Introduo - O que so conflitos?

O QUE SO CONFLITOS? DEFINIO E CONTEXTO

O que so os conflitos:
Por certo, todos ns j enfrentamos vrias espcies de conflitos.
Quando o despertador toca, de manh, o habitual dilema Ah!
to bom estar na cama que chatice, mas tenho de me levantar
seno chego tarde ao trabalho
Outro, muito trivial, a situao em que aquele senhor se mete
nossa frente no cruzamento e no nos deixa entrar sabem do que
falo, certamente
ConflitoVejamos o que significa:
Um conflito uma situao que se caracteriza por escassez de
recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras,
diria que uma situao em que dois ou mais objetivos,
pertencentes a uma ou mais pessoas, so mutuamente exclusivos,
gerando atitudes de hostilidade.
Imaginem que duas pessoas querem o mesmo lugar no parque de
estacionamento. Neste caso o recurso o lugar, que por ser s um
e as pessoas que o querem serem duas, diz-se que escasso. Pelo
fato de as duas quererem a mesma coisa e ambas pensarem que
tm direito a ela desenvolvem uma atitude de hostilidade uma em
relao outra. Eis que surge o conflito. Ambas saem do carro e
imaginem vocs o resto.
O falar em escassez de recursos deve-se exatamente ao fato de a
situao no poder satisfazer a realizao de todos os objetivos.
Por esse fato as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude
negativa em relao umas s outras, ou situaes de tenso interna
quando o conflito s envolve a prpria pessoa.
A primeira situao apresentada, a do despertador que toca de
manh, um exemplo de uma situao que pode gerar um conflito
interno.
A situao conflitual subjetiva. Com isto quer se dizer que,
embora possam existir causas objetivas que, por si s, justifiquem o
conflito, ele s surge se essas causas forem sentidas como tal
pelos sujeitos.
O Joo Campos, empregado no departamento de contabilidade de
uma empresa de construo civil, fraco no desempenho da sua
funo ou muito lento ou comete muitos erros. O seu chefe, o
Santos, uma pessoa que no gosta de confrontao direta,
optando por corrigir-lhe o trabalho quando est mal feito ou
complet-lo, quando incompleto. Em suma, est a intrometer-se
diretamente no trabalho do Joo Campos.
Ser que esta situao pode originar conflito?
Depende. Se o Joo Campos no gostar do que faz e no tiver
nenhum empenho em melhorar a situao, provavelmente at
agradece ao chefe o fato de ele agir dessa maneira. Se, por outro
lado, for um trabalhador empenhado e estiver com problemas de
adaptao e at gostar da funo, provavelmente entrar em
choque com o chefe, uma vez que poder achar que ele se est a
se intrometer nas suas funes e que, ao invs de lhe corrigir ou
completar o trabalho, devia era ajud-lo a melhorar.
Neste exemplo, a causa objetiva uma intromisso na tarefa de
outrem. Mas, como vimos, isso, por si s, pode no originar
qualquer tipo de conflito. Porqu? Simplesmente porque o sujeito
pode no valorizar a tarefa como algo que ele considera um direito
seu, como pertencente sua esfera individual.
A ESFERA INDIVIDUAL
Para a anlise da situao conflitual, importante referir o conceito
de esfera individual.
Ns somos mais do que o nosso corpo. Uma srie de elementos da

nossa vida so to nossos como a nossa cabea ou pernas. Assim,

temos os bens materiais (a casa, o carro, o dinheiro, etc) em
relao aos quais s com o nosso consentimento algum poder
dispor deles. Temos outro tipo de valores, esses imateriais, mas
que so to ou mais importantes do que os materiais. Refiro-me aos
nossos projetos de futuro, s nossas esperanas, aos nossos
valores, nossa famlia, aos nossos amigos, nossa auto-estima,
s nossas crenas, s nossas expectativas, enfim, toda uma
panplia de relaes conosco e com os outros que para ns so
significativas.
Existe, subjetivamente, causa de conflito sempre que haja
interferncia na nossa esfera individual sem a nossa concordncia.
A situao torna-se complicada porque a nossa esfera individual
interage com a de muitas outras pessoas. Se para algumas
situaes de potencial conflito existem normas ( leis, costumes,
etc.) para as resolver, para outras, por certo, no as h. A situao
ficar, neste ltimo caso, entregue ao discernimento das partes, o
que infelizmente, nem sempre suficiente para transformar o
conflito em problema.
Mas qual a diferana, ento, entre conflito e problema?
Numa situao conflitiva, existe uma atitude negativa ou mesmo de
hostilidade declarada entre as partes, motivada por uma divergncia
em relao a algo que significativo para os envolvidos. As partes
vem-se uma outra como oponentes, estando cada uma delas
interessada unicamente em sair vencedora da situao, o que s
possvel (na opinio das partes) se a outra sair perdedora.
Um problema uma situao, aparente ou realmente difcil de
resolver, onde no existem adversrios mas antes pessoas
interessadas em chegar a uma soluo. O critrio de validao da
soluo a concordncia das pessoas envolvidas na sua anlise.
Em resumo, as duas principais diferanas residem no seguinte:
1. Num conflito existem partes em confronto. Num problema existe
um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto;
2. Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil. Num problema
desenvolve-se uma atitude de aproximao.
O que Gesto de Conflitos?
Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia
de vida, uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A
diferena produzida na peculiaridade de cada um que gera os
conflitos, j que os objetivos podem ser conflitantes. Assim,
podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se
como uma divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo, o
conflito o oposto da cooperao.
A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito pode
se dar de duas maneiras:
Ativa: por meio da ao para provocar obstculos/impedimentos;
Passiva: mediante determinada omisso.
Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos:
Interno: o conflito com ns mesmos, ou seja, trata-se de um
conflito psicolgico ou intra-individual (de carter ntimo), que
envolve sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e
antagnicas. Nesse conflito, est presente um colapso dos
mecanismos decisrios, o que dificulta a escolha de uma
alternativa. So os chamados trade-offs (impasses).
Exemplo: trabalhar em hora-extra no recesso e fazer poupana ou
viajar com toda a famlia para a praia, mas no fazer a poupana.
Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de
pessoas. Chamado tambm de conflito social.
Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os
salrios e o diretor de finanas deseja congelar os salrios.

Vejamos os nveis de gravidade do conflito.

Admitindo a existncia de conflitos, os gerentes (administradores)
possuem certas metodologias para poder administrar um conflito.
So as chamadas abordagens de gesto de conflitos. Vejamos.
1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepes criadas
pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos
e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser alterados,
poder haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem
busca minimizar as diferenas identificando objetivos que possam
ser compartilhados;
2. Abordagem de Processo: reduo de conflitos por meio da
modificao do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem
pode ser utilizada pela desativao ou desescalonizao do conflito
(uma parte reage cooperativamente), pela reunio de confrontao
(ponto de desativao j ultrapassado; o confronto ocorre
abertamente e de forma hostil) e pela colaborao (aps as etapas
acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e
3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais.
Interveno ocorre na estrutura da situao e no episdio do
conflito.
Vejamos agora os estilos de gesto de conflitos:
1. Competitivo ou Forar: reflete a assertividade para a imposio
de um interesse. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve
ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou
importantes. O negcio ganhar;
2. Evitao ou retirada estratgica: estilo no assertivo (negativo).
Apropriado quando o assunto trivial, quando no existe nenhuma
chance de ganho, quando necessrio demorar para se obter
informao ou quando o desentendimento for oneroso. O negcio
se manter em copas (agir com cautela);
3. Compromisso ou Negociao (Barganha): moderada poro de
assertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados so
importantes, h igualdade de poderes sendo que ambos querem
reduzir as diferenas ou as pessoas precisam chegar a alguma
soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de
cintura;
4. Acomodao ou Panos Quentes (Apaziguamento): alto grau de
cooperao, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que
errado, quando um assunto mais importante que outros, quando
se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras
situaes ou quando a manuteno da harmonia que importa. O
negcio ir levando;
5. Colaborao ou confronto: alto grau de assertividade e
cooperao. Ambas as partes ganham. Usado quando
os interesses so importantes, quando os pontos de vista podem
ser combinados com vistas a uma soluo mais ampla e quando
requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes
ganhem e se comprometam com a soluo.
Funcionais x Disfuncionais
Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes
ligado a antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc.
J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo
ateno para que a reflexo seja promovida.
Vises de Robbins
Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos.
Vejamos:
Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim,
devendo ser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de
falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os
colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender

aos anseios dos subordinados;

Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia
natural e inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial.
Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito
necessrio para o que haja um desempenho eficaz. Assim, h um
encorajamento manuteno de um nvel de mnimo de conflito
suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
Cultura Organizacional: Conceitos
Cultura Organizacional
Conceito
A acepo atual do termo cultura consolidou-se entre os sculos
XVIII e XIX, graas consolidao da antropologia enquanto campo
do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em
linhas gerais, a se referir aos smbolos, crenas, rituais e valores
existentes em diferentes sociedades.
Todos ns j ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a
dia. Foi somente nos anos 80, porm, que os administradores e
psiclogos organizacionais perceberam que a aplicao dos
estudos da cultura realidade organizacional poderia trazer ganhos
s empresas e s pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo
que agora estamos estudando: a cultura organizacional.
Surge para ns um primeiro problema: qual o conceito de cultura
organizacional? Na verdade, no existe um conceito nico correto.
H centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente.
Mas no se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais
ideias da cultura.
Para Shein, a cultura organizacional um padro de assuntos
bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de
resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna,
e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel
para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura
organizacional envolve os valores, as crenas e os padres de
comportamento compartilhados pelos membros de uma
organizao. traduzida na forma como as pessoas se relacionam
e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas
informais, que no esto escritas em lugar algum, mas so
reconhecidas como vlidas por todos.
Cada organizao possui uma cultura prpria, j que a cultura
decorre da trajetria especfica de cada organizao, dos desafios e
dificuldades enfrentados, das lideranas de destaque, dos sucessos
alcanados. A histria de cada organizao que ir consolidar a
sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma viso compartilhada
aos membros da organizao sobre a sua relao com a empresa e
desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de
identidade na organizao, pois as pessoas iro se reconhecer nos
mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo
de comprometimento estabelecido entre os indivduos e a
organizao.
Alm disso, a cultura tem uma importante funo, relacionada ao
controle e estabilidade. Controle porque propaga valores e
normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser
negativos. Estabilidade porque a cultura duradoura e de difcil
modificao, razo pela qual ela promove certa garantia de
mudanas bruscas que poderiam trazer prejuzos.
Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e no
devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o
examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente.

