Thories conomiques de lorganisation

Entreprise : agent conomique agissant sur un march, cest une

boite noire dont les mcanismes nintressent pas les conomistes,
on parlera plus tard de boite grise car ceux-ci sy intresseront
davantage par la suite.
Les acteurs agissant selon la loi de loffre et de la demande sur des
marchs -> prix dquilibre, vision micro conomique avec ltude
des marchs
Atomicit : march pur et parfait qui fait figure aujourdhui
dutopie.
Thorie classique : Ce sont les marchs qui proposent les prix.
Les agents conomiques se rfrent eux dans le cadre leurs
transactions commerciales. Les thoriciens classiques considraient
lentreprise comme un agent conomique et ne pouvait donc
que faire-faire. Or, au-del de cette vision simplifie des
classiques les oprations de recherche, de ngociation,
dinformation auprs des fournisseurs, des clients etc gnrant
des cots, lentreprise tant un nud de relations
contractuelles.
R.H COASE : Il sinterroge sur la justification de lexistence de
grandes Entreprises, agents collectifs complexes alors que leur rle
pourrait tre rempli par des acteurs individuels.
- Quel est lintrt du march si on peut faire ce que lon
peut faire-faire ?
- Si les entreprises sont mieux que le march pourquoi ne le
remplacent-elles pas ? Pourquoi faire-faire alors que je fais
mieux ?
COASE a compris au travers de ses travaux que le march
ntait pas le lieu parfait de la rduction des cots, que
lentreprise avait intrt court-circuiter le march pour viter
les cots lis son recours.
Cots de transaction : Chaque entreprise va donc devoir prendre
des dcisions en comparant les cots de transaction (gnrs
par le recours au march, externalisation) et les cots de
coordination (internalisation). WILLIAMSON dfinit ses cots
de transaction comme lensemble des cots spcifiques lis la
gestion de la relation entre deux agents sur un march .
Origine de ces cots :
Avant la signature : recherche du partenaire, de la
ngociation et de la rdaction du contrat etc.
Aprs la signature : surveillance, contrle, rengociation etc.
Dautres lments justifient ces cots : petit nombre dacteurs,
acteurs peu substituables, incertitude et complexit de

lenvironnement et asymtrie dinformation ente partenaires et

lopportunisme que WILLIAMSON considre comme un
facteur explicatif essentiels des cots de transactions.
Chaque partenaire va vouloir dfendre ses propres intrts et ainsi
chercher profiter dune asymtrie dinformation (manipulation de
linformation, rtention de linformation).
Opportunisme : Avant la signature du contrat : quand il y a
tricherie avant la passation du contrat du fait notamment de
lasymtrie dinformation entre vendeur et acheteur. Lacheteur se
sentant en position de faiblesse peut ainsi appliquer le mcanisme
de slection adverse en recherchant uniquement les prix les plus
bas car sa connaissance des autres lments du contrat est biaise.
Aprs la signature du contrat : difficult, et cot afin de dterminer
si les parties ont bien respect les termes du contrat.
Internalisation : Lentreprise en faisant elle-mme, ou en
rachetant un fournisseur, un distributeur va supporter des cots de
coordination lis la prparation et au contrle de lexcution du
travail. Toutefois ces cots, avec laugmentation de la taille de
lentreprise deviennent difficiles supporter et conduisent parfois
des rorganisations : dcentralisation, externalisations etc.

