Dir Estrat USP Animado

DIRECCIN
ESTRATGICA
JAFETH QUINTANILLA MONTOYA
AREQUIPA - PER
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Contenido
Jafeth Quintanilla M.
ADMINISTRACIN Y PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO Y GERENCIA ESTRATGICA
Metodologa del PLANEAMIENTO ESTRATGICO
VISIN Y MISIN Empresariales
EL DIAGNSTICO Empresarial
Determinacin de ESTRATEGIAS
Elaboracin del PLAN ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN Y CONTROL
ESTRATEGIA Y CULTURA
ADMINISTRACIN Y
PLANEAMIENTO
CONCEPTOS BSICOS
EL MERCADO
Conjunto de personas con necesidades por

satisfacer, dinero para gastar y deseo de gastarlo.
LA ORGANIZACIN (ESTRUCTURA)
William Stanton
La organizacin es el grupo, conjunto o sistema,

ordenado de acuerdo a caractersticas especficas
con un propsito determinado.
ADMINISTRACIN
Administrar es lograr resultados a travs de

personas, dndoles para ello el ambiente propicio.
El administrador exitoso es aquel que logra que
otros hagan lo necesario para alcanzar los
resultados que la organizacin le ha confiado
dndoles para ello los recursos y el ambiente
necesarios.
CONCEPTOS BSICOS
LA EMPRESA
Es el conjunto de recursos materiales,
tecnolgicos y financieros que con la
accin humana, actan organizados con la
finalidad de crear beneficio.
Una empresa moderna es una entidad con
fines de lucro que a travs de la
produccin de bienes y servicios, debe
competir con xito por una participacin
de mercado, y con una funcin social y
cultural respecto al medio en el cual
existe.
PLANEAMIENTO
El planeamiento consiste en la determinacin de los
objetivos y polticas de la organizacin, as como de
los programas, mtodos, procedimientos y acciones
para lograrlos. La funcin del planeamiento es
fundamentalmente resolver el problema de cmo
alcanzar los objetivos propuestos.
El planeamiento es el proceso de elaborar un
programa de actividades a ejecutar en funcin de la
informacin existente y los recursos necesarios,
para lograr un objetivo predeterminado.
ADMINISTRATIVA Y CONTROL
FUNCIONES SEGN
SU ENFOQUE
OPERATIVA Y EJECUTIVA
ESTRATGICA
PLANEAMIENTO
PLANEAR
Es disear programas de accin con el
propsito
de
alcanzar
objetivos
predeterminados.
EL PLAN
Es un curso de accin diseado con la finalidad
de alcanzar un objetivo.
Sus elementos son:
Lo futuro
La accin
La identificacin
Los recursos
Tiempo
Hechos
Responsables
Mat. Fin. Otros
PLANEAMIENTO OPERATIVO Y ESTRATGICO

EL PLANEAMIENTO OPERATIVO
Se utiliza en los niveles inferiores. Busca

eficiencia y metas.
Es rutinario. Voluntarista. Busca resultados
inmediatos. Es de corto plazo.
Complementa al planeamiento estratgico.
EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Se ocupa de cuestiones fundamentales:

Definicin de negocios
Definicin de mercados
Implica decisiones trascendentes
Es una actividad de alto nivel
Busca aprovechar las oportunidades del futuro
Horizonte a largo plazo
TERMINOLOGY
Strategic Management
Synonymous with
Strategic Planning
Strategic management Used more often in academia

Refers to:
Strategy formulation
Strategy implementation
Strategy evaluation
Strategic planning Used more often in the business world

Refers to:
Strategy formulation
Strategy Form ulation

Vision & Mission
Opportunities & Threats
Strengths & Weaknesses
Long-Term Objectives
Alternative Strategies
Strategy Selection
Strategy I m plem entation
Annual Objectives
Policies
Motivate Employees
Resource Allocation
Strategy Evaluation
Review
External & Internal
Measure Performance
Corrective Action
PLANEAMIENTO OPERATIVO Y ESTRATGICO
PLANEAMIENTO OPERATIVO
FOCO
Problemas operativos
Objetivos a largo Plazo
OBJETIVO
Utilidades actuales
Utilidades futuras
LIMITACIONES
Ambiente y recursos actuales
Ambiente y recursos futuros
RECOMPENSAS
Eficiencia y estabilidad
Desarrollo de potencial
INFORMACIN
Negocios actuales
Oportunidades futuras
ORGANIZACIN
Burocrtica - Estable
Empresarial Flexible
LIDERAZGO
Conservador
Promueve cambios radicales
SOLUCIN DE
PROBLEMAS
Reacciona, utiliza experiencia

Bajo riesgo
Anticipa, encuentra nuevos

enfoques. Alto riesgo
Adaptada de Bernard Taylor,Strategies for Planning
EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Es el proceso que busca cmo definir y
alcanzar
a
largo
plazo
los
objetivos
organizacionales.
Es el proceso analtico mediante el cual, los
componentes
ms
importantes
de
una
organizacin, establecen, en el marco de un
programa, las acciones necesarias para que los
recursos de una empresa sean utilizados
ptimamente, con la finalidad de equilibrar las
fuerzas
del
entorno
y
aprovechar
las
oportunidades que le depara el futuro,
estableciendo ventajas competitivas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia es un plan de utilizacin y
asignacin de recursos disponibles con el fin
de modificar el equilibrio competitivo y de
volver a estabilizarlo a favor de la empresa
que lo aplica.
B.D. Henderson
UNA ESTRATEGIA NO ES BUENA NI MALA, SIMPLEMENTE ES
MEJOR O PEOR CUANDO SE HABLA EN TRMINOS
COMPETITIVOS.
EMPRESA
ENTORNO
RECURSOS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
VISIN
CURSO GENERAL DE
ACCIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
MISIN
Es un curso general de accin, establecido
para alcanzar los objetivos de una organizacin
en funcin a su misin y visin de futuro.
Es el conjunto de actividades y programas
enmarcados en una direccin fundamental para
lograr un gran objetivo.
Es un plan a largo plazo que fija y orienta a las
tcticas o planes de corto plazo en base al
anlisis profundo del entorno, de la calidad y
estructura interna del negocio, del panorama
competitivo, de las oportunidades del mercado,
de las necesidades del consumidor o usuario,
de la innovacin tecnolgica, etc., para lograr
aquello que queremos alcanzar en el futuro.
PLANEAMIENTO Y
GERENCIA ESTRATGICA
LA INCERTIDUMBRE
o ES SENCILLO HABLAR DE LOS HECHOS DEL PRESENTE
o ES COMPLICADO HABLAR DE LOS HECHOS DEL PASADO
o PERO HABLAR DEL FUTURO CON PRECISIN ES IMPOSIBLE
MARCO
GERENCIA
TOMA
DECISIONES
FUTURO
PROBABLE
REFERENCIA
HECHOS DEL PASADO

HECHOS DEL PRESENTE
EVOLUCIN DEL ENTORNO
FUTURO
PROYECTAR
LO MS PROBABLE !
LA INCERTIDUMBRE
DE LA MAYOR O MENOR PRECISIN EN EL CONOCIMIENTO DEL
FUTURO DEPENDE:
EL XITO O FRACASO
LAS EXPECTATIVAS O DESILUSIN

EL COMPROMISO O LA RESISTENCIA
RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEFINIDOS EN

EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO
MUCHOS MTODOS
DE ESTIMACIN
DATOS Y
TENDENCIAS
PRONSTICO
DEL FUTURO
AFECTADOS POR
EVOLUCIN DEL AMBIENTE
ENFOQUES
PRONSTICO
DESCOMPOSICIN
DE LO GENERAL A LO
PARTICULAR
CONSTRUCCIN
DE LO PARTICULAR A
LO GENERAL
EL PRONSTICO
MTODOS CUANTITATIVOS
SERIES
CRONOLGICAS
CAUSALES
O DE
ASOCIACIN
MTODOS CUALITATIVOS
MTODOS
DE JUICIO
MTODOS
DE CONTEO
EL PRONSTICO
MTODOS CUANTITATIVOS
SERIES
CRONOLGICAS
Mtodos de
descomposicin
Promedios mviles
Suavizacin exponencial
Software diverso
CAUSALES O DE
ASOCIACIN
Anlisis de correlacin
Anlisis de regresin
Anlisis de regresin
mltiple
Modelos economtricos
EL PRONSTICO
MTODOS CUALITATIVOS
MTODOS
DE JUICIO
MTODOS
DE CONTEO
Mtodo de comit
ejecutivo
El mtodo Delphi
Composicin de
vendedores
Encuestas intencin de
compra
Empadronamientos
Mercados de prueba
EL MTODO DELPHI
GRUPO DE EXPERTOS
OPINIONES
CONSENSO
MTODO DELPHI-E
Opinin individual
Clasificacin y
aclaracin
Ajuste
Consenso
MTODO DELPHI-P
Definicin del problema
Planteamiento de
opciones
Determinar posiciones
iniciales
Anlisis de diferencias
Anlisis de grupo
Reduccin de opciones
EL ROL DE LA GERENCIA ESTRATGICA
ORGANIZACIN
ESTRUCTURAS
PERSONAS
ESTRATEGIA
OBJETIVO
PLANEAMIENTO Y CONTROL
LIDERAZGO
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
LA GERENCIA ESTRATGICA
BUSCA UN FUERTE COMPROMISO
DEL PERSONAL DIRECTIVO CON LOS

