SIETE HERRAMIENTAS DE

CALIDAD
El control de la calidad y las 7 herramientas bsicas
Introduccin
El Control de Calidad tuvo su origen en la produccin industrial masiva de
principios del siglo XX, el desarrollo de los mtodos de produccin en cadena
plante el primer problema de calidad, en cuanto que sta estaba ligada a la
conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una
ms alta conformidad (calidad), correspondera un nmero menor de desechos y
reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se reducira.
Surgen entonces los primeros procedimientos de control de calidad. La
funcin de calidad, bajo esta ptica clsica, se limita a la realizacin de una serie de
observaciones que tienen como objetivo la verificacin de la concordancia de los
diferentes dispositivos y componentes a su especificacin, previamente establecida.
Los resultados de las observaciones permitiran separar el producto aceptable del
no aceptable mediante la inspeccin final del producto ya terminado.
En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su direccin
cientfica (Taylor, 1911) supuso la separacin entre la planificacin del trabajo y su
ejecucin: la planificacin era realizada por distintos especialistas mientras que los
capataces y operarios ejecutaban la planificacin hecha por aquellos.
Desde el punto de vista del control de calidad, tambin se segreg la
produccin de la inspeccin. Se crearon entonces departamentos de inspeccin,
llamados de Control de Calidad o de Aseguramiento de la Calidad, con la
finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de forma que stos no
llegaran al cliente.

Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se foment la idea de

que la calidad era materia de los departamentos especializados en la inspeccin de
la calidad. El concepto subyacente de gestin de la calidad era que cada
departamento funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el
departamento de calidad separaba la produccin correcta de la incorrecta.

En el desarrollo de los mtodos de control de calidad se produjo un salto

cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los
Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la dcada de 1920 inici el
perfeccionamiento del control de la calidad introduciendo el muestreo estadstico
de los procesos. Defini el control de calidad en trminos de variacin provocada
por causas asignables y causas aleatorias e introdujo los grficos de control de
proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.
Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan
crticas para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es
efectuar mediciones de estas caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se
mide cualquier caracterstica de calidad de un producto o servicio, se observar
que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las
distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado.
Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta til apoyarse en lo que
se denominan tcnicas grficas de calidad, como lo son las siete herramientas
bsicas de calidad, utilizadas para la solucin de problemas atinentes a la calidad,
mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa.

Cules son las herramientas de la calidad?

Las siete herramientas de la calidad son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Diagramas de Causa - Efecto

Planillas de inspeccin
Grficos de control
Diagramas de flujo
Histogramas
Grficos de Pareto
Diagramas de dispersin

HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia de
mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna
caracterstica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos tambin como
diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un
diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la
produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el peso del
frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una
flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el
proceso y a la derecha de sta escribimos la caracterstica de calidad.

2. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores
causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de obra,
Mtodos de medicin, etc.

3. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin

de la caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor podemos recurrir a
la tcnica del interrogatorio. De sta forma seguimos ampliando el diagrama
hasta asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersin.

4. Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido

anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones
causa y efecto, el diagrama estar terminado.
El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de
la Gua de Control de Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una
mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante, la caracterstica de
calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:

HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIN

Las planillas de inspeccin son una herramienta de recoleccin y registro de
informacin. La principal ventaja de stas es que dependiendo de su diseo sirven
tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo
cual hace que no sea necesario concluir con la recoleccin de los datos para
disponer de informacin de tipo estadstico. El diseo de una planilla de
inspeccin precisa de un anlisis estadstico previo, ya que en ella se preestablece
una escala para que en lugar de registrar nmeros se hagan marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del peso
de estos. Por ejemplo, si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada
anotacin la representaremos con el signo +.

En nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control

estadstico. Luego de una cantidad considerable de mediciones, as lucira nuestra
planilla:

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros

resultados, la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las
mediciones, el rango de las observaciones y al tener discriminados nuestros lmites
de control, podemos observar qu cantidad de nuestro producto cumple con las
especificaciones.