La thorie managriale et ses prolongements

La thorie managriale : en 1932, BERLE et MEANS constatent
que les plus grandes firmes amricaines sont gres par des
managers qui nen sont pas propritaires (ou actionnaires
majoritaires). Au fil des ans, le capital historique bien souvent
familial diminue au profit de nouveaux investisseurs, leur pouvoir en
tant ainsi diminu (dilution, dispersion du capital voir mme
fusions).
Le modle de MARRIS : il met en vidence la divergence
dintrts entre les propritaires de la firme et les managers nonpropritaires. Le dirigeant donne la priorit la croissance de la
firme, source personnelle de valorisation. Cependant il va faire face
aux problmes de financement pour satisfaire ce dveloppement,
afin de sautofinancer celui-ci devra rduire les distributions faites
aux actionnaires (dividendes) et pourra ainsi sattirer leur
mcontentement.
La relation dagence : JENSEN et MECKLING la dfinissent (avec
dautres auteurs) comme un contrat par lequel une ou plusieurs
personnes (le principal) engage une autre personne (lagent) pour
excuter en son nom une tche quelconque qui implique une
dlgation dun certain pouvoir lagent. Se cre ainsi une
relation de mandat entre le principal (le mandant) qui donne en
son nom un agent (le mandataire) le pouvoir de raliser des actes
en son nom. Ds lors, celui-ci na plus la maitrise directe de
linformation, on parle alors dasymtrie de linformation. Les
dirigeants vont donc devoir mettre en place un contrle efficace de
la gestion de lorganisation et les actions de celui-ci notamment par
lintermdiaire dexperts comptables ou CAC.
Les cots dagence : ils sont de diverses natures :
Cots de surveillance ou contrle : CAC, EC, incitation via des
stocks options, primes etc.
Cots dobligation supports par lagent : destins mettre en
confiance le principal et ventuellement le ddommager.
Cots dopportunit ou pertes rsiduelles invitables car lis
aux divergences dintrts entre dirigeant et actionnaires.
La solution optimale tant dtablir un lien le plus troit possible
entre la rmunration de lagent et les rsultats obtenus par
lentreprise, sous la forme dune rmunration variable afin dviter
toute asymtrie de linformation.

La typologie des structures formelles

La structure fonctionnelle : La structure est dcoupe par
fonction, on va rassembler dans un mme service les personnes qui
exercent la mme fonction. Toutefois, cette structure nest plus
adapte : lorsque lentreprise est prsente sur plusieurs marchs, si
les gammes de produits slargissent, les activits se multiplient ou
lorsque la clientle est trs diversifie.

En terme dautorit, deux principes sopposent :

le principe dautorit fonctionnel prn par TAYLOR. Pour lui
chaque responsable doit tre spcialis. Le responsable est
ainsi comptent techniquement, cependant le risque de
conflits entre spcialistes et la difficult pour le personnel se
situer face la hirarchie constitue de srieux inconvnients
ce modle.
le principe dautorit hirarchique soutenu par FAYOL. la lign
hirarchique doit tre unique. La hirarchie et les
responsabilits sont ici clairement dfinies (un seul chef), mais
les responsables sont moins spcialiss.
La structure fonctionnelle doit concilier les deux avec le
principe hirarchique de FAYOL (Line) tout en constituant un
groupe de spcialistes (Staff) ou conseillers rattachs la
direction.
Les risques lis ce type de structure sont nombreux : risque de
conflits entre responsables hirarchiques et conseillers, risque de
confusion en terme de prise de dcision, cot li la structure
La structure divisionnelle : La structure est dcoupe en units
stratgiques de base (ou DAS) : produits, type de clientle, zone
gographique (Ex. Groupe CASINO). La direction gnrale
dcentralise en partie son pouvoir de dcision oprationnel vers les
diffrents directeurs de divisions et recentre ainsi son activit sur les
dcisions plus stratgiques. La aussi la direction gnrale est
assiste dun tat-major avec un groupe de conseillers. Lavantage
principal de ce type de structure tant la flexibilit quelle procure
en termes stratgiques, toutefois la difficult de coordination entre
divisions peut tre un frein srieux.

La structure matricielle : organisations qui combinent une

structure fonctionnelle ou divisionnelle avec une structure qui a
recours aux projets (groupes dans lesquels les membres
proviennent des diffrents services). La forme matricielle se traduit
par des quipes qui donnent la priorit une affaire, un
programme, un produit ou un projet. Les organisations
matricielles reprsentent donc un moyen de renverser les barrires
entre spcialits fonctionnelles et de permettre leurs membres de
fusionner leurs comptences autour dun problme commun.

