Programando Con Project

Talleres de Planeacin de Proyectos
Programando con Project

Orlando Hernndez Vsquez
Ingeniero
Programando con Project

Los derechos de esta obra han sido reservados conforme a la ley por Construdata. Sus textos y grficos
no pueden reproducirse total o parcialmente por ningn medio sin autorizacin previa y escrita.
Primera Edicin:
Agosto de 1998
CONSTRUDATA
Calle 98 No. 9 B 46
Bogot, Colombia
Diagramacin
Impresin
Impreso en Colombia
Printed in Colombia
Construdata
Auros
Talleres de Planeacin de Proyectos

Los Talleres de Planeacin de Proyectos T.P.P. son la respuesta concreta de Construdata a las
mltiples inquietudes expresadas por los usuarios para obtener capacitacin de fondo en el manejo de sus
programas, por una parte, y a su propia percepcin acerca de las necesidades de entrenamiento que tienen
las empresas cuando tratan de utilizar el mismo software.
Cada taller desarrolla un ejercicio completo, que parte del anlisis terico del problema y pone en prctica
las mltiples herramientas de cada programa hasta obtener los resultados que ms se aproximen a la realidad
de la prctica profesional. Los primeros cinco talleres estn basados en la versin 2.18 de Construplan y en
Project 98.
Dentro de ese orden de ideas, el primer taller Presupuestando con Construplan parte del anlisis de los
pliegos de cantidades y especificaciones recibidos de una licitacin, modifica la Base de Datos para
acomodarla a esos requerimientos, crea nuevos anlisis y procesa un presupuesto preliminar de Costos
Directos para obtener una idea acerca del orden de magnitud de la obra.
En el segundo taller Gerencia de obra con Project se inicia la operacin de Project, que recibe de
Construplan las actividades, costos, tiempos y recursos del presupuesto anterior para trabajarlos
progresivamente mediante la creacin de calendarios especficos de trabajo, manipulacin de los recursos
para modularizar las operaciones y su duracin y, finalmente, creacin de la red Gantt para determinar los
tiempos parciales y totales de obra.
En el tercer taller ElAIU con Construplan se crea en Construplan el presupuesto de Gastos Generales,
basado en los tiempos calculados en Project, se compara el presupuesto final contra el de Gastos Generales
para determinar el porcentaje del A en el AIU, se establecen los dems componentes del AIU , se elabora la
propuesta definitiva y, finalmente, se crea un presupuesto para controlar la obra despus de ganarse la
licitacin.
En el cuarto taller Seguimiento y Control del Proyecto , dentro del cual se capturan los datos de
avance de obra, se analiza el movimiento de actividades y se hacen ajustes de duracin y de recursos para
terminar con una reprogramacin del Proyecto, que genera nuevos reportes de la red, del flujo de caja, de
avance de obra y de desviaciones.
El quinto y ltimo taller Herramientas Especiales estudia la consolidacin de proyectos en
Construplan y el manejo de multiproyectos en Project, importacin y exportacin de datos desde y hacia los
dos programas, manejos masivos en Construplan y macros en Project.
Construdata seguir desarrollando talleres que cubran nuevos temas de construccin, con miras a llegar
cada vez a audiencias mayores, y para ello ha venido celebrando convenios con entidades educativas tan
importantes como la Facultad de Arquitectura de la Universidad Nacional en Bogot, la Facultad de
Ingeniera de la Universidad del Cauca en Popayan y el Sena del Tolima.
Es importante mencionar, adems, el continuo apoyo recibido de Microsoft Colombia, con quien tenemos
un convenio especial para desarrollo y divulgacin sobre Project.
Bogot, Agosto de 1998
Contenido
Talleres de Planeacin de Proyectos ........................................................................................................................ 3

Contenido ................................................................................................................................................................. 4
1.
Proyectos ......................................................................................................................................................1
2.
Gerencia de Proyectos ................................................................................................................................1
3.
Planeacin: Qu vamos a hacer y por qu?
Organizacin: Qu elementos estn involucrados y por qu?
Motivacin: Qu motiva a las persona para ejecutar su trabajo lo mejor posible?
Direccin: Quin decide qu y cundo?
Control: Quin juzga los resultados y mediante cules estndares?
2.1 Definir las metas del proyecto
2.2 Desarrollar la estrategia de administracin
2.3 Crear el plan del proyecto
2.4 Establecer la secuencia de tareas
2.5 Definir hitos o milestones
2.6 Asignar recursos
2.7 Estimar Costos
2.8 Revisar el plan
El Proyecto...................................................................................................................................................4
3.1 Descripcin
3.2 Plano del Proyecto
3.3 Presupuesto del Proyecto
3.4 Creacin del proyecto en Project
3.4.1 Si el presupuesto se elabor con Construplan
3.4.2 Si el presupuesto NO se elabor con Construplan
3.5 Datos generales del proyecto
3.5.1 Calendario 7
3.5.2 Opciones generales del proyecto
3.5.3 Informacin general del proyecto
11
3.6 Grabacin del archivo

4.
11
Ajuste de duraciones y dependencia de actividades ...............................................................................11

4.1 Desde el archivo de Construplan
11
4.2 Desde un proyecto nuevo
14
5.
4.3 Relaciones de dependencia
14
4.4 Ajuste de dependencias
16
4.5 Creacin de hitos
17
Definicin, asignacin y nivelacin de recursos......................................................................................20

5.1 Definicin de recursos
20
5.2 Asignacin de recursos
21
5.2.1 Asignacin inicial
21
5.2.2 Ajuste de recursos y otras formas de asignar
22
5.3 Nivelacin de recursos
23
6.
Primeros informes .....................................................................................................................................27
7.
La lnea base del proyecto ........................................................................................................................28
8.
Seguimiento y control del proyecto .........................................................................................................29
9.
El avance de tareas....................................................................................................................................29
9.1 Tareas que ya terminaron
29
9.2 Tareas que no han comenzado
30
9.3 Tareas en progreso
30
10. El seguimiento ...........................................................................................................................................30

11. Lneas de progreso ....................................................................................................................................35
12. Informes y vistas de seguimiento .............................................................................................................37
13. Decisiones de ajuste...................................................................................................................................39
14. Controles de visualizacin en Project ......................................................................................................41
14.1 Vistas
41
14.2 Tablas
42
14.3 Filtros
42
14.4 Ordenacin
42
15. Controles adicionales de visualizacin ....................................................................................................42