Mas no to difcil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de

passarmos ao prximo assunto?
Item 7. (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional considerada
como uma programao coletiva da mente que distingue os
membros de uma organizao dos de outra.
Item certo. Fcil, n? Acabamos de ver que a cultura so vises
compartilhadas dentro de uma organizao. Por ser compartilhada,
o item chamou a cultura de programao coletiva da mente. Outro
ponto relevante do item a questo da distino. Conforme vimos,
cada organizao possui sua prpria cultura, ou seja, ela uma
das maneiras pelas quais os participantes de uma organizao se
distinguem dos participantes de outra.
Vejamos mais um item:
Item 8. (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura
organizacional pode ser definida como um sistema de significados
que, compartilhados e mantidos pelos membros da organizao,
diferenciam a organizao de outras organizaes.
Item certo. O que antes vimos como programao coletiva de
mentes ou vises compartilhadas foi denominado, por este item de
prova, de sistema de significados compartilhados. Alm disso, veja
que o item 1 falou em diferenciao dos membros, enquanto este
item falou em diferenciao das organizaes. As afirmativas
so parecidas e verdadeiras. Este um segredo bastante
conhecido por quem se d bem em concursos: elementos de itens
de provas anteriores invariavelmente se repetem, s vezes com
pequenas modificaes, s vezes misturados com novos
elementos. A verdade que um dos requisitos para a aprovao em
qualquer concurso de alto nvel a resoluo de muitos exerccios.
Mais um item de prova antes de passarmos ao prximo contedo:
Item 9. (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser
entendida como um conjunto de significados compartilhados e
elaborados durante a histria da organizao pelos seus diferentes
atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e
valores que regem o comportamento.
Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um
conjunto de crenas compartilhadas, ou significados
compartilhados. Tais significados no brotam do nada: eles surgem
historicamente, e tm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a
cultura transcende ou vai alm das normas, regras e valores,
alcanando outros elementos, que veremos no tpico seguinte.
Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos.
Clima organizacional
A cultura, em uma empresa, conforme visto, envolve o conjunto de
valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e
relacionamentos daqueles que compem a organizao. Nesse
sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada organizao nesse
aspecto. O que se quer dizer que, com todo um histrico de
vivncia e experincia de uma empresa, praticamente impossvel
que duas organizaes possuam culturas iguais, ou at mesmo
parecidas. Vejamos abaixo as dimenses das culturas.
Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando
como as coisas devem ser.
Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de
autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderana.
Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de
valores.
Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores
traduzida em narrativas com folclores que tratam de faanhas
obtidas pelos heris, geralmente os fundadores da organizao.
Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres

aceitveis de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens

aos heris, premiaes.
Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um
braso, logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.
Temos tambm 3 nveis de diviso da cultura:
Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial,
visvel e perceptvel. Desconsiderando as empresas onde a cultura
familiar, os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao:
produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias,
etc.
Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como
os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os
motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de
justificativa para todos os membros. o famoso aqui sempre
fizemos dessa maneira, tomando pela acepo no pejorativa do
termo.
Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e
oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou
seja, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.
Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que
so mais rgidas com relao a mudanas. Por outro lado, existem
as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras.
Com relao ao poder, tendo em vista a globalizao da economia
mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa,
podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se
manifesta no interior da organizao. As influncias externas
tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola
da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto
organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos
fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa
passa a acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se
compararmos com a cultura, essa representa algo interno,
imagem que a organizao reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao
de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer
que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes
sociais. A cultura constitui pea-chave para que possamos
compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura
para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Dimenses, nveis e classificaes da cultura organizacional
Vimos, no tpico anterior, algumas linhas gerais do conceito de
cultura organizacional. Em muitos conceitos, porm, aparecem as
dimenses ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas
dimenses, que nos ajudaro a compreender o conceito. So
reconhecidas amplamente como dimenses da cultura
organizacional:
Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa.
Refletem a viso compartilhada de como as coisas devem ser,
dando uma sensao de direo comum para os seus membros.
Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o
conceito de autoridade na organizao, em termos de estilos
predominantes de liderana e maneiras de se solucionar os
problemas.

Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam

o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso
na organizao, estabelecendo um padro de desempenho e
motivando os integrantes da empresa.
Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam
as crenas sobre a organizao e seu sistema de valores, que
ajuda a compreender como as coisas so feitas. Os contadores de
histrias da organizao difundem o folclore da corporao e
dramatizam as faanhas dos heris da empresa. Mitos so histrias
contadas e no comprovadas.
Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias
especiais, de homenagem ou premiao, festas e reunies anuais,
assim como os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de
departamentos). J os tabus transmitem a idia dos limites
aceitveis para os comportamentos e interaes.
Smbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que
representam a cultura da empresa. Envolvem mobilirio,
automveis, ambiente de trabalho (escritrios abertos ou fechados,
estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo
de vesturio).
A cultura de uma organizao envolve elementos tangveis e
intangveis. Os fatores tangveis so aqueles concretos e facilmente
percebidos, como o estilo de vesturio, a organizao dos
ambientes de trabalho e as tecnologias de gesto, por exemplo. J
os elementos intangveis esto relacionados questes mais
subjetivas, ligadas s crenas, valores, smbolos, regras no
institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os
elementos tangveis de cultura organizacional objetiva e os
elementos intangveis compem a cultura organizacional subjetiva.
Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas
dimenses foram cobradas?
Item 10. (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organizao pode
ser percebida mediante a observao de seus mtodos de trabalho,
suas histrias, seus smbolos, heris e rituais corporativos. Item
certo. Acabamos de ver que histrias, smbolos, heris e rituais so
dimenses da cultura, n? O item fala, ainda, em mtodos de
trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da
cultura, tais como normas, valores e tecnologias de gesto.
Item 11. (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais,
cerimnias e normas, os valores no podem ser considerados como
elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses
valores se modificam na medida em que a organizao tem de
responder a diferentes transformaes no ambiente externo.
Item errado. Este era fcil, pessoal. No podemos, de jeito nenhum,
errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o iro
acertar e j estaro dois pontos nossa frente. Bom, vimos que
rituais, cerimnias e normas fazem parte da cultura, mas o item
errado porque os valores tambm podem ser (e so) considerados
elementos da cultura organizacional.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional
a diviso da cultura em trs nveis. Prestem ateno a esta
classificao dos trs nveis, pois ela pode ser cobrada em provas
de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questo
discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os nveis so os
seguintes:
Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo
que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e
como se comportam. Engloba os produtos, servios, tipo de
vesturio, smbolos, histrias, heris e cerimnias anuais das
empresas, por exemplo.

Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e
que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem.
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo,
profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas
inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies
dominantes, muitas vezes no-escritas e nem sequer faladas.
As culturas organizacionais so tradicionalmente classificadas como
culturas conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras so mais rgidas, difceis de serem
mudadas. Esto voltadas para o conservadorismo e a manuteno
do status quo. J as culturas adaptativas so mais flexveis e
orientadas para a mudana e a inovao. Acredita-se que no
mundo globalizado e de mudanas constantes, as empresas que
possuem uma cultura adaptativa tm maior chance de alcanar o
sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma
certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mnimo de
segurana sobre os padres de comportamento desejveis.
De um lado a necessidade de mudana e adaptao para garantir
a atualizao e modernizao e, de outro, a necessidade de
estabilidade e permanncia para garantir a identidade da
organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com
tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e
mudana e a inovao constantes.
Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificao?
Item 12. (Cespe / SGA-AC 2007) A valorizao do atendimento s
necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional
conservadora.
Item errado. Culturas conservadoras so aquelas voltadas para a
manuteno do atual estado das coisas, difceis de serem
mudadas. Nada a ver com a valorizao do atendimento aos
clientes.
Item 13. (Cespe / SGA-AC 2007) A adoo de uma estrutura
altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura
organizacional conservadora, contribui negativamente para a
capacidade de adaptao da organizao.
Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam
que o tema central do item a adaptao ou mudana das
organizaes, mas, para responder corretamente ao item,
precisamos dominar o conceito de estruturas organizacionais (que,
no edital do MPU, est dentro da disciplina Administrao Pblica)
e o conceito de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em
Gesto de Pessoas. De fato, culturas organizacionais
conservadoras so voltadas para a estabilidade, para a manuteno
do atual estado das coisas, dificultando, assim, a transformao e
adaptao da organizao.
Devemos conhecer tambm os conceitos de subculturas e
contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organizao, apesar de haver uma cultura
dominante, podemos ter culturas especficas de grupos menores,
que so as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de
RH de uma organizao pode ter traos culturais mais flexveis e
participativos do que do setor financeiro. Ou ento, em um rgo
pblico, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os
terceirizados. Assim, as subculturas so grupos de pessoas com
um padro especial ou peculiar de valores, mas que no so
inconsistentes com os valores dominantes na organizao.
J as contraculturas so entendidas como oposies explcitas
cultura organizacional dominante. So grupos internos

organizao e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos

valores dominantes ou hegemnicos. Os grupos que desenvolvem
as contraculturas podem se opor estrutura de poder da
cultura dominante.
Estes pontos j foram cobrados assim em provas anteriores:
Item 14. (Cespe / Sebrae 2008) Cada organizao desenvolve sua
prpria cultura, produzindo sua identidade, no sendo possvel
surgirem subculturas, tendo em vista a fora que toda cultura
possui.
Item errado. De fato, cada organizao desenvolve sua prpria
cultura, e ela produz identidade dos membros que dela participam.
Mesmo assim, e apesar da fora da cultura organizacional, podem
surgir subculturas, que so grupos que possuem valores
especficos e diferentes dos gerais, mas que no esto em
contradio com os valores hegemnicos.
Item 15. (Cespe / ANA 2006) Em uma organizao podem coexistir
subculturas com padres prprios de valores consistentes com os
valores, hegemnicos. Quando os valores de uma subcultura se
desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma
cultura antagnica, essa subcultura passa a ser denominada
contracultura.
Item certo. Est de acordo com o que acabamos de estudar.
Clima Organizacional
Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das
organizaes. Trata-se do clima organizacional. A palavra clima
nos remete a algumas ideias do senso comum, no verdade?
Pensamos em clima frio ou quente, clima agradvel ou
desagradvel. O clima algo proveniente do ambiente que nos
causa uma sensao, e, como consequncia, gera em ns algumas
reaes.
O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no
ambiente de trabalho. Vocs certamente j ouviram a expresso o
clima aqui pesado. Em ambientes desse tipo as pessoas no se
sentem acolhidas nem confortveis e as relaes interpessoais
carecem de confiana.
O clima , assim, um aspecto cognitivo relacionado percepo do
ambiente organizacional, est ligado maneira como as pessoas
avaliam o ambiente organizacional.
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das
prticas de gesto de recursos humanos, da forma de
relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao
estabelecer metas, alm da situao econmica.
Para Bowditch e Buono, o clima uma percepo resumida da
atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na
satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho, nos
padres de interao em grupos e nos comportamentos de
afastamento (absentesmo, rotatividade).
Um exemplo de definio de clima em rgo pblico a definio
do TCU. No TCU, clima organizacional considerado como a
percepo global das pessoas a respeito do seu ambiente de
trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar
o desempenho da organizao
Vejamos um item de prova:
Item 16. (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional a qualidade
do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma
organizao.
Item errado. Nada a ver com as definies que vimos. Clima est
mais relacionado percepo dos membros da organizao a
respeito do ambiente organizacional, e no do ambiente externo.

Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em

geral, no prioritariamente definido por fatores mais bvios como
salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores
interferem no clima, tais quais: desafios, polticas de gesto de
pessoas, reconhecimento, realizao, eqidade, estilo de liderana,
relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira
crescimento profissional), participao em programas
de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor
humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Tambm afetam o clima fatores individuais e fatores externos
organizao. Por exemplo, se houver uma crise econmica (fator
externo), isto poder afetar o clima.
A questo do clima to importante que muitas organizaes que
pagam excelentes salrios possuem nveis de rotatividade
altssimos, pois grande parte dos funcionrios no se sente bem na
organizao e procura outras opes de trabalho que lhe dem
maior satisfao pessoal e crescimento profissional. O clima
interfere na motivao, na produtividade e na satisfao do
indivduo no trabalho.
Item de prova:
Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorvel
pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de
trabalho.
Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e
um clima favorvel ter reflexos positivos no desempenho das
equipes.
Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas
pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional so
conceitos iguais, o que no verdade. Enquanto o clima uma
medida de percepo avaliativa (a qualidade do clima dada pela
avaliao das pessoas), a cultura j tem um carter mais descritivo
(crenas, costumes e normas que regem a empresa).
A diferena pode ser explicada da seguinte maneira: A cultura
organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas
sobre a vida organizacional, ao passo que o clima um indicador
de se essas crenas e expectativas esto sendo concretizadas.
Alm disso, o clima mais superficial, temporrio, enquanto a
cultura tem um horizonte temporal maior.
Apesar de serem conceitos diferentes, bastante claro que o clima
fortemente influenciado pela cultura. O clima organizacional, visto
como resultado das emoes, certamente muito influenciado pela
cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes
do pas ou regio onde se localiza a empresa, da natureza do
negcios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais.
correto, tambm, afirmar que o clima faz parte da cultura, que
abrange um conjunto maior de fenmenos.
Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe:
Item 18. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional est ligado,
diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao,
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele
interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou
negativamente, a essa interpretao.
Item certo. Como a questo destacou, o clima uma percepo a
respeito da organizao, e essa percepo gera alguma atitude do
funcionrio. Essa reao normalmente reflete-se na sua satisfao
ou no com o trabalho. Viram como essa questo relacionou o
clima com a cultura?
Clima
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a
seguinte comparao: cultura o filme completo da empresa, que

passa desde o comeo at os dias atuais; clima a foto, o

momento da empresa.
No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os
administradores conseguem perceber o clima organizacional, que
bastante contrrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama
complexa de aes, reaes e sentimentos no explicitados
anteriormente.
Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer
que o clima como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas
nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes.
Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes
determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam
que seja um padro ideal de clima organizacional, que gere
satisfao de seus colaboradores. Devem ser considerados, nessa
determinao: aspiraes pessoais e profissionais, motivao,
adequao de remunerao, horrio e condies do trabalho,
relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
Vejamos algumas definies do conceito estudado:
Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o
conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais
e informais, existentes em uma organizao;
Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que
ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro
da organizao;
George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo
dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa
organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu
comportamento.
Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida/experimentada pelos membros;
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o
comportamento dos mesmos.
Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente
ligado com o grau de motivao e satisfao dos membros da
organizao.
O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa.
Ele ser favorvel medida que ele possibilita a satisfao de
todos. Por outro lado o clima ser desfavorvel quando esse
momento est frustrando as necessidades dos membros.
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo
Katz e Kahn.
Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima
de uma organizao resulta da interao dos elementos da cultura.
Vejamos alguns exemplos dessa interao:
Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um
clima organizacional desumano;
As vrias presses de autoridades e normas criam tenses
desagradveis;
A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao
e confiana.
No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado
pelas condies econmicas da organizao, pelo estilo de
liderana adotado, pelas polticas e valores existentes, pela
estrutura da organizao, pelas caractersticas dos membros, pelo
ramo de atividade e pelo tempo de vida da organizao (estgio
de maturidade em que se encontra).
Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no
pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que
j existe, que est vivo e atuante no ambiente interno

organizacional.
Um ponto importante que no existe um nico clima
organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso?
Devemos entender que cada ser humano de uma forma, cada um
tem uma histria de vida e uma personalidade prpria. Essa
diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da
empresa.
Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja
diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma
organizao. Para quem j viveu o ambiente empresarial ou at
mesmo de um rgo pblico deve ter percebido que tambm h
grandes diferenas quando comparamos os departamentos
internos.
Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que
diferentes pessoas compem as reas. Cada departamento vai
adquirindo determinada identidade se essas pessoas se
mantiverem em seus cargos.
Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento
influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa,
resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O
departamento financeiro, por exemplo, , por natureza, mais
pragmtico, com pessoas mais srias. Por outro lado,
no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas.
Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na
empresa ser percebida de maneira diferente por cada pessoa e
departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em
percepes positivas e negativas ao mesmo tempo. por isso que
vrios climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma
organizao.
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos,
fundamental que os administradores avaliem o clima da
organizao.
A alta administrao deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de
qual a atmosfera dominante na empresa. H mais pessoas
motivadas ou pessoas insatisfeitas?
Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas.
Pior do que contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o
intuito de fugir dos problemas, esconde a cabea para fugir da
realidade.
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno
fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a
ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma
organizao.
Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima
organizacional envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os
dados coletados sero fundamentais para que a empresa saiba o
que fazer para implantar aes de qualidade e aumentar a
produtividade dos colaboradores.
Gesto da cultura organizacional
Outro ponto relacionado cultura organizacional refere-se sua
dinmica de transformao. Conforme vimos, a cultura se
transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam
novas pessoas na organizao, conforme h transformaes no
ambiente e de acordo com acontecimentos internos.
Estas transformaes colocam alguns desafios empresa. Por
exemplo, na hora de realizar a seleo de novas pessoas que iro
ingressar na organizao, deve-se observar se elas sero capazes
de se alinhar cultura existente. Alm disso, devem ser realizados
processos de socializao capazes de ensinar a cultura s
novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo

com o que esperado.

Uma pergunta que surge, e a respeito da qual h grande debate
terico, : a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente
modificada pela organizao?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura gerencivel.
Mas no uma tarefa fcil! A cultura duradoura e tende a ser
estvel, razo pela qual a mudana da cultura exige grandes
esforos dos lderes. Inclusive, uma das tarefas do lder moderno
exatamente influenciar para a criao ou consolidao de uma
cultura organizacional positiva, que contribua para a consecuo
dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, a cultura, quando gerenciada, pode
contribuir para o sucesso da organizao. Entretanto, o agente de
mudanas encontrar resistncias s transformaes necessrias .
Se uma empresa precisa ter um estilo de gesto democrtico,
aberto e participativo para atingir os seus resultados, os lderes
dessa empresa precisam trabalhar para que essas caractersticas
passem a fazer parte do esprito da empresa, passem a ser um
valor natural e compartilhado por todos. O importante que as
intervenes na cultura sejam feitas de maneira planejada e tica.
Uma das maneiras de se modificar a cultura a administrao
simblica. Nesse caso, as pessoas investidas em posies
estratgicas de mando procuram influenciar valores culturais
arraigados e normas organizacionais, modelando elementos
culturais de superfcie, tais como smbolos, histrias e cerimnias
com o intuito de explicitar acordos culturais desejados.
Outro ponto de destaque na gesto da cultura a dificuldade
encontrada por empresas multinacionais na adaptao cultura
local de pases onde instalam suas filiais. A globalizao traz a
necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com
a mesma qualidade em diferentes pases. Entretanto, o estilo
gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de
enfrentamento de fortes resistncias de base cultural. Portanto, no
processo de adaptao cultura local devemos identificar e analisar
os valores bsicos que devem ser mantidos e aperfeioados, como
os inerentes personalidade da organizao, e os que devem ser
moldados realidade globalizada.
A gesto da cultura organizacional consiste basicamente em
fortalecer a cultura quando a ela j est consolidada nos padres
desejados pela alta administrao, ou promover mudanas na
cultura, quando esta no est favorecendo o bom desempenho
organizacional.
A promoo de mudanas na cultura, principalmente em seus
elementos mais profundos, um grande desafio. De acordo com
Bowditch e Buono, uma mudana na cultura organizacional pode
ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os
integrantes da organizao comprarem a ideia de uma nova
configurao de crenas e valores, ou recrutando e socializando
novas pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas
novas crenas e valores), e removendo os membros antigos
conforme necessrio.
H cinco pontos-chave de interveno e processos que podem ser
utilizados para criar essa mudana:
Mudar o comportamento dos membros da organizao: os
gerentes fazem uma avaliao e ento uma tentativa de promover
mudanas de atitudes dos funcionrios, j que uma das formas de
se mudar crenas e valores comeando por mudanas nos
comportamentos correlatos.
Justificar as mudanas comportamentais: convencer os
membros da organizao a analisarem suas crenas e valores para

que essas passem a refletir os novos comportamentos.