Les dterminants de la structure

La stratgie influence les choix structurels : Alfred
CHANDLER au travers de ses tudes a soulign que changements
de stratgie et changement organisationnel sont lis. Il
insiste
galement
sur
limportance
des
innovations
organisationnelles dans la croissance des entreprises. Lvolution
quil met en lumire est la suivante : la petite entreprise peu
structure effectue un seule fonction (ex. production), elle met
ensuite en uvre une stratgie dexpansion gographique dans son
secteur dactivit initial. Afin de rpondre aux problmes de
coordination naissants elle renforce la hirarchie intermdiaire et
passe par des stratgies dintgration verticale. Lentreprise devient
multi DAS. Lorsque lintgration verticale nest plus possible elle
passe par la diversification. Le dirigeant, dcideur de la
stratgie, est galement prendre en compte car celui-ci,
son changement provoque souvent lvolution de la
structure. Les choix stratgiques ne sont galement pas
toujours prmdits, ils sont le fruit dune accumulation de
dcisions qui se rpercutent sur la structure.
La structure influence la stratgie : Cest bien souvent
seulement lorsque lancienne structure est inadapte la nouvelle
stratgie que lon change de structure. Un changement de structure
est souvent conscutif un changement de dirigeant. La structure
influence la stratgie car elle agit tel un filtre sur la perception de
lenvironnement. Les diagnostics stratgiques reposent souvent sur
lanalyse de la structure (forces et faiblesses). Enfin, la structure
influence les prises de dcisions du fait des pressions internes qui
sexercent.
Lapproche contingente des organisations : la contingence est
le fait quun vnement soit susceptible de se produire ou non par
opposition ce qui ne doit ncessairement se produire . Cette
notion implique quil ny pas une organisation universelle
(contrairement la conception classique) mais un type
dorganisation la plus adapte un ensemble de facteurs de
contingence. Les diffrents facteurs de contingence :
Relation structure-technologie : WOODWARD constate que les
diffrences de structures sexpliquent par les diffrences de
technologie et plus prcisment des processus de production :
projet, masse, continu etc.
Lge et la taille : les entreprises jeunes sont caractrises par
une absence de formalisation, une petite taille et des
ajustements mutuels (ex. start-ups). Plus lentreprise est
importante plus il est ncessaire daugmenter le niveau de
division du travail. Le facteur de taille est un facteur cher
MINTZBERG.

Le rle de lenvironnement : BURNS et STALKER ont tabli une

distinction entres structures mcanistes et organiques. Les
structures mcanistes sont plus adaptes un environnement
stable alors que celle qualifies dorganiques seront plus mme de
rpondre un environnement turbulent (changements frquents,
rapides et imprvisibles). Pour LAURENCE et LORSCH dans un
environnement dynamique les entreprises doivent tre fortement
diffrencies (pour leurs sous-systmes confronts aux sousenvironnements commercial, techno-conomique et scientifique) et
hautement intgres (coordination entre les comportements de ces
sous-systmes).