OBJETIVOS EMPRESARIALES
FUNCIONES FUNDAMENTALES:
Continuidad de la empresa
Corregir distorsiones
Prever el futuro e identificar
oportunidades
Establecer objetivos
LA GERENCIA DEBE ASUMIR EL PAPEL

DE:
Planeamiento
Organizacin
Evaluacin
Liderazgo
LA GERENCIA ESTRATGICA
CAPACIDADES FUNDAMENTALES
PLANEAR
3 LGICAS O
ESTRUCTURA
S MENTALES
Exclusin
Integracin
Diferenciacin
ORGANIZAR
LA
ESTRUCTURA
SIGUE A LA
ESTRATEGIA
Eleccin del modelo

Funciones y tareas
Adm. de Personal
Sist. de retribucin
Sistemas de informacin
CONTROLAR
EVALUAR LA
EFECTIVIDAD
DE LAS
ESTRATEGIAS
Revisin de factores base

de las estrategias
Evaluacin del desempeo
Acciones correctivas
DOBLE
SENSIBILIDAD
Sensibilidad a las
personas
Sensibilidad a los objetivos
organizacionales
LIDERAR
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
EXPANSIN DE
VOLUMEN
ORG. CENTRALIZADA
EXPANSIN
GEOGRFICA
ORG. FUNCIONAL
INTEGRACIN
VERTICAL
ORG. DIVISIONAL
DIVERSIFICACIN
ORG. MULTIDIVISIONAL
EL RBOL DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CONGLOMERADO
MULTINACIONAL
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
DESCENTRALIZADA
Desarrollo
internacional
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
CENTRALIZADA
Desarrollo
internacional
ORGANIZACIN
MULTIDIVISIONAL
Crecimiento,
integracin
horizontal
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
Crecimiento de
Volumen
ORGANIZACIN
CENTRALIZADA
HOLDING
INTERNACIONAL
Desarrollo
internacional
HOLDING
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

ALTA DIRECCIN
EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO
Inicio
Visin de futuro
Visin y misin
Determinacin de las unidades estratgicas

Anlisis estratgico corporativo
Conformacin
del EEC
EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.N.

Conformacin del EE de U.E.N.
Anlisis estratgico de U.E.N.
Anlisis Diagnstico Anlisis
externo
interno
competitivo
Formulacin de objetivos y metas
Formulacin de objetivos y metas corporativas
Formulacin de estrategias
Formulacin de estrategias corporativas
Aprobacin de
objetivos, metas
y estrategias
Despliegue a nivel corporativo

Construccin del TGE Corporativo y
a nivel de cada U.E.N.
Despliegue a nivel de U.E.N.

Implantacin, seguimiento y
evaluacin
Replaneacin
LA RESPONSABILIDAD DE LA
GERENCIA: EL DESEMPEO
FILTRO
ESQUEMA
INPUT
OUTPUT
ORGANIZACIONAL
PERSONAS
SISTEMAS
DE
MOTIVACIN
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
PLANES
MEDIOS
SISTEMAS
DE
INFORMAC.
TAREAS
DESEMPEO
DECISIN
ESTRUCTURA
Adaptado de J.R. Galbraith y D.A. Nathanson
The McKinsey 7-S Framework
Structure
Strategy
Systems
Shared
values
Skills
Style
Staff
Tom Peters & Robert Waaterman
LOS OBJETIVOS GERENCIALES

SON EL RESULTADO DE LA NEGOCIACIN DE
INTERESES ENTRE LOS PARTICIPANTES DE LA
ACCIN EMPRESARIAL
TODA ORGANIZACIN TIENE OBJETIVOS

SIN OBJETIVOS NO SE PUEDEN TRAZAR ESTRATEGIAS
NO EXISTEN ESTRATEGIAS MALAS, SINO OBJETIVOS
MAL DEFINIDOS
COMPONENTES DE LOS OBJETIVOS:

DESCRIPCIN: Atributo o naturaleza
UNIDAD DE MEDIDA: Tipo de desempeo o ratio
VALOR: Nivel cuantitativo a lograr
PLAZO: Horizonte de tiempo para su
cumplimiento
LA ACCIN EMPRESARIAL
DEFINICIN
OBJETIVOS
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA:
Direccin de la accin
LOS OBJETIVOS
empresarial
EL PLAN DE ACCIN
A nivel general o funcional
Describen o miden acciones
LOS PROGRAMAS
y consecuencias
Desarrollo de la estrategia
LOS RECURSOS
OBJETIVOS
GENRICOS
FUNDAMENTALES
Al Margen de
Objetivos por
SUPERVIVENCIA
CRECIMIENTO
UTILIDADES
APORTES DE
LOS ESTILOS
DE DIRECCIN
SUPERVIVENCIA
ES LA CONTINUIDAD DE UNA EMPRESA EN
EL TIEMPO
FACTORES DE
SUPERVIVENCIA
EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA
TECNOLOGA
EL MERCADO
DEMANDA
CONSUMIDOR
LA COMPETENCIA
DIRECTA
INDIRECTA
LA ESTRUCTURA
ACTITUD
LIDERAZGO
EL CAPITAL
EL ENTORNO
SUB-CAPITALIZACIN
COSTO DE CAPITAL
ACCIONISTAS
VARIACIONES
AMBIENTE EXTERNO
SUPERVIVENCIA
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
REFUERZO
REDESPLIEGUE
ACCIN POLTICA
ANALIZAR FACTORES
LOCALIZAR DEBILIDADES
FORTALECER PUNTOS CLAVE
DIFERENCIACIN DE PRODUCTO
SEGMENTACIN
DIVERSIFICACIN
ESPECIALIZACIN
ACCIONES ASOCIATIVAS
INTERNACIONALIZACIN
ORGANISMOS PROFESIONALES
ORGANISMOS PBLICOS
INSTITUCIONES POLTICAS
PBLICO EN GENERAL
CRECIMIENTO
ES UN NDICE DEL DESEMPEO DE UNA EMPRESA

AL AUMENTAR EL TAMAO, INCREMENTA SU VALOR
INCREMENTA UTILIDADES Y REDUCE EL RIESGO
TIPOS DE CRECIMIENTO:
CRECIMIENTO ABSOLUTO
RESULTADOS DE t VS t-1
CRECIMIENTO RELATIVO
RESULTADOS VS
COMPETENCIA
CRECIMIENTO INTERNO
RESULTADOS POR
GESTIN PROPIA
CRECIMIENTO EXTERNO
NUEVOS APORTES
INCREMENTO DE PASIVO
FUSIN EMPRESARIAL
CRECIMIENTO SOSTENIBLE
ACORDE CON CAPACIDAD

Y CONTROL:
Gd = Gs = Ga = Ge
UTILIDADES
SON LOS RESULTADOS DE UNA EMPRESA
MEDIDOS EN TRMINOS DE BENEFICIO
EN GENERAL SE REFIEREN A RESULTADOS
ECONMICOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL
PARA LOS
ACCIONISTAS
UTILIDADES
PARA LA
EMPRESA
ADEMS DE OTROS APORTES A LA SOCIEDAD
UTILIDADES
EVALUACIN DEL DESEMPEO EN TRMINOS
FINANCIEROS:
RENTABILIDAD
SOBRE VENTAS
p
rs =
S
AUMENTAR PRECIOS
BAJAR COSTOS
RENTABILIDAD
ECONMICA
p
ra =
A
DISMINUIR ACTIVOS
ROTAR ACTIVOS
RENTABILIDAD
FINANCIERA
p
=
re
E
DISMINUIR PATRIMONIO
MEJORAR ra
PALANCA FINANCIERA
RENTABILIDAD
DE PROYECTOS
ri =
p
I
MEJORAR MARGEN
ROTAR INVERSIN
REGLAS DE ORO DE UN GERENTE GENERAL
SABER ORDENAR LAS PRIORIDADES