15.1 Control de la escala de tiempo
42
15.2 Diseo para el Gantt
43
15.3 Presentacin General del Gantt
44
16. Personalizacin..........................................................................................................................................45
16.1 Personalizacin de Reportes
45
16.2 Otros elementos personalizables
46
1. Proyectos
Un proyecto es parte del trabajo realizado por una organizacin. Tanto las operaciones como los proyectos
tienen caractersticas comunes:
Son ejecutados por las personas de la organizacin
Estn restringidos por los recursos limitados
Se planean, ejecutan y controlan.
Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un NICO producto o
servicio. Temporal significa que todo proyecto debe tener un comienzo y un final definidos; nico significa
que el producto o servicio tiene caractersticas que lo distinguen de cualquier otro producto o servicio y que
no ha sido hecho antes.
2. Gerencia de Proyectos
Podemos definir la gerencia de proyectos como el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y
materiales durante la vida de un proyecto mediante el uso de tcnicas modernas de administracin y para
alcanzar objetivos predeterminados de cubrimiento, costo, tiempo, calidad y satisfaccin de todos los
participantes (PMI). Es, por tanto, la aplicacin del conocimiento, herramientas y tcnicas a las actividades
del proyecto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de los participantes.
La gerencia de proyectos es un conjunto de actividades pertenecientes a un proceso administrativo, cuyos
componentes principales son los siguientes.
Planeacin: Qu vamos a hacer y por qu?
Misin, objetivos, metas y estrategias del proyecto.
La estructura de desagregacin de trabajo (WBS)
Diagramas de precedencia de actividades
Programacin en el tiempo basada en los diagramas de precedencia
Plan para el soporte de recursos del proyecto
Organizacin: Qu elementos estn involucrados y por qu?
Estructura organizacional del equipo del proyecto
Identificar y asignar las funciones a cada miembro del equipo
Definir polticas, procedimientos y tcnicas de la gerencia
Establecer normas de autoridad, responsabilidad y auditora del proyecto
Motivacin: Qu motiva a las persona para ejecutar su trabajo lo mejor posible?
Determinar necesidades del equipo del proyecto
Adquirir elementos de motivacin
Proveer de asesoramiento a los miembros del equipo segn se requiera
Establecer los programas de incentivos a los miembros
Hacer estudio inicial del impacto y la motivacin en la productividad
2 Programando con Project
Direccin: Quin decide qu y cundo?
Establecer lmites de autoridad en la toma de decisiones sobre asignacin de recursos
Desarrollar estilos de liderazgo
Mejorar habilidades interpersonales
Planear tcnicas de participacin administrativa
Implantar tcnicas de toma de decisiones mediante consenso.
Control: Quin juzga los resultados y mediante cules estndares?
Establecer estndares de costo, programacin y tcnicos
Planear los medios para evaluar el progreso del proyecto
Definir un sistema de informacin para el proyecto
Preparar las estrategias para revisin del proyecto
Evaluar el progreso del proyecto
El ciclo de vida del proyecto se define por una serie de fases que componen la conceptualizacin, diseo,
desarrollo y puesta en funcionamiento de los resultados del proyecto. Los pasos a seguir en la organizacin y
planeacin que lleven a tener un primer plan definido se describen enseguida.
2.1
Definir las metas del proyecto
Para definir las metas, respndase: qu planea ejecutar?. Tenga en cuenta el tamao y tipo del proyecto y
establezca metas globales reales. Investigue presupuestos y requisitos de tiempo y dinero y determine
claramente el nivel de calidad requerido. Es necesario determinar la prioridad entre dinero y calidad como
concepto "manejador" del proyecto.
Establezca metas que puedan ser cuantificadas. Es muy difcil asegurar el rendimiento de un proyecto cuyas
metas son vagas o no medibles. Y cuando estn definidas sus metas y prioridades, obtenga la aprobacin del
staff administrativo, si es necesario, e involucrelo con el proyecto lo ms temprano posible para que pueda
proceder con seguridad, sabiendo que su trabajo est soportando objetivos ya acordados.
2.2
Desarrollar la estrategia de administracin
Defina qu tipo de estrategia es la aplicable; por ejemplo, un pequeo proyecto puede ser manejado por una
sola persona o un proyecto grande puede involucrar numerosos administradores, cada uno con una
responsabilidad diferente definida para cada rea o departamento.
Como administrador general de un proyecto grande, su estrategia debe garantizar que los administradores
individuales entienden y aceptan sus propias responsabilidades.
2.3
Crear el plan del proyecto
Con metas definidas y estrategia creada, est listo para definir el plan del proyecto. Prepare un esbozo
general como primer paso en la organizacin del proyecto. Rompa el proyecto en varios niveles de detalle
para proveer una buena estructura de desagregacin del trabajo, con informacin detallada y resumida.
Existen varias formas de ejecutar un esbozo. Generalmente el tamao y tipo del proyecto definirn el
mtodo apropiado. Si el proyecto es grande o nico, puede usar el mtodo "top-down" que comienza en
tpicos generales y pasa paulatinamente a niveles de detalle. Si el proyecto es pequeo o parecido a alguno ya
ejecutado con anterioridad, posiblemente se sienta ms cmodo con el mtodo detallado, que comienza con
tareas a nivel de detalle y luego las une en conjuntos ms grandes.
Programando con Project 3
2.4
Establecer la secuencia de tareas
Tenga en cuenta la duracin planeada para cada tarea y la secuencia en que debe realizarse, pues existen
tareas que no pueden comenzar antes de que otras terminen. La especificacin correcta de las duraciones y
dependencias conforma la programacin inicial del plan.
2.5
Definir hitos o milestones
Los hitos en ingls milestones son puntos de verificacin del proyecto, fechas que no pueden ser
movidas o puntos que deben cumplirse antes de continuar. Llegar a uno de ellos significa que todas las
actividades anteriores a l se han cumplido y estamos listos para comenzar una nueva serie de actividades.
Coloque "hitos" reales y con intervalos cortos, que son mas fciles de alcanzar y motivan a los participantes
en el proyecto.
2.6
Asignar recursos
Son recursos las personas, el equipo y, en general, cualquier elemento necesario para terminar el trabajo y
cuya disponibilidad es limitada. Los elementos que no son limitados y que el proyecto consume se denominan
insumos y hacen parte de su costo pero no tienen influencia en la duracin del mismo.
Asigne recursos a las tareas individualmente. Determine la disponibilidad actual de personal y el tiempo
que cada uno puede dedicar a su proyecto. Evite en lo posible asignar actividades a personas que deben
ejecutar otras simultneamente; trate de asignar el tiempo de cada persona a una actividad especfica.
Haga los ajustes necesarios si encuentra que ha sobreasignado a personas o equipos.
2.7
Estimar Costos
El siguiente paso consiste en el clculo de costos del proyecto, a partir de los costos de cada actividad. Este
ejercicio se basa en un proyecto presupuestado con Construplan, el programa de Construdata mediante el cual
se definieron las actividades por construir, los recursos que se utilizan en ellas, los valores unitarios, los
costos totales y los tiempos parciales, todo lo cual se envi electrnicamente a Project mediante la
metodologa de Informacin Integrada de Construdata.
2.8
Revisar el plan
El paso final consiste en revisar el plan, buscando puntos dbiles y reas con posibles problemas y
determinando las actividades crticas, que al final son las que controlarn el desarrollo del proyecto.
Para estos procesos vamos a utilizar herramientas de software que se encargarn del trabajo manual y
dejarn al gerente su valioso tiempo disponible para la toma de decisiones soportadas en informacin
confiable.
3. El Proyecto
3.1
Descripcin
La obra que servir de base para el presente ejercicio es una bodega abierta que llamaremos Bodega
Central, y la construccin por ejecutar incluye el descapote del lote, construccin de desages, construccin
de zapatas y vigas de amarre en concreto, construccin de columnas y viga de amarre superior en concreto,
construccin de muros de cierre en ladrillo, suministro y colocacin de puerta metlica de entrada y red
elctrica con tubera y reflectores a la vista. La bodega no tiene cubierta.
3.2
Plano del Proyecto
3.3
Presupuesto del Proyecto
En la pgina siguiente aparece el presupuesto inicial de la obra en un formato convencional aceptado por la
mayora de las entidades promotoras y financiadoras colombianas. Las actividades aparecen organizadas en
captulos, y para cada una de ellas existe una cantidad de obra, un valor unitario y un valor total. El
presupuesto incluye tambin totales a nivel de captulo y un total general.
Los gastos de administracin se determinarn durante este ejercicio para agregarlos posteriormente al
presupuesto definitivo.
Actividad
U.M.
Cant
Vr.Unitario
Vr.Total
1.1 EXCAVACION MANUAL
M3
10.49
19,103.00
200,390.00
1.2 BASE RECEBO
M3
2.69
19,726.00
53,063.00
1.3 ZAPATAS
M3
3.50
225,730.00
790,055.00
1.4 VIGA AMARRE EN CONCRETO
M3
6.99
248,643.00
1,738,015.00
1 CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.5 REFUERZOS HIERRO 60000 FG
TN
0.59
932,742.00
550,318.00
1.6 COLUMNAS
M3
2.19
297,658.00
651,871.00
Total CIMIENTOS Y CONCRETOS
3,983,712.00
2 DESAGUES
2.1 EXCAVACION MANUAL
M3
11.45
20,067.00
229,767.00
2.2 TUBERIA DE GRES
4"
ML
65.83
8,141.00
535,922.00
2.3 TUBERIA DE GRES
6"
ML
21.64
11,650.00
252,106.00
2.4 ACCESORIOS DE GRES
4"
UN
6.00
8,940.00
53,640.00
2.5 CAJAS INSPECCION 40 x 40
UN
6.00
50,563.00
303,378.00
Total DESAGUES
1,374,813.00
3 MAMPOSTERIA Y PISOS
3.1 MURO PRENSADO S.FE 0.12
M2
279.22
21,155.00
5,906,899.00
3.2 RELLENOS RECEBO
M3
161.02
21,225.00
3,417,650.00
3.3 PLACA BASE CONCRETO 0.10
M2
805.11
20,715.00
16,677,854.00
Total MAMPOSTERIA Y PISOS
26,002,403.00
4 INSTALACIONES Y CARPINTERIA
4.1 TABLERO PARCIALES 12 CIRC
UN
1.00
199,846.00
199,846.00
4.2 PUERTAS
M2
17.50
70,856.00
1,239,980.00
4.3 REFLECTOR DE PISO 400 W
UN
9.00
343,930.00
3,095,370.00
4.4 TUBERIA CN 1" INCRUST
Ml
92.34
6,184.00
571,031.00
4.5 CABLE Cu No. 10 AWG
ML
274.59
1,943.00
533,528.00
LAMINA
Total INSTALACIONES Y CARPINTERIA
5,639,755.00
TOTAL COSTOS DIRECTOS
37,000,683.00
3.4
Creacin del proyecto en Project
3.4.1 Si el presupuesto se elabor con Construplan

Construplan puede exportar a Project sus presupuestos, generando un archivo que contiene la siguiente
informacin :
Nombres de los captulos y sus actividades constitutivas. Los captulos sern tomados como
actividades resumen y las actividades como tales a segundo nivel.
Duracin de las actividades, que Construplan calcula multiplicando la cantidad de obra por el
rendimiento de la mano de obra contenido en el anlisis unitario de la actividad y suponiendo,
adems, que inicialmente sta slo tendr una unidad de mano de obra. As, por ejemplo, si en
el anlisis de un metro cuadrado de muro aparecen 1.20 horas de cuadrilla y la obra requiere
500 m2 de este tipo de muro, el clculo de tiempo de Construplan es (500 m2 x 1.20 horas/8
horas-da) = 75 das de cuadrilla.
Unidad de medida de la actividad.
Cantidad de obra por ejecutar
Costo directo de cada actividad
Toda esta informacin se coloca dentro de Project en la tabla de datos CONSTRUDATA (que tiene,
adems, una columna para ingresar posteriormente el porcentaje de avance de obra) para generar un diagrama
de Gantt como el siguiente:
En este diagrama inicial, todas las actividades se inician el mismo da (la fecha actual del computador) y no
existe una relacin o dependencia entre ellas. Al final de la barra de tiempos aparece el recurso Cuadrilla NN
donde NN es igual al captulo del cual depende la actividad, pues Construplan presume que existe una sola
cuadrilla de mano de obra por cada captulo. La siguiente figura muestra la tabla de datos Construdata y los
datos mismos tal como son recibidos desde Construplan para este proyecto:
3.4.2 Si el presupuesto NO se elabor con Construplan

La importacin del proyecto desde Construplan ahorra una buena cantidad de trabajo, pero en Project
tambin puede crearse directamente, para lo cual el usuario debe digitar la siguiente informacin:
Nombre de la actividad, en un campo que recibe un nombre de hasta 40 caracteres.
Duracin, en un campo que recibe un dato numrico de la cantidad de unidades de tiempo que
se supone dura la actividad completa. Las unidades posibles son: M para minutos, H para
horas, D para das (predeterminado) y S para semanas. La actividad as definida es colocada
en el Gantt, asumiendo como fecha de iniciacin la fecha del sistema y la duracin en das
hbiles. Si se desea la duracin en das (u otra unidad) calendario, se agrega una T a la
unidad: MT, HT, DT MT.
Caber anotar que en la tabla de datos estndar de Project donde se crea un proyecto nuevo no existen
campos como U.M. o Cantidad, propios de la tabla CONSTRUDATA que se crea desde Construplan. De
forma similar, no hay recursos definidos en este caso.
3.5
Datos generales del proyecto
Con cualquiera de los dos esquemas de trabajo mencionados, ser necesario definir algunos elementos que
se aplican al proyecto completo tales como el calendario, parmetros generales, nombre y otros.
3.5.1 Calendario
El calendario base de un proyecto establece los siguientes elementos:
Semana estndar de trabajo. Cules das son hbiles y cules no para TODAS las semanas del
proyecto.
Da estndar de trabajo. Horario de trabajo hasta de tres jornadas por da.
Excepciones de calendario. Das festivos diferentes a los definidos como no hbiles en la

