Foro Semana 5 y 6 Buenas tardes apreciados estudiantes, ya tenemos buenas

bases tericas para hablar de seleccin de personal, por lo tanto una

afirmacin que nos hace una bets seller Martha Alles, nos dice que el
responsable de la seleccin deber desempear varios roles simultneos para
realizar bien su tarea, entre ellos:
a) Ser un asesor del cliente interno
b) Conocer el negocio y las tareas de las otras reas.
c) Generar confianza
d) Generar empata con el postulante
e) Ser estratgico
Para nuestro foro cada uno deber justificar con sus palabras cada rol descrito
e indicar el pro que de su importancia, podremos compartir las posturas de
nuestros compaeros y hacer comentarios constructivos a los mismos.

El papel del recurso humano en una estrategia de servicio al cliente

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- Servicios Artculos

Hoy por hoy, la calidad es un requisito mnimo para competir en cualquier

mercado y la evidente paridad de los productos elaborados en diferentes
pases hacen que las compaas se vean obligadas a buscar nuevos
diferenciadores. Es as como, en las ltimas dcadas el servicio al cliente se
toma cada vez ms en serio y se considera como un factor primordial de
diferenciacin que permite desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Esto
sobreviene sin importar el sector de actividad o si se comercializa un servicio o
un producto.

A pesar de que las compaas y los gerentes reconocen la importancia del

servicio al cliente, por lo general encuentran muchos problemas en la
implementacin de estrategias para mejorarlo y usualmente no se logra un
servicio con la calidad que la empresa quiere ofrecer a sus clientes. En este
sentido, Isadore Sharp, fundador y CEO de la cadena de Hoteles Four Seasons
abri su discurso en la Great Place To Work Conference de abril del 2006 con la
afirmacin: el servicio al clientees una necesidad imperante para lograr el
xito en casi cualquier industria y continu su ponencia presentando algunos
de los factores que han llevado a su compaa a ostentar el liderazgo que
mantiene en su sector hace varios aos.

Para Four Seasons (F.S.) la calidad en el servicio al cliente inicia en el proceso

de seleccin en el que a diferencia de otras compaas que seleccionan a sus
empleados por su experiencia, formacin o encuadre con la imagen de
compaa lo hace basndose en la actitud. En F.S. se considera que las
competencias se pueden ensear pero la actitud es intrnseca. Adicionalmente,
los procesos de seleccin son rigurosos, altamente selectivos y costosos, pero
se considera que este costo es menor al que generara el esfuerzo de cambiar
los hbitos de personas con pobre actitud o tener una rotacin alta de
personal.

El sistema de seleccin se vuelve novedoso al ser implementado sobre todo

para los empleados de la base de la pirmide, botones, mucamas, meseros,
cocineros, etc. quienes son los que tienen contacto directo con cliente y
normalmente solucionan los problemas que se presentan. Pero, de nada
servira que los empleados de la trinchera tengan una buena actitud si no
estn empoderados y es en este punto donde la realidad de F.S. y otras marcas
lderes en servicio se diferencian de los esquemas y teoras tradicionales de
administracin de personal, en los que se parte de la base de que el liderazgo
es ejercido desde posiciones jerrquicas y a travs de su supervisin hacen que
los empleados de contacto se alineen con las necesidades de la compaa.

En los aos setentas Scandinavian Airlines Systems (SAS) implemento un

novedoso y exitoso programa de satisfaccin al cliente que introduca como
elementos necesarios para conseguir un servicio excelente, el liderazgo, el
allanamiento de la pirmide, la fluidez en la comunicacin y los esquemas de
compensacin del personal.

En este orden de ideas, el modelo de liderazgo y el allanamiento de la pirmide

permiten que la compaa logre su meta de servicio en la medida en que la
organizacin no busca que los empleados hagan lo que se les dice que tienen
que hacer sino hacen que los empleados quieran hacer lo que haya que hacer,
este innovador modelo parte del supuesto de que siempre suceden
contratiempos pero estos no son mas que una nueva oportunidad de servicio.