Les configurations organisationnelles de MINTZBERG

6 composantes de base :
Le centre oprationnel : production ou commercialisation
Le sommet stratgique : quipe dirigeante qui dfinit les
objectifs
La ligne hirarchique : ensemble des cadres et managers
(line)
La technostructure : spcialistes chargs de la planification
(staff)
Le support logistique : ensemble des services internes chargs
de soutenir la structure (ex. cafeteria, relations publiques,
conseil juridique)
Lidologie : cest la culture dentreprise, croyances et valeurs
partages par les membres de lorganisation
Organisation entrepreneuriale : Un seul chef avec un seul
centre oprationnel. Celui-ci effectue une supervision directe. Il est
souvent charismatique.
Exemple : entreprise petite ou nouvelle, entreprise direction
charismatique.
Lorganisation mcaniste : Structure de type bureaucratique,
centralise avec une forte standardisation des procds de travail.
Le staff et le line y sont fortement reprsents, on se situe ici dans
une entreprise mono-DAS dans un environnement stable.
Exemple : grande entreprise industrielle, administration franaise.
Lorganisation professionnelle : Structure bureaucratique bien
que dcentralise. Elle repose sur des oprateurs professionnels
spcialistes indpendants .
Exemple : Cabinets dEC, socits de conseil.
La structure divisionnalise : Autonomie des divisions fonde sur
la dlgation du pouvoir du sommet stratgique aux responsables
de divisions. A lintrieur de chaque division on retrouve une
structure de type mcaniste.
Exemple : Grande entreprise trs diversifie, groupe transnational
(Groupe CASINO).
Lorganisation innovatrice : Regroupe des experts spcialiss
dans des mtiers diffrents qui collaborent sous la forme dquipe
pluridisciplinaires (staff and line). La structure matricielle permet ce
type dorganisation, de type organique, appele aussi adhocratie
elle permet de rpondre un environnement turbulent.
Exemple : Structure par projets, centre de recherche, agence de
publicit.

Lorganisation missionnaire : Elle repose sur une culture forte

appuye sur une mission ayant un sens et de limportance pour ses
membres. On y retrouve galement bien souvent la prsence dun
leader charismatique
Exemple : Apple, Free.
Lorganisation politique : Structure o les jeux de pouvoir
perturbent lactivit de lentit (CROZIER, FRIEDBERG). Se crent
des clans qui dfendent en premier leurs intrts au dtriment de
ceux de lorganisation.
Exemple : SA dont la prise de dcision est bloque, organisation en
grve.

La communication interne
La communication : mettre en commun des fais des ides, des
attitudes ou des sentiments. Toute communication implique une
transmission de donnes. Une donne devient information pour
celui qui lui attribue une signification. Lmetteur est celui qui a une
information transmettre. Les objectifs de lmetteur et du
rcepteur influencent le processus de communication. Les bruits
organisationnels ou techniques, un mauvais rcepteur ou une
altration du lenvironnement amnent le rcepteur une
mauvaise vision.. Le canal choisi et la dure du message sont
galement primordiaux.
Lapport des sciences sociales : il est impossible de ne pas
communiquer, labsence de communication est une communication
en soi. Tout message comporte un contenu explicite et implicite. La
communication interne est facilite par un langage
commun : la culture dentreprise, le mtier.
Lapport de la smiotique : La manire de parler ou dcrire
vhicule des signaux qui compltent ou modifient le sens du
message. On distingue le signifiant (expression du signe) et signifi
(contenu du signe). Exemple : une convocation dun employ par un
chef peut avoir chez celui-ci plusieurs sens : RDV de travail ou
flicitations venir.
Lapport des thories de lattention : Une personne dans sa vie
professionnelle reoit une multitude de messages, mails, lectures et
face la quantit de ces-derniers il doit faire un tri subjectif. Cette
subjectivit, sa personnalit et son affectivit affecteront
invitablement la rception des messages.
La communication interne : Il sagit de lensemble des actions de
communication mises en uvre au sein dune entreprise
destination de ses salaris. La simple transmission dordre
(organisation Taylorienne) ne suffit plus, les salaris doivent se
sentir impliqus et motivs au travers dune communication allant
dans les deux sens.
La justification la communication interne : Les entreprises, en
recherche permanente de flexibilit doivent mettre en place une
communaut de vue interne utiliser. Les cadres doivent adopter
une vision proche de la direction gnrale et pouvoir transmettre
celle-ci lensemble des collaborateurs (tat desprit commun
recherch). Il sagit galement de mieux connatre les attentes des
salaris via des enqutes internes. Ne pas communiquer cest
laisser dautres le faire sa place do la ncessit de communiquer
mme en cas de rumeur ou bruit provenant de lextrieur.
Lentreprise par le biais de la communication interne doit chercher

se vendre auprs de ses membres en expliquant les dfis quelle

rencontre et le service quelle leur rendra (emplois, volutions,
augmentations) en contrepartie du service quils lui rendront. Le
contrle de gestion, grce des indicateurs pertinents participe la
communication interne (ex. tableaux de bords permettant latteinte
dobjectifs lis une stratgie de domination par les cots). La
communication interne peut galement permettre une division
oprationnelle de vendre son service par rapport un prestataire
externe (rle de marketing).