JAMS DELEGAR LO ESENCIAL
EXIGIR MUCHO
ACTUAR RPIDO
INFORMARSE BIEN
COMPROMETERSE
NO OCUPARSE SINO DE LO POSIBLE
SABER PERDER
SER JUSTO Y DECIDIDO
GOZAR DEL TRABAJO
EL
BALANCED
SCORECARD
Ud deber investigar y preparar en trabajo
de grupo un ensayo sobre este tema. Deber
tener 6 pginas como mximo.
METODOLOGA DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

SON DIVISIONES LGICAS DE LOS PRINCIPALES
NEGOCIOS DENTRO DE UNA EMPRESA CON
EXTENSA CARTERA DE PRODUCTOS
ES UN CENTRO OPERATIVO O NCLEO DE
PLANEAMIENTO QUE VENDE UN CONJUNTO
HOMOGNEO DE PRODUCTOS O SERVICIOS A UN
GRUPO DEFINIDO DE CLIENTES EN UN MARCO
COMPETITIVO ESTABLECIDO
LA ESENCIA ESTRATGICA DE LA UEN CONSISTE
EN LOGRAR UN POSICIONAMIENTO PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
DE MANERA RENTABLE Y SUPERIOR QUE LA
COMPETENCIA
IDENTIFICACIN DE LAS UEN
QU PRODUCTOS O
SERVICIOS OFRECE MI
EMPRESA?
QU SEGMENTO DEL
MERCADO ATIENDO?
QU NECESIDADES
REALES SATISFACEN MIS
PRODUCTOS?
QU OTROS PRODUCTOS
SIMILARES O DIFERENTES
SATISFACEN LAS MISMAS
NECESIDADES?
LAS UEN
CARACTERSTICAS:
DIFERENTE MISIN
ADMINISTRACIN
SEPARADA
ANLISIS DE PORTAFOLIO
DE NEGOCIOS
MODELOS:
CRECIMIENTO VS
PARTICIPACIN
SEGMENTO DE
MERCADO NICO
ATRACTIVIDAD VS
COMPETITIVIDAD
SU COMPETENCIA
COMPETITIVIDAD
VS CICLO DE VIDA
PLANEACIN
INDEPENDIENTE
ALTO
EL MODELO BCG
CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA
BAJO
PBI
PRODUCTOS
ESTRELLA
PRODUCTOS
DILEMA
?
E
C
PRODUCTOS
CASH COWS
5X
4X
FUERTE
3X
2X
PRODUCTOS
PERROS
X X/2
X/3
PARTICIPACIN DE MERCADO
X/4
X/5
DBIL
X : Participacin de mercado del competidor ms importante
MEDIA
BAJA
FORTALEZA
DEL NEGOCIO
ALTA
LA MATRIZ FORTALEZA - ATRACTIVIDAD
CRECIMIENTO
AGRESIVO
INVERTIR
PARA
CONSTRUIR
CONSTRUIR
SELECTIVAMENTE
MANTENER
STATUS QUO
CRECIMIENTO
SELECTIVO
GESTIN
SELECTIVA
BUSCANDO
BENEFICIOS
ALTA
MEDIA
PERFIL BAJO
EXPANSIN
LIMITADA O
COSECHA
DECRECIMIENTO
ESTANCAMIENTO
CRECIMIENTO
DESINVERSIN
BAJA
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
General Electric Co.
LA MATRIZ POSICIN
COMPETITIVA - CICLO DE VIDA
FASES DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
DOMINANTE
BUENA
MEDIA
DBIL
POSICIN COMPETITIVA
DE LA EMPRESA
INTRODUCCIN CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIN
MANTENER EL LIDERAZGO
EXPANSIN
STATUS MXIMA
QUO
RENTAB.
REPOSICIONAMIENTO
O
REPLIEGUE
REPOSICIONAMIENTO
O ABANDONO
LIQUIDACIN
LIQUIDACIN
LIQUIDACIN
INMEDIATA
ARTHUR D. LITTLE
LA CADENA DE VALOR
LA CADENA DE VALOR DISGREGA A LA EMPRESA EN
SUS ACTIVIDADES ESTRATGICAS RELEVANTES PARA
COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO DE SUS COSTOS Y
LAS FUENTES DE DIFERENCIACIN EXISTENTES Y
MICHAEL PORTER
POTENCIALES
UNA EMPRESA OBTIENE VENTAJA COMPETITIVA,
CUANDO
DESEMPEA
ESTAS
ACTIVIDADES
ESTRATGICAMENTE IMPORTANTES, MS BARATO O
MICHAEL PORTER
MEJOR QUE SUS COMPETIDORES
LA CADENA DE VALOR ES UNA HERRAMIENTA
ESTRATGICA QUE REPRESENTA A LA EMPRESA COMO
UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES RELACIONADAS ENTRE
SI. SU ENFOQUE RADICA EN LAS ACTIVIDADES QUE
CREAN VALOR Y EN LO QUE DETERMINA EL COSTO DE
LAS MISMAS
ACTIVIDADES
DE APOYO
LA CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE PERSONAS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGSTICA MERCADOEXTERNA TECNIA Y

VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
SERVICIO
LA CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
VALOR
TOTAL
COSTO
COSTO
COSTO
ACTIVIDADES DE VALOR
VALOR TOTAL
MARGEN = VT - C
LAS ACTIVIDADES DE VALOR

LA IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR:
AISLAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES TECNOLGICA Y
ESTRATGICAMENTE DISTINTAS
LAS CLASIFICACIONES CONTABLES CASI NUNCA SON LAS
MISMAS ACTIVIDADES DE VALOR
LAS CUENTAS AGRUPAN ACTIVIDADES Y SEPARAN
COSTOS CORRESPONDIENTES A LA MISMA ACTIVIDAD
CATEGORAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
LOGSTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGSTICA EXTERNA
MERCADOTECNIA Y VENTAS
SERVICIOS
ACTIVIDADES DE APOYO:
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLGICO
ADMINISTRACIN DE RR HH
INFRAESTRUCTURA
LAS ACTIVIDADES DE VALOR

TIPOS DE ACTIVIDAD
DIRECTAS
INDIRECTAS
ASEGURADORAS
DE CALIDAD
GENERAN VALOR
HACEN POSIBLE EL DESEMPEO
DE LAS DIRECTAS
HACEN POSIBLE LA CALIDAD
DE OTRAS ACTIVIDADES
LOS TRES TIPOS ESTN PRESENTES TANTO EN LAS ACTIVIDADES

PRIMARIAS COMO EN LAS DE APOYO
GENERALMENTE LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS SON PARTE MUY
IMPORTANTE DEL COSTO
USUALMENTE LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS SON RESTRICTIVAS
VS LAS ACTIVIDADES DIRECTAS
CON FRECUENCIA LAS ACTIVIDADES INDIRECTAS SE AGRUPAN
OSCURECIENDO SU COSTO O SU CONTRIBUCIN PARA LA
DIFERENCIACIN
LOS ESLABONES
SON LAS RELACIONES ENTRE EL DESEMPEO DE UNA
ACTIVIDAD Y EL COSTO O DESEMPEO DE OTRA
OPTIMIZACIN
ESLABONES
VENTAJA
COMPETITIVA
COORDINACIN
TIPOS DE
ESLABONES
DENTRO DE
LA CADENA
DE VALOR
ESLABONES
VERTICALES
RELACIN ENTRE
ACTIVIDADES DIRECTAS,
INDIRECTAS O DE CALIDAD
CON LA CADENA DE VALOR
DE LOS PROVEEDORES
CON LA CADENA DE VALOR
DE LOS CANALES
LOS ESLABONES
EL USO DE LOS ESLABONES SURGE DEBIDO A VARIAS
CAUSAS GENRICAS:
LA MISMA FUNCIN PUEDE SER REALIZADA DE
DIFERENTES MANERAS
EL ESFUERZO REALIZADO EN LAS ACTIVIDADES
INDIRECTAS REPERCUTE EN MENORES COSTOS DE
LAS ACTIVIDADES DIRECTAS
LAS SOLUCIONES DENTRO DE LA EMPRESA REDUCEN
LA NECESIDAD DE TERCEROS
LA NECESIDAD DE FUNCIONES DE APOYO PARA EL
DESEMPEO DE LAS ACTIVIDADES
LAS
ACTIVIDADES
DIRECTAS
E
INDIRECTAS
REQUIEREN SER DESARROLLADAS CON CALIDAD
Etc.
LA CADENA DE VALOR Y EL
PANORAMA COMPETITIVO
PANORAMA COMPETITIVO
PANORAMA DEL
SEGMENTO
GRADO DE
INTEGRACIN
CADENA DE
VALOR
PANORAMA
GEOGRFICO
PANORAMA
INDUSTRIAL
LA METODOLOGA DEL
VISIN DE FUTURO
DIRECCIN EMPRESARIAL
MISIN
EMPRESARIAL
ANLISIS DE
SITUACIN
FACTORES DE
XITO O FRACASO
ENTORNO
EMPRESA
COMPETENCIA
FORMULACIN DE
OBJETIVOS
DECISIN ESTRATGICA
ACCIN EMPRESARIAL
FORMULACIN
DE ESTRATEGIAS
PROGRAMAS
DE ACCIN
VISIN Y MISIN
EMPRESARIALES
LOS PARADIGMAS
SON CONJUNTO DE REGLAS Y REGLAMENTOS
EXPLCITOS O IMPLCITOS QUE:
DEFINEN LIMITES DE ACCIN
NOS DICEN QUE HACER PARA

