyama

Por fim, na unidade 5 GERENCIANDO O DESEMPENHO, iniciamos discorrendo

CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS

DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES

AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO

IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTO DO DESEMPENHO

Professor Me. Luciano Santana Pereira

A gesto de pessoas como conhecemos, nem sempre esteve conceituada ou

ENTENDENDO O QUE GESTO DE PESSOAS

Complementando nosso entendimento sobre o que vem a ser a Gesto de

Entendendo o que Gesto de Pessoas

Administrao de Recursos Humanos a funo na organizao que est

De acordo com Arajo (2006), as primeiras ideias relacionadas com o processo

EVOLUO HISTRICA DA REA DE RECURSOS

Somente nos anos 50 passou-se a ligar essa rea a de cincias humanas. No

Evoluo Histrica da rea de Recursos Humanos

Figura 1 - reas de responsabilidade da funo de pessoal

Fonte: adaptado de Marras (2000, p. 25).

figura dos feitores (chefes de produo), passa para o chefe de pessoal.

CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS

Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte

Refletindo sobre as colocaes apontadas pelo autor, podemos compreender melhor

Figura 2 - Fases de evoluo da gesto de pessoas

Final da dcada de 80, a Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas torna-se uma

1950 surge o termo Gerente de RH e passa

Foco em atender as leis trabalhistas (CTL)

Incio do sculo XX, surge a necessidade de

Fonte: adaptado de Tose (apud MARRAS, 2000).

Evoluo Histrica da rea de Recursos Humanos

CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS

CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

Contexto da Gesto de Pessoas

Tabela 1 - Objetivos organizacionais e individuais

Fonte: Adaptado de Chiavenatto, (2006, p. 5).

As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir

CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS

A rea de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente,

Contexto da Gesto de Pessoas

Voltado para a centralizao e monoplio.

Dar nfase ao indivduo e iniciativa pessoal, omitindo a atividade grupal.

A Administrao de Recursos Humanos tambm necessita romper com os velhos

Manter tudo que diga respeito a Recursos Humanos em um clima cheio

Valorizar excessivamente a rea, em detrimento dos objetivos estratgicos da empresa.

Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os

CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTO

Considerando os inmeros desafios e paradigmas a serem superados pela rea

Observe que o grande foco da nova gesto so

Aspectos Fundamentais da Moderna Gesto de Pessoas

PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAES

Em segundo momento, devemos observar as pessoas como dotadas de

Quadro 1 - Parceiros das organizaes

ESPERAM RETORNOS DE:

Capital de risco, investimento

Trabalho, esforo, conhecimentos e habilidades

Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes

Matrias primas, servios,