HERRAMIENTA 3: GRFICOS DE CONTROL

Los grficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van
registrando valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est estudiando.
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Estos datos se registran durante el proceso de elaboracin o prestacin del

producto o servicio. Cada grfico de control se compone de una lnea central que
representa el promedio histrico, y dos lmites de control (superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de
aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro
interno. Las ltimas 15 mediciones sucesivas del dimetro se registran en una carta
de control:

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea central y

dentro de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre ser as,
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cuando una observacin no se encuentre dentro de los lmites de control puede ser
el indicio de que algo anda mal en el proceso.
Existen una gran cantidad de grficos de control, por ejemplo, los grficos X
- R, grficos np, grficos C, grficos Cusum, entre otros. Cul elegir depender del
tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, as mismo,
variar el mtodo de clculo de la lnea central y los lmites de control.

HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de
etapas, operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren
en un proceso. Su importancia consiste en la simplificacin de un anlisis
preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar caractersticas
de calidad. sta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos
usualmente estandarizados, y de conocimiento general. Los ingenieros industriales
usualmente recurrimos a la norma ASME - Gua para la elaboracin de un
diagrama de proceso, para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin embargo,
existen otras representaciones, como la siguiente:

HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS
Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la frecuencia
de cada uno de los resultados cuando se efectan mediciones sucesivas. ste
grfico permite observar alrededor de qu valor se agrupan las mediciones y cul
es la dispersin alrededor de ste valor. La utilidad en funcin del control de
calidad que presta sta representacin radica en la posibilidad de visualizar
rpidamente informacin aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de
sacos de papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente
tenamos un tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los
siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:

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HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variacin del histograma tradicional, puesto
que en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El
principio de Pareto, tambin conocido como la regla 80 -20 enunci en su momento
que "el 20% de la poblacin, posea el 80% de la riqueza". Evidentemente son datos
arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teora en la prctica, sin embargo
ste principio se aplica con mucho xito en muchos mbitos, entre ellos en el
control de la calidad, mbito en el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de
defectos, representan el 80% de las inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar
prioridades, puesto que en la prctica suele ser difcil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios.
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer
controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto
terminado en la lnea de produccin. Para ello se hace imperativo determinar
cules son los defectos ms frecuentes. En primer lugar, se clasificaron todos los
defectos posibles:

Motor no detiene

No enfra

Burlete def.

Pintura def.

Rayas

No funciona

Puerta no cierra

Gavetas def.

Motor no arranca

Mala nivelacin

Puerta def.

Otros

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Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la

siguiente tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de

frecuencias acumuladas:

Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

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En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los
tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales
inconformidades se solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.

HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIN

Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos diagramas permiten
bsicamente estudiar la intensidad de la relacin entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si stas son directa o
inversamente proporcionales (correlacin positiva o negativa). En un grfico de
dispersin se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las
coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuacin del
peso del producto terminado, luego de efectuar un anlisis de posibles causas se
presume que el parmetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene
una directa relacin con los cambios del peso. Para ello se efecta un registro del
parmetro del proceso y el peso del producto final, tal como observaremos en el
siguiente tabulado:

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Se desea establecer si existe una relacin una correlacin entre las variables
del proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersin:

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Podemos observar que existe cierta correlacin positiva entre las variables
del proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de
correlacin lineal, pero desde el diagrama se puede observar que las variables
evidentemente se vinculan.

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EMPRENDIMIENTO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA

CALIDAD
La calidad, un elemento central para los emprendimientos
Es comn escuchar hablar de la buena o mala calidad de un producto, de la
calidad de la atencin al pblico, de la calidad del empaque y de la calidad del
emprendimiento en general.
Esto se debe a que la calidad es uno de los principales parmetros que toman en
consideracin los clientes para evaluar nuestro emprendimiento y, por lo tanto, alcanzar
un buen nivel es central para lograr y mantener el xito de nuestro proyecto
productivo pero qu es calidad?
Cuando comenz a ser un tema de preocupacin para las empresas, la
calidad se defina en funcin de las caractersticas y atributos de los productos.
Actualmente el enfoque se modific y hoy se define en relacin a las necesidades
del cliente. Desde este punto de vista, un producto o servicio es de calidad
cuando satisface las expectativas del cliente.
Es entonces l quien determina si nuestro emprendimiento es de calidad
cuando se contacta con nosotros, cuando ve nuestra pgina web o nuestros folletos,
cuando pasa por nuestro puesto de feria, cuando adquiere el producto, cuando
recibe respuestas a sus inquietudes o quejas. En cada una de estas instancias el
cliente compara lo que recibe con sus expectativas: estar insatisfecho si lo que
recibe es inferior a lo esperado; estar satisfecho si es lo que deseaba; y, si sus
expectativas se ven superadas por lo que recibe, estar deleitado. En los dos
ltimos casos considerar que nuestro emprendimiento es de calidad.
Entonces Cmo logramos un buen nivel de calidad para nuestro
emprendimiento?
Si bien son mltiples los aspectos que tenemos que trabajar para alcanzar
este objetivo, un buen punto de arranque sera enfocarnos en:
1. CONOCER A NUESTROS CLIENTES
En base a lo que hemos mencionado, se vuelve evidente el lugar protagnico
que tiene el cliente. Nuestro emprendimiento, su crecimiento y el sostenimiento a
largo plazo, dependen de l y, por lo tanto, debemos procurar conocer sus