Le responsable de la communication interne : Dans les PME le

dirigeant assume en gnral cette fonction seul. Dans les grandes
entreprises elle est plus structure et gnralement rattache la
DRH ou la direction de la communication.
Le budget : On distingue trois types de dpenses : techniques
(intranet, vnements), la rmunration des agents spcialiss (si
externalise) et le cot du personnel de lentreprise qui y consacre
du temps. Le budget peut tre dtermin selon 3 axes : budget en
fonction du nombre de salaris (vision quantitative), reconduction
annuelle dun budget actualis (budget annuel) ou un budget en
fonction des objectifs atteindre.
Les outils de la communication interne :
La communication orale : souvent de manire informelle, par
tlphone ou par le biais de runions physiques ou par visioconfrences.
La communication crite : soit par outils de dialogue tels que
la note de service, le rapport crit ou la fiche signaltique soit
via un outil de dialogue comme la boite ides ou les
sondages. On pense galement au journal interne, newsletter
interne.
Lintranet : rseau priv dentreprise avec des forums de
discussion permettant de crer des liens professionnels sans
utiliser le canal hirarchique.
Lextranet : accs au rseau Intranet des partenaires
extrieurs slectionns (ex. Nike avec ses sous-traitants).
Le contrle de gestion : Il permet de vrifier, de mesurer la
performance de lentreprise et dinciter des acteurs mettre en
uvre des stratgies. A la fois outil de communication interne
descendante :
dfinition
dobjectifs
e
performance
et
ascendante car il permet aux dirigeants de modifier les actions
mises en uvre. Son rle est souvent dcri car les informations qui
en rsultent peuvent avoir des consquences importantes. Se pose
alors la question de lintgration du contrle de gestion dans un
service ou sa mise en place en qualit de service distinct. En
rsum, cest loutil qui permet de crer le contenu de linformation.
Il devient proactif et cherche davantage anticiper et prvenir. Les
tableaux de bord se veulent tre dsormais des outils de
management et non seulement de contrle. Enfin, en affichant les
rsultats de productivit par quipe, par division cre une mulation
et conduit les individus samliorer constamment. De plus,
connatre les objectifs fixs par la direction est un facteur de
motivation.
Les 5 mthodes traditionnelles :
Cots complets
Cots partiels