TRIUNFAR DENTRO DE ESOS LIMITES
EL EFECTO PARADIGMA
LO QUE PUEDE SER OBVIO EN UN PARADIGMA
PASA DESAPERCIBIDO EN OTRO PARADIGMA
LA REGLA DEL RETORNO A CERO
CUANDO UN PARADIGMA CAMBIA, TODOS
VUELVEN A CERO
LOS PARADIGMAS
ASPECTOS CARACTERSTICOS:
LOS PARADIGMAS SON COMUNES
LOS PARADIGMAS SON TILES

LOS PARADIGMAS PUEDEN CONVERTIRSE EN LA
NICA MANERA DE HACER ALGO (PARLISIS
PARADIGMTICA)
LA GENTE QUE CREA NUEVOS PARADIGMAS
GENERALMENTE EST EN LOS MRGENES
LAS PERSONAS ADEPTAS A UN VIEJO PARADIGMA,
QUE ACEPTAN OTRO PARADIGMA, SON PIONEROS,
REQUIEREN FE, CONFIANZA Y SEGURIDAD
CUALQUIERA PUEDE ELEGIR CAMBIAR DE
PARADIGMA Y ADOPTAR UNO NUEVO
VISION & MISSION
Mission statement answers the

question:
What is our business?
Vision statement answers the question:
What do we want to become?
LA VISIN DE FUTURO
DEFINE AQUELLO QUE TRATA DE ALCANZAR UNA
EMPRESA DE HOY EN ADELANTE
ES UNA ESPECIE DE SUEO QUE VISUALIZA LOS
DESEOS Y ANHELOS DE LA DIRECCIN RESPECTO AL
FUTURO DE LA EMPRESA
EL XITO ES EL RESULTADO DE UNA ACTITUD POSITIVA
FRENTE AL FUTURO
LAS PERSONAS, ORGANIZACIONES, PUEBLOS Y
NACIONES SIN NOCIN DE FUTURO, CORREN PELIGRO
LA VISIN DE FUTURO NO SE PUEDE EXPRESAR EN
CIFRAS, PERO TAMPOCO ES ALGO VAGO, GENERAL O
INDEFINIDO
LA VISIN DE FUTURO
SEGN JOEL BARKER LAS CONDICIONES DE UNA
VISIN DE FUTURO SON:
DEBE SER FORMULADA POR LDERES, NO POR LAS MASAS
LA VISIN DE FUTURO DEBE SER COMPARTIDA Y
PARTICIPADA
PARA QUE UNA VISIN DE FUTURO SEA EXITOSA, DEBE
SER AMPLIA Y DETALLADA
LA VISIN DE FUTURO DEBE SER POSITIVA Y
ALENTADORA
TRES ASPECTOS IMPORTANTES:

UNA VISIN SIN ACCIN, ES SOLO UN SUEO
LA ACCIN SIN VISIN, CARECE DE SENTIDO
UNA VISIN PUESTA EN PRACTICA PUEDE CAMBIAR EL
MUNDO
EJEMPLOS DE VISIN DE FUTURO
Llegar a ser el proveedor de componentes ms

destacado para los sectores de bienes de equipo y
bienes duraderos a escala mundial
Banner Corporation
Fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company
Tomado de: Harvard DEUSTO Business Review, N 107, pg. 67.
Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con

personal altamente capacitado y motivado.
Banco de Crdito del Per
Tomado de: http://www.viabcp.com/zona_publica/04_banco/
Ser la AFP nmero uno: Un ejemplo empresarial

del cual todos se sientan orgullosos
AFP ProFuturo
Convertir a Yamaha en el principal fabricante de

g randes pianos y otros instrumentos musicales del
mundo
TORAKUSO YAMAHA ( A fines del Siglo XIX )
Queremos convertirnos en las lneas areas

favoritas del mundo
British Airways
Llegar a la Luna a fines de los 60s
John F. Kennedy
Poner un automvil en cada garaje
FORD
Aspiramos a ser reconocidos como una institucin

pblica moralmente solvente, comprometida con su
misin, y a que nuestro trabajo sea valorado como
oportuno, eficiente, elevadamente profesional, justo
y transparente
CONASEV, julio 1999
Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores
Ofrecer un amable servicio y precios de saldo a los

americanos de zonas rurales
WAL-MART
LA MISIN EMPRESARIAL
DEFINE EL ROL QUE DESEMPEA LA COMPAA
SE BASA EN LOS ESTATUTOS CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA
SEALA AQUELLO PARA LO CUAL FUE CREADA
LA FORMULACIN DE LA MISIN EMPRESARIAL SE

REALIZA POR EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO EN 3
ETAPAS :
1
SE RENE A LOS ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS PARA

RECOGER PLANTEAMIENTOS INDIVIDUALES
SE FORMULA UNA DEFINICIN EN BASE A ESTOS

PLANTEAMIENTOS
LA DEFINICIN LOGRADA SE PRESENTA AL GRUPO DE

ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS PARA SU REVISIN
ACLARACIN Y DEFINICIN FINAL
LA MISIN EMPRESARIAL
LA MISIN ES LA DELIMITACIN DE LOS CAMPOS DE
ACCIN DE LA EMPRESA CON LA FINALIDAD DE
ORIENTAR LA ACCIN EMPRESARIAL HACIA
OBJETIVOS PERMANENTES
DEBE SER DEFINIDA O REDEFINIDA CLARAMENTE POR
EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO ESTABLECIENDO:
EN QU SECTOR SE ENCUENTRA LA EMPRESA
QU PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECE LA EMPRESA
A QU MERCADO OBJETIVO SE DIRIGE
QU TECNOLOGA ORIENTA A LA EMPRESA
INTERS POR LOS EMPLEADOS
QU RESULTADOS Y LOGROS SE DESEA ALCANZAR EN
TRMINOS DE ACCIONISTAS, CLIENTES, USUARIOS Y
COLECTIVIDAD
Com ponents of m ission
Customers
Products or services
Markets
Technology
Survival, growth, and
profitability
Philosophy
Self-concept
Concern for public image
Concern for employees
EJEMPLOS DE MISIN EMPRESARIAL
Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de

consumo de bebidas, creando valor de manera sostenida para
nuestros accionistas:
Produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas de la ms
alta calidad y seguridad alimentaria; Potenciando el desarrollo y
bienestar de nuestro personal; Promoviendo el desarrollo de
nuestros proveedores, distribuidores y clientes; Fortaleciendo el
vnculo con la comunidad, en nuestro rol de ciudadano
responsable.
Corporacin Jos R. Lindley S.A.
Servir al cliente
Banco de Crdito del Per
Tomado de: http://www.viabcp.com/zona_publica/04_banco/
Construir con cada uno de nuestros afiliados un

respaldo que les permita vivir dignamente
ProFuturo
AFP
Somos lderes en el mundo de las imgenes y la

microelectrnica, y aprovechamos cualquier
oportunidad que se nos presente para sacar el
mximo partido de nuestra capacidad en este mbito
CANON
Somos una empresa de alimentos, integ rada por

personas con espritu de empresa, comprometidas en
fijar nuevos estndares de excelencia en la satisfaccin
al cliente y en log rar nuevos niveles de xito
competitivo en cada categora de negocios en los que
operamos
ALICORP S.A., 1996
Formamos lderes nteg ros y realizamos propuestas

innovadoras para impulsar la creacin de una nueva
realidad
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS - UPC
Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida

humana. Todas nuestras acciones deben medirse por
nuestro xito en alcanzar esto
MERCK S.A.
Estamos en el negocio de reducir drsticamente el

costo de la distribucin de la tecnologa. Para
hacerlo, vamos a acercarnos ms y ms a nuestros
proveedores y a nuestros consumidores
MICHAEL DELL, fundador y director ejecutivo.

