Turismo em Anlise, v.20, n.

2, agosto 2009

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Informaes de Custos: um estudo em empresas hoteleiras na cidade de

Florianpolis - SC

Cost Information: a study in hotel companies in Florianpolis - SC

Rogrio Joo Lunkes1

Resumo
O aumento da competitividade est levando os hotis a aperfeioar seus sistemas de gesto,
principalmente os relacionados a custos. neste sentido que se desenvolve o tema do presente
trabalho: apresentar os resultados de pesquisa sobre a existncia de informaes de custos em
empresas hoteleiras da cidade de Florianpolis (SC). Assim, procura-se identificar e analisar
um conjunto de informaes e ferramentas de custos utilizadas pelas empresas hoteleiras, no
aproveitamento das oportunidades e na minimizao das ameaas decorrentes das mudanas
do ambiente. Para tanto, faz-se uma breve reviso dos principais conceitos relacionados aos
mtodos de custeio, anlise custo/volume/lucro, centros de responsabilidade e formao do
preo da diria. O delineamento metodolgico adotado para desenvolver esta pesquisa foi o
descritivo, de carter quantitativo e qualitativo, conduzido atravs do instrumento de
levantamento (survey) e amostragem por acessibilidade. Os resultados revelam que 40% dos
hotis utilizam algum sistema de custeio.
Palavras-Chave: hotel; evidenciao; custos; centro de responsabilidade; preo.

Abstract
The increasing competitiveness is taking hotels to best adjust its management systems mainly
those related to costs. The subject of this work is developed in this sense: to present research
results obtained from the use of cost information in hotel companies in Florianpolis (SC)
city. Thus, the research verifies how hotel companies understand and use their cost
information to explore advantages and minimize threats resulting from environmental
changes. This way, one brief revision is undertaken on the main concepts related to costing
methods, analysis cost/volume/profit, responsibility center management and daily rate
formation. To develop this research and achieve the main objective, a descriptive method was
used throuch a survey and delineation by accessibility. The results reveal that 40% of hotels
use some kind of costing system.
Keywords: hotel; disclosure; costing; responsibility center; rate.
1

Graduado em Cincias Contbeis; Mestre e Doutor em Engenharia de Produo e Sistemas - PPGEP/UFSC.

Professor do Departamento de Cincias Contbeis e do Programa de Ps-Graduao em Contabilidade da
Universidade Federal de Santa Catarina. E-mail: lunkes@cse.ufsc.br

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1. Introduo
As condies da atividade empresarial esto em constantes mudanas. Entre essas mudanas
podem ser destacadas as decorrentes da estrutura demogrfica, do avano tecnolgico, do
processo de globalizao, da preocupao com o meio ambiente e do impacto das mudanas
governamentais sobre a sociedade. Quanto s empresas hoteleiras, elas tero que oferecer
experincias nicas e novas solues s necessidades dos hspedes e no apenas oferecer
pernoites.
Assim, essas mudanas vm deixando o setor hoteleiro em ebulio no Brasil, o que decorre
da entrada de grandes redes de hotis que tornam a hotelaria um dos terrenos mais frteis para
a realizao de negcios. Dados do Ministrio do Turismo de 2005 mostram que atualmente
cerca de US$ 1,5 bilho esto sendo investidos na expanso da estrutura hoteleira nacional.
Essa movimentao tambm atinge os empreendimentos j consolidados, que buscam agora
um diferencial competitivo.
Segundo dados de 2005 da ABIH (Associao Brasileira de Indstria Hoteleira), o Brasil tem
18 mil hotis e pousadas, alm de 7.500 outros meios de hospedagem, como albergues e
alojamentos. A oferta de unidades habitacionais ultrapassou os 343 mil em 2005, contra 310
mil em 2004 e 140 mil em 1992. A expectativa de queda da taxa de ocupao em
determinadas regies. Nesse contexto, os hotis que no aprimorarem a qualidade, a
diversidade de servios, as prticas e os sistemas de gesto de custos com objetivo de gerar
desempenho superior, estaro diante de ambiente mais adverso para sobreviver. De acordo
com Andrade, Brito e Jorge (2000, p.24), a concorrncia se torna mais acirrada, com
conseqente diminuio das tarifas e forte melhora do padro de atendimento ao hspede, o
qual deve ser constantemente aprimorado.
Considerando esse cenrio, a capacidade de sobreviver no longo prazo est condicionada
competncia do hotel de gerenciar cenrios futuros de forma dinmica e eficaz.
Conseqentemente, fundamental a preciso na conduo das metas e estratgias e, para
tanto, so necessrios sistemas que possam dar sustentabilidade ao processo decisrio. Os
hotis que entendem a necessidade de criar valor tm como grande desafio encontrar formas
de operacionalizar os novos mtodos de gesto, como os relacionados a custos. Assim sendo,
h necessidade de solues que atendam melhor s necessidades dos gestores hoteleiros por