Comunicar mensagens culturais sobre a mudana: pode ser
feito por meio de mensagens culturais explcitas (proclamaes,
memorandos, discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias, histrias,
metforas, heris). A estratgia bsica deve ser a promoo de
uma sensao de propsito comum entre os membros da
organizao. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das
comunicaes, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma
coisa e agir de forma contrria.
Contratar e socializar novos integrantes que se encaixem
na cultura desejada: embora seja muito pouco provvel um ajuste
perfeito entre pessoa e cultura, importante que se d uma
ateno especial ao processo de seleo e socializao nesse
momento, para garantir que os novos membros no tero
diferenas inconciliveis em relao cultura que est sendo
desejada e podero ajudar na consolidao dessa nova cultura.
Remover os integrantes que se desviem da cultura
desejada: Finalmente, aqueles indivduos que resistem
continuamente mudana cultural e aquilo que a organizao
procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade
ser inclusive voluntria, particularmente entre aqueles mais
incomodados com a mudana.
Gesto do clima organizacional
No tpico anterior, vimos o conceito, a composio e a importncia
do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa varivel
pode ser tratadas nas organizaes, ou seja, como pode ser feita a
gesto do clima organizacional.
Para gerir o clima organizacional, necessrio fazer primeiro um
diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a
situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O
diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima
organizacional, e, como conseqncia, deveremos ter um plano de
ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em
relao aos pontos mais crticos. Aps a implementao dessas
aes, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima,
reiniciandose assim, o ciclo de gesto do clima organizacional.
Um item de prova sobre a pesquisa de clima:
Item 19. (Cespe / Sebrae 2008) A nica forma de se conhecer o
clima organizacional de uma empresa por meio da pesquisa
quantitativa.
Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que se
baseiam em questionrios objetivos) como pesquisas qualitativas
(tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser
meios de a organizao conhecer o clima.
A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est
preocupada com o lado pessoal dos funcionrios. S o fato de fazer
uma pesquisa j deixa a mensagem Queremos te ouvir, queremos
saber a sua opinio. Esse tipo de postura da empresa tende a
motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas,
que esperam aes concretas para sanar as insatisfaes
levantadas.
Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de
melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima
e uma sensao de frustrao dos funcionrios.
Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para
investigaes sobre clima organizacional:
Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento,
criatividade, recompensa, sentimento de valorizao profissional e
pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo,

individualismo, status e sociabilidade;

Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de
identificao com o produto/servio e com os objetivos da
organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas
(misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais
(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de
deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo
de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica
de recursos humanos (salrio, benefcios, carreira e
desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies
fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para
realizar o trabalho);
Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e
focos de resistncia a mudanas.
Vejamos como isso j caiu em provas:
Item 20. (Cespe/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para
investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica,
dimenso organizacional e dimenso formal.
Item errado. Muitos alunos diriam que a tpica pegadinha do
Cespe. O nico erro que a ltima dimenso a dimenso
informal.
A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer
mais facilmente, pois incluem fatores mais administrveis pela
organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e informal j
dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais
difceis.
O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode
auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, tais como:
Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos
fortes da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua
valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;
Balizar Programas de Treinamentos Especficos por meio da
identificao de seus pontos crticos, poderemos produzir
resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores;
Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que
os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas
realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma
simples participao em pesquisas j promove entre os
colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis de
motivao.
Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma
tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em
torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado
realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao.
Entre eles, destacamos uma revitalizao do Planejamento
Estratgico da organizao, especialmente no que tange
Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas.
Podemos apontas os seguintes benefcios da Gesto do clima
organizacional:
Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional
Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de
pessoas
Alimenta o sistema de planejamento e gesto
Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios
Gera indicadores para diversas unidades
Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de
recursos e planejamento de aes)
Aponta oportunidades de melhoria
Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima
organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos

sobre este assunto?

Item 21 . (Cespe/ANA 2006) So benefcios da pesquisa de clima
organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de
programas de treinamento, a obteno de sinergia dos
colaboradores e de sinergia das lideranas.
Item certo. Podemos perceber que a autora Flvia Kahale j foi
referncia em provas do Cespe. Nessa questo a banca trouxe
exatamente as aes advindas da pesquisa de clima que podem
beneficiar a organizao apontadas pela autora.
Item 22. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado em
grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor,
embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e
individuais tambm sejam relevantes.
Item certo. Vimos que o clima composto por vrios elementos. Um
deles realmente a liderana (falemos a verdade, pessoal, um
chefe ruim acaba com qualquer clima bom, ou no ?). Alm dos
estilo de liderana, podemos ter fatores extra-organizacionais
(comparao com outras organizaes, por exemplo), ocupacionais
(relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais
(sentimentos de valorizao) relevantes na composio do clima.
Anlise de situaes potencialmente conflitantes
Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais
os tipos de situaes que nas organizaes so suscetveis de
provocarem conflitos, quer entre duas ou mais pessoas
(interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).
Basicamente, podemos citar as seguintes:
1 - Interdependncia de funes;
2- Indefinio das regras do jogo;
3- Interdependncia de recursos;
4- Mudana
1. Interdependncia de funes
Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa,
bastante provvel que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.
o caso do departamento de investigao e desenvolvimento que
prope um novo projeto sem ter previamente falado com a
produo, no sentido de conhecer as dificuldades de
implementao do mesmo.
Este tipo de situao tanto pior quanto:
1. Maior for o nmero de atividades num grupo que possam ser
afetadas por outros e possam afetar outros,
2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse
relacionamento,
3. Menor for a semelhana de percepes no que respeita misso
da empresa.
Como prevenir?
Em primeiro lugar trata-se de um problema de organizao. A
interdependncia s deve existir quando for de todo impossvel
atingir os objetivos sem ela.
Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais
e a assistncia tcnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na
assistncia criavam m imagem da empresa, o que lhes dificultava
as vendas. Uma vez que a assistncia tcnica dependia
diretamente do diretor de logstica (cuja funo estava relacionada
com a importao, armazenagem, distribuio e assistncia
tcnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial.
Como se resolveu? Simples os servios tcnicos passaram a
depender do diretor comercial.
2- Indefinio das regras do jogo

Outra situao propcia para o aparecimento de conflitos a

indefinio das regras do jogo. Quando as situaes so
ambguas, normalmente do margem a interpretaes em relao
s quais as partes podem no estar de acordo. Na generalidade
consideramos sempre que a nossa tarefa mais exigente do que as
dos nossos colegas, que os nossos problemas so maiores do que
os deles, que quando eles no trabalham porque so preguiosos
e quando isso acontece conosco porque temos algum problema,
etc. Tudo isto verdade! Mas s para ns
Da que, quando surge algo de imprevisto, temos tendncia a
empurrar para os outros, caso no exista uma definio de
responsabilidades.
Conflitos derivados de falta de estruturao surgem, normalmente,
quando existem tarefas que no se sabe muito bem de quem a
obrigao de as fazer. Isto acontece muito em empresas em rpido
crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se juntarmos a
isto um lder pouco diretivo, temos o cenrio ideal para a ecloso do
conflito.
Como resolver?
Sempre que a evoluo e a turbulncia forem grandes, devem ser
feitas frequentemente reunies para se analisarem todas as
situaes que por ambiguidade foram mal resolvidas. No interessa
encontrar responsveis, mas prevenir futuros acontecimentos
semelhantes. O mal, neste tipo de situaes, que, por vezes, as
pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem
para evitar a ocorrncia de futuras situaes problemticas. E
quanto mais extremas ficam as posies, menor a probabilidade de
se encontrarem boas solues.
3- Interdependncia de recursos
Outro tipo de situao que tambm propicia bom terreno para
conflitos a existncia de interdependncia de recursos.
Em todas as situaes em que exista escassez de recursos em
relao ao desejado , como j vimos pela prpria definio de
conflito, meio caminho andado para a sua existncia.
Dois gestores de produto tentam junto da direo de marketing
afetar mais verbas para a publicidade da sua linha de produtos, em
detrimento da do seu colega.
Como resolver?
Resolver este tipo de situaes nem sempre fcil. No entanto,
deve evitar-se tanto quanto possvel resolues subjetivas
baseadas na maior ou menor capacidade oratria das partes. Todas
as decises devem ser baseadas, o mais possvel, em fatos,
preferencialmente quantificados, procurando definir e publicitar o
que ponderou a deciso. Quanto maior o secretismo maior a
tendncia para a existncia de um clima propcio ao conflito.
4- Mudana
Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudana que envolva
outras pessoas, ou seja envolvido por uma mudana que algum
queira fazer, podem surgir situaes suscetveis de provocarem
conflito.
O ser humano um animal de hbitos e nem sempre encara mudar
como algo de desejvel, em especial quando o desejo de mudar
provm de algum que no ele prprio.
Mudanas provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem
necessidade de dominar os acontecimentos em que se v
envolvido. Saber predizer as consequncias dos seus atos e
mtodos de trabalho algo que transmite segurana. Quando se
muda, muita dessa segurana pode ser abalada, j para no falar
no esforo adicional que normalmente exigido para que as
pessoas se adaptem nova realidade.

Fatores que provocam maior resistncia mudana:

1 - Incerteza quanto aos efeitos da mudana
2- Falta de vontade de perder privilgios adquiridos
3- Receio de que a mudana constitua uma crtica
MUDANAS OCORRIDAS NAS PARTES QUANDO
SE DESENHAM CONFLITOS
Quando o conflito envolve dois grupos, para alm do
desenvolvimento da atitude hostil, verificam-se normalmente as
seguintes alteraes dentro de cada um dos grupos em confronto
(Blake e Mouton, 1961):
1. O grupo aumenta a sua coeso, aumentando a lealdade dos
membros ao grupo.
Ex. So os fanatismos que surgem nas guerras, so as paixes por
alturas das campanhas eleitorais
2. O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontrado,
torna-se mais formal, passando a tnica da sua atividade a ser
posta na execuo de tarefas que permitam ganhar o conflito e
menos na satisfao psicolgica dos seus membros. Ex: H um
ditado popular que diz que Em tempo de guerra no se limpam
espingardas, ou seja, a tnica passa a ser posta no que preciso
fazer e no no que que as pessoas gostam de fazer.
3. O tipo de liderana tende a ser mais autocrtico. O grupo passa a
ter maior disposio de tolerar um padro de liderana mais
autocrtico.
Em situaes de conflito necessrio agir depressa e
decididamente. O tempo e a coeso so essenciais no processo.
Da que este tipo de liderana, quando aceita, desperte menos
divergncias internas e possibilite uma mais rpida capacidade de
resposta.
4. Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organizao
interna.
Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo
que as funes de cada membro estejam perfeitamente definidas,
para que no existam hesitaes na altura de agir.
PROCEDIMENTOS EM SITUAES DE MUDANA
Criar uma viso comum entre todos os envolvidos sobre o que se
pretende em termos de futuro
Explicar, baseado em fatos, qual a situao atual e o motivo por que
se torna necessrio mudar
Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais
desejvel
Ouvir a opinio das pessoas envolvidas
Reconhecer o valor das pessoas envolvidas
Decidir quais os indicadores a utilizar
Institucionalizar os smbolos de mudana
Conceber um sistema de formao
Informar todos os que vo ser abrangidos pela mudana a quem
devem consultar caso tenham dvidas sobre o processo
Implementar uma fase de transio.
Anlise da situao conflitiva
Sempre que algum se encontrar envolvido numa situao de
conflito, existem trs variveis que se deve analisar:
Natureza do conflito
Os fatores subjacentes
Estgio de evoluo
NATUREZA DO CONFLITO
So vrios os motivos que podem dar origem a conflitos, como j
vimos. Vamos, no entanto, tentar sistematizar os conflitos de acordo
com a sua natureza.
1 Um conflito pode surgir devido interpretao de fatos de forma

diferente pelas partes.