Setiembre 1997.
La Universidad Catlica San Pablo es una comunidad

acadmica animada por las orientaciones y vida de la
Iglesia Catlica que, a la luz de la fe y con el esfuerzo
de la razn, busca la verdad y promueve la formacin
integ ral de la persona mediante actividades como la
investigacin, la enseanza y la extensin, para
contribuir con la configuracin de la cultura conforme
a la identidad y despliegue propios del ser humano
Nuestros Pilares:
Comunidad Acadmica Catlica
Bsqueda de la Verdad.
Formacin Integ ral de la Persona Humana.
Evangelizacin de la Cultura
UNIVERSIDAD CATLICA SAN PABLO
Nuestros Valores Institucionales:

EXIGENCIA
Mximo esfuerzo en todas las acciones que conducen a la

formacin integ ral de la persona humana
PRUDENCIA
Accin fundada en el conocimiento de la verdad y orientada

al bien comn
SERVICIO
Entrega generosa y comprometida por una sociedad ms

justa y reconciliada
RESPETO
Profunda consideracin por la dignidad de la persona

humana
INTEGRIDAD
Testimonio de coherencia con nuestra identidad catlica

UNIVERSIDAD CATLICA SAN PABLO
EL DIAGNSTICO
EMPRESARIAL
EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL
SISTEMA DE INFORMACIN DE MARKETING
INFORMACIN
AMBIENTE
Mercado meta
Canales
Competencia
Entorno
Consumidor
Organizacin
INFORMACIN
Sistema de Sistema de
informacin investig. de
interna
mercados
SIM
Sistema
de inteligencia
Sistema
analtico
de mercadotecnia
DECISIONES Y COMUNICACIONES
GERENCIA
Anlisis
Planeamiento
Realizacin
Control
ANLISIS INTERNO
Matriz EFI
ANLISIS EXTERNO
Matriz EFE
ANLISIS FODA
FACTORES DE XITO
FACTORES DE FRACASO
ANLISIS
DE
SITUACIN
ANLISIS ESTRATGICO
ANLISIS DE SITUACIN
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
Anlisis de
resultados
Anlisis de
capacidades
Volmenes
Participacin
Coberturas
Precios
Costos
Utilidades
Productos
Marcas
Proveedores
Gerenciales
Humanas
Cultura Org.
Tecnolgicas
Comerciales
Financieras
Materiales
Recursos
Etc.
Pronsticos:
Polticos
Econmicos
Sociales
Tecnolgicos
Culturales
Laborales
Climatolgicos
Etc.
FUERZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Anlisis del
entorno
DIAGNSTICO
Anlisis de la
competencia
Competidores
Mercado
Productos
Tecnologa
Recursos
Fortalezas
Debilidades
Etc.
AMENAZAS
EL ANLISIS INTERNO
ANLISIS DE
RESULTADOS
ARCHIVOS
ESTADSTICAS:
MARKETING
PRODUCCIN
PRODUCTOS Y MARCAS
ADMINISTRACIN
CONTABILIDAD/FINANZAS
POLTICAS
LOGSTICA
ORGANIZACIN
RELACIONES PUBLICAS
ANLISIS DE LAS
CAPACIDADES
ANTECEDENTES DE LOS
RECURSOS HUMANOS
HABILIDADES DE LA
GESTIN GERENCIAL
DESEMPEO
TECNOLGICO
DESEMPEO COMERCIAL
Y FINANCIERO
I&D
SISTEMAS DE
INFORMACIN
EFI MATRIX
Circus Circus
I nternal Strengths
Weight
Weighted
Rating
score
Largest casino company in world
.25
1.00
Room occupancy rates over 95%
.10
.40
Increasing free cash flows
.05
.15
Owns 1 mile on Las Vegas strip
.15
.60
Strong management team
.10
.30
Little diversification
.05
.10
Recent loss of joint ventures
.15
.15
Laughlin properties
.15
.15
I nternal W eak nesses
TOTAL
1.00
2.85
EL ANLISIS EXTERNO
ENTORNO
A NIVEL MACRO
POLTICO
ECONMICO
SOCIAL
TECNOLGICO
LEGAL
RELIGIOSO
CULTURAL
LABORAL
CLIMA
GLOBAL
ETC.
A NIVEL SECTOR
SEGMENTACIN
PROVEEDORES
DISTRIBUCIN
PRECIOS
TAMAO DE
MERCADO
CONDUCTA DEL
CONSUMIDOR
SENSIBILIDAD
DE LA DEMANDA
ETC.
COMPETENCIA
COMPETENCIA
COMPETIDORES
ACTUALES
COMPETIDORES
POTENCIALES
NATURALEZA
DEL MERCADO
NIVELES DE
INTEGRACIN
SUSTITUTOS
ETC.
EFE MATRIX
USTKey External Factors

Opportunities
Global markets untapped
Increased demand
Astronomical Internet growth
Pinkerton leader in discount market
More social pressure to quit smoking
Weight
Rating
Weighted
score
.15
1
3
1
4
3
.15
.15
.05
.60
.30
2
3
2
2
1
.20
.15
.10
.20
.20
2.10
.05
.05
.15
.10
Threats
Legislation against the tobacco industry .10
Production limits on tobacco
.05
Smokeless market SE region U.S.
.05
Bad media exposure from FDA
.10
Clinton Administration
.20
TOTAL
1.00
COMPETITIVE PROFILE MATRIX CPM
(CPM)
Avon
LOreal
Procter
& Gamble
Critical Success
Factor
Advertising
Weight
Rating
Score
Rating
Score
Rating
0.20
0.20
0.80
0.60
Product Quality
0.10
0.40
0.40
0.30
Price Competition
0.10
0.30
0.30
0.40
Management
0.10
0.40
0.30
0.30
Financial Position
0.15
0.60
0.45
0.45
Customer Loyalty
0.10
0.40
0.40
0.20
Global Expansion
0.20
0.80
0.40
0.40
Market Share
0.05
0.05
0.20
0.15
Total
1.00
3.15
3.25
Score
2.80
ANLISIS
F
O
D
A
ORTALEZAS
PORTUNIDADES
CUALIDADES O FACTORES QUE

REPRESENTAN VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES QUE SUSTENTAN DOMINIO
BASES DETERMINANTES DEL INGRESO
CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO QUE
PODRAN BENEFICIAR A LA EMPRESA
FACTORES INTERNOS QUE PODRAN
CONVERTIRSE EN VENTAJAS
EBILIDADES
RESTRICCIONES O DEFICIENCIAS QUE

IMPIDEN COMPETIR CON XITO
LIMITACIONES PARA ALCANZAR LOS
MENAZAS
CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO QUE

PODRAN AFECTAR LOS OBJETIVOS
FACTORES INTERNOS QUE PODRAN
CONVERTIRSE EN DEBILIDADES
LA DINMICA DE LA MATRIZ FODA

OBJETIVOS
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
ESTRATGICOS
ENTORNO
ORGANIZACIN
ESTRATEGIAS
ATACAR
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
DEFENDER
AMENAZAS
DEBILIDADES
MOVILIZAR
REFORZAR
ALTERNATIVAS DE LA MATRIZ FODA

FORTALEZAS
ORGANIZACIN
ENTORNO
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
ALTERNATIVAS FO
1.
2.
3.
4.
5.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
ALTERNATIVAS FA
1.
2.
3.
4.
5.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
ALTERNATIVAS DO
1.
2.
3.
4.
5.
ALTERNATIVAS DA
1.
2.
3.
4.
5.
DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS
ENTORNO
EMPRESA
RESULTADOS
RECURSOS
CAPACIDADES
STRATEGY-FORMULATION
ANALYTICAL FRAMEWORK
Stage 1: The Input Stage
Stage 2: The Matching Stage
Stage 3: The Decision Stage
Internal Factor Evaluation