Pero, Cmo empoderar a los empleados para que el sistema funcione?, para
ello es imprescindible la existencia de valores organizacionales, su
comunicacin y por sobre todo que la compaa se comporte de forma afn con

los valores trazados. En otras palabras, los valores deben ser consistentes con
las metas de servicio propuestas y adems se deben comunicar ampliamente a
todos los miembros de la organizacin. Sin embargo, el factor mas importante
para que se logre el cometido es que los miembros de la base tengan la actitud
de servicio esperada y para ello es preciso que se acte coherentemente desde
los niveles gerenciales y se irrigue a toda la organizacin. Por ello, el modelo de
liderazgo y direccin debe ser estndar, los comportamientos apreciados y
premiados deben ser explcitos y las reglas deben ser cumplidas, sin distincin,
por todos los niveles jerrquicos.

Por ejemplo, en F.S su cultura organizacional tiene como asidero la siguiente

afirmacin Tratamos a nuestros empleados con el mismo nivel de respeto que
a nuestros clientes que claramente demuestra la concepcin que tienen del
servicio al cliente y la importancia que tienen los empleados en su calidad,
para las empresas lideres en servicio, el cliente interno debe ser igual de
importante que el externo.

Diversos estudios establecen que los empleados adems de una estabilidad

laboral y una paga competitiva valoran, incluso ms, otros aspectos como
trabajar con lderes que los inspiren, un ambiente de trabajo agradable y un
sentido de propsito en su labor ms all de la paga. En consecuencia, el
esquema de compensacin a los empleados hace parte de la calidad del
servicio que se entrega, es decir, un empleado satisfecho es leal a los valores
de la compaa y de igual manera est dispuesto a ir ms lejos en lograr la
satisfaccin del cliente, debido a que se identifica con la compaa y siente que
en la medida en que esta gane l gana.

Por otro lado, de nada sirve que el modelo de administracin de personal est
enfocado en el servicio al cliente si la forma en la que opera la compaa no
est pensada en funcin del cliente. Por ejemplo, imagine un vendedor que
cierra un negocio y al entregar el pedido no corresponde con lo que el cliente
compr, el vendedor ofrece solucionar el problema y entregar lo solicitado
inmediatamente.

El vendedor en este caso ha cumplido adecuadamente su labor, sin embargo al

llegar a la bodega, le dicen que ya se acab mi turno, espera el prximo o
yo entregu lo que me solicitaron, si te equivocaste en el pedido no es mi

problema o si, me equivoqu, pero necesito la orden de mi supervisor y l no

est.

En este caso a pesar de que el vendedor tiene la actitud correcta el tener que
dirigirse a un superior para solucionar el problema evidencia las falencias de su
compaa en la cultura de servicio y hace poco estimulante para los empleados
que tienen contacto con el cliente el tratar de solucionar los problemas.

Otro caso sucede en el sector bancario donde el departamento de servicio al

cliente desarrolla diversas actividades como consultas de saldos, entrega de
chequeras, aperturas de cuentas, entre otros, quizs estas actividades hagan
menos costosa el rea pero tienen un impacto negativo sobre la calidad del
servicio que conlleva a la insatisfaccin del cliente y por ende mina su fidelidad
y el valor agregado que percibe.

Es as como la actitud no es suficiente, debido a que la estructura debe servir a

la estrategia de servicio. Para ello, es importante que se tenga un concepto
organizacional comn enfocado en la calidad del servicio, evitando la
concepcin del cliente segn el rea y por el contrario lograr una visin global
en la que prima el cliente y su satisfaccin. En este sentido, una estructura
pensada para el cliente final permite lograr los resultados con menos esfuerzo
y construye sinergias que permiten satisfacer al cliente de mejor manera y
menos costosa. Esto sin pensar en los costos de tener que buscar nuevos
clientes por causa de la prdida o la escasa fidelidad de los actuales.

En este punto vale la pena revisar qu define la satisfaccin del cliente. En

trminos generales, el cliente est satisfecho en la medida en la que siente que
la promesa de venta fue cumplida, es por ello que la compaa debe hacer una
promesa inteligente y realista que pueda cumplir, debido a que los clientes no
evalan las variables de servicio en su valor absoluto sino que las relativizan
frente a lo prometido. Es en este momento, en que la reputacin de la
compaa es confirmada o criticada.

En conclusin, la calidad en el servicio al cliente inicia desde la definicin de los

criterios de seleccin de los empleados, y con ellos debe crear un sistema de
administracin de personal que sea coherente con la disciplina que requiere un

enfoque en el servicio. Por ltimo, la estructura de la organizacin debe estar

pensada para cumplir la promesa de venta a cabalidad.

Cliente interno

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