semana estndar, horarios especiales para todo el proyecto.
Project ofrece como base un calendario denominado "Estndar", en el que se definen algunos de los
elementos anteriores y que no necesariamente coinciden con los que vamos a aplicar en el proyecto, tales
como los horarios de trabajo, los festivos, etc.; por este motivo, siempre se define un calendario nuevo para el
proyecto. Para definirlo se utiliza la opcin Herramientas - Cambiar calendario laboral , que abre la
siguiente pantalla:
Dentro de esta pantalla se debe crear un calendario nuevo para as mantener intactas las definiciones
originales del Estndar de Project, oprimiendo el botn Nuevo... para mostrar la siguiente ventana:
Se define un nombre para el calendario (el nombre de la empresa o del proyecto, por ejemplo), se escoge el
calendario preexistente Estndar en la casilla Hacer una copia del calendario y se presiona Aceptar para
regresar a la pantalla anterior, en donde se determinan las definiciones faltantes.
Semana estndar
Para marcar un da como hbil o no hbil durante todo el tiempo, se hace clic sobre el nombre del da
para sombrear toda la columna; luego, se marca en el botn correspondiente si se trata de un perodo
No laborable, Laborable o Predeterminado segn el calendario vigente (el Estndar).
Da estndar.
Para definir el horario para todos los das laborables, se marcan los nombres de los das arrastrando
el cursor sobre ellos para sombrearlos. Cuando se haya completado el sombreo, se llenan los campos
de los turnos o jornadas con las horas especficas.
Excepciones de calendario
Se coloca el cursor sobre el da en el que se presenta algo especial. Marcado el da puede definirse
como laborable, no laborable o predeterminado o definir un horario especial si se desea.
Opciones especiales
Al oprimir el botn de Opciones, el programa nos lleva directamente a las fichas de configuracin,
dejando activa la correspondiente al calendario. La figura siguiente muestra la ficha activa:
Indicar en esta ficha si la semana inicia en domingo o lunes. Project asumir el da indicado como el
nmero uno de la semana (importante en proyectos donde se quiere independizar el Gantt de las fechas).
Igualmente indicar el mes en que inicia el ao contable. Importante para reportes posteriores de caja y
auditora.
Las horas predeterminadas de entrada y salida sern las que Project asuma si no se especifican otras. Es
decir, se asignarn esas horas para iniciar y terminar una jornada laboral. Ajstelas segn los horarios de
trabajo; si no se hace, habr necesidad de un engorroso ajuste manual posterior.
Longitudes de jornada laboral y semana laboral. Independiente de los horarios dados en los calendarios,
Project usar estos dos datos para todos sus clculos internos, especialmente para asignacin de recursos y
control de costos y trabajo.
Es importante ser consistente con las definiciones que se hicieron en el calendario, pues Project NO
verifica estos datos.
3.5.2 Opciones generales del proyecto
En el men Archivo - Propiedades se encuentra la ficha Resumen, donde podemos dar unos datos que
Project usar continuamente como predeterminados en encabezados de reportes, pantallas, grficos, etc.
Los diferentes campos de esta ficha se diligencian as:
Ttulo: Nombre del proyecto, que aparece en todos los informes y reportes
Asunto: Un elemento til para la clasificacin del proyecto dentro del ambiente de la empresa.
Autor: Persona que ha creado el proyecto.
Responsable: Generalmente el nombre del Gerente de Proyecto.
Organizacin: Nombre de la empresa.
Categora, Palabras clave, Comentarios y Base del Hipervnculo son campos de uso opcional,
tiles para clasificaciones y bsquedas mediante la herramientas avanzadas de bsqueda de
Windows 95.
Guardar imagen preliminar: marque la casilla. No consume mucho espacio y es de mucha ayuda
para la bsqueda en el disco.
Presione Aceptar para terminar.
3.5.3 Informacin general del proyecto

Utilice la opcin Proyecto - Informacin del proyecto para abrir el cuadro que contiene la informacin
general del proyecto:
En el campo Programar a partir de se determina si el proyecto se debe programar a partir de la

Fecha de comienzo (para que todas las actividades se ejecuten ASAP, tan pronto sea posible) o
de la Fecha de fin de proyecto (cada actividad se programar ALAP, que significa tan tarde
como sea posible) y, dependiendo de la escogencia, se activan los campos Fecha de comienzo o
Fecha de fin para digitar la fecha respectiva.
El campo Fecha de estado (Project 98) contiene la fecha que el programa tiene en cuenta para sus
clculos de cierre de reportes. Si no se escribe una, asume la del campo Fecha de hoy.
El campo Fecha de Hoy contiene la fecha del computador y no es necesario variarlo.
En el campo Calendario , de la lista desplegable se escoge el que se asigna como calendario base
del proyecto; en nuestro caso asignaremos el calendario denominado Bodega Central que
creamos en un procedimiento anterior.
Presione Aceptar para completar la informacin.
3.6
Grabacin del archivo
Una vez definido lo anterior, el archivo debe ser llevado al disco. Use la opcin Archivo - Guardar Como..
para abrir el cuadro de control de archivos de Windows, y all defina la carpeta y nombre que se va a dar al
archivo del proyecto.
4. Ajuste de duraciones y dependencia de actividades

4.1
Desde el archivo de Construplan
Revisemos en detalle los datos recibidos desde Construplan, colocando el cursor en la lnea doble de
divisin entre datos y grfico y arrastrndolo hacia la derecha con el botn oprimido
.
En pantalla aparecen los detalles de duracin, cantidad de obra, costo y recursos de cada actividad, y all
podemos ver que mientras algunas actividades tienen duracin cero (porque segn su rendimiento, requieren
menos de un da), otras parecen tener una duracin exagerada con respecto a las dems, tal como Placa Base
Concreto, que aparece con 66 das.
COD.
Actividad
Dia
U.M.
Cant
Costo
s
$3,983,712.00
%
Avance
Recursos
CIMIENTOS Y CONCRETOS
10d
1.1
EXCAVACION MANUAL
1d
M3
10.49
$200,390.00
0%
0%
Cuadrilla CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.2
BASE RECEBO
0d
M3
2.69
$53,063.00
0%
1.3
ZAPATAS
4d
M3
3.5
$790,055.00
0%
1.4
VIGA AMARRE EN CONCRETO
10d
M3
6.99
$1,738,015.00
0%
1.5
REFUERZOS HIERRO 60000 FG
2d
TN
0.59
$550,318.00
0%
1.6
COLUMNAS
5d
M3
2.19
$651,871.00
0%
$1,374,813.00
0%
DESAGUES
5d
2.1
EXCAVACION MANUAL
2d
M3
11.45
$229,767.00
0%
Cuadrilla DESAGUES
2.2
TUBERIA DE GRES
4"
5d
ML
65.83
$535,922.00
0%
Cuadrilla DESAGUES
2.3
TUBERIA DE GRES
6"
2d
ML
21.64
$252,106.00
0%
Cuadrilla DESAGUES
2.4
ACCESORIOS DE GRES
4"
0d
UN
$53,640.00
0%
Cuadrilla DESAGUES
2.5
CAJAS INSPECCION 40 x 40
4d
UN
$303,378.00
0%
Cuadrilla DESAGUES
MAMPOSTERIA Y PISOS
66d
$26,002,403.00
0%
3.1
MURO PRENSADO S.FE 0.12
48d
M2
279.22
$5,906,899.00
0%
Cuadrilla MAMPOSTERIA Y PISOS
3.2
RELLENOS RECEBO
17d
M3
161.02
$3,417,650.00
0%
3.3
PLACA BASE CONCRETO 0.10
66d
M2
805.11
$16,677,854.00
0%
INSTALACIONES Y CARPINTERIA
6d
$5,639,755.00
0%
4.1
TABLERO PARCIALES 12 CIRC
1d
UN
$199,846.00
0%
Cuadrilla INSTALACIONES Y CARPINTERIA
4.2
PUERTAS
0d
M2
17.5
$1,239,980.00
0%
4.3
REFLECTOR DE PISO 400 W
2d
UN
$3,095,370.00
0%
4.4
TUBERIA CN 1" INCRUST
6d
Ml
92.34
$571,031.00
0%
4.5
CABLE Cu No. 10 AWG
4d
ML
274.59
$533,528.00
0%
LAMINA
Cabe recordar que estos tiempos se calcularon en Construplan asumiendo que cada actividad sera
ejecutada por una sola cuadrilla, de donde se desprende que las duraciones muy largas pueden reducirse
aumentando el nmero de cuadrillas que intervendrn en su ejecucin, en tanto que las actividades con
duraciones muy cortas pueden ajustarse colocando unidades de tiempo inferiores a la asumidos por
Construplan; por ejemplo, a las actividades 2.4 y 4.2, que aparecan con 0 das se les colocar una duracin
de 2h (horas). Tambin podra escribirse una duracin en fraccin de das, por ejemplo, 0.1d.
Para disminuir el tiempo en las actividades muy extensas (por ejemplo la actividad 3.1, MUROS
PRENSADO SANTA FE) se asignan cuadrillas adicionales as:
a)
Se hace doble clic sobre su nombre para abrir el formulario Informacin de la Tarea
b) Se activa la ficha Recursos y all puede verse que la actividad slo tiene asignada una cuadrilla. Site el
cursor en la columna Unidades, escriba 4 y oprima finalmente el botn Aceptar para cerrar esta ventana y
regresar al cuadro de Gantt, en donde puede apreciarse que la actividad ahora slo dura 12 das. Observe
tambin que al final de la barra, donde se identifica el recurso CUADRILLA DE MAMPOSTERIA,
aparece el nmero (4).
Repita esta operacin para las actividades 3.2 (reduzca su tiempo a la mitad) y 3.3 (reduzca su tiempo a 11
das). El cuadro definitivo de Gantt, sin las actividades finales que no se modificaron, debe verse ahora as:
Si desea modificar la duracin de la actividad sin intervenir el campo de recursos, puede hacerlo entrando
directamente al campo Duracin. En el ejemplo que traemos, Project ha recibido tres actividades con duracin
0d, debido a que los clculos efectuados por Construplan le dan a esas actividades duraciones muy cortas. Es
necesario que tengan una duracin real, por tanto, entraremos a los campos de duracin de cada una de esas
tres actividades y colocaremos 2 horas (o la que se considere necesaria).
4.2
Desde un proyecto nuevo
En el caso de estar trabajando en un proyecto no creado con Construplan, las duraciones fueron informadas
directamente al programa y, hasta ahora, no hay una asignacin de recursos que permita hacer los ajustes de
duracin. Simplemente deben revisarse en este momento las duraciones.
4.3
Relaciones de dependencia
El siguiente paso consiste en establecer la secuencia de ejecucin de las actividades, para lo cual debe
tenerse en cuenta:
Necesidades de tipo tcnico que obligan a que una determinada actividad no pueda realizarse
antes de que otra termine o haya avanzado una cantidad determinada.
Necesidades de recursos que obligan a que dos actividades que usan el mismo recurso NO
sucedan simultneamente o que una actividad est limitada a suceder dentro de un intervalo de
tiempo especfico en que el recurso est disponible.
Necesidades externas al proyecto tales como disponibilidad de dinero, aprobacin de licencias