Matrix (IFE)
Stage 1:
The Input Stage
External Factor Evaluation

Matrix (EFE)
Competitive Profile
Matrix
TOWS Matrix
SPACE Matrix
Stage 2:
The Matching Stage
BCG Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix
MATCHING KEY FACTORS

Key Internal Factor
Key External Factor
Resultant Strategy
Excess working
capacity (strength)
20% annual growth

in the cablevision
= Acquire Visioncable Inc.
+
industry
(opportunity)
Insufficient capacity
(weakness)
Exit of two major

foreign competitors
=
+
form the industry
(opportunity)
Strong R&D
(strength)
Poor employee
morale (weakness)
Pursue horizontal
integration by buying
competitor's facilities
Decreasing
Develop new products
numbers of young =
for older adults
adults (threat)
+ Strong union
activity (threat)
Develop a new
employee benefits
package
STRATEGIC POSITION & ACTION

CHOICE EVALUATION MATRIX (SPACE)
The SPACE Matrix

Select variables to define FS, CA, ES, & IS
Assign numerical ranking from +1 (worst) to
+6 (best) for FS and IS; Assign numerical
ranking from 1 (best) to 6 (worst) for ES and
CA.
Compute average score for FS, CA, ES, & IS
SPACE Matrix
FS
+6
Conservative
Aggressive
+5
+4
+3
+2
+1
CA
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-2
-3
Defensive
-4
-5
-6
ES
Competitive
IS
THE INTERNAL-EXTERNAL Matrix
Growth and built
The IFE Total weighted score

Strong
3,0 to 4,0
High
The EFE
Total
weighted
score
3,0 to 3,99
Medium
2,0 to 2,99
Low
1,0 to 1,99
Hold and maintain
Average
2,0 to 2,99
II
Harley
Week
1,0 to 1,99
III
IV
VI
VII
VIII
IX
Harvest or divest
GRAND STRATEGY Matrix

RAPID MARKET GROWTH
Quadrant I I
WEAK
COMPETITIVE
POSITION
Market development
Market penetration
Product development
Horizontal integration
Divestiture
Liquidation
Quadrant I
Quadrant I I I
Retrenchment
Concentric diversification
Horizontal diversification
Conglomerate
diversification
Liquidation
Market development
Market penetration
Product development
Forward integration
Backward integration
Horizontal integration
Quadrant I V
Horizontal diversification
Conglomerate
diversification
Joint ventures
SLOW MARKET GROWTH
STRONG
COMPETITIVE
POSITION
STRATEGY ANALYSIS & CHOICE

Quadrant I
Excellent strategic position
Concentration on current markets and products
Take risks aggressively when necessary
Quadrant II
Evaluate present approach seriously
How to change to improve competitiveness
Rapid market growth requires intensive strategy
STRATEGY ANALYSIS & CHOICE

Quadrant III
Compete in slow-growth industries
Weak competitive position
Drastic changes quickly
Cost and asset reduction indicated (retrenchment)
Quadrant IV
Strong competitive position
Slow-growth industry
Diversification indicated to more promising growth
areas
Stage 3:
The Decision Stage
Quantitative Strategic
Planning Matrix
(QSPM)
QSPM Matrix
Strategic Alternatives
Key External Factors
Economy
Political/Legal/Governmental
Social/Cultural/Demographic/
Environmental
Technological
Competitive
Key Internal Factors
Management
Marketing
Finance/Accounting
Production/Operations
Research and Development
Computer Information
Systems
Total
Weight
Strategy 1
Strategy 2
Strategy 3
LOS FACTORES DE XITO Y DE FRACASO
ELEMENTOS CLAVE QUE SON DETERMINANTES
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
NORMALMENTE SE IDENTIFICAN CON EL ANLISIS
FODA Y OTROS APORTES DE LOS PLANIFICADORES
PARA EFECTOS DE PLANEAMIENTO SE REQUIERE:
IDENTIFICACIN
SELECCIN
EVALUACIN
DESCUBRIR TODOS LOS

FACTORES CLAVE POSIBLES
DETERMINAR LOS FACTORES
DE MAYOR IMPORTANCIA PARA
EL XITO DE LA EMPRESA
PRIORIZARLOS EN ORDEN DE
IMPORTANCIA Y DESEMPEO
EL MAPA DE
OPORTUNIDADES
ESTRATGICAS
10
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
D H F
8
7
5
4
3
2
E
0
DESEMPEO
10
OPORTUNIDADES ESTRATGICAS
IMPORTANCIA
DESEMPEO
A B C D E F G H I J
3 2 5 8 O 8 3 8 6 2
3 4 5 1 7 2 7 1 1 5
ESTRATEGIAS
Estrategia es un plan de utilizacin y
asignacin de recursos disponibles con el fin
de modificar el equilibrio competitivo y de
volver a estabilizarlo a favor de la empresa
que lo aplica.
B.D. Henderson
UNA ESTRATEGIA NO ES BUENA NI MALA, SIMPLEMENTE ES
MEJOR O PEOR CUANDO SE HABLA EN TRMINOS
COMPETITIVOS.
EMPRESA
ENTORNO
RECURSOS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
VISIN
CURSO GENERAL DE
ACCIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
MISIN
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relacin producto mercado en base a la situacin
actual y oportunidades futuras de crecimiento y
rentabilidad
LA MATRIZ DE EXPANSIN PRODUCTO - MERCADO DE ANSOFF
PRODUCTO
MERCADO
PRODUCTOS
ACTUALES
PRODUCTOS
NUEVOS
MERCADOS
ACTUALES
1. PENETRACIN
DE
MERCADO
3. DESARROLLO
DE
PRODUCTO
MERCADOS
NUEVOS
2. DESARROLLO
DE
MERCADO
4. DIVERSIFICACIN
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO INTENSIVO
PENETRACIN
Mayor
Frecuencia
Mayor
Cantidad
Nuevos
usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Mejorar
Productos
DESARROLLO DE MERCADOS
Nuevos canales
comercializacin
Nuevos medios
comercializacin
Expansiones
geogrficas
Refinamientos
en
Segmentacin
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
DIVERSIFICADO
CONCNTRICO
Sobre Tecnologa
conocida
HORIZONTAL
Sobre Mercado
conocido
CONGLOMERADO
Diferente Tecnologa
Diferente Mercado
INTEGRATIVO
VERTICAL
Hacia atrs
Hacia adelante
HORIZONTAL
Control en propiedad de
la competencia
COMPETITIVE STRATEGY
DEFINICIN
ES
LA
PARTE
DE
LA
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL QUE SE ENCARGA DEL PLAN
QUE TIENE LA DIRECCIN PARA COMPETIR
CON XITO, Y BUSCA:
Cmo crear una ventaja
competitiva duradera
Cmo funcionar mejor que
la competencia
Cmo defenderse contra
las presiones competitivas
Cmo fortalecer la
posicin de la empresa en
MICHAEL PORTER
el mercado
COMPETITIVE STRATEGIES
MERCADO CRECIENTE
Crecimiento
EN UN MERCADO EN CRECIMIENTO NO
SE NOTA LA FALTA DE ESTRATEGIA
Mercado en
crecimiento
Tiempo
Hay lugar para todos

No hay gran
competencia
El consumidor es
poco experimentado
EN CONSECUENCIA LOS
MRGENES SON MUY
ATRACTIVOS
MERCADO MADURO
Crecimiento
EN LA MADUREZ SE HACE EVIDENTE LA