Conflitos desta natureza so muito frequantes no nosso dia-a-dia.
comum cometermos o erro de julgar que os outros entendem as
nossas intenes, sem, no entanto, nos darmos sequer ao trabalho
de as tentar explicar ou, sequer, levarmos em considerao se o
nosso comportamento vai ao encontro do que os outros
reconhecem como sendo do seu interesse.
Sempre que o seu comportamento possa, de alguma forma, ser
interpretado de forma incorreta, seja explcito na sua inteno. Se
tiver dvidas quanto s intenes dos outros pergunte-lhes
diretamente qual o objetivo, para que assim no fique qualquer
dvida no ar.
2 Outra razo que pode estar na base de um conflito a existncia
de desacordo em relao s causas que esto na origem de
determinado fenmeno.
Este pode ser o caso onde chefe e colaborador discordam sobre o
que esteve na base do malogro comercial de determinado produto.
Um pode alegar que foi por escolha deficiente dos meios de
comunicao a utilizar para a publicidade e outro pode imputar a
culpa mensagem.
3 Existncia de desacordo em relao a objetivos
Parece-me pacfico aceitar que nem todas as pessoas tm os
mesmos objetivos, sendo isto to vlido para a empresa como para
as nossas vidas pessoais. Quando falamos de motivao, todo o
nosso comportamento vocacionado para a satisfao de
necessidades. Muitas vezes, ao tentarmos atingir um objetivo que
para ns importante, esquecemo-nos de como ao atingi-lo
podemos estar a frustrar algum.
4 Pode haver acordo em relao a objetivos, mas desacordo em
relao aos mtodos a utilizar para atingir esses objetivos.
Vejamos o exemplo de uma fbrica onde se pensou em
implementar um projeto de qualidade total: embora o diretor de
produo e o diretor de recursos humanos estivessem de acordo
em relao ao projeto, no estavam de acordo em relao forma
de implementao. O diretor de recursos humanos punha a nfase
na formao em tcnicas de anlise e resoluo de problemas,
motivao e liderana. O diretor de produo punha como condio
para o sucesso do projeto a remodelao do parque industrial. As
tentativas de implementao de um plano de formao foram
sistematicamente boicotadas pelo diretor fabril. Em contrapartida,
em todas as reunies de administrao, encontrava a oposio do
seu colega dos recursos humanos no que respeitava aos
investimentos em maquinaria.
A qualidade ficou pelo desejo
5 Por ltimo, temos os conflitos que envolvem os valores. O bem e
o mal, o certo e o errado, o justo e o injusto.
o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmo,
uma vez que, no seu entender, sempre foi melhor filho e por isso se
desentende com eles. So os dois colegas que discutem por causa
da secretria nova que veio para a seo e que ambos acham que
tm direito a ela. o pai que discute com o filho pelo fato de este,
em vez de se preparar para os exames, andar a sair com os
amigos.
Este um tipo de conflito muito difcil de prevenir. Muitas vezes
existem dogmas, verdades que para alguns no necessitam de
evidncia cientfica, que para outros nada significam. Outras vezes,
a diferena entre o bem e o mal to subjetiva que fcil para os
intervenientes ajust-la ao seu interesse.
FATORES SUBJACENTES
1. INFORMAO

Uma das causas da existncia de disputa pode ser a informao.

Se duas ou mais pessoas no tm a mesma informao sobre
determinado acontecimento, natural que tenham vises diferentes
sobre esse acontecimento.
Sempre que a sua forma de interpretar algum acontecimento seja
diferente da de outra pessoa, exponha as suas razes e crenas
sobre o assunto e principalmente procure saber as dos outros.
Tenha sempre presente que a verdade no um conceito absoluto
e, mesmo que fosse, nenhum simples mortal teria o seu monoplio.
2. PERCEPO
Percepo tem a ver com a forma como cada um interpreta os
acontecimentos que o rodeiam. Uma vez que a percepo funo
quer da personalidade quer da motivao, natural que duas
pessoas distintas percepcionem o mesmo fenmeno de forma
distinta.
3. STATUS
Outro fator subjacente pode ser o status ou o papel que a pessoa
tem no grupo. Essa posio pode forar as pessoas a tomar
posies que de outra forma no tomariam.
Por exemplo, um diretor de um departamento numa faculdade pode
tomar posio ao lado de um docente do seu departamento num
conflito com alunos exatamente porque isso que se espera dele
que d cobertura aos seus colaboradores (embora possa at
concordar com os alunos).
4. PERSONALIDADE
Tambm a personalidade pode ser um fator subjacente ao conflito.
Por certo todos conhecemos algum que tem sempre a mania que
sabe sempre tudo, est sempre certo, tem sempre a melhor ideia.
Estes fatores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar
como que um cocktail molotov no domnio dos conflitos. Se por um
lado e pelas razes que j vimos nem sempre fcil evitar conflitos
ou transform-los em problemas, quando uma das partes (ou as
duas) revela este perfil, o mais certo a evoluo para uma
situao de elevada violncia potencial ou mesmo real.
Conflitos que tenham como causa subjacente este tipo de pessoas
tornam-se extremamente difceis de gerir, em especial quando essa
personalidade de status superior ao nosso - o vulgo chefe
prepotente.
EVOLUO DA SITUAO CONFLITIVA
O processo de evoluo da situao conflitiva mais ou menos o
seguinte:
Existe um (ou mais) acontecimento(s) que colide(m) com a esfera
individual de algum. Conforme a gravidade e a frequncia dessa
intercepo, assim o conflito tem um perodo de latncia maior ou
menor.
Por perodo de latncia entende-se aquela fase em que a situao
sentida como alterada pelos intervenientes (ou por um deles), no
havendo, no entanto, de parte a parte comportamentos que
denotem, declaradamente, a tenso existente. a fase em que a
atitude hostil se vai formando, sem, no entanto, nenhuma das
partes, declaradamente, abrir o conflito.
1. Digamos que uma fase de tomada de conscincia da situao
que nos incomoda a que chamaremos incubao.
Normalmente, quanto maior for o perodo em que as partes se
sintam atingidas na sua esfera pessoal sem que se passe fase
seguinte, maior a intensidade das atitudes negativas e mais violento
ser o desafio.
2. Posteriormente fase de incubao, as partes (ou uma delas),
plenamente convencidas da sua razo, anunciam-no claramente.
a formalizao da discordncia. Chamaremos a esta fase a fase da

consciencializao.
Um dos problemas que pode agravar todo o processo e que em
muito dificulta a resoluo da situao a ignorncia de alguma(s)
das partes em relao ao fato de a(s) outra(s) se sentir(em)
invadida(s) na sua esfera individual. Isto acontece quando esta
segunda fase no se concretiza, ou porque uma das partes de
estatuto inferior e isso inibe-a ou simplesmente no assertiva.
Neste caso, se a outra parte pouco sensvel s necessidades das
outras pessoas, no tem a conscincia do que est a fazer e muitas
vezes apanhada de surpresa quando o desafio lanado.
3. Caso se passe pela segunda fase, a terceira ser a discusso,
normalmente em estilo agressivo, das razes que esto na origem
do conflito. a chamada fase da disputa.
Esta uma fase crucial para a resoluo ou agravamento do
conflito.
Conforme a competncia das partes em termos de relacionamento
interpessoal e menor a sua necessidade de poder, mais facilmente
se converte o conflito em problema.
Caso a parte que se sente atingida no tenha informado a(s)
outra(s) desse fato, nem sequer se chega a discutir nada. A tenso
cresce dentro de quem se sente lesado, aumentando assim a
atitude hostil em relao ao(s) sujeito(s) que lhe provoca(m) o mau
estar. Em resumo, no houve passagem nem pela fase de
consciencializao nem pela da disputa. Passa-se diretamente da
primeira fase para a quarta.
4. Por ltimo, chegamos derradeira e mais destrutiva fase de
evoluo do conflito, a ecloso. Nesta fase as posies ficam
radicalizadas, as percepes dos pontos de vista ficam distorcidas e
h normalmente um deslocamento do objetivo do conflito.
Passamos a encarar a situao como uma guerra aberta, onde vale
tudo menos perder. Esta fase comea normalmente com o desafio.
Uma das partes faz algo - agresso verbal, atitudinal ou mesmo
fsica que abre o conflito. Nesta ltima fase quando o conflito
se torna mais difcil de resolver. Isto porque alm de existir um
motivo que provoca desacordo e que esteve na base da disputa, j
tero provavelmente sido ditas muitas coisas que provocaram
ofensas morais s partes envolvidas, o que torna muito difcil o
estabelecimento do dilogo.
Certa manh, depois de um jogo de tnis, viu-se quatro pessoas
envolvidas numa discusso que j envolvia troca de agresses
fsicas.
Conforme vem-se a saber mais tarde, o que aconteceu foi mais ou
menos o seguinte:
Dois desses elementos chegaram ao clube para fazerem o seu
jogo, que devia comear ao meio-dia. Ao dirigirem-se para o campo,
verificaram que os outros dois intervenientes nesta contenda ainda
estavam a jogar, no fazendo tenes de abandonar o campo antes
de terminar a partida. E o tempo passava
Uma vez que j no era a primeira vez que isso acontecia, um dos
jogadores que estava espera advertiu os que estavam a jogar de
que j passava da hora e que agradecia que eles abandonassem o
campo.
O comentrio foi mal recebido e respondido em conformidade,
tendo mesmo o acontecimento gerado alguns empurres entre dois
dos intervenientes.
Pode-se imaginar o que se seguiu. Rapidamente a situao alastrou
aos outros dois parceiros e, de repente, quatro adultos,
provavelmente respeitveis pais de famlia e quadros de empresa,
partiram para as vias de fato, o que milagrosamente foi
interrompido na altura em que um observador aparece, mas tendo

as ameaas continuado.
Vejamos a situao luz das vrias fases de evoluo referidas:
1. Incubao. Os elementos que chegaram sentiram-se
incomodados pelo fato do campo ainda estar ocupado hora que
eles deviam comear a jogar.
2. Consciencializao. possvel, porque j no era a primeira vez,
que a maneira como chamaram a ateno dos jogadores que
estavam em campo foi de forma um pouco agressiva e, logo, mal
recebida.
3. A disputa no tardou. Das palavras agressivas passaram-se aos
atos. Vejamos o seguinte: o campo entretanto j estava livre e, no
entanto, nenhum dos pares estava a jogar. Porqu?
4. Foi a fase de ecloso. O objetivo do conflito deixou de ser jogar e
passou a ser agredir o oponente.
Nunca se deixe envolver demais num conflito. Nunca perca de vista
quais os objectivos que pretenda atingir. Por certo no sero
mostrar que mais forte e destemido ou exercer vinganas, mas
sim restituir a integridade da sua esfera individual,
preferencialmente criando condies para que no volte a ser
ameaada.
A melhor forma de praticar este autodomnio guiar numa grande
cidade sem nunca buzinar a ningum e dar prioridade queles
condutores que nos irritam, ao meterem-se na nossa frente, sem
procurarmos disputar com eles o direito de passagem. Se conseguir
passar por esse teste, ento est a meio caminho de conseguir
enfrentar, com calma, situaes conflitivas.
Resultados da situao conflitiva
Quando existe um conflito, s existem trs tipos de soluo
possveis:
GANHO/PERDA
PERDA/PERDA
GANHO/GANHO
Em relao aos dois primeiros tipos de soluo, eles verificam-se,
essencialmente, quando entre as partes surge o que Morton
Deutsch (1973) designa por processo competitivo, caracterizado
por:
Falta de comunicao ou comunicao falsa;
Sensibilidade para as diferenas e ameaas e reduo da
conscincia das semelhanas;
Atitude desconfiada e hostil com tendncia explorao dos
pontos fracos dos outros;
Acreditar que a resoluo do conflito s pode resultar da
imposio de uma soluo de uma parte a outra.
GANHO/PERDA + =
Quando a soluo de um conflito se enquadra neste tipo, h uma
parte que atinge o objetivo pretendido, impedindo com isso a outra
de o atingir.
Situaes em que se possa tolerar este tipo de resoluo e em que
os aspectos positivos superam os negativos so aquelas em que a
urgncia da resoluo e/ou a qualidade da deciso assim o
justifique e exista uma pessoa que ou a mandatada ou est mais
bem preparada que as restantes para assumir a deciso.
Num navio em que ocorra uma emergncia de esperar que seja o
comandante a resolver qualquer conflito que surja. Ser a prpria
sobrevivncia que ir legitimar esse tipo de atuao. O mais que
pode acontecer algumas pessoas comentarem a posteriori que
poderiam ter resolvido o problema de outra maneira, no
guardando, no entanto, qualquer tipo de rancor pelo fato de ter sido
como foi. Quanto mais no seja, aquela soluo evitou um
desenlace mais trgico para todos.