o permisos por entes ajenos a la empresa y similares, que obligan a que una actividad o grupo
de actividades est sujeta a una fecha especfica de iniciacin.
Cualquier otro elemento interno o externo que obligue a colocar dependencias, intervalos
definidos entre tareas o fechas especficas que fijen una actividad en el tiempo.
Es recomendable ejecutar manualmente un borrador de las secuencias antes de introducirlo a Project para
identificar claramente las relaciones entre las actividades y facilitar el trabajo posterior.
Para enlazar dos actividades seguidas coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga clic para
sombrearla, mantenga el botn del ratn presionado, arrastrelo para sombrear la actividad siguiente y termine
haciendo clic sobre la herramienta de encadenar.
Para encadenar varias actividades seguidas pueden sombrearse todas arrastrando el ratn sobre ellas con el
botn presionado y luego encadenar mediante la herramienta.
Si las actividades no estn seguidas, coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga clic para
sombrearla, desplace el Gantt hasta encontrar la actividad sucesora, presione la tecla CTRL y con ella
presionada, haga clic sobre la actividad y termine presionando la herramienta de enlazar.
El diagrama de Gantt aparece as despus del encadenamiento:
Ntese que la relacin entre las actividades es de tipo Fin-Comienzo (F-C), de tal manera que la
predecesora debe terminar para que empiece la sucesora. Debe notarse tambin que Project asume como
predecesora a la primera actividad escogida.
El proyecto que nos ocupa, luego de enlazar todas las actividades de forma predeterminada, se muestra de la
siguiente forma:
Debe anotarse que las actividades resumen no estn encadenadas, pues ello no tendra sentido. Project se
encargar de recalcularlas cada vez que se introduzca una variacin en las subordinadas.
4.4
Ajuste de dependencias
Despus de enlazadas las actividades es posible ajustar los enlaces utilizando los cuatro tipos de
dependencia que acepta Project:
F - C o Fin - Comienzo. La actividad predecesora debe terminar antes de iniciar la sucesora.
F - F o Fin - Fin. La actividad predecesora y la sucesora deben terminar simultneamente.
C - C o Comienzo - Comienzo. Las actividades enlazadas deben comenzar simultneamente.
C - F o Comienzo - Fin. El fin de la actividad sucesora debe estar en lnea con el comienzo de
la predecesora.
El enlace predeterminado es el tipo F - C. Adicionalmente, Project permite colocar traslapes y holguras

dentro de las dependencias, que pueden medirse en las mismas unidades de duracin o en porcentaje de la
actividad predecesora.
Para modificar las relaciones de dependencia creadas anteriormente (todas son del tipo F C, sin traslapes
ni holguras), sitese en el diagrama de Gantt sobre una flecha de relacin entre dos actividades y haga doble
clic en ella para abrir el siguiente cuadro:
La relacin aparece ahora descrita en el cuadro; la actividad predecesora aparece luego de la palabra De:, la
sucesora luego de Con:, el tipo de relacin tiene una lista desplegable que muestra los cuatro tipos posibles;
en al campo Posposicin: se escribe un nmero positivo si se quiere desplazar la actividad sucesora hacia
adelante en el tiempo o negativo si se quiere desplazar hacia atrs. Por ejemplo, -5d hara que el comienzo de
la sucesora se efectuara cinco das antes del fin de la predecesora y +5d llevara el comienzo de la sucesora
cinco das hbiles despus del fin de la predecesora. Si en este cuadro se escriben porcentajes, estos se
refieren siempre a la tarea predecesora; por ejemplo, un 30% retardar el inicio de la sucesora un lapso de
tiempo igual al 30% de la duracin de la predecesora; un -40% har que la sucesora inicie cuando la
predecesora est en el 60% de avance y le falta un 40% para finalizar.
Los ajustes que se hagan en este paso deben estar juiciosamente estudiados con base en las restricciones
tcnicas y financieras del proyecto. Es lgico que la definicin de traslapes acorta la duracin del proyecto;
sin embargo, debemos cuidarnos de abusar de esta posibilidad que, en la mayora de los casos, trae como
consecuencia la sobreasignacin de recursos.
En el trabajo que nos ocupa hemos ajustado las siguientes relaciones:
Las excavaciones manuales para cimientos (1.1) y desages (2.1) pueden considerarse tareas que se
ejecutan de forma ininterrumpida, de modo que hemos puesto una relacin F-C entre las dos
Las actividades 1.3 y 1.4 se considera que pueden iniciar simultneamente, por lo que su relacin se
cambi a una Comienzo-Comienzo.
Consideramos que los muros (3.1) no pueden comenzar a levantarse hasta que las columnas (1.6) no estn
terminadas; esto se controla colocando una dependencia F-C entre las dos actividades.
Las tareas 3.1 y 3.2 pueden ser simultneas pero ambas deben estar listas para iniciar la 3.3, por tanto, entre
3.1 y 3.2 se establece una dependencia Fin-Fin.
La actividad 3.3 no puede iniciarse si la 2.5 no est terminada: se agrega esta dependencia F-C entre las dos.
4.5
Creacin de hitos
Un hito es un evento que se sucede en el tiempo y que controla la iniciacin o finalizacin de una grupo de
tareas en un proyecto. El hito no consume tiempo ni recursos pero el hecho de que suceda permite que otras
tareas puedan llevarse a cabo. Por ejemplo, en un proyecto de construccin, la fecha de la aprobacin del
crdito de corporacin o la de expedicin de la licencia de construccin son hitos porque la obra no puede
iniciarse hasta tanto no se cuente con el dinero del crdito o el permiso municipal.
Los hitos se utilizan para mejorar el control del proyecto y deben colocarse tantos como se consideren
necesarios y funcionales. Para colocar un hito simplemente se inserta una actividad en el sitio que se desea,
con el nombre que se quiera y especficamente se le coloca la duracin en cero. Project colocar esta actividad
en el Gantt con un formato diferente.
En el proyecto de la bodega hemos creado un hito denominado VERIFICACIN DE ESTRUCTURA,
evento que debe cumplirse antes de iniciar los muros (Tarea 3.1). Se insert la actividad y luego se
establecieron las relaciones correspondientes. El Gantt que incluye el hito y las dependencias modificadas en
el paso anterior, se muestra de la siguiente forma:
Ntese que el papel de un hito es controlar puntos especficos de un proyecto. Para continuar con la
ejecucin del proyecto, todas las tareas anteriores al hito deben haber finalizado satisfactoriamente.
Luego de las modificaciones y ajustes ejecutados, podemos revisar las estadsticas del proyecto, que nos
muestran los resultados obtenidos. Desde el cuadro producido por la opcin Proyecto - Informacin del
Proyecto... se presiona el botn Estadsticas para obtener la siguiente tabla:
En este cuadro notamos que, por el movimiento de tareas debido a los cambios de dependencias, la fecha
final se ha adelantado13.75 das; el tiempo neto que nos hemos ganado se ve en los datos de duracin de 66
das originales contra 52.25 actuales. En el costo total del proyecto tambin se ha presentado una pequea
disminucin por los ajustes en las duraciones de las tareas, que puede verse tanto en las cifras de costos como
en las que muestran el trabajo actual en horas.
Determinada la duracin y costos totales y suponiendo que ya estamos de acuerdo con los resultados (si no,
ser necesario buscar ms ajustes), podemos agregar algunas actividades que ayudarn al control de costos de
personal administrativo as:
Se crear un hito denominado "Inicio de Trabajos", que ayudar a controlar la posicin de las tareas
anteriores. A este hito se la asignar como fecha de inicio la fecha que tenamos en el proyecto
inicial, Junio 15 de 1998 para el ejemplo. La primera actividad, EXCAVACION MANUAL,
depender de este hito en relacin estndar F - C.
Antes del hito, se inserta la actividad "Direccin de Obra" que debe iniciar 15 das antes de comenzar
obras y durar hasta 15 das despus de terminada. Ntese que la inclusin de esta actividad implicar
correr la fecha de iniciacin del proyecto. Para esto, se dar manualmente una duracin de 82.25 das
a esta actividad (30 ms que la longitud del proyecto original); esta actividad se enlazar con el hito
creado en el paso anterior en una dependencia tipo C - C, con posposicin de 15 das.
Despus del hito se inserta una segunda tarea denominada "Trabajos Auxiliares", que inicia y termina
al tiempo con la obra y que ayudar al control de personal auxiliar. Tiene entonces una duracin de
52.25 das y se relaciona con el hito en dependencia F - C sin posposicin.
Por ltimo, se adiciona la actividad "Instalaciones y Equipos", que durar los primeros 15 das de la
obra durante los cuales se repartirn los costos correspondientes. Tiene una duracin precisa de 15
das y depende del hito en relacin F -C sin posposicin.
Colocadas estas actividades, el diagrama de Gantt en su parte inicial se mostrar como sigue:
Y las nuevas estadsticas del proyecto mostrarn lo siguiente:
En el cuadro se refleja todo lo que hicimos en los pasos anteriores: el inicio del proyecto es ahora el 25 de
mayo y la finalizacin se atras 4.25 das. La duracin total es de 82.25 das, que colocamos en la actividad
de DIRECCION DE OBRA. Los costos se han aumentado en lo necesario para pagar al personal
administrativo y las instalaciones, y el trabajo ha aumentado notoriamente debido a las horas del mismo
personal administrativo.
5. Definicin, asignacin y nivelacin de recursos

