Kaizen (, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons; el uso

comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento

continuo").
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de
vehculos de origen japons.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria
filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las
cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da
debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas
militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos
de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los
programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo
propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con
la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la
industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico
de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los
japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los
orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los
occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de
mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria
llev al pas a estar entre las principales economas del mundo.
Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la
prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas
que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada
con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de
competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en
la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto,
de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de
procedimientos administrativos.

Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como

cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en
equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la
direccin de la compaa.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se
conozcan todas las variables del proceso .

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de

empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para
evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito
de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

Origen del trmino

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta
sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino
provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench,
sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia,

todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y

altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste
es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias
gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la
implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una
ciudad, etc.1

El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de
la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara
a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Como tcnica de gestin asociada al ABM (Gestin basada en actividades ABM por su siglas en ingls Activity-based management), este proceso
continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en
otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta
actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o
mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).ademas de ser
una herraminta en la mejora de procesos.
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de
organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido
como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo
de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta
forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del
objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Origen de los sistemas Justo a Tiempo

La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas
circunstancias que definan la situacin de la industria automovilstica
japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus operaciones no permita
la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que

funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista

una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas
circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que
implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es
notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de
existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en
todos los aspectos de la actividad productiva.
Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones
de los supermercados de Amrica en 1956. Los Sistemas de produccin de
Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayora acreditados a
Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956
para visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms importante
durante su viaje fueron los supermercados americanos. Onho estaba
impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran.
El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul
cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea
sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea
seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban para el reemplazo de
componentes.

Logo de Toyota.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de

gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de
prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas
japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el
desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de
la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que
sea absolutamente esencial para aadir valor al producto"(Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador.
Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar
aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que
estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo
que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las
piezas terminaron encajando".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas
dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos
que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese
momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales
como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en
prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin
JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como
requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado
formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT
comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de
Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de
produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro pas.

Fundamentos del proceso

Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observ que los
ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran
muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo
mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para
facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en
forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de
cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el
principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran
del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba
cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar
a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto
programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar
modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran
las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las

mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras
mquinas estuvieran disponibles.

Distribucin en planta celular

Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la
maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras
los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se
distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y
permite que los problemas derivados de las variaciones en el volumen de
produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como
en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las
mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede reducirse.

El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80-20 y recibe

este nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunci por primera vez.

Descripcin
Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento
emprico. Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre
los pocos de mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos
de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de
poblacin, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un
80% de poblacin, el 20% de ese mismo algo.
Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicacin
reside en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es aproximada y
adaptable a cada caso particular.
El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la poltica y
la Economa. Se describi cmo una poblacin en la que aproximadamente el
20% ostentaba el 80% del poder poltico y la abundancia econmica, mientras
que el otro 80% de poblacin, lo que Pareto denomin las masas, se reparta
el 20% restante de la riqueza y tena poca influenciapoltica. As sucede, en
lneas generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial.

Aplicaciones

En el comercio
Una de las aplicaciones ms conocidas es su uso para anlisis de
ventas o comercial. Las compaas que realizan un anlisis de facturacin
respecto al nmero de clientes constatan que, aproximadamente, el 80% de la
facturacin depende del 20% de los clientes. Casi nunca se observa una
relacin 80-20 exacta, pero la desproporcin entre ventas y nmero de clientes
suele ser cierta. Con esta informacin se puede decidir qu clientes son
estratgicos (hay que cuidar) y cules tienen menor importancia.
El principio de Pareto tambin se utiliza para analizar el surtido o gama de
productos que vende una empresa comercial. El 80% de la facturacin
proviene del 20% del catlogo de productos. En general, el principio de Pareto
permite analizar una situacin y facilitar la toma de decisiones estratgicas
trabajando con datos reales. jhonatan lujan muoa)

En la logstica
Este

concepto,

80-20

es

de

gran

utilidad

en

la

planificacin

de

la distribucin cuando los productos se agrupan o clasifican por su nivel de

ventas, tambin conocido como Distribucin A-B-C. El primer veinte por
ciento se denominan productos A, el treinta por ciento siguiente se denominan
productos B y el resto, productos C. Cada categora puede distribuirse o
almacenarse de forma diferente. Por ejemplo, los productos A se distribuyen
por toda la geografa en muchos almacenes y con niveles altos de producto
almacenado, mientras que los productos C se pueden distribuir desde un nico
almacn central con un nivel de existencias mucho ms bajo que el de los
productos A. Los productos B tendran una estrategia de distribucin intermedia
con unos cuantos almacenes regionales.
Cuando un almacn tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos
de control en los artculos o mercancas ms significativos se suele utilizar el
principio de Pareto. As, controlando el 20% de los productos almacenados
puede controlarse aproximadamente el 80% del valor de los artculos del
almacn. La clasificacin ABC de los productos tambin se utiliza para agrupar
los artculos dentro del almacn en un nmero limitado de categoras, cuando
se controlan segn su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20% de los
artculos que generan el 80% de los movimientos del almacn, se colocarn
cerca de los lugares donde se preparan los pedidos, para que se pierda el
menor tiempo posible en mover mercancas dentro de un almacn.

En control de calidad
No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestin,
como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en temas de control de
calidad (el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos). As, de
forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan
en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que
acarrean el mayor porcentaje de errores.

Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la

compaa Ford
Motor
Company y
padre
de
las cadenas
de
produccin modernas utilizadas para la produccin en masa.
La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el
transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que
obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la
compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas
del mundo.
A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos
treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran
nmero de automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este
sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un
nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con
el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de
costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo
un sistema de franquiciasque estableci un concesionario en cada ciudad de
EE. UU. y Canad y en las principales ciudades de seis continentes.
Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin
se asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.

Primeros aos

Henry Ford, 1888

Henry Ford naci en una granja, en un pueblo rural al oeste de Detroit (el rea
en cuestin es ahora parte de Dearborn, Mchigan). Sus padres fueron William
Ford (1826-1905) y Mary Litogot (c. 1839-1876). Eran de ascendencia inglesa,
pero haban vivido en Irlanda, en el Condado de Cork. Tuvo varios hermanos:
Margaret (1867-1868), Jane (c1868-1945), William (1871-1917) y Robert (18731934).
Durante el verano de 1873, Henry vio por primera vez una mquina
autopropulsada: una mquina de vapor estacionaria que poda ser usada para
actividades agrcolas. El operador, Fred Reden, la haba montado encima de
ruedas a las que haba conectado mediante una cadena. Henry qued
fascinado con la mquina y Reden durante el ao siguiente ense al joven
cmo encender y manejar el motor. Ford dijo ms adelante que esta
experiencia fue la que le ense que era por instinto un ingeniero.1
Henry llev esta pasin por los motores a su propia casa. Su padre le dio un
reloj de pulsera al comienzo de su adolescencia. A los 15 tena una buena
reputacin como reparador de relojes, habiendo desmantelado y vuelto a
ensamblar los relojes de amigos y vecinos docenas de veces2
Su madre muri en 1876. Fue un duro golpe que dej al joven destrozado. Su
padre esperaba que Henry finalmente se hiciera cargo de la granja familiar,
pero Henry odiaba ese trabajo. Por otra parte, con su madre muerta ya haba
poco que le atase a la granja. Ms tarde dijo, nunca tuve un amor particular
por la granja. Era la madre en la granja a la que amaba.3
En 1879 dej su casa y se dirigi a Detroit para trabajar como aprendiz de
maquinista, primero en James F. Flower & Bros., y ms tarde en Detroit Dry
Dock Co. En 1882 volvi a Dearborn para trabajar en la granja y se encarg del
manejo de la mquina de vapor porttil Westinghouse hasta hacerse un
experto. Esto le llev a ser contratado por la compaa Westinghouse para dar
servicio a sus mquinas de vapor.
Durante su matrimonio con Clara Bryant en 1888, Ford se mantuvo mediante la
granja y operando un aserradero. Tuvieron un slo hijo: Edsel Bryant
Ford (1893-1943).
En 1891, Ford consigui el puesto de ingeniero en la compaa Edison, y tras
su ascenso a ingeniero jefe en 1893 comenz a tener suficiente tiempo y dinero
como para dedicarlo a sus propios experimentos con motores de gasolina.
Estos experimentos culminaron en 1896 con la invencin de su propio vehculo
autopropulsado denominado cuadriciclo, que hizo su primera prueba con xito

el 4 de junio de ese ao. Tras varias pruebas, Ford comenz a desarrollar

ideas para mejorarlo.4

Detroit Automobile Company y la Henry Ford

Company
Tras este exitoso comienzo, Ford lleg a Edison Illuminating en 1899 junto con
otros inversores, y formaron la Detroit Automobile Company. La compaa
pronto acab en bancarrota por culpa de que Ford continuaba mejorando los
prototipos en lugar de vender coches. Haca carreras entre su coche y los de
otros fabricantes para demostrar la superioridad de su diseo. Con este inters
en los coches de carreras cre la Henry Ford Company. Durante este periodo
condujo personalmente uno de sus coches en la victoria frente a Alexander
Winton el 10 de octubre de 1901.
En 1902, Ford sigui trabajando en su coche de carreras, con el consecuente
perjuicio a sus inversores. Queran un modelo preparado para la venta y
trajeron a Henry M. Leland para que lo llevase a cabo. Ford renunci ante este
menoscabo de su autoridad, y posteriormente dijo: Dimit determinado a
nunca jams volver a ponerme bajo las rdenes de nadie.5 La compaa fue
reorganizada bajo el nuevo nombre de Cadillac.

Ford Motor Company

Henry Ford recin tuvo xito en su tercer proyecto empresarial, lanzado
en 1903: la Ford Motor Company, fundada el 16 de junio junto con otros 11
inversores y con una inversin inicial de 28.000 dlares estadounidenses. En
un automvil de reciente diseo, Ford hizo una exhibicin en la cual el coche
cubri la distancia de una milla en el lago helado de St. Clair en 39,4 segundos,
batiendo el rcord de velocidad en tierra. Convencido por este xito, el famoso
piloto de coches Barney Oldfield, que llam a este modelo de Ford 999 en
honor a uno de los vehculos de carreras de la poca, condujo el coche a lo
largo y ancho del pas, haciendo que la nueva marca de Ford fuese conocida
en todo EE. UU. Ford tambin fue uno de los primeros impulsores de las 500
millas de Indianpolis.
Ford asombr al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de
5 dlares al da, que en esa poca era ms del doble de lo que cobraban la
mayora de estos empleados. Esta tctica le result inmensamente provechosa
cuando los mejores mecnicos de Detroit comenzaron a cambiarse a la
empresa Ford, trayendo con ellos su capital humano y experiencia,

incrementando la productividad y reduciendo los costes de formacin. Ford lo

denomin motivacin salarial. El uso de la integracin vertical en la
compaa tambin result muy til, cuando Ford construy una fbrica
gigantesca en la que entraban materias primas y salan automviles
terminados.