Cots variables
Cot marginal
Lanalyse budgtaire

Les sources dinformation externes

Limage de lentreprise : ensemble de reprsentations, tant
affectives que rationnelles, quun individu associe une entreprise
(diffrente de limage de marque car ici on parle de linstitution).
Cette image est galement primordiale en interne car lentreprise
se vend ses salaris. Les parties prenantes attribuent une
image diffrente lentreprise en fonction de leurs attentes
(ex. un financier aura une bonne image dune entreprise forte
capitalisation boursire), ainsi chacun dfinit sa propre image.
La construction dune image vise rassurer, donner confiance,
la faire aimer. On distingue 3 types dimages :
Limage voulue : ce que lentreprise souhaite transmettre
Limage transmise : la traduction de ce quelle souhaite
Limage perue : ce que les parties prenantes peroivent
La charte de communication permet dassurer la cohrence des
actions menes :
dfinition des valeurs de lentreprise,
limites du champ daction de lentreprise
personnalit de lentreprise.
Lentreprise doit ensuite un faire un choix entre une
communication institutionnelle (ex. EDF) ou corporate (ex.
Procter et Gamble sur les produits) voire les deux (cas de Danone).
Communication institutionnelle : vise promouvoir lentreprise
dans son ensemble en tant quinstitution. On ne vise pas de produit
en particulier. Elle permet datteindre un public autre que les
consommateurs (fonds souverains). Elle permet galement de se
crer une notorit (ex. Mittal lors du rachat dArcelor) lorsque
lentreprise est mconnue du grand public qui est de plus en plus
sollicit en terme dactionnariat. Les clients attachent aujourdhui
beaucoup dimportance limage de entreprise dont ils achtent
les produits.
Les moyens utiliss pour la communication institutionnelle :
la communication hors mdia est le vecteur privilgi :
Relations presse : articles, communiqu de presse, confrence
de presse
Parrainage : soutien public apport une manifestation, un
projet en y associant son nom. On parle de sponsoring si
lvnement est sportif et mcnat si celui-ci est dordre
culturel ou artistique. Dans le premier cas le message est
marketing alors que dans lautre il est caractre
institutionnel. Le parrainage permet de dvelopper
limage de marque, daccroitre sa notorit tout en
mettant en avant le produit.
Il permet de mettre en avant des motivations non)
conomiques et de fdrer et motiver le personnel autour de

valeurs tant que celui-ci est justifi. Enfin, il permet

lintgration sur de nouveaux marchs (ex. LVMH a offert un
rideau de scne pour le thtre de Shanga.
Le rle du dirigeant : cest le porte-parole de lentreprise, il est
aussi bien impliqu dans la communication interne (expliquer les
choix stratgiques) et externe (influe sur limage de lentreprise). Il
doit savoir doser sa communication et maitriser toute
possibilit de vedettariat (ex. Apple avec Steve Jobs dont laction
tait en partie corrle la survie de celui-ci).
La communication produit (de lui-mme): La communication
institutionnelle est assez rcente, la communication corporate ou
produit tant la plus ancienne et la plus rpandue. On distingue
plusieurs fonctions au produit :
Fonction de reconnaissance : via lemballage, la forme, la
couleur
Fonction didentification : codes visuels respecter (ex. forme
de la bouteille de champagne)
Fonction dinformation : les informations figurant sur les
emballages
Fonction dimpulsion : lemballage doit tre apptissant,
agrable lil
La publicit : bien que le produit communique on peut envisager
de faire de la publicit afin de le promouvoir. La publicit joue un
rle informatif envers le consommateur (nouveaux produits, lieux de
distribution, prix, avantages). Les consommateurs sont aujourdhui
beaucoup plus mfiants quauparavant, le C to C prend galement
une place grandissante dans lconomie actuelle. De plus,
lmergence des nouvelles technologies a favoris lmergence de
blogs ou forums o les consommateurs peuvent changer
dpassant ainsi le cadre local du bouche oreille .
La communication de crise : La crise peut tre dfinie comme
une menace ni limite dans lespace ni dans le temps, de la
confrontation des problmes inhabituels. Les repres
habituels bouleverss et la ncessit dagir vite ncessitent une
identification prcise de la crise (cibler le problme). Compte tenu
de la vitesse de propagation des informations il faut savoir doser sa
communication (viter tout refus de communiquer), ne pas
minimiser le problme ou encore ne pas paratre trop sr. Dans une
situation de crise, la communication interne est trs importante car
elle permettra de maintenir la cohsion sociale, dexpliquer la
problmatique. En externe, celle-ci pourra renverser une situation
mme dlicate, mme si aujourdhui du fait des NTIC la rapidit de
propagation de linformation est fulgurante. Pour tre optimale cette
communication doit tre anticipe (ex. les grands groupes ptroliers
sont prt affronter la moindre catastrophe). Le message envoy se

doit dtre factuel et rassurant surtout dans le cas dun accident

grave (ex. en cas de contamination dun produit les grands groupes
alimentaires communiquent directement, de manire transparente
avec les consommateurs, on pense au blog de E.Leclerc
notamment).