Tanto si el proyecto recibi los datos desde Construplan como si se trata de un proyecto que parti desde un
archivo vaco de Project, ser necesario definir nuevos recursos y asignarlos a las diferentes actividades. Note,
sin embargo, que el proyecto Construplan trae la mayora de los recursos ya creados.
5.1
Definicin de recursos
Un recurso es cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, que es limitado en cantidad y
que afecta la programacin del proyecto.
La forma ms rpida de definir recursos es mediante el uso de la hoja de recursos, que recibe todos los datos
bsicos en una sola vista. Para obtener la hoja de recursos use el men Ver - Hoja de recursos, que colocar la
siguiente vista en la pantalla:
En esta hoja se digitan cada uno de los componentes de la definicin de un recurso, con un manejo similar
al de una hoja Excel. Los datos son los siguientes:
Nombre del recurso. Un nombre descriptivo hasta de 40 caracteres.
Iniciales. Project sugiere las letras iniciales del nombre. El campo es opcional y puede usarse
para bsquedas y clasificaciones ms rpidas.
Grupo. Informacin opcional que sirve para definir grupos de recursos con el fin de generar
informes por dichos grupos. Pueden ser centros de costo, divisiones de la empresa y similares.
Capacidad mxima. El nmero mximo de unidades del recurso que la empresa tiene
disponibles. El campo es requerido; si no se llena se asume uno.
Tasa estndar. Valor pagado al recurso por unidad de tiempo normal de trabajo. La unidad de
tiempo puede ser cualquiera de las vlidas adems de "a" para pago por ao.
Tasa hora extra. Valor pagado al recurso por horas extras trabajadas. Se define igual al
anterior.
Costo/uso. Valor fijo que se paga al recurso por el hecho de utilizarlo. Un recurso puede tener
los tres valores.
Acumular. Forma como se har el asiento contable del costo causado por el recurso. Puede
sentarse el costo total al inicio de la tarea, al final de la misma o prorrateado a medida que la
tarea avanza.
Calendario base. Calendario de disponibilidad del recurso. Cada recurso puede tener su
calendario propio, que se define igual al calendario base del proyecto. Si no se especifica uno,
asume el del proyecto.
Cdigo. Campo opcional, puede recibir cualquier codificacin que se desee. til para
clasificar recurso, informes, etc.
Tal como se recomend atrs para encadenar actividades, antes de ingresar los recursos a Project es
conveniente elaborar un esquema de borrador para ahorrar tiempo de trabajo.
En el caso de nuestra bodega se adicionarn los recursos de tipo administrativo que se incluirn en las tareas
insertadas al inicio del proyecto. La hoja de recursos del proyecto se muestra en la figura siguiente:
En esta hoja se adicionaron los siguientes recursos: a) Residente de Obra con una asignacin de $ 300.000
por semana b) Inspector de $ 200.000 semanales. c) Celador - Almacenista de $ 150.000 semana. d) Equipos
e instalaciones por valor total de $ 750.000, cantidad que se coloca en la casilla Costo por Uso del recurso.
Las entradas en la columna Grupo son opcionales, y en nuestro ejemplo se usan para diferenciar los recursos
de Mano de Obra, Administrativos y Equipos.
5.2
Asignacin de recursos
Los recursos deben ser asignados a las tareas correspondientes con el fin de que Project pueda controlarlos,
y aunque existen varias formas para hacerlo, la ms fcil es usar la herramienta Asignacin de recursos dentro
del diagrama de Gantt,.
5.2.1 Asignacin inicial
Para asignar un recurso a una actividad especfica, se coloca el cursor sobre la actividad a trabajar y se
presiona el botn de la herramienta de asignacin
para invocar el formulario de asignacin de recursos:
En este formulario aparecen todos los recursos que existen en el proyecto; si la actividad marcada ya tiene
algo asignado, el recurso correspondiente aparecer con una marca de chequeo en la columna izquierda del
formulario y un nmero, que indica la cantidad de unidades asignadas, en la columna de la derecha.
Si se quiere asignar un nuevo recurso, se marca ste con el ratn sobre el botn de chequeo, lo que
transformar el cursor en una flecha acompaada de una cara. Manteniendo presionado el botn, se arrastra el
ratn hasta marcar la actividad en la que se va a asignar y se suelta, con lo cual automticamente se le asigna
una unidad del recurso. Para cambiar la cantidad asignada, lleve el puntero del ratn hasta el campo
correspondiente al frente del nombre del recurso y digite la cantidad, que puede ser menor que la unidad para
asignar menos del 100% del tiempo del recurso. Tambin es posible entrar un nmero mayor que la capacidad
mxima del recurso.
Debe tenerse en cuenta que si el proyecto maneja tareas cuya duracin depende de los recursos, una primera
asignacin asume que la duracin dada a la tarea era la justa para esta asignacin, de modo que la duracin de
la tarea no se modifica. Si luego de esta asignacin se modifica la cantidad de recurso asignado, y es ste el
recurso que est controlando la duracin, sta ser ajustada al nuevo clculo.
5.2.2 Ajuste de recursos y otras formas de asignar
Luego de una primera asignacin, es posible ajustar las cantidades y los recursos asignados a cada una de
las tareas, y la mejor forma de hacerlo es colocar el cursor sobre la tarea y hacer doble clic sobre su nombre
para solicitar el Formulario de Informacin acerca de la tarea que aparece enseguida:
Si se activa la ficha Recursos aparece el siguiente formulario, dentro del cual existe un botn para desplegar
la lista de recursos disponibles, escoger all uno cualquiera con el ratn y asignarlo a la actividad.
De esta forma se hace rpidamente el cambio de un recurso por otro. Para cambiar la cantidad basta
posicionar el cursor sobre el campo correspondiente y entrar la nueva cantidad. En la parte inferior del
formulario podemos cambiar el tipo de duracin entre Dependiente de recursos y Duracin fija. Si se
mantiene la dependencia de recursos y las cantidades asignadas se cambian, Project revisar toda la tarea y
ajustar la duracin a la nueva disponibilidad de recursos.
En la tabla de datos del diagrama de Gantt tambin es posible ajustar los recursos, pues la ltima columna
de la tabla contiene la informacin de los recursos asignados a cada tarea. All los nombres aparecen
seguidos, separados por comas, y si la asignacin es diferente a la unidad se coloca el nmero de unidades
asignado entre parntesis cuadrados despus del nombre del recurso.
Ntese que al colocar el cursor encima del campo tambin estar disponible la lnea de edicin para el
nombre y el correspondiente botn para desplegar la lista. Puede escoger un recurso de la lista, colocar la
coma de separacin y escoger el siguiente.
5.3
Nivelacin de recursos
El resultado de todo el trabajo anterior es la asignacin completa de los recursos que consideramos
necesarios para ejecutar cada una de las tareas. Es posible, y muy probable, que algun recurso haya quedado
asignado con un trabajo mayor a su disponibilidad Sobreasignacin de Recursos , cosa que Project no
objeta pero si avisa de su existencia colocando en la Barra de Estado un mensaje que dice "Redist: nnn",
donde nnn ser el nombre del ltimo recurso que encontr sobreasignado.
La nivelacin consiste en redistribuir las tareas en el tiempo con el fin de eliminar la sobreasignacin, y la
mejor forma es tratar de hacerlo manualmente, para lo cual se cuenta con varias herramientas.
En primer lugar es necesario conocer la ruta crtica del proyecto ya que no nos ser posible mover tareas
que se encuentren dentro de ella, as que active la opcin Ver - Ms presentaciones... , que muestra el
siguiente cuadro:
Escoja en la lista Gantt detallado y presione el botn Activar para que aparezca el nuevo diagrama,
cambiele su dimensin utilizando Ver - Zoom, escoja Proyecto completo y presione Aceptar. El nuevo
diagrama de Gantt que aparece tiene las tareas crticas sealadas en color rojo.
Ahora necesitamos ver la asignacin de recursos a cada tarea, para lo cual se divide en dos la ventana de
Project utilizando Ventana Dividir,, que muestra el Gantt en la mitad superior de la pantalla y el formulario
de recursos en la inferior.
Coloque el cursor en cualquier sitio de la mitad inferior y haga clic para fijarlo a esta ventana. Acto seguido,
llame la opcin Ver - Grfico de recursos para ver en la ventana inferior un histograma que muestra la
asignacin de recursos para la tarea seleccionada en la vista de Gantt, utilizando barras azules para la
asignacin normal y barras rojas para la sobreasignacin. La combinacin de vistas nos permitir estudiar con
todo cuidado los problemas de asignacin existentes para poder tomar los correctivos necesarios.
Si se presenta una situacin como la anterior , las siguientes pueden ser las decisiones a tomar para
controlarla:
Subir la capacidad mxima del recurso, lo cual implica mayores costos de contratacin de
personal o adquisicin de ms equipo.
Cambiar un recurso por otro. Permitido en caso de recursos equivalentes, normalmente es una
buena solucin que no afecta los costos del proyecto.
Permitir horas extras. Para autorizar horas extras en la ejecucin de una tarea, posicione el
cursor en la ventana inferior, vaya el men Ver - Ms presentaciones y elija Formulario de
tareas, Formulario Detalles de tarea o Formulario Nombre de tarea. Cuando tenga en pantalla
el formulario escogido vaya a Detalles en el men Formato y elija all Trabajo de recursos. El
formulario mostrado tendr una columna para definir las horas extras permitidas en cada tarea y
por cada recurso (note que Project no asigna horas extras de forma automtica).
Mover las actividades que presenten problema. Puede mover las actividades que presenten
holgura, dentro de la holgura calculada por Project. Si se mueven las actividades crticas o las no
crticas por fuera de sus holguras, se afectar la fecha de finalizacin del proyecto.
Usar la herramienta de nivelacin automtica: Herramientas - Redistribur recursos, que