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informaes confiveis que assegurem aes de melhoria nas operaes, objetivando gerar
maior efetividade, eficincia e economia.
Tradicionalmente, os pequenos negcios hoteleiros executam suas atividades com poucas
informaes efetivas sobre os custos, o que resulta em deficincias na gesto e nas aes de
melhoria. Um dos papis mais importantes do gestor o de auxiliar na determinao do custo
do produto e servio produzido, vendido ou prestado pelo hotel. A informao de custo
igualmente importante em toda a cadeia de valor. As decises tomadas por gerentes da
recepo, reservas e marketing, compras, recursos humanos, governana, finanas e
administrao, so influenciadas pelo custo dos produtos e servios.
Em ambiente competitivo, os gerentes devem estar atentos ao impacto das decises
financeiras e estratgicas no sucesso global do negcio. Por exemplo, o gerente de reserva e
marketing precisa estabelecer um preo de diria competitivo que capte boa parte dos
hspedes a fim de gerar o lucro desejado. Para que isso acontea necessrio determinar o
volume de custos fixos e variveis e o conseqente ponto de equilbrio. Assim tambm o
gerente de compras deve tomar a deciso entre adquirir os produtos prontos ou mandar
fabric-los, como, por exemplo, contatar uma fbrica para produzir as toalhas de banho
personalizadas ou adquiri-las no mercado na forma padro. Comparar ento os dois custos
de fundamental importncia na tomada dessa deciso. claro que o hotel ainda deve
considerar fatores qualitativos, como a aparncia e a qualidade da toalha e, principalmente sua
estratgia de negcio.
Assim, possvel que a atividade mais importante do gestor seja justamente criar e manter o
sistema de custos. As vantagens advindas da gesto de custos so: (i) a deteco de
desperdcios; (ii) a incluso de novos controles de custos para cobrir riscos potenciais que
venham a surgir de novas situaes; (iii) a melhora da competitividade global do hotel. Para
avaliar custos corretamente, o gestor deve ter um conhecimento de sua composio: se fixo,
varivel, semi-fixo ou semi-varivel. Este conhecimento deve estender-se para outros
aspectos, como mtodos de custeamento mais adequados e controles estratgicos e
operacionais.
Nesse contexto, surge a pergunta que orienta esta pesquisa: quais so as informaes de
custos utilizadas em empresas hoteleiras na cidade de Florianpolis (SC)? A partir deste

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questionamento delineia-se o objetivo central do artigo, que o de apresentar uma pesquisa

sobre a existncia de informaes de custos em empresas hoteleiras.

2. Desenvolvimento do Tema
Inicialmente desenvolvida a base conceitual para o estudo proposto sobre informaes de
custos, quando se discorre sobre os principais mtodos de custeamento. Na seqncia so
apresentados os estudos sobre anlise custo/volume/lucro, margem de contribuio e ponto de
equilbrio, bem como sobre centros de responsabilidade e formao do preo da diria.
2.1. Informao de custos
Independentemente do tipo de hotel estudado, o custo geralmente associado venda do
produto (refeio) gerado ou servio (hospedagem) prestado. Embora possa parecer simples
determinar o custo de um produto ou servio, tal processo geralmente bem complexo. Neste
sentido, a informao de custos pode trazer consigo variadas utilidades e configuraes,
conforme as diferentes propostas de atendimento a usurios distintos.
Por dcadas, a informao financeira para elaborao dos relatrios contbeis foi o foco
principal dos sistemas de custo. Pela contabilidade de custos o objetivo bsico conhecer o
custo do produto ou servio e, a partir desta noo, determinar o valor dos estoques na
elaborao do Balano Patrimonial, ou o custo dos produtos vendidos ou servios prestados
na Demonstrao do Resultado do Exerccio, objetivando assim apurar o lucro e,
conseqentemente, o pagamento de tributos, dividendos e participaes. Neste caso, o custo
deve ser determinado de acordo com os princpios contbeis, leis e normas, conforme figura
1.

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Informao
Financeira
Informaes para os relatrios contbeis
preparados para atender aspectos legais,
gerenciais e tributrios.

Gerenciamento
do Desempenho
Mede o desempenho operacional e seu
impacto na utilizao dos recursos.

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Medidas de
Custos
Apura-se o custo por unidade habitacional
e total, para uma variedade de propsitos
que incluem informao financeira,
medidas de desempenho e apoio tomada
de deciso.

Suporte Tomada
de Deciso
Gera informao-chave para
tomada de deciso do negcio.

Figura 1- Funo dos sistemas de custos

Fonte: Adaptado de Oliver, 2004.