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necesidades actuales y futuras, comprender sus requerimientos, alcanzar sus

expectativas y, de ser posible, superarlas.
Para ello es indispensable realizar peridicamente un anlisis de mercado
para identificar las necesidades insatisfechas de los clientes actuales y potenciales,
su estilo de vida y hbitos, su ubicacin, sus gustos, los espacios donde realiza las
compras y los canales en los que busca informacin.
Asimismo, debemos conocer qu esperan o pretenden nuestros clientes de
los productos que ofrecemos y cmo lo hacemos: los medios de pago, las formas de
entrega, los medios de comunicacin que empleamos y el servicio post-venta que
brindamos. Adems de estos aspectos en los que podemos trabajar, es necesario
que conozcamos qu imagen tienen los clientes de nuestro emprendimiento, es
decir, con qu caractersticas lo asocian. Para obtener esta informacin podemos
implementar cuestionarios y encuestas de satisfaccin, establecer canales de
comunicacin e intercambio directo con ellos (entablar charlas en nuestros puestos
de venta, habilitar espacios para comentarios en nuestras redes sociales, publicar
contacto, etctera). Es importante registrar y analizar los comentarios y crticas que
recibamos.
2. CONOCER Y PERFECCIONAR NUESTROS PROCESOS Y
PRODUCTOS
El aspecto central a considerar es que la calidad debe concebirse como
transversal a todo el emprendimiento, no se aplica exclusivamente a los productos,
sino que abarca todos los procesos, desde el diseo hasta el servicio de post-venta.
Entonces, es necesario que conozcamos los procesos involucrados en nuestro
emprendimiento, cmo se desarrollan y quin o quines son los responsables. El
objetivo es planificar las tareas, fijar pautas de trabajo y metodologas para el
desarrollo de cada proceso (es decir, cmo debe realizarse cada uno de ellos). De
este modo vamos a poder evaluar si se cumple o no con lo esperado en cada caso,
mantener el nivel en aquellos procesos que se llevan adelante de manera correcta y
mejorar lo que sea necesario. Un buen modo de comenzar a implementar esto en
nuestros emprendimientos es iniciar por los procesos principales, los que
constituyen el corazn de nuestro proyecto productivo, y paulatinamente avanzar
sobre los restantes.

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En relacin a la calidad del producto, debemos asegurarnos que ste se

ajuste a los requisitos legales, que cada ejemplar del producto sea igual al modelo
original, que sea acorde a las expectativas del cliente y que todas estas
caractersticas sean sostenidas a lo largo del tiempo. Si logramos fijar las pautas y
metodologas de trabajo vamos a tener cierta garanta de que la produccin se
realizar siempre del mismo modo. De esta manera, si nuestro cliente siente que el
primer producto que compr cubri sus expectativas, puede tener la garanta de
que los siguientes que compre sern iguales al primero o, en el mejor de los casos,
de mayor calidad. As construiremos una relacin perdurable en el tiempo.
3. SELECCIONAR Y MANTENER PROVEEDORES ACERTADOS
La calidad de nuestros productos y servicios va a estar, en gran medida,
atada a la calidad de las materias primas e insumos que empleemos. Por lo tanto,
debemos ser cuidadosos al momento de seleccionar nuestros proveedores y
asegurarnos que los productos o servicios que nos brindan cumplan con los
requisitos que nosotros fijamos y que sean constantes en el suministro de los
mismos, entre otros criterios. Asimismo, debemos alcanzar relaciones mutuamente
beneficiosas con los proveedores que elijamos para garantizar la continuidad del
vnculo en el tiempo, especialmente en el caso de aquellos que nos proporcionan
insumos fundamentales para nuestro proceso productivo.
Si logramos controlar estos tres aspectos vamos a generar un mtodo que
nos permita alcanzar y mantener el nivel de calidad deseado y conseguiremos
cumplir las expectativas de los clientes, diferenciarnos de nuestra competencia y
brindar productos y servicios confiables y seguros en el tiempo. De esta manera
lograremos que nuestros emprendimientos sean viables y sustentables a largo
plazo, dos caractersticas pilares que definen un proyecto productivo exitoso.