presenta este cuadro:
Esta herramienta trata de hacer una redistribucin con base en una buena cantidad de apreciaciones
y anlisis: primero revisa TODOS los recursos existentes y cuando encuentra uno con
sobreasignacin, determina las tareas que lo usan, examina su situacin dentro del programa y,
cuando sea posible, desplaza alguna de ellas para mejorar la distribucin del tiempo de los recursos.
Si se marca la casilla Retraso sin consecuencias, Project limitar el movimiento de actividades a
las no crticas y dentro de la holgura permitida. Si no se marca, podr mover inclusive tareas crticas,
afectando con ello la fecha de fin de proyecto.
El orden en que Project analiza las tareas puede ser por Nmero nico de identificacin, en
orden Estndar en el cual analiza predecesoras, holguras y fechas para determinar cual mueve
y Prioridad, estndar, que usa primero el campo de prioridad y luego los criterios estndares.
Project no mueve actividades que tengan fechas fijas en el proyecto, que tengan lleno el campo de
fecha real de comienzo (, es decir que estn en proceso) o las que tengan "No redistribuir" en el
campo de prioridad. Tampoco es posible hacer una redistribucin automtica para proyectos
programados en funcin de la fecha de finalizacin, pues las tareas estn all programadas lo ms
tarde posible y no ser posible retrasarlas ms para ajustar recursos.
Si la redistribucin efectuada no es satisfactoria, puede llamarse nuevamente el comando y oprimir
Borrar redistribucin...
Recuerde que esta herramienta es una ayuda para la toma de decisiones y no produce
necesariamente la mejor solucin al problema de los recursos. Las decisiones de tipo administrativo
sern siempre del Gerente del Proyecto.
6. Primeros informes
En este momento debemos imprimir nuestra primera serie de informes con el fin de verificar que todo el
proyecto se comporta como realmente lo necesitamos. Estos informes iniciales, sern tomados de la galera de
informes de Project, que tiene cinco secciones:
Informes generales
Informes de actividades actuales
Informes de costos
Informes de asignaciones de recursos
Informes de carga de trabajo
Para obtener esta galera se activa la opcin Ver - Informes:
Al escoger alguno de los grupos aparecen los iconos correspondientes a los informes que contiene, tal como
puede verse enseguida para los informes generales
Seleccione con el cursor el informe que desee y presione Seleccionar para que Project muestre la vista
previa del mismo y un men de control para enviarlo a la impresora o a un archivo magntico.
Los informes que normalmente se imprimen en esta primera vez son:
Resumen de proyecto y Tareas crticas del grupo General
Flujo de caja semanal y Presupuesto del grupo Costos
Tareas y recursos humanos del Grupo Asignaciones (en este grupo hay un informe de recursos
sobreasignados que puede ser muy til en el anlisis que hicimos antes).
Uso de Tarea y Uso de Recursos del grupo Carga de Trabajo
Tambin es muy til imprimir el informe Tarea y Recursos desde el grupo Personalizados, que
contiene el resumen de la entrada de datos del proyecto.
Impresos los informes, tenemos una serie de documentos sobre los cuales podemos verificar
completamente el trabajo hecho hasta ahora. Revisaremos lo siguiente:
Recursos sobreasignados
Recursos programados por fuera de su tiempo disponible
Fecha de finalizacin por fuera de los deseos del propietario del proyecto
Costos excesivos
Duraciones de tareas no prcticas (muy largas o muy cortas)
Relaciones de dependencia y tiempos de traslapes y desplazamientos
Si estamos de acuerdo con los datos suministrados, debemos hacer ahora dos cosas: entregar las copias de
los informes a todos los entes participantes del proyecto y guardar el proyecto original con el fin de tener base
de comparacin para el control posterior.
7. La lnea base del proyecto

Ya hemos finalizado la primera programacin del proyecto, revisado y verificado el flujo de caja, duracin
del proyecto, etc. y todos los posibles errores se han corregido, de tal manera que ya existe la primera versin
definitiva del proyecto, que debe guardarse (Guardar la Lnea de Base del Proyecto) para utilizarla como base
de comparacin en los posteriores procesos de seguimiento y control del proyecto.
Active la opcin Herramientas Seguimiento - Guardar lnea de base, acepte los campos predeterminados
que aparecen en la ventana y presione Aceptar para guardar el proyecto en el disco.
8.
Seguimiento y control del proyecto
El papel ms importante del software de gestin de proyectos es ofrecer al administrador o gerente todas
las herramientas necesarias para el control permanente y seguro.
El correcto seguimiento y control est compuesto por los siguientes pasos:
Guardar la lnea de base definitiva del proyecto, que tericamente no cambiar en adelante. Este
trabajo fue ejecutado al final del captulo anterior.
Determinar el progreso de cada una de las tareas peridicamente y entrar los datos correspondientes
de avance al programa.
Definir los posibles cambios y ajustes que deban hacerse a la programacin inicial en cuanto a
duracin de actividades, cambios en las relaciones de dependencia, cambios en la cantidad de
recursos asignados o en el trabajo que estos recursos deban ejecutar. Entrar manualmente todos esos
cambios a los campos correspondientes en el proyecto.
Actualizar el proyecto utilizando las herramientas de seguimiento de Project.
Producir los informes necesarios de avance, estado de proyecto y variaciones con respecto al original
(lnea base).
Estudiar el comportamiento del proyecto y las consecuencias que tienen los datos que se han
introducido, tomando las decisiones necesarias para encaminar nuevamente el proyecto hacia el
cumplimiento de sus metas.
Entrar al proyecto los datos necesarios con respecto a las decisiones tomadas y producir los informes
sobre las actividades a desarrollar de forma inmediata.
Este proceso se ejecutar con una periodicidad determinada slo por la magnitud del proyecto, lo crtico de
los gastos y tiempos y las necesidades de los propietarios.
9.
El avance de tareas
Los ejecutores de las actividades reportarn a la gerencia del proyecto el avance real de cada una de las
tareas para cada fecha de corte determinada por la misma gerencia. La mejor forma de presentar este avance
es mediante expresiones porcentuales del total de la actividad. De acuerdo con estos informes, el archivo del
proyecto se modificar entrando los datos necesarios sobre los formularios de informacin de actividades.
En cualquier situacin de un proyecto existen tres tipos de actividades (las que ya terminaron, las que estn
en proceso y las que no han empezado), cada uno de las cuales requiere diferentes datos de avance:
9.1 Tareas que ya terminaron
Si iniciaron y terminaron segn lo previsto, se digita 100% en el campo de avance para llenar
automticamente los campos de Inicio, Fin y Duracin reales.
Si iniciaron antes o despus de lo previsto, se coloca la fecha real de iniciacin y el campo de avance en
100% para que Project mueva la actividad al sitio correspondiente y calcule la fecha de finalizacin.
Si terminaron antes o despus de lo previsto, se digita la fecha de fin real para que Project llene el avance
con 100%, calcule la fecha de iniciacin y mueva la tarea a su sitio correspondiente.
Si cambi la duracin prevista, se digita primero la fecha real de finalizacin (para indicar que la tarea ya
termin) y luego se coloca la nueva duracin para que Project pueda recalcular el trabajo ejecutado.
9.2 Tareas que no han comenzado

Si se encuentran dentro del plan, los campos de avance y las fechas reales de inicio y fin no se tocan,
aunque es posible afectar su duracin y las asignaciones de recursos. Si la actividad ha debido comenzar, debe
reprogramarse a partir de la fecha de corte.
9.3 Tareas en progreso
Si la tarea inici segn el plan previsto, basta con entrar al campo de avance y colocar el porcentaje
reportado por los ejecutores. Si inici antes o despus, se digita la fecha real de inicio en el campo
correspondiente y luego se coloca el porcentaje de avance.
Si la duracin prevista ya no es la verdadera, es necesario ajustarla manualmente, pero si el proyecto es
dependiente de recursos, se ajusta la cantidad de recursos asignados para que Project recalcule la duracin.
10. El seguimiento
El siguiente es el primer informe de avance de la obra Bodega Central, preparado en Excel:
Estado
% avance
Inicio
Fin
Duracin
Segn plan
Sin cambio
Actividades Globales
Direccin de Obra
Segn plan
Segn plan
Trabajos Auxiliares
Segn plan
Segn plan
Instalaciones y Equipos
Segn plan
Segn plan
Cimientos y Concretos
Excavacin manual y recebo
Terminada
100%
Segn plan
Zapatas
Terminada
100%
1 da retraso
Sin cambio
Viga amarre en concreto
En progreso
85%
Segn plan
Sin cambio
Refuerzos hierro 60.000 FG
En progreso
25%
Segn plan
Sin cambio
Columnas
Sin iniciar
Desages
Excavacin manual
Terminada
100%
Segn plan
1 da ms
Tubera gres 4
Terminada
100%
1 da retraso
Sin cambio
Tubera gres 6
Terminada
100%
1 da retraso
Sin cambio
Accesorios de gres
Terminada
100%
1 da retraso
Sin cambio
Cajas de inspeccin
Sin iniciar
Para cumplir el primer paso del proceso de seguimiento se colocan en Project los datos del informe de
avance. Determinemos la fecha de corte para este punto de control activando la opcin Proyecto Informacin del proyecto y cuando aparezca el cuadro, haga clic sobre la flecha de la derecha en el campo
Fecha de estado para abrir el calendario, como se ve enseguida:
Dentro de ese calendario busque la fecha Julio 1, selela con el mouse y presione Aceptar para fijarla
como fecha de corte, que Project usar para todas las operaciones automticas de avance de proyecto.
Coloque ahora el cursor sobre la Barra de Herramientas, oprima el botn derecho del mouse y escoja la
opcin Seguimiento para abrir la Barra de Herramientas de Seguimiento, cuyos botones facilitan
enormemente los trabajos de actualizacin:
Site el cursor sobre la actividad EXCAVACION MANUAL, que ya est terminada y cuyas fechas de
comienzo y fin coinciden con el plan. Presione en la Barra de Seguimiento el botn del 100% de avance y
verifique los resultados en su diagrama de Gantt:
Note que la tarea aparece ahora con una barra negra en el centro, indicando que est terminada
y que se inici y termin segn el plan. Mantenga el cursor en la tarea y presione ahora el botn
Actualizar Tareas en la Barra de Herramientas de seguimiento par a abrir el siguiente
formulario, donde puede verse que Project ya llen los campos de inicio y fin REALES con las mismas fechas
de la programacin actual, el % completado est en 100%, la duracin real es igual a la programada y la
duracin restante es 0 das.
El siguiente caso es el de la tarea ZAPATAS, que ya se termin pero que inici el Mircoles 17 de junio,
con un da de atraso con respecto al plan. Coloque el cursor sobre la tarea, presione el botn Actualizar
Tareas , sitese en el campo Comienzo de la seccin Estado real, haga clic sobre la flecha para mostrar el
calendario y escoja la fecha del 16 de junio. Busque despus el campo % completado , coloque el 100% y
verifique que su formulario qued as:
Presione finalmente el botn Aceptar y observe los resultados en su diagrama de Gantt:
La actividad qued con una duracin de 4 das, la barra se desplaz un da a la derecha y se extendi hasta
la siguiente semana, y la barra negra aparece de extremo a extremo mostrando que la tarea est terminada.
Las siguientes dos actividades se iniciaron segn el plan y sus porcentajes de ejecucin son del 85% y del
25%, respectivamente. La tarea VIGAS DE AMARRE fue desplazada por Project al 17 de Junio para respetar
la relacin tipo C-C con las ZAPATAS pero, como inici segn el plan, es necesario colocar en el campo
Comienzo de la seccin Estado real, la fecha 16 de Junio y luego colocar el 85% en el campo de %
completado.
Los REFUERZOS... slo necesitan que se coloque el cursor sobre el nombre de la actividad y se presione el
botn del 25% de avance. Hasta aqu, el Gannt mostrar:
La duracin real de la EXCAVACION MANUAL para Desages fue de 3 das (uno ms de lo previsto) y
esa informacin debe incluirse en el campo Duracin real del formulario Actualizar Tareas , as como
tambin debe incluirse el 100% dentro del campo % completado , todo lo cual genera automticamente un
retraso de un da en las actividades que siguen. A stas, por su parte, basta con llenarles su campo de avance
con los datos suministrados (100% para todas) para llegar al siguiente Gantt:
Con las operaciones anteriores quedan listos el seguimiento y los cambios manuales para las actividades
cuya ejecucin fue reportada en el cuadro Excel, pero en algunos casos tambin puede hacerse seguimiento
automtico como se ver enseguida para las tareas en el captulo Actividades Globales.
Para el efecto, seleccione las tres actividades (sombrendolas simultneamente), active la opcin
Herramientas - Seguimiento - Actualizar Proyecto e introduzca la fecha 1 de Julio en el campo Actualizar
trabajo completado al . Seleccione tambin los botones Por porcentaje completado y Para Tareas
seleccionadas, tal como aparece enseguida:
Presiona Aceptar para que Project calcule los avances de las tareas seleccionadas, y revise los resultados en
su Gantt:
Para finalizar se le solicita a Project reprogramar las actividades pendientes o que estn en progreso a partir
de la fecha de corte, utilizando la opcin Herramientas - Seguimiento - Actualizar Proyecto, que abre un
formulario cuyos campos se diligencian as:
Para finalizar se presiona el botn Aceptar , con lo cual el Gantt quede totalmente actualizado a la fecha de
corte. La parte ms importante de esta actualizacin se refiere a las actividades 1.4 y 1.5 que tuvieron que ser
aplazadas por Project. El diagrama final de Gantt quedar:
11. Lneas de progreso