Outra situao em que aceitamos relativamente bem perdemos a

razo no tocante a algum assunto em disputa quando o conflito
resolvido a contendo da outra parte pela opinio de algum que at
consideramos como um expert no assunto cuja opinio
respeitamos. No quer dizer que gostemos, mas, seja como for, no
foi a pessoa ou grupo rival que nos fez mudar de ideias, mas sim
algum que admiramos e cuja opinio respeitamos. , no entanto,
importante que a outra parte saiba ganhar. Comentrios do estilo
V? Eu no te dizia que era assim ou J estava na hora de
saberes que eu sei mais destes assuntos do que tu podem destruir
completamente o resultado obtido.
Mas, excluindo estas duas situaes e considerando todas as suas
condicionantes, algum ganhar e outro perder produz, em regra,
maus resultados.
PERDA/PERDA + =
Este tipo de soluo acontece quando, ou as partes fazem
cedncias uma a outra e o acordo final no est coerente com
nenhuma das posies iniciais ou quando algum com mais poder
do que ns intervm e pe fim questo igualmente de uma forma
que no interessa a nenhuma das partes.
Esta ltima situao pode ser retratada com o exemplo
anteriormente referido do conflito acerca da distribuio de uma
mesa a uma seo. Se o chefe optasse por no aceitar a mesa,
todas as pessoas ficariam a perder.
Numa pequena empresa do ramo da informtica deu-se uma
situao que ilustra bem o resultado de um conflito com uma
soluo perda/perda.
Essa empresa foi fundada por trs scios, com idntica participao
no capital social, embora s dois deles fossem realmente ativos na
gesto da atividade corrente da empresa. Desses dois scios, cada
um tinha a sua especialidade: um ocupava-se da parte da produo
e o outro da parte comercial e administrativa.
No entanto, poucas semanas aps o arranque da atividade da
empresa, o scio cuja especialidade era a informtica (que passarei
a chamar Joo) teve de se desligar temporariamente da empresa,
passando o outro (que passarei a designar Francisco) a
supervisionar a gesto geral da empresa.
A atividade foi-se desenvolvendo, tendo o Francisco assegurado o
crescimento previsto, bem como conquistado a lealdade de todos
quantos trabalhavam na empresa.
Aps uns meses, Joo retomou ao seu cargo de responsvel pela
produo, tendo comeado por introduzir alteraes que no foram
bem aceitas pelos seus colaboradores, habituados, ento, a
relacionarem-se com Francisco. Comeou a existir um ambiente de
tenso entre Joo e Francisco, dado o primeiro ter-se
sentido ameaado no seu poder. Embora a sua quota na empresa
fosse idntica e tambm fosse gerente, sentiu que o afastamento
que tinha tido da empresa e a lealdade que os seus colaboradores
tinham pelo seu scio lhe tinham feito perder poder, o que passou
desde ento a nortear a generalidade da sua preocupao
recuperar o poder perdido.
Foi um momento muito crtico para a empresa, em que as
discordncias entre Francisco e Joo se tornaram do domnio
pblico, provocando um ambiente de grande instabilidade na
organizao. Na maioria dos casos, os conflitos eram resolvidos
com recurso ao terceiro scio, que desempatava as divergncias.
Por vrias vezes se tentou definir responsabilidades para assim
evitar reas de possvel coliso, mas, dada a situao da empresa,
em virtude da instabilidade que se vivia, estar a piorar de dia para
dia, os conflitos acabavam sempre por surgir.

Francisco, era dos dois scios ativos o melhor preparado para

assegurar a direo global da empresa, no s por j o ter feito com
sucesso no passado como tambm por ser dos dois o que reunia
maior apoio por parte dos colaboradores da empresa. Por vrias
vezes foi proposto a Joo que se afastasse da empresa at a
situao estabilizar, o que sempre foi encarado como sendo uma
derrota e uma perda total de poder e como tal sempre recusado.
Francisco, saturado e arrasado pela situao conflitiva, apresentou
a sua demisso de gerente, abandonando completamente a sua
atividade na empresa.
Joo, que no estava preparado para assumir a conduo global do
negcio, para mais na situao financeira deficitria em que a
empresa se encontrava, mais no fez do que um comandante
orgulhoso de um navio a afundar-se: foi ao fundo com a empresa.
Este um exemplo (infelizmente real) do que pode ser uma soluo
de perda/perda para uma situao conflitiva. Neste caso tanto Joo
como Francisco perderam. Um perdeu o emprego e a possibilidade
de lucros que uma empresa to promissora parecia inicialmente
devotada a gerar. O outro, acabou tambm por perder as mesmas
duas coisas, com a agravante de ter de enfrentar uma situao de
falncia.
GANHO/GANHO
Uma soluo deste tipo s possvel quando o conflito se
consegue, efetivamente, transformar em problema. Importa que as
partes se convenam mutuamente a aceitar que ambas podem ter
algo a ganhar se se empenharem verdadeiramente na resoluo da
situao.
Conseguir chegar a resultados deste tipo passa por encarar o
processo de forma cooperativa, que se resume no seguinte:
Comunicao aberta com troca de informao relevante;
Sensibilidade no s s diferenas como s semelhanas;
Atitude confiante e vontade de ser til aos outros;
Complementaridade de esforos na resoluo das tarefas.
Quando esta soluo acontece estamos verdadeiramente em
presena de valor acrescentado, da aplicao da criatividade no
benefcio comum. , sem dvida, a inteligncia utilizada ao servio
da razo. Como poderia ter sido aplicado este tipo de sada no caso
anterior?
Talvez se uma das partes se tivesse afastado da gerncia numa
altura em que existiam recursos para contratar algum de fora para
a substituir e se limitasse a ficar como scio, arrecadando os lucros
a que teria direito; talvez se se tivesse feito uma verdadeira
distribuio de responsabilidades e a mesma tivesse sido
respeitada; talvez se as partes se pusessem em acordo em
valorizar a empresa para a poderem vender e ambas ganharem
com isso
Estratgias para a resoluo de conflitos
Uma vez que j conhece as consequncias das trs possveis
sadas para um conflito, vamos agora falar de que formas pode
abordar os conflitos e dos resultados que se podem esperar de
cada uma. Para refletir sobre este tpico, temos de situar-nos em
dois cenrios distintos:
1. Sendo ns parte conflituante;
2. Estando de alguma forma em posio superior aos atores do
conflito, sem estarmos directamente nele envolvidos.
Sendo ns uma das partes envolvidas, uma de trs situaes pode
acontecer:
O CAMINHO DA RECUSA
A primeira simplesmente no assumirmos o conflito. Chamarei a
este comportamento o caminho da recusa.

A primeira fase da evoluo do conflito, como j foi mencionado,

fase da incubao. a fase em que as pessoas se sentem
incomodadas pelas aes dos outros e comeam a acumular
tenso interior. o que vulgarmente chamamos atitude de revolta.
Provavelmente essa tenso transforma-se em irritabilidade e em
inquietao. Se a situao prevalecer transformar-se- em
ansiedade, podendo evoluir para estados patolgicos graves como
a neurose, a obsesso ou mesmo o esgotamento. Isto o que pode
acontecer s pessoas que evidenciam comportamentos no
assertivos, ou passivos.
Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se pela
violao permitida pelo prprio da sua esfera individual. Uma
pessoa passiva falha na defesa do que acha que so os seus
direitos, e quando o tenta fazer, f-lo de uma forma tmida, receosa,
quase pedindo desculpa.
A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si prpria,
estando apenas interessada em agradar (s) outra(s) pessoa(s)
envolvida(s) na situao.
Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de
contribuir para tomar decises que a envolvem a ela e,
provavelmente, a outros.
O resultado deste tipo de comportamento que a pessoa se sente
usada, incompreendida e v crescer a revolta dentro de si.
Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situao no
nada agradvel. preciso estar constantemente a interpretar o que
o outro est a pensar ou a sentir, uma vez que ele no o revela.
Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus
direitos serem agressivas. Mais, muitas destas pessoas crem
firmemente que os outros que tm obrigao de saber at onde
devem ir.
Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem todos tm a sua
sensibilidade social!!
O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO
Optando por esta via, aps o perodo de incubao, o sujeito no
faz tardar a comunicao da sua divergncia outra parte. S que
de uma forma agressiva, transformando as fases de disputa e de
ecloso num verdadeiro barril de plvora, de onde s podem
ocorrer duas situaes: ou o rompimento as partes cortam
definitivamente relaes, com todos os custos que da podero
advir ou a dominao onde uma das partes se sobrepe outra
pela fora, com todos os efeitos negativos da decorrentes e que j
foram por vrias vezes referidos.
Quem gera, normalmente, estas situaes so as pessoas
agressivas.
Vejamos o que foi uma situao geradora de comportamentos
agressivos entre um comercial e um financeiro, em que o primeiro
teria recebido uma reclamao de um cliente em relao ao
segundo:
Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar comigo e que me
disse que voc o estava pressionando, ameaando-o de, inclusive
cortar o crdito. Voc julga que eu ando aqui a me esforar para
manter os clientes para voc, com a sua falta de jeito, estragar
tudo? No v que assim no s no resolve nada como me dificulta
a vida? isso que quer, ?
Olhe, respondeu o financeiro, falta de jeito ter voc, que no
sabe escolher os clientes que interessam empresa. Eu
desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado Se no
lhe agrada, pacincia. Eu tambm no estou aqui para lhe agradar.
Alm disso no tenho de lhe dar qualquer tipo de satisfaes. Se
est descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto.