FALTA DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
Mercado
maduro
Tiempo
Disminucin del
crecimiento, aumenta la
competencia
Compradores con
experiencia
Mayor nfasis en costos y
servicios
Capacidad ociosa
Segmentacin de mercados
LA RENTABILIDAD CAE
PELIGROSAMENTE
ANLISIS DEL SECTOR
ANTES DE FORMULAR UNA ESTRATEGIA ES NECESARIO
ENTENDER EL SECTOR EN QUE COMPETIMOS
Este conocimiento permite:
Centrar la atencin en las fuerzas

competitivas ms relevantes
Determinar cuales son las fuerzas
competitivas que requieren atencin
estratgica
Definir que fuerzas requieren de nuestra
habilidad para ser controladas y
dominadas
PORTERS FIVE-FORCES
POTENTIAL ENTRY
OF
NEW COMPETITORS
BARGAINING
POWER OF
SUPPLIERS
INDUSTRY
RIVALRY AMONG
COMPETING FIRMS
POTENTIAL
DEVELOPMENT
OF SUBSTITUTE
PRODUCTS
Identify
the each
competitiv
e force
intensity
BARGAINING
POWER OF
CONSUMERS
CRUCIAL FACTORS IN
THE INDUSTRY
COMPETENCY
ANLISIS DEL SECTOR
LA ATRACTIVIDAD DE UN SECTOR DEPENDE DE
CINCO FUERZAS QUE ACTAN EN SU ENTORNO
COMPETITIVO
COMPETIDORES
ACTUALES
POTENCIAL
DE
RENTABILIDAD
COMPETIDORES
POTENCIALES
CLIENTES O
COMPRADORES
PROVEEDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
QU PUEDO HACER?
QU PODRA HACER?
FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA EMPRESA
OPORTUNIDADES
Y RIESGOS
DEL SECTOR
FACTORES
INTERNOS
DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
EMPRESA
VALORES DE
EJECUTIVOS
EXPECTATIVAS
DE MAYOR
AMPLITUD
QU DESEO HACER?
QU DEBERA HACER?
La formulacin de una estrategia sigue el

siguiente proceso:
En qu sector del mercado estoy?
Identificacin
Suposiciones implcitas
Qu est sucediendo y qu puede suceder

en el ambiente empresarial?
Anlisis interno, externo y competitivo, etc.
Anlisis FODA
Qu es lo que debera estar haciendo la

empresa?
Anlisis de los supuestos y de la estrategia
Alternativas estratgicas
Eleccin estratgica
En un mercado perfectamente competitivo

habra:
Productos estndar o poco diferenciados

Costos similares
Informacin perfecta
Fcil acceso
Fcil salida
Un mercado as no sera rentable. La

manera de hacerlo rentable es
creando imperfecciones.
SU CLIENTE USTED
SU COMPETIDOR
SU PROBLEMA
Las imperfecciones otorgan ventajas

competitivas
IMPERFECCIONES DEL MERCADO
DERIVADAS DEL COSTO
Economas de escala
Economas de
aprendizaje
Costos compartidos
Acceso privilegiado a
materias primas e
insumos
DERIVADAS DE
DIFERENCIACIN
Imagen de marca
Prestigio
Diseo
Tecnologa
Calidad
Know How
La estrategia competitiva
comprende acciones ofensivas o
defensivas con el fin de crear una
posicin ventajosa en relacin a las
5 fuerzas competitivas. Existen
varios enfoques:
Posicin defensiva y slida
Cambio del equilibrio de las fuerzas
competitivas
Ventaja del cambio en los factores que
sustentan las fuerzas competitivas
Existen dos alternativas para lograr

una ventaja competitiva:
Costos bajos: mrgenes superiores

Diferenciacin: tener algo especial por
lo cual el cliente est dispuesto a pagar
ms
Pero tambin existen dos extremos

para focalizar una ventaja
competitiva:
Poco focalizado: todo el mercado
Muy focalizado: un segmento
especfico
ESTRATEGIAS GENRICAS
La combinacin de ambos criterios

conforma las ESTRATEGIAS GENRICAS
NICO
TODO UN
SECTOR
INDUSTRIAL
SLO UN
SEGMENTO
EN PARTICULAR
DIFERENCIACIN
COSTOS BAJOS
LIDERAZGO EN
COSTOS
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
LIDERAZGO EN COSTOS
Tiene las siguientes

caractersticas:
UTILIDAD
COSTOS
Competidor
promedio
UTILIDAD
COSTOS
Lder en
costos
Producto de calidad
estndar
Se adapta a las necesidades
del consumidor
Sin beneficios adicionales
Ventaja estructural en
costos proveniente de varias
fuentes
Cultura corporativa
orientada a los costos
LIDERAZGO AMPLIO
El liderazgo amplio en costos

Poder aplicar economas de
significa:
escala
Poder aplicar curva de
aprendizaje
Producto o servicio
estandarizado
Amplios canales de
distribucin
Continuo control de costos
Investigacin y desarrollo
orientado hacia la
productividad
Gerencia orientada a costos
LIDERAZGO FOCALIZADO
El liderazgo en costos focalizado

significa:
Elegir un segmento con

necesidades especficas y
poco sofisticadas
Invertir donde sea
necesario para disminuir
costos
Identificar los costos que
se pueden minimizar por
estar focalizado
DIFERENCIACIN
Tiene las siguientes caractersticas:
UTILIDAD
UTILIDAD
COSTOS
COSTOS
Competidor Competidor
promedio diferenciado
Cuando el producto o
servicio satisface mejor
las necesidades del
consumidor
El consumidor esta
dispuesto a pagar por
esa diferencia
Se logra la imagen de
producto nico
Se logra crear valor
para el consumidor
DIFERENCIACIN AMPLIA
La diferenciacin amplia significa:
Investigacin y desarrollo
orientados al producto
Cultura empresarial para
producir y vender
diferenciacin
Alta inversin en
publicidad para generar
imagen y comunicar
diferenciacin
Canales de distribucin
entrenados para vender
diferenciacin
DIFERENCIACIN FOCALIZADA
La diferenciacin focalizada
significa:
Encontrar un segmento
con necesidades ms
sofisticadas
Atender dicho segmento
especficamente
Tener personal
altamente capacitado
para dicho segmento
Hacer marketing muy
selectivo
Imagen, marca y
prestigio muy fuertes
SEGN LA PARTICIPACIN DE MERCADO:

ESTRATEGIAS DEL LDER
ESTRATEGIAS DEL
RETADOR
ESTRATEGIAS DEL
SEGUIDOR
PHILIP KOTLER
ESTRATEGIAS DEL
ESPECIALISTA
HYPOTHETICAL MARKET
STRUCTURE & STRATEGIES
Market
leader
40%
Expand Market
Defend Market Share
Expand Market Share
Market
challenger
30%
Attack leader
Status quo
Market
nicher
Market
follower
20%
Imitate
10%
Special
ize
ESTRATEGIAS DEL LDER
DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
Cuando la demanda global es ampliable

Cuando la tensin entre los competidores es
dbil
ESTRATEGIA OFENSIVA - EXPERIENCIA
Relacin participacin de mercado - rentabilidad

Cuando la ventaja resulta de liderazgo en costos
ESTRATEGIA DEFENSIVA
Cuando se debe proteger la participacin de

mercado
Cuando la empresa es atacada por los
competidores
REDUCCIN DE SHARE
Desmarketing
Diversificacin
ESTRATEGIAS DEL RETADOR

SEGN EL CAMPO DE BATALLA ELEGIDO PUEDE SER:
ATAQUE FRONTAL
ATAQUES LATERALES: FLANQUEO
ATAQUE DE GUERRILLAS
ATAQUE DE ENVOLVIMIENTO
ANTES DE EMPRENDER UNA MANIOBRA

OFENSIVA SE REQUIERE EVALUAR LA
CAPACIDAD DEFENSIVA DE LOS COMPETIDORES:
VULNERABILIDAD
PROVOCACIN
REPRESALIAS
ATTACK STRATEGIES
(4) Bypass attack

(2) Flank attack
(1) Frontal attack
Attacker
Defender
(3) Encirclement attack
(5) Guerilla attack
LAS GUERRAS CASI SIEMPRE SON MALAS
TODOS PIERDEN ! ! !
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR

EL OBJETIVO ES LOGRAR:
COEXISTENCIA PACFICA
LAS CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS
USADAS POR EMPRESAS RENTABLES DE BAJO
SHARE SON:
SEGMENTACIN CREATIVA
I & D EFICAZ: REDUCCIN DE COSTOS
PENSAMIENTO EN PEQUEO
GRAN INFLUENCIA DEL DIRIGENTE
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
PARA LOGRAR EL OBJETIVO DE SER CABEZA DE

RATN EN LUGAR DE COLA DE LEN SE
REQUIERE:
CONCENTRACIN - ESPECIALIZACIN
BSQUEDA DE NICHOS
PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:

REPRESENTAR UN POTENCIAL DE
BENEFICIO
TENER UN POTENCIAL DE CRECIMIENTO
SER POCO ATRACTIVO PARA LA
COMPETENCIA
CORRESPONDER A LAS CAPACIDADES
DISTINTIVAS DE LA EMPRESA
POSEER UNA BARRERA DE ENTRADA
DEFENDIBLE
ELABORACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS Y