O hotel ainda pode requerer o custo total ou por unidade habitacional para uma variedade de
diferentes propsitos, como avaliar produtos, servios, hspedes, eventos, projetos,
programas, departamentos ou reas de trabalho, entre outros. A informao de custo
igualmente importante para determinar o mix de servios e a rentabilidade proporcionada por
cada hspede. Assim, o objetivo saber o custo do servio em particular para determinar o
preo da diria ou calcular sua rentabilidade unitria.
Outrossim, a informao de custos pode ser utilizada para projetar o futuro. Neste caso, o
hotel pode determinar o custo da unidade habitacional de acordo com sua relevncia na
tomada de deciso. Assim tomada, a informao do custo fundamental no planejamento e
controle das atividades, atingindo o processo oramentrio e, portanto, a avaliao de
desempenho. O sistema de custos tambm fornece informaes fundamentais para a tomada
de deciso, como executar ou transferir a terceiros os servios e investimentos de capital,
entre outros.
Para melhor entendimento das informaes geradas pelo sistema de custos, so apresentados
os principais mtodos de custeamento, direto ou varivel, por absoro e por atividades, e
exposta uma apreciao das relaes entre o preo e o custo, o volume de vendas e ocupao
e o lucro, denominada anlise custo/volume/lucro.

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2.2. Mtodos de custeamento

Os mtodos de custeamento se constituem basicamente em sistemas de informao. Os
mtodos requerem dados, como materiais utilizados, horas de mo-de-obra direta, custos
indiretos e nmero de pernoites vendidos. Destes dados so derivados os custos do produto ou
servio e outras informaes, de acordo com os objetivos e a metodologia utilizada. A seguir
sero abordados os principais mtodos de custeamento, conforme mencionados no item
anterior.
2.2.1. Custeio direto ou varivel
O custeio varivel mensura o custo de um produto ou servio de acordo com os recursos
variveis usados para produzi-lo ou execut-lo. Se o hotel entende que a melhor forma de
custeio para seus produtos ou servios o custeio direto, o sistema somente apurar os custos
relacionados diretamente aos produtos ou servios. Entre outros, podem ser considerados
objetos de custos a hospedagem ou as refeies e bebidas. Desta forma, no custeio direto ou
varivel, so considerados os custos que variam diretamente em relao ao nvel de atividade
do hotel. Os custos fixos indiretos no so alocados aos produtos ou servios, devendo ser
tratados como despesas do perodo.
As informaes geradas por esse mtodo podem ser altamente valiosas na tomada de deciso.
Este tipo de custeio pode ser importante em hotis com parcela de custos variveis
significativas, no entanto, em hotis em que os custos fixos formam a maior parte dos custos
totais, seu uso pode levar a decises tomadas sobre dados pouco relevantes. Ao longo do
tempo, em muitos hotis, os custos fixos vm se tornando a maior parte do custo total; da que
este mtodo tem perdido espao e relevncia de utilizao.
2.2.2. Custeio por absoro
O custeio por absoro, tambm conhecido como custeio integral ou custeio por absoro
integral, aloca somente os custos de produo e execuo aos produtos ou servios. Para
Crepaldi (1998), o custeio por absoro consiste na apropriao de todos os custos, sejam eles
fixos ou variveis, produo e execuo do perodo. As despesas so lanadas diretamente
no resultado do exerccio, conforme ilustra a figura 2.

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CUSTOS

DIRETOS

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DESPESAS

INDIRETOS

RATEIO
OU

Compras
Recepo

RATEIO
RECEITAS

Governana
CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIOS VENDIDOS

RESULTADO - DRE

Figura 2- Esquema bsico do mtodo de custeio por absoro

Fonte: Adaptado de MARTINS, 2000.

O custeio por absoro considera apenas os custos, sejam eles diretos ou indiretos, para a
formao do custo total do produto ou servio. Assim, os custos com materiais diretos e mode-obra direta so alocados diretamente no produto ou servio. J os custos indiretos podem
ser alocados de duas formas: (i) rateados diretamente pelos produtos ou servios do hotel, (ii)
ou alocados nos departamentos ou centros de custo para, posteriormente, serem rateados pelos
produtos ou servios, conforme demonstrado na figura 2.
O custeio por absoro muito criticado por estudiosos e especialistas em custos, em
conseqncia da utilizao de formas inadequadas de rateio dos custos indiretos, o que
realmente pode comprometer os resultados gerados pelo mtodo. Tal problemtica decorre do
crescimento do montante dos custos indiretos frente aos custos diretos (materiais e mo-deobra direta), em funo das mudanas nos processos de execuo e do avano da tecnologia.
2.2.3. Custeio baseado em atividades
No passado, os custos indiretos - CI - normalmente representavam uma parcela irrelevante do
custo total de um produto ou servio. O cenrio do negcio era basicamente formado por