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Programa de Fomento del Emprendimiento de Calidad

Se puede entender como emprendimiento de calidad aquel que mayor
impacto tiene sobre el empleo, la riqueza y el bienestar del territorio.
Un modelo de negocio con un potencial de crecimiento rpido, que cuente
con inversin en I+D+i, con vocacin por el empleo y con proyeccin
internacional, tendr un mayor impacto socio econmico. Estos aspectos
diferenciales por tanto podran considerarse rasgos de la calidad en el
emprendimiento.
A travs de un Programa de Fomento del Emprendimiento de Calidad, se
pretende generar un estndar de calidad en los servicios de apoyo al
emprendimiento, contribuir a la orientacin de la cultura emprendedora hacia la
excelencia y propiciar la cooperacin entre emprendedores, dando lugar as a una
mejora de la competitividad del tejido empresarial de la regin.
Las acciones a realizar tienen la intencin de identificar, definir y desarrollar,
conceptos, elementos, instrumentos y metodologas para establecer criterios de
calidad estandarizados sobre el emprendimiento.

CALIDAD E INNOVACIN DOS LADOS DE LA MISMA

MONEDA
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Calidad es una de estas cosas de las que casi todo el mundo habla, pero que
pocos entienden con la claridad de Shewhart, padre de la moderna calidad, y W.
Edwards Deming.
Para ellos el trmino calidad tiene un sentido amplio, la calidad es la
creacin de valor til con eficiencia. Esto es mucho ms que darle al cliente lo que
pide, implica la bsqueda permanente de formas de aportar valor til al cliente, al
usuario y a la sociedad, incluso anticipndose a futuras necesidades. Implica
tambin la bsqueda de formas eficientes para generar ms valor con menos
recursos y esfuerzo. Pero ojo con esto ltimo. No entender la importancia del orden
de los factores tiene consecuencias desastrosas.
Ms all de las falsas ideas como el cero defectos en las que nunca crey,
Deming nos previene que la falta de defectos no garantiza la supervivencia de una
empresa: Es necesario innovar, predecir las necesidades del cliente y darle ms,
, con la ausencia de defectos no hay suficiente para garantizar la supervivencia.
Podemos ver los problemas por los que hoy atraviesa Kodak, una empresa
con un alto nivel en sus productos, pero que no supo prever el cambio que
supondra el uso de la fotografa digital. Lo mismo les pas a los excelentes
fabricantes de carburadores quienes a pesar de los altos estndares de sus
productos, no previeron el impacto de los sistemas de inyeccin en los vehculos.
Calidad no es dar un producto caro, calidad es dar el mximo valor posible
con el mnimo coste. Un exceso innecesario e ineficiente de recursos y esfuerzo
para dar un producto o servicio es lo contrario a las ideas de calidad que propone
Deming: La calidad reduce los costes. Su visin sistmica de la empresa y su
dilatada experiencia le lleva a concluir que con la calidad se logra una reduccin
continuada de los costes a travs de la mejora.
Entonces qu es la innovacin? Es una parte del concepto de mejora, la
mejora disruptiva, ya sea aplicada al producto, al servicio o al proceso, una parte
fundamental del trmino calidad.