Project 98 tiene una herramienta adicional muy til para controlar el avance de un proyecto: las lneas de
progreso, que pueden trazarse en cualquier fecha y aparecen en el diagrama de Gantt indicando la situacin de
cada una de las tareas con respecto a la lnea de base mediante picos que se desvan hacia la izquierda cuando
la tarea est retrasada o hacia la derecha si se encuentra adelantada con respecto a la lnea de base.
Para definir y colocar una Lnea de Progreso se abre la ventana que aparece enseguida utilizando la opcin
Herramientas Seguimiento Lneas de progreso .
En el cuadro se define si la lnea debe aparecer o no, si deben ser varias lneas a intervalos repetitivos y si la
comparacin del estado actual debe hacerse contra el plan real o el plan previsto. Al terminar las definiciones
se presiona Aceptar y los resultados aparecen inmediatamente en el diagrama de Gantt con la lnea de
progreso incluida:
La lnea de progreso coloca una marca sobre el indicador de progreso de cada actividad (o al
comienzo de las que no se han iniciado) y la enlaza con la lnea misma para evidenciar el estado de
adelanto o atraso. Observe, por ejemplo, que la actividad TRABAJOS AUXILIARES tiene la marca
exactamente bajo la fecha de "hoy", lo que indica que est avanzando segn el programa original, mientras
que para el captulo CIMIENTOS Y CONCRETOS la marca est hacia la izquierda de la fecha de corte,
indicando un retraso con respecto a la lnea de progreso. Ntese que la lnea de progreso no marca las
actividades ya terminadas.
12. Informes y vistas de seguimiento

Luego de ejecutar todos los pasos de control necesarios, hemos obtenido el estado actual y real del
proyecto, que debe poderse confrontar contra la programacin original revisando los campos que Project
denomina "previstos".
El diagrama de Gantt que muestra los avances contra lo previsto se obtiene con la opcin Ver Ms
Vistas- Gantt de Seguimiento.
Lo primero que notamos en este diagrama son las marcas de chequeo en la columna de
informacin, al frente de las tareas que se encuentran 100% terminadas. Las barras del diagrama
aparecen ahora en color rojo cuando la actividad es crtica o en color azul cuando no lo es. El
avance de la actividad aparece en color slido para representar el estado actual de las tareas.
Las actividades que se han desplazado en el tiempo por problemas de retrasos o de adelantos aparecen con
una barra de color gris, que representa la tarea tal como estaba en el proyecto base (baseline). La comparacin
de esta pareja de barras para cada actividad nos da una idea clara de lo que est sucediendo con el proyecto.
La segunda fuente importante de informacin es el cuadro de Estadsticas, que se obtiene con la opcin
Proyecto Informacin del Proyecto Estadsticas y aparece enseguida.
En el cuadro aparecen todos los cambios ocurridos a raz de los avances que se introdujeron y la proyeccin
que el programa hizo sobre las nuevas fechas de cumplimiento. Notamos, por ejemplo, que la fecha de
terminacin se ha desplazado 4.25 das y, adems, que la duracin, el trabajo y el costo total fueron
modificados y recalculados.
Para analizar detalladamente el comportamiento de cada actividad con respecto a las fechas de comienzo y
fin actuales contra los previstos utilice la opcin Ver Ms Vistas... Hoja de Tareas , y cuando se abra la
vista mencionada active nuevamente la opcin Ver TablasVariacin. La pantalla mostrar algo como:
Utilice ahora la opcin Ver Costos para abrir una tabla que muestra los costos actuales de cada actividad
comparados con los previstos, lo ejecutado y lo que falta por ejecutar:
Cuando se considere necesario es posible imprimir una buena cantidad de los informes que Project trae
predefinidos, de tal manera que la tabla de anlisis de costos que acabamos de ver en pantalla, por ejemplo,
puede imprimirse con Ver Informes Costos Informe de Presupuesto. La cantidad de informes a
imprimir es decisin del Gerente del Proyecto, quien debe mantener los informes necesarios y suficientes para
tomar decisiones respecto al control del proyecto, pero no solicitar siempre todos los informes posibles.
13. Decisiones de ajuste

El ltimo paso del proceso de control consiste en estudiar cuidadosamente los resultados de vistas,
diagramas e informes de seguimiento para analizar las alternativas y tomar las decisiones que permitan ajustar
el proyecto a las previsiones originales, todo lo cual estar a cargo del Gerente de Proyecto apoyado en la
informacin que reciba de Project.
Para el anlisis de alternativas se recomienda usar un archivo COPIA del proyecto, con el cual se puede
verificar el alcance de las decisiones antes de modificar el archivo principal.
En el caso especfico de la obra BODEGA CENTRAL encontramos que la fecha de terminacin del
proyecto no se podr cumplir por los retrasos del captulo Cimientos y Concretos, de tal manera que si
queremos afrontar el problema ser necesario variar la duracin de las actividades crticas posteriores para
disminuir el tiempo faltante.
Las actividades de Mampostera y Pisos son el objetivo ideal, pues dependen directamente de las atrasadas
y estn en la ruta crtica, por lo cual podemos asignar una cuadrilla adicional a cada una de las actividades
MURO PRENSADO S.FE, RELLENOS RECEBO y PLACA BASE CONCRETO para lograr que la
duracin del captulo completo apenas supere los 19 das, tal como aparece enseguida:
Dado que disponemos de ocho Cuadrillas de Mampostera 1, la operacin anterior no genera

sobreasignacin de recursos, pero si quisiramos acortar an ms el tiempo agregando otra cuadrilla a MURO
PRENSADO (la duracin disminuye a 17.5 das), el recurso quedara sobreasignado porque no disponemos
de las nueve cuadrillas que se requieren durante el perodo en que MURO PRENSADO coincide con
RELLENOS RECEBO, como puede verse enseguida:
Si de todas maneras queremos bajar la duracin a 17.5 das, podemos hacerlo de dos maneras: contratar
una cuadrilla adicional, aumentando el recurso, o programar horas extras para las ocho cuadrillas originales.
Trabajaremos con la segunda alternativa a fin de ilustrar las tcnicas correspondientes, as que inicialmente
utilizamos la opcin Ventana Dividir para partir en dos la pantalla y visualizar en su parte inferior el
Formulario de Tareas:
En el captulo Definicin, asignacin y nivelacin de recursos se defini esta cantidad
Luego se activa Formato - Detalles y de la lista desplegada se escoge Trabajo del recurso, que mostrar el
formulario para asignar Horas Extras (en la columna Trab.h.extra). Localice, entonces, la actividad MURO
PRENSADO y asgnele 48 horas extras, luego la actividad RELLENOS RECEBO y asgnele 16 horas extras
y finalmente la actividad PLACA BASE ... y asgnele 16 horas extras.
Observe en la figura cmo quedaron las duraciones individuales y note que la duracin total del captulo
MAMPOSTERIA Y PISOS qued en 17.5 das aproximadamente, sin haber contratado nuevas cuadrillas.
Desde luego, esta operacin tiene un costo porque el valor de las horas extras es superior al de las horas
normales. Si utiliza la opcin VerHoja de Recursos y en el formulario respectivo digita el valor de las horas
extra para la cuadrilla, cuando regrese a la vista normal de Gantt y la tabla CONSTRUDATA (hgalo con
Ventana Quitar Divisin) podr ver las consecuencias en la columna Costo Mano de Obra.
14. Controles de visualizacin en Project