Como se pode verificar, no s no se resolveu absolutamente

nada como se criou uma situao de conflito entre os dois, que,
caso ningum interviesse para tentar ajudar a resolver o assunto,
comprometeria qualquer cooperao futura entre as partes.
Este tipo de interao viola, nitidamente, a esfera individual dos
outros. O objetivo magoar os outros, que julgamos culpados de
alguma situao que nos desagrada; dominar o interlocutor,
forar a outra pessoa a perderEu ganho, tu perdes!
Apresentamos como principais motivos da agressividade, como
padro de comportamento, os seguintes:
As pessoas considerarem que o ataque a melhor defesa,
Consider-lo como o nico possvel para lidar com a situao,
O transbordar do copo,
Deslocamento (mecanismo de defesa),
Ms experincias passadas,
Processo de socializao.
O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO
na divergncia que o esprito criador se desenvolve, que novas
solues aparecem. no respeito, por ns e pelos outros, que
encontramos a via equilibrada do sucesso. utpico acreditar num
mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam intercepes
nas esferas individuais dos outros. Mas, como algum disse no
passado, a nossa liberdade termina onde comea a liberdade dos
outros.
A forma de seguir esta via possvel atravs do comportamento
assertivo.
Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que
implica mais do que simplesmente comunicar. Assertividade
envolve a defesa do que consideramos ser a nossa esfera
individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar
abusivamente na esfera individual dos outros. Definimos o modelo
como sendo:
Isto o que eu penso, isto o que eu sinto, isto como eu vejo as
coisas e isto o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja
aberto e interessado em entender a tua posio.
Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um
profundo respeito por ns prprios e pelos outros. Ao sermos
assertivos, no ferimos a suscetibilidade de ningum. Simplesmente
comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das
situaes em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o
objetivo a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos
aos argumentos dos outros.
Damos informao, no a escondemos nem ficamos espera que
algum a conclua comunicamos, no agredimos!
Vejamos como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o
financeiro a propsito das exigncias dos pagamentos:
bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz
que ainda agora desligou o telefone aps ter falado com a
contabilidade da empresa e que est bastante aborrecido porque o
esto a pressionar para pagar e no compreendem que ele est a
atravessar uma crise passageira. E mais, disse que pensa que a
nossa empresa s quer saber dele quando precisa, mas para o
ajudar em momentos difceis nunca est disponvel. Olhe, fiquei
sem saber o que dizer ao homem.
Eu compreendo o seu problema. muito desagradvel esses tipos
de situaes e acredite que no as origino por mal. Sabe, que
ainda a semana passada fui pressionado pelo fato de o prazo mdio
de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como so
as coisas aqui disse o financeiro.
Oua, respondeu o comercial, mas ao fazermos muitas destas

arriscamo-nos a deixar de ter muito para cobrar. Eu compreendo o

seu problema mas olhe l, e se combinssemos o seguinte: se
voc vir que o cliente est a ultrapassar o limite, diz-me e eu tento
resolver o problema o mais rpido possvel. Se no conseguir, por
algum motivo, a digo-lhe e voc intervm. A no s voc estar
melhor informado sobre o que se passa como o cliente j estar a
contar com essa insistncia. Note, eu estou do seu lado. Para a
empresa s h venda depois da cobrana. E alm disso, como
sabe, eu s recebo a comisso depois de se receber o dinheiro
Claro que sim Nem estava a pr isso em causa, respondeu o
financeiro. E continuou: A sua ideia parece-me boa vamos
experimentar a ver o que dOlhe, j agora, a propsito, analise a
situao dos seguintes clientes
Estas so as trs formas de enfrentar conflitos, sendo ns parte
conflitante. Vejamos agora a segunda situao, ou seja, estando de
alguma forma em posio superior aos atores do conflito, sem
estarmos diretamente nele envolvidos.
Nesta situao, podemos optar por uma das seguintes estratgias:
REPRESSO DILUIO CONFRONTAO
REPRESSO
Utilizando esta estratgia, o leitor no permite que o conflito se
manifeste ou simplesmente ignora-o.
Ignorando-o, pe-se na posio simples de deixar as coisas correr,
arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que da
podem advir para a produtividade ou ambiente social.
Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequncias
nefastas, existem pelo menos duas circunstncias em que
semelhante comportamento pode ser justificado, caso se trate de
uma divergncia sobre algo de pouca importncia (diferena de
opinies sobre assuntos no relacionados com trabalho, cujo
desenrolar dos acontecimentos se encarregue de resolver a
questo, por exemplo).
Conta um diretor comercial: Em determinada altura da minha vida
profissional, tive dois colaboradores que se envolveram num conflito
que tinha como desacordo a forma como determinada
demonstrao deveria ser feita a um cliente. Como considerei que
fosse qual fosse a forma utilizada no punha em causa os negcios
da empresa, abstive-me de intervir, deixando que eles resolvessem
o assunto por si. Aps experimentarem as duas formas, finalmente
concordaram sobre qual a melhor, que acabou por ser um misto das
duas
Outra situao em que se justifica ignorar o conflito quando ele
incide sobre assuntos que no so verdadeiramente o que est na
base da disputa.
Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem por mais
espao para as suas respectivas sees, ou novo mobilirio de
escritrio. Pode acontecer que este conflito reflita uma disputa mais
profunda que se situa ao nvel do prestgio e do poder. Resolver o
problema do espao ou do mobiliro simplesmente no resolve o
assunto.
DILUIO
Utilizando este tipo de atuao, existem duas tcnicas s quais
pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para objetivos
significativos para as partes conflituantes, os quais no se
conseguem atingir sem a cooperao mtua.
Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade
as diferenas entre elas no so assim to grandes, que sempre
existem alguns pontos em comum. Pode tambm passar por tentar
que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido
dito.

Este tipo de atuao dificilmente produz resultados efetivos na

resoluo do conflito, simplesmente porque, agindo assim, no
estaremos a lidar com a situao que na realidade est na origem
do conflito.
No entanto, por vezes til em alturas em que o conflito j se
encontra na fase de ecloso (ou l perto), para evitar uma escalada.
Esta tcnica por vezes til quando o conflito ocorre entre
empregados antigos e empregados novos de uma empresa em
torno de problemas como valores e filosofias de gesto. Suavizar
pode fazer que as divergncias no se alastrem a assuntos
importantes que interfiram diretamente na produtividade da
empresa.
A segunda forma de diluio do conflito tentar centrar a ateno
das partes em objetivos que sejam significativos para ambos. Em
vez de atacar o conflito real, tenta-se desviar a ateno dos
grupos para objetivos de mdio/longo prazo, comuns a ambos. De
certa forma, uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual,
tendo em considerao a magnitude do que pode estar em risco no
futuro.
Este tipo de atuao, quer atravs de tentativas de suavizao quer
apelando para objetivos comuns, foi utilizada durante muito tempo
pelo terceiro scio da empresa de informtica que atrs foi citado
como exemplo.
Uma vez que entre Francisco e Joo existia um conflito latente, o
qual nunca foi resolvido, o terceiro scio, frequentemente, tentava
minimizar a importncia de certos acontecimentos e apelava ao
entendimento em nome da sobrevivncia da empresa.
Embora a situao no se resolvesse, certas coisas sempre se iam
decidindo.
Ter sido uma atuao correta?
Os acontecimentos mostraram que no.
CONFRONTAO
Esta , na maioria dos casos, a nica forma de enfrentarmos
conflitos de maneira que possam produzir resultados teis para a
empresa.
Conseguir que duas partes em presena resolvam um conflito entre
si passa, antes de mais, pela identificao e o reconhecimento do
verdadeiro conflito. Sem que se conhea exatamente o que est na
base de uma disputa, no possvel resolv-la.
Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim
a sua ao deve ser conduzida.
Caso esteja na fase da incubao, aconselhvel que se incite
essa parte a manifestar o seu descontentamento o mais
rapidamente possvel, para se evitarem aqueles efeitos geradores
de tenso e dios que foram referidos atrs.
Uma vez na fase de consciencializao, necessrio garantir que
as partes estejam na posse do maior nmero possvel de
informao sobre o assunto em disputa, por forma a reduzir, ao
mximo, os efeitos da informao incompleta. Caso seja sobre
assuntos comportamentais bom que a outra parte saiba
exatamente qual o efeito e interpretao que isso est a ter para as
pessoas envolvidas.
Conforme referimos anteriormente, a fase seguinte a disputa. No
entanto, prefirimos chamar-lhe agora fase de resoluo do
problema. Isto porque, ao invs de ir disputar seja o que for, cada
um de ns ter a responsabilidade de garantir que toda a anlise do
problema ir decorrer num ambiente assertivo, sem a mnima
hiptese de progredir para a fase de ecloso. a nossa capacidade
de o conseguir que nos torna gestores de problemas.
Caso o conflito j esteja na fase de disputa ou, pior, na de ecloso,

pode tornar-se necessrio utilizar, primeiramente, uma ao de

diluio do conflito para depois se poderem encetar as diligncias
acima mencionadas.
Esconder problemas ou evit-los nunca poder resolver nada. Uma
vez dados os acontecimentos, jamais se podero ignorar.
Da mesma forma que, ignorando-os, eles no deixam de ter
acontecido, tambm a agresso e os rancores no os eliminam,
antes os aumentam.
Se algo est mal, vamos p-lo em pratos limpos!
Abaixo os conflitos! Vivam as divergncias!
O sistema de comunicao interpessoal
a) A percepo humana no processo de comunicao
Num primeiro significado, perceber tomar contato com o mundo
que nos rodeia.
A palavra "percepo" provem do latim e significa, na sua forma
original, colheita ou recolha.
Assim, a percepo estabelecer uma relao entre o sistema e o
meio ambiente, isto , uma relao que visa a integrao entre um
organismo vivo e o mundo, atravs de uma recolha de dados do
meio ambiente relevantes para o momento.
A percepo um conceito que se aplica no apenas ao homem,
mas a todos os organismos. Sendo definida como um processo de
extrair informao, verifica-se que o mundo percebido no igual
ao mundo fsico, nem em termos qualitativos nem em termos
quantitativos. O mundo percebido no passa de uma interpretao
do mundo fsico, o que implica que no haja uma identidade
completa entre o que ns percebemos e a realidade fsica.
No vemos tudo o que h para ver, nem ouvimos tudo o que h
para ouvir. A percepo dos objetos ou das pessoas no um mero
processo de ver o que existe. Os psiclogos e os fisiologistas
acreditam que a percepo sempre seletiva.
Os seres humanos tm uma capacidade sensorial limitada podemos ver somente uma frao
daquilo que est presente, ouvir
apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas modificaes
bastante grosseiras da forma ou da temperatura. Ainda so maiores
as limitaes que sofremos por efeito das necessidades
psicolgicas, expectativas e experincias. O mesmo objeto tem
diferentes significados para diferentes pessoas.
b) Atitudes de comunicao nivelantes e desnivelantes:
A seguir so apresentadas algumas atitudes de comunicao, bem
como os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores:
Avaliao afirmaes deste tipo tm como base uma grande
certeza da nossa parte de que ns que sabemos, de que ns
que somos o exemplo.
Exemplo: Nunca devia ter feito isso! V-se mesmo que no
percebe nada do assunto! ou,
Isso desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca
aconteceria!
Apoio Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado
emocional da pessoa a quem dirigida. Se por um lado pode ser
muito positivo (em situaes em que se tenha alcanado algo de
bom e estejamos contentes), tambm pode dar-se o reverso da
medalha (em situaes onde predomine um estado de tristeza ou
desespero). Este tipo de atitude pode tambm visar o conformismo.
Exemplo: Deixa l, nem tudo pode correr sempre bem ou,
Tambm j passei por isso e sofri como ests a sofrer.
Orientao Este tipo de atitude pode provocar a frustrao de
necessidades como a autonomia ou realizao, embora possa ser
til a pessoas com elevada necessidade de segurana em
situaes em que se sintam perdidas.

Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de

decidir qual a melhor oferta. V bem todas as vantagens e
desvantagens antes de te decidires.
Interpretao Trata-se de interpretar comportamentos dos outros,
pondo-lhes rtulos.
Exemplo: O que voc sente inveja. Ou,
Compreendo acha-se uma nulidade.
Investigao(Explorao) Esta atitude visa o aprofundar do
conhecimento, a recolha de informaes, e deriva da nossa
necessidade de curiosidade e de realizao (querer saber mais).
Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente
invadido na sua esfera individual.
Exemplo: Afinal o que que aconteceu contigo? ou,
Tu ests mesmo aborrecido com as injustias do teu chefe.
Emptica (compreenso) - Empatia significa compreenso. Mas
compreenso a um nvel profundo e sincero dos sentimentos dos
outros sem fazer qualquer juzo de valor. um tipo de comunicao
que pe os nossos interlocutores inteiramente vontade, no
receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados.
Simplesmente sabem-se compreendidos.
Exemplo: realmente aborrecido, no ? Sentirmo-nos vtimas
de injustia desmotivador ou,
de fato duro quando sentimos que o nosso talento no produz os
frutos que pensvamos. Deixa-nos mesmo desalentados.
ATITUDES COMUNICACIONAIS
AVALIAO
Juzo de valor
Censura
Controle do comportamento
Atos passados
Interlocutor
K Maior tenso/agressividade
K Menor Comunicao
K Maior defesa
ATITUDES COMUNICACIONAIS
ORIENTAO
Controle
Dependncia
Modelo ao
Interlocutor
K Dependncia
K Imposio da autoridade
K Resistncia
K Maior informao
K Sensao manipulao
ATITUDES COMUNICACIONAIS
INTERPRETAO
Anlise (subjetiva)
Centra-se no que pensamos
Interlocutor
K Agresso
K Resistncia comunicao
K Choque/conflito
ATITUDES COMUNICACIONAIS
APOIO
Simpatia
Afetividade
Apoio moral
Bom entendimento
Interlocutor

K Conformidade
K Dependncia psicolgica
K Maior afetividade
K Menor anlise problemas
ATITUDES COMUNICACIONAIS
EXPLORAO/INVESTIGAO
Recolha informaes
Saber mais
Demonstra interesse
Bom entendimento
Interlocutor
K Comunicao mais profunda
K +/- Informaes
K Maior anlise
ATITUDES COMUNICACIONAIS
EMPATIA/COMPREENSO
Benevolncia
Reformulao
Compreenso
Relativamente neutra
(no apoia/no avalia)
Interlocutor
K Comunicao mais profunda
K Maior racionalidade
K Maior anlise
Estilos Comportamentais
No existem duas pessoas que ajam exatamente do mesmo modo.
Todos os indivduos tm modos mais ou menos estveis de
comunicar. Mesmo que uma pessoa consiga comunicar de
diferentes modos e saiba faz-lo, ela escolhe sempre a maneira
como ela mais gosta de comunicar com os outros.
Por isso, podemos considerar que existem estilos de comunicao,
que no so mais do que formas diferentes de abordar a situao
interpessoal.
1. Todas as pessoas tm determinados estilos disponveis para
utilizar consoante as situaes, mas h um que prevalece sempre.
2. O estilo eficaz em funo da situao onde se aplica.
3. a utilizao de um determinado estilo de forma indiscriminada,
qualquer que seja a situao, que d origem a problemas
interpessoais.
OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES
A agressividade
uma atitude que visa a defesa dos prprios direitos, sem respeito
pelos direitos dos outros.
O agressivo fala alto e gesticula muito, procurando a intimidao,
interrompe, impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra,
tende a dar imagens chocantes, por vezes, arvora um sorriso
irnico ou manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros.
O agressivo tende mais a ser temido do que respeitado, embora,
por vezes, se faa rodear de um conjunto de admiradores que vem
no dolo aquele que toma atitudes de que eles no so capazes.
A manipulao
Embora esta atitude tambm se caracterize por uma defesa dos
prprios direitos, em detrimento dos direitos dos outros, ela , quer
na sua essncia, quer na sua manifestao, completamente
diferente da agressividade.
O manipulador mascara as suas intenes, assumindo, por vezes,
comportamentos completamente maquiavlicos, em que a seduo
pode ser usada como forma de captar a simpatia do outro, para
mais facilmente conseguir os seus intentos.

Age, muitas vezes, por intermdio de outra pessoa e nunca

verdadeiramente responsvel por aquilo que possa acontecer.
A manipulao um jogo destrutivo e perigoso, em que quem perde
nunca o manipulador, pelo menos, no curto prazo; a mdio prazo,
aps o seu jogo ser descoberto, chega-se, na maior parte das
vezes, a uma desacreditao e a um receio das pessoas de
voltarem a ser enganadas, no confiando mais no manipulador.
A passividade
Ao contrrio das outras duas atitudes ineficazes, a passividade
caracteriza-se por um no-respeito pelos prprios direitos, em que a
energia pessoal , muitas vezes, utilizada para alcanar os
objetivos dos outros; so as vtimas por excelncia, aqueles sobre
quem pode sempre descarregar-se mais trabalho, ou maus modos,
ou ambos.
A passividade uma atitude de fuga perante as pessoas ou os
acontecimentos; em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo
prefere submeter-se ou afastar-se, mesmo em seu prejuzo, para
no ter de se expor.
a atitude negativa que mais faz sofrer, pois no supe qualquer
tipo de satisfao, nem a curto, nem a mdio prazo.
O COMPORTAMENTO ASSERTIVO
Este comportamento permite ao comunicador afirmar as opinies,
vontades e sentimentos prprios e simultaneamente, respeitar e
promover as opinies, vontades e sentimentos do interlocutor.
O comportamento assertivo visa desenvolver simultaneamente a
pro-atividade e afirmatividade de todos os comunicadores, sem
subservincias nem desigualdades.
O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de trs
fatores: transparncia de linguagem, fora exemplar de afirmao
pessoal e resoluo de conflitos atravs da negociao A sua
postura ganhar/ganhar.
As razes ou pilares que suportam a capacidade de afirmao
pessoal atravs da comunicao, so a auto-estima, a
determinao e a conscincia do direito auto-afirmao.
A corrente de assertividade recorre quer ao comportamentalismo
quer ao humanismo psicolgico.
ESTILO AGRESSIVO
COMPORTAMENTOS
Dominar os outros
Criticar excessiva e negativamente
Valorizar-se custa dos outros
Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros
dizem/fazem
Sobrevalorizar as suas supostas capacidades
LINGUAGEM CORPORAL
Energia/ vitalidade
Falar alto/gritar
Interromper/provocar rudos enquanto os outros falam
Sorrir ironicamente
Recorrer a imagens chocantes
Olhar de revs o seu interlocutor
Cruzar os braos
Apontar o dedo
LINGUAGEM VERBAL
Quero que voc
Faa o que eu lhe digo!
Toca a andar!Sorrir ironicamente
Voc um caso perdido
Prefiro ser lobo a ser cordeiro!
ORIGENS

 Elevado grau de frustrao no passado

Medo latente/experincias negativas
Desejo de vingana
ESTILO PASSIVO
COMPORTAMENTOS
Sacrifica as suas necessidades em favor das dos outros:permite
que abusem dele
Sentimentos de insegurana/inferioridade:sente-se bloqueado
quando lhe apresentam um problema
Auto- estima extremamente reduzida
Aceita todas as crticas, mesmo as injustas
Transforma em negativo qualquer comentrio positivo
Receia decidir-se (autoconfiana negativa)
Tende a fundir-se com o grupo por medo:concepo de adaptao
LINGUAGEM CORPORAL
Elevado/permanente estado de ansiedade/stress
Roer as unhas
Rir-se nervosamente
Mexer frequentemente os msculos da face/membros
Falar baixo/tom de lamria
LINGUAGEM VERBAL
Peo imensa desculpa por incomod-lo
Mas mas
No sou o nico a lamentar-se
preciso saber fazer concesses
ORIGENS
Falsa representao da realidade: os outros so sempre melhores
Educao severa/frustrao
ESTILO MANIPULADOR
COMPORTAMENTOS
Relao tctica com os outros
Desvalorizao dos outros atravs de frases humorsticas e que
denotem inteligncia e cultura
Repetio das mensagens, alterando-as e manipulando-as
Utilizao da simulao como instrumento
Explorao das tradies, convices e escrpulos dos outros
Utilizao do humor e de meias palavras
Apresenta-se sempre cheio de boas intenes
LINGUAGEM CORPORAL
Toda a sua linguagem corporal pensada e explorada em funo
das necessidades/desejos do receptor
LINGUAGEM VERBAL
Falemos francamente
Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si?
Confiemos um no outro.
ORIGENS
Educao tradicional e manipuladora
Acreditar que a ao indireta sempre mais eficaz
ESTILO ASSERTIVO
COMPORTAMENTOS
Considera os seus direitos e os direitos dos outros
Encara positivamente os desafios
Comportamento consistente
Linhas de comunicao abertas
Inspira confiana/segurana
Negoceia na base de interesses mtuos
Est vontade na relao directa
Estabelece relaes fundadas na confiana e no na
dominao/calculismo
LINGUAGEM CORPORAL

 Postura direita mas descontrada

Olhar firme/contacto dos olhos
Sentido da compostura
LINGUAGEM VERBAL
Qual a sua opinio?
E se ns
Gostaria de
No seu entender, qual a melhor forma de
TCNICA DA AUTO-AFIRMAO
Descrever objetivamente
Expressar o que pensa
Especificar com propostas realistas
Consequncia, levando o outro a interessar-s