ELABORACIN DEL PLAN
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE

ANLISIS DEL MAPA DE OPORTUNIDADES ESTRATGICAS
DETERMINAR LOS FACTORES CLAVE PARA EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS DEFINIDOS
PRIORIZAR LAS OPORTUNIDADES EN FUNCIN DE
IMPORTANCIA Y DESEMPEO
ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESPECFICOS A LOGRAR
EN CADA FACTOR DE XITO
ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS A EMPLEAR
EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO DEBER ESTABLECER
EL MARCO ESTRATGICO A SEGUIR EN LAS ACCIONES
DEBER DEFINIRSE CLARAMENTE LA ESTRATEGIA A
EMPLEAR PARA CADA FACTOR CLAVE

ELABORACIN DEL PLAN
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES
DETERMINACIN DE LAS ACCIONES NECESARIAS
ESTABLECER QUE ACCIONES SE REQUIEREN
DESARROLLAR PARA CADA FACTOR CLAVE
DEFINIR LA LISTA DE ACTIVIDADES EN ORDEN
SECUENCIAL TENIENDO EN CUENTA SU RELACIN
CON OTROS FACTORES CLAVE
DEFINICIN DE RECURSOS NECESARIOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS MATERIALES
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

ELABORACIN DEL PLAN
CRONOGRAMAS
DEFINIR:
ES POSIBLE?
TEMPORALIDAD: CUNTO TIEMPO TOMAR?
OPORTUNIDAD: CUNDO?
FACTIBILIDAD:
ESTABLECER:
RELACIN ENTRE ACTIVIDADES: REQUISITOS

ORDEN DE EJECUCIN: PRIORIDADES
DISTRIBUCIN EN EL TIEMPO: PERT, GANTT

ELABORACIN DEL PLAN
RECURSOS Y PRESUPUESTOS
GUA PARA LA ASIGNACIN DE COSTOS A LOS PLANES DE ACCIN
ESTR. O PLAN:
ACTIVIDAD 1:
RECURSOS
PERSONAL
MATERIALES
ACTIVOS
SERVICIOS
OTROS
TOTAL:
CANTIDAD
TIEMPO
COSTO
CANTIDAD
TIEMPO
COSTO
ACTIVIDAD 2:
RECURSOS

ELABORACIN DEL PLAN
ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES
GUA PARA EL DESARROLLO DE PLANES DE ACCIN
ESTRAT. O PLAN
DESCRIPCIN
OBJETIVOS
ACTIVIDADES A REALIZAR:
ACTIVIDAD 1:
RESPONSABLE
PLAZO
CRITERIO DE CONTROL
ACTIVIDAD 2:
...
...
...

ELABORACIN DEL PLAN
RECURSOS Y PRESUPUESTOS
CRONOGRAMA DE GASTOS DE LOS PLANES DE ACCIN
MES
ACCIONES
PLAN A
ACTIV. 1
ACTIV. 2
.
PLAN B
ACTIV. 1
ACTIV. 2
.
.
PLAN C
.
.
TOTAL
TOT.
IMPLEMENTACIN Y
CONTROL
LA IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
Strategy I m plem entation
Annual Objectives
LET'S REMEMBER
Policies
Motivate Employees
Resource Allocation
OBJETIVOS Y METAS
EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, UNA VEZ ELABORADO
DEBE PONERSE EN MARCHA MEDIANTE PLANES ANUALES,
TAMBIN LLAMADOS PLANES OPERATIVOS ANUALES - POA
OBJETIVOS ANUALES
Representan la base para la distribucin de los
recursos
Son un mecanismo de evaluacin de la s
gerencias
Son instrumento de supervisin del avance
hacia los objetivos de largo plazo
Establecen prioridades
Son directrices para la accin
Determinan que hacer de las gerencias rumbo a
los objetivos de largo plazo
LAS POLTICAS
SON GUAS, MTODOS, PROCEDIMIENTOS, REGLAS, FORMAS
Y PRCTICAS ADMINISTRATIVAS ESPECFICAS, QUE SE
ESTABLECEN PARA APIYAR E IMPULSAR EL TRABAJO HACIA
LAS METAS SEALADAS
Fred R. David
Son pautas que guan al staff de una estructura

para la toma de decisiones
Son un orientaciones necesarias para que las
estrategias puedan llevarse a cabo
Son instrumentos que facilitan la superacin de
dificultades y problemas recurrentes
Establecen lmites y canalizan las acciones
empresariales
Son pautas que iluminan qu debe, cmo debe y
cundo debe hacerse en una empresa
Permiten que todo el personal de la empresa
sepa con claridad cmo debe desarrollar sus
funciones
EL TALENTO HUMANO
LA EMPRESA DEBE ORGANIZARSE EN FUNCIN DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEFINIDA EN EL PROCESO DE
PLANEAMIENTO: La estructura sigue a la estrategia
New strategy
Is formulated
New administrative
problems emerge
Organizational
performance
improves
Organizational
performance
declines
New organizational
structure is established
Adaptado de Alfred Candler
EL TALENTO HUMANO
The McKinsey 7-S
Framework
Structure
Strategy
Systems
Shared
values
Skills
Style
Staff
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
PRINCIPALES CAUSAS:
1. Miedo a lo desconocido.
2. Falta de informacin - Desinformacin
3. Factores histricos.
4. Amenazas al estatus.
5. Amenazas a los expertos o al poder.
6. Amenazas al pago y otros beneficios.
7. Clima de baja confianza organizativa.
8. Reduccin en la interaccin social.
9. Miedo al fracaso.
10. Resistencia a experimentar.
11. Poca flexibilidad organizativa.
12. Aumento de las responsabilidades laborales.
13. Disminucin en las responsabilidades laborales.
14. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas
requeridas.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
MOTIVOS
NO CONOCER
CONOCIMIENTO
NO PODER
HABILIDADES
NO QUERER
MOTIVACIN
CAMBIO FORZADO
ESTRATEGIAS
CAMBIO EDUCATIVO
CAMBIO RACIONAL
DISTRIBUCIN DE RECURSOS
CADA GERENCIA O REA DEBE ESTABLECER EN SU PLAN
ANUAL EL PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTOS NECESARIOS
PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS
EN GENERAL
DEBE
CONSIDERARSE
LOS
SIGUIENTES
RECURSOS:
Financieros
Tecnolgicos
Fsicos o
materiales
Talento
humano
Servicios
Otros
DISTRIBUCIN DE RECURSOS
DEBE TOMARSE EN CUENTA LOS ESTIMADOS DEL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA ESTABLECER LOS
REQUERIMIENTOS OPERATIVOS, ESTA VEZ CON MAYOR
PRECISIN Y DETALLE
ESTR. O PLAN:
ACTIVIDAD 1:
RECURSOS
PERSONAL
MATERIALES
ACTIVOS
SERVICIOS
OTROS
TOTAL:
CANTIDAD
TIEMPO
COSTO
CANTIDAD
TIEMPO
COSTO
ACTIVIDAD 2:
RECURSOS
EVALUACIN Y CONTROL
Strategy Evaluation
LET'S REMEMBER
Review
External & Internal
Measure Performance
Corrective Action
ESTRATEGIA Y
CULTURA
CULTURA
FORMAS DE PENSAR, SENTIR Y ACTUAR, QUE

APRENDIDAS Y COMPARTIDAS DISTINGUEN A
UNA COLECTIVIDAD
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
ENTONCES:
DEBE LOGRARSE UNA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE QUE SE AJUSTE AL
CONTINUO CAMBIO QUE IMPLICA EL PROCESO
ESTRATGICO Y QUE DE SOPORTE A LAS
DECISIONES QUE DE L EMANAN
ESTRATEGIA Y CAMBIO
COMPULSIVO
COMPROBACIN :
CAMBIO
PROGRESO
CAMBIO
IMITATIVO
MODELO
SIN OBJETIVO
CREATIVO
PROBLEMA :
ESENCIA
DE LA
ESTRATEGIA
LOGRAR QUE LAS ESTRUCTURAS

GENEREN CAMBIO CREADOR
ESTRATEGIA Y PODER
EL ESTRATEGA :
POSEE
EJERCE
CONVENCE
FUERZA
USA
VA
DERECHO SITUACIONES
MOTIVACIN
COERCIN
PODER
ESTATUS
PERSUACIN
VA
INTENCIONES
OBLIGA- INFLUECIN
NCIA
AUTORIDAD
COMUNICACIN
EL DESARROLLO ESTRATGICO PERMITE AL LDER

INCREMENTAR EL PODER DE LA EMPRESA
MUCHAS GRACIAS

Dir Estrat USP Animado

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DIRECCIN

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