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Ambas formas de mejora suponen crear en las empresas una cultura

propicia que permita aflorar las mejores ideas y ello significa para Deming que la
calidad tiene otro significado adicional: Satisfaccin de los empleados por el
trabajo. La base est en crear esta cultura, las herramientas de mejora de Shewhart
y Deming fuera de esta forma de gestin directiva son altamente peligrosas. Basta
con imaginar, como est ocurriendo hoy en demasiadas empresas, como la
utilizacin de las herramientas estadsticas para reducir costes, sin entender la
sistmica, sin entender aquello que los creadores de estas herramientas Shewhart y
Deming nos avisaron: Si centramos los esfuerzos en mejorar la calidad, se reducen
los costes, se incrementa la productividad y la competitividad, pero lo contrario no
es cierto, el orden es fundamental.
La calidad, ya sea a travs de la mejora continuada suave o la disruptiva, la
innovacin, son la base de la generacin de valor til, la reduccin de costos sin
efectos sistmicos indeseables, la productividad y la competitividad, los cuales
para aflorar requieren un entorno creativo adecuado.
Valga como ejemplo el que comenta Xavier Ferrs en Innovacin 6.0 El
hombre enterrado en una lata de Pringles procedente de Procter & Gamble
pionera en el uso del Sistema Deming de gestin directiva, un ejemplo de
innovacin que nace fruto de un entorno adecuado.

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Innovacin y calidad, claves para el xito empresarial

La alta competitividad de los mercados actuales obliga a que las empresas se
renueven constantemente. La prueba parece estar en que las compaas con
mejores resultados son aquellas que mejor se adaptan a las circunstancias. El
principal reto de las empresas tiene nombre propio: competitividad. O, dicho de
otra manera, las organizaciones tienen que estar preparadas cada hacer frente a un
mercado cada vez ms global, dinmico, que se alimenta de medios como las
nuevas tecnologas y que exige una actualizacin constante. Es por ello que cuando
se habla de cambio dentro de una compaa, el concepto suele remitir a dos
cuestiones bsicas: innovacin y calidad. Cmo definirlas? Cmo aplicarlas? Qu
ventajas suponen para una empresa?

Innovacin: la bsqueda de nuevos caminos

En trminos comerciales, la innovacin puede definirse como la capacidad que
tiene una compaa para generar ideas o alternativas de gestin y materializarlas
en lneas de productos o estrategias de venta. En este proceso juegan un papel muy
importante la comercializacin y la difusin de esas ideas. Sin embargo, no se trata
de un concepto homogneo. Existen tres niveles bsicos en los que es posible
identificar un proceso de innovacin.
a) Segn el grado: En este caso hablamos de dos tipos: la innovacin
incremental, que se caracteriza por la introduccin de pequeos cambios al
interior de un proceso para optimizar un servicio o producto; y la
innovacin radical, que supone una ruptura con un proceso anterior y
apuesta por su modificacin sustancial.
b) Segn la naturaleza: Este apartado se refiere a los cambios introducidos
para mejorar la productividad de las empresas en tres aspectos: tecnolgico,
comercial y organizativo.
c) Segn la aplicacin: Esta diferenciacin suele ser la ms comn cuando se
habla de un proceso innovador. Puede ser de dos tipos: el primero, respecto
a un proceso interno de la organizacin que requiera un mejoramiento de
los resultados; y segundo, dirigido especficamente a un producto o servicio,
como por ejemplo cuando las empresas analizan el nivel de calidad de sus
productos para mejorar su recepcin en los consumidores.

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La calidad, la otra mitad del xito

Asimismo, los procesos innovadores deben ir acompaados de una filosofa
corporativa que apunte a la mejora continua de la productividad y el
posicionamiento de las marcas. En trminos generales, se trata de un proceso
continuo en el que las empresas analizan cada uno de sus dinmicas internas,
identifican los posibles fallos o cuellos de botella y se aprestan a introducir
mejoras. Esta serie de acciones coordinadas y conjuntas se suelen denominar como
procesos de Gestin de Calidad. El ejemplo ms comn lo vemos en los procesos
de certificacin llevados a cabo por el ISO-9000, que es la familia normativa que
determina cuando un producto cumple o no con los estndares mnimos de
calidad. Una calidad que, por otra parte, se aplica mediante estrategias de mejora
continua (Kanban, Scrum, entre otras) y cuyo efecto puede hacerse visible en
diferentes reas de la compaa.
Los ms comunes son:
a) Tecnolgicas: infraestructura o elementos tcnicos que intervienen en el
proceso de elaboracin y diseo del producto.
b) Personal: dinmicas internas que condicionan el desempeo de los
miembros de los grupos de trabajo que intervienen en el proceso.
c) Expectativas de los consumidores: en relacin a los resultados del producto
y a la respuesta del mismo una vez ha llegado a los clientes.

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