La visualizacin de un proyecto se controla dentro de Project as:
14.1 Vistas
Una vista es la forma como Project muestra el proyecto en la pantalla, y por defecto (cuando el programa
inicia su trabajo) es la denominada Gantt Chart o Diagrama de Gantt, que coloca a la izquierda de la pantalla
la Tabla de Actividades y a la derecha el diagrama de Gantt.
Para cambiar la forma en que se visualiza el proyecto se escoge la opcin Ver Vista , y all pueden
escogerse vistas predefinidas como Calendario, Diagrama de Gantt, Diagrama de Pert, Gantt de
Seguimiento, Grfica de Recursos, Tabla de Recursos y Tabla de Uso de Recursos.
El programa trae otro conjunto de Vistas que pueden ponerse en uso mediante Ver - Ms Vistas..., que
activa un cuadro de dilogo donde pueden escogerse otras muchas vistas mostradas en la lista de escogencia.
14.2 Tablas
Las tablas controlan lo que Project muestra como columnas en sus despliegues tabulares y, al igual que las
vistas, se pueden poner en uso en cualquier momento.
Use la opcin Ver Tablas para activar un sub men donde aparecen las tablas disponibles, cuyo contenido
variar dependiendo del elemento que se est visualizndose en pantalla (Tarea o Recurso). La ltima opcin
del sub men es Ms Tablas..., que llama un cuadro de dilogo similar al de Vistas donde se pueden escoger
otras tablas que trae predefinidas el programa.
14.3 Filtros
En ocasiones slo se requiere ver parcialmente la informacin del proyecto, y para ello se utiliza un Filtro
que permite escoger la informacin que se desea aparezca en pantalla, tal como las tareas que no han
comenzado, por ejemplo, o los hitos del proyecto. El filtro no elimina informacin del proyecto, slo la
oculta.
Project incluye filtros de tareas para ver aspectos especficos de las tareas y filtros de recursos para ver
aspectos especficos de los recursos, pero si ninguno de ellos se ajusta a sus necesidades, puede crear un
nuevo filtro o modificar uno existente personalizando los criterios del filtro. Puede aplicar filtros a cualquier
vista excepto al Diagrama PERT.
Para colocar un filtro utilice la opcin Proyecto- Filtrar para ...., que le permitir escoger en
una lista los elementos ms usuales. En la Barra de Herramientas aparece tambin el cono
Autofiltro , que al oprimirse coloca unas pequeas flechas en cada columna de la lista para hacer
selecciones individuales de informacin dentro de ellas.
Para cancelar un filtro use nuevamente la opcin mencionada atrs y escoja Todas las Tareas o presione F3.
14.4 Ordenacin
Para Project la ordenacin normal es la que se da al definir las tareas o actividades. De hecho, cuando se
define una tarea el programa le adjudica un nmero interno e inmodificable para su identificacin.
Para ordenar el proyecto por otros conceptos se usa la opcin Proyecto - Ordenar , que tiene las siguientes
opciones: por Fecha de iniciacin, por fecha de Finalizacin, por prioridad, por costo y por Nmero de tarea.
Si los anteriores no son suficientes, existe una ltima opcin donde pueden definirse otros criterios de
ordenacin hasta por tres claves consecutivas.
El criterio de ordenamiento puede ser cualquiera de los campos de la Base de Datos disponibles en el men,
y la ordenacin puede ser Ascendente o Descendente. El segundo campo se usa para decidir empates por el
primer criterio y el tercero desempata criterios iguales del segundo.
Tanto la ordenacin como los elementos anteriores (tablas, filtro y vistas) solamente afectan la forma como
se ve el proyecto en la pantalla o en la impresin, pero no afectan en forma alguna el contenido del proyecto,
sus actividades, sus relaciones o la asignacin de recursos.
15. Controles adicionales de visualizacin

15.1 Control de la escala de tiempo
El tamao de la escala de tiempo en el diagrama de Gantt se controla con los conos de Zoom mostradas en
la barra de herramientas, pero la presentacin de la escala puede modificarse colocando el puntero del mouse
en cualquier punto sobre la escala de tiempo y haciendo doble clic para que aparezca el siguiente cuadro de
control:
Tanto para la escala mayor como para la menor se pueden definir:
Las Unidades (meses, das, etc.).
La Etiqueta (ttulo) que debe aparecer en el encabezado.
Alineacin derecha, centrado o izquierda
Presencia o no de lneas de divisin
Para el conjunto se determina el tamao total de la escala (en porcentaje) y si se desea o no divisin entre
las dos escalas.
15.2 Diseo para el Gantt
Esta opcin controla la presentacin de las flechas que definen la dependencia entre dos tareas dentro del
diagrama de Gantt y otros parmetros de presentacin. Estando en la vista de Diagrama de Gantt, se pide
Formato Diseo para abrir el cuadro de dilogo:
Dentro de este cuadro se pueden definir:
La forma de las flechas que indican dependencias
El formato de Fechas sobre las barras
La altura (ancho) de las barras.
Si las barras deben redondearse a das completos (no recomendado)
Si se admiten dibujos y texto libre sobre el Gantt
15.3 Presentacin General del Gantt

Haciendo doble clic en cualquier lugar vaco de la pantalla de Gantt, o pidiendo Formato Estilos de
barra... desde el men, aparece un cuadro de dilogo que controla toda la presentacin del Diagrama de
Gantt.
Para cada tipo de Barra se pueden definir la forma, el relleno y el color de los extremos, el ancho, el relleno
y el color de la barra. Para las tareas, por su parte, se pueden definir el intervalo sobre el que se muestra, las
condiciones bajo las cuales se muestra y la forma de colocar el texto (adentro, encima, debajo o a cualquier
lado de la barra).
El formateo del Gantt desde este cuadro es dispendioso y debe experimentarse bastante para lograr buenas
presentaciones. Para los que empiezan se recomienda el uso del Asistente para el Gantt, que puede llamarse
desde el men Formato y que ofrece una gua paso a paso para construir Diagramas de Gantt personalizados.
16. Personalizacin
16.1 Personalizacin de Reportes
La opcin Ver Informes Personalizados permite usar los diseos existentes para cambiarlos y crear
nuevos tipos de informes. Al escogerla aparece un cuadro de dilogo con la lista alfabtica de todos los
reportes de Project, y dentro de ella se escoge uno cualquiera y se presiona el botn Modificar para abrir la
ventana de definiciones de modificacin.
En la primera ficha se determinan las siguientes caractersticas globales del reporte:
Nombre: Un nuevo nombre que ser colocado en el men de reportes.
Perodo: Se define un intervalo entre fechas
Nmero: Un intervalo de nmeros, por ejemplo entre las actividades 10 a la 20
Tabla: Tabla que define las columnas del reporte. Se escoge entre las disponibles del men.
Filtro: El filtro que se aplica a las filas del reporte. Se escoge entre los disponibles.
Resaltar: Si se marca, se muestran todas las actividades o recursos resaltando los que pasan el
filtro. Si no hay marca solo se reportan los que pasan el filtro
Mostrar Tareas Resumen: Muestra actividades resumen si se marca la casilla.
Bandas de Grises: traza bandas tramadas para separar los tems del reporte si se marca.
La segunda ficha controla los detalles del reporte, y si ste contiene Actividades, por ejemplo, cada casilla
que se marque en el recuadro Tarea agrega el elemento correspondiente:
Notas: Anotaciones hechas sobre el campo Notes de las actividades.
Objetos: imprime cualquier objeto adjuntado a la actividad (grficos, texto, hojas Excel, etc)
Predecesoras imprime la lista de actividades predecesoras
Sucesoras: imprime la lista de actividades sucesoras.
La ltima ficha controla los criterios de ordenacin del reporte, de acuerdo con los criterios de ordenacin
mencionados en el captulo anterior:
En cada uno de los campos se puede escoger entre los diferentes datos ofrecidos en el men y decidir si la
ordenacin ser ascendente o descendente. El segundo campo se usa para desempatar el primero y el tercero
para desempatar el segundo.
En cualquiera de las fichas se puede modificar el estilo de texto para el reporte (tipo de letra, tamao,
estilos, etc.) oprimiendo el botn Texto.
16.2 Otros elementos personalizables
Tal como sucede con los reportes, las vistas tambin pueden personalizarse mediante la opcin Ver - Ms
Vistas..., escogiendo el nombre de una de ellas que aparezca en la lista de pantalla y oprimiendo finalmente el
botn Modificar.
En el ejemplo aparece escogida la vista Diagrama de Gantt , cuyos elementos (incluyendo cualquier filtro)
pueden modificarse con el botn del mismo nombre.
Las tablas tambin pueden modificarse o crearse nuevas con la opcin Ver - Tablas - Ms tablas... que
tambin coloca en pantalla la lista de las existentes y botones para Copiar y para Modificar:
Cuando se escoge Modificar aparece un cuadro que permite cambiar, eliminar o crear lneas que
representan las columnas de la tabla, para cada una de las cuales se define el nombre del campo que
contendr, la lista de la base de datos de Project, la alineacin de los datos, el ancho de la columna, su ttulo y
la alineacin del ttulo. Una vez definidos los campos, se presiona Aceptar y la tabla quedar disponible tal
como se defini.

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Talleres de Planeacin de Proyectos

Programando con Project

Programando con Project

Talleres de Planeacin de Proyectos

Bogot, Agosto de 1998

Talleres de Planeacin de Proyectos ........................................................................................................................ 3

Gerencia de Proyectos ................................................................................................................................1

Planeacin: Qu vamos a hacer y por qu?

Organizacin: Qu elementos estn involucrados y por qu?

Motivacin: Qu motiva a las persona para ejecutar su trabajo lo mejor posible?

Direccin: Quin decide qu y cundo?

Control: Quin juzga los resultados y mediante cules estndares?

2.1 Definir las metas del proyecto

2.2 Desarrollar la estrategia de administracin

2.3 Crear el plan del proyecto

2.4 Establecer la secuencia de tareas

2.5 Definir hitos o milestones

2.6 Asignar recursos

2.7 Estimar Costos

2.8 Revisar el plan

3.2 Plano del Proyecto

3.3 Presupuesto del Proyecto

3.4 Creacin del proyecto en Project

3.4.1 Si el presupuesto se elabor con Construplan

3.4.2 Si el presupuesto NO se elabor con Construplan

3.5 Datos generales del proyecto

3.5.3 Informacin general del proyecto

3.6 Grabacin del archivo

Ajuste de duraciones y dependencia de actividades ...............................................................................11

4.2 Desde un proyecto nuevo

4.3 Relaciones de dependencia

4.4 Ajuste de dependencias

4.5 Creacin de hitos

Definicin, asignacin y nivelacin de recursos......................................................................................20

5.2 Asignacin de recursos

5.2.1 Asignacin inicial

5.2.2 Ajuste de recursos y otras formas de asignar

5.3 Nivelacin de recursos

Primeros informes .....................................................................................................................................27

La lnea base del proyecto ........................................................................................................................28

Seguimiento y control del proyecto .........................................................................................................29

9.2 Tareas que no han comenzado

9.3 Tareas en progreso

10. El seguimiento ...........................................................................................................................................30

15. Controles adicionales de visualizacin ....................................................................................................42

15.2 Diseo para el Gantt

15.3 Presentacin General del Gantt

16.2 Otros elementos personalizables

Son ejecutados por las personas de la organizacin

Estn restringidos por los recursos limitados

Se planean, ejecutan y controlan.

Misin, objetivos, metas y estrategias del proyecto.

La estructura de desagregacin de trabajo (WBS)

Diagramas de precedencia de actividades

Programacin en el tiempo basada en los diagramas de precedencia

Plan para el soporte de recursos del proyecto

Organizacin: Qu elementos estn involucrados y por qu?

Estructura organizacional del equipo del proyecto

Identificar y asignar las funciones a cada miembro del equipo

Definir polticas, procedimientos y tcnicas de la gerencia

Establecer normas de autoridad, responsabilidad y auditora del proyecto

Motivacin: Qu motiva a las persona para ejecutar su trabajo lo mejor posible?

Determinar necesidades del equipo del proyecto

Adquirir elementos de motivacin