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trabalho manual, cuja mo-de-obra e materiais compunham a maior parcela do custo total,
conforme esquematizado na figura 3. Como a mo-de-obra direta representava o maior valor
em relao aos custos totais, era lgico utiliz-la como base para ratear os CI entre produtos e
servios. Tais procedimentos eram aceitveis pela pouca representatividade dos CI, fato que
possivelmente acarretava pequenas distores (JACKSON e SAWYERS, 2001).
Excludo: <sp><sp>

De acordo com Castelli (2000), tradicionalmente um hotel gera gastos muito pequenos com
materiais, mas elevados com mo-de-obra; alm de custos fixos expressivos decorrentes de
depreciao do imvel e considervel quantidade de equipamentos. Com a necessidade de
modernizao, os CI gerados pelo uso de mquinas e softwares tornaram-se ainda maiores.
Para Jackson e Sawyers (2001), em ambientes empresariais fortemente automatizados, os
custos de mo-de-obra direta diminuram em relao aos custos totais, ao mesmo tempo em
que os CI subiram para 60% ou mais (figura 3).

Figura 3 - Mudana nos percentuais dos custos totais

Fonte: Adaptada de Jackson e Sawyers, 2001.

Para Weygandt, Kieso e Kimmel (2002), as ltimas dcadas produziram significativas

mudanas nas empresas. Os avanos em sistemas computadorizados, inovaes tecnolgicas,
competio global e automatizao mudaram drasticamente o ambiente empresarial. Como
resultado, enquanto a quantidade de mo-de-obra direta usada em muitos hotis diminuiu, o
total dos custos indiretos decorrentes de depreciao de equipamentos e mquinas, materiais
indiretos e manuteno, aumentou significativamente. Esses custos no podem mais ser
apropriados com base somente na mo-de-obra direta, ento, as empresas que continuam
usando tal base de alocao podem estar distorcendo os custos de seus produtos ou servios.
Para Turney (1993), e a exemplo do custeio por absoro, a informao do custeio tradicional
como um navio num mar de icebergs. Na superfcie todos aparentam ser pequenos e
tranqilos, ou seja, produtos ou servios no rentveis ou processos improdutivos no so
indcios de desperdcio nas operaes. No entanto, abaixo da superfcie se esconde o perigo,
com produtos e servios de qualidade inferior, custo alto, preos maiores que a concorrncia,
mercados negligenciados e produtos e servios que no atendem s necessidades dos
hspedes.

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As empresas, reconhecendo que h distores na alocao dos custos indiretos com base na
mo-de-obra direta, tm utilizado outros critrios como base para alocar os custos indiretos.
No entanto, o uso de um nico critrio tambm pode gerar distores na alocao dos custos
indiretos. Se o processo empresarial for complexo, ento somente bases de alocao mltiplas
resultam em um custo por unidade mais preciso. Em tais situaes, os gerentes precisam
considerar um novo mtodo de alocao dos custos indiretos que utilize bases mltiplas
(WEYGANDT, KIESO e KIMMEL, 2002).
O Custeio Baseado em Atividades aloca os custos indiretos nas atividades e das atividades nos
objetos de custo por meio de direcionadores. Segundo Nakagawa (2001), o Activity-Based
Costing (ABC) uma metodologia desenvolvida para facilitar a anlise estratgica de custos
relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos do hotel. Martins
(2000) define o ABC como uma ferramenta que permite melhor visualizao dos custos
atravs da anlise das atividades executadas no hotel e suas respectivas relaes com os
produtos ou servios.
O ABC direciona os recursos indiretos s atividades e da aloca os custos destas atividades
nos produtos e servios por meio de direcionadores de atividades (aqui, os produtos e servios
so chamados de objetos de custo). Assim, as atividades terminam por consumir os recursos
que foram alocados nos objetos de custos (produtos e servios), conforme figura 4.

RECURSOS

MATRIA-PRIMA E
MO-DE-OBRA
DIRETA

OUTROS
DIRETOS

CUSTOS
INDIRETOS

Direcionadores
de Recursos
ATIVIDADES
Direcionadores

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Figura 4 - O modelo de decomposio simples dos custos

Fonte: Os autores.

O ABC primeiramente aloca custos nas atividades e em seguida os destina para custos dos
produtos e servios, tendo como base a quantificao de seu uso naquelas atividades. O
raciocnio por trs do ABC muito simples: produtos e servios consomem atividades e
atividades consomem recursos.
Para Zimmerman (2000), quando a empresa desenvolve o custeio baseado em atividades, a
primeira tarefa consiste na anlise dos tipos de fatores que geram os custos em cada
departamento, por exemplo, recepo, compras, manuteno e controle de qualidade. Os
analistas de custo examinam cada departamento do hotel para entender quais os fatores que
esto a acarretar custos.
A implementao do custeio baseado em atividades apresenta inmeros benefcios e
limitaes, que segundo Weygandt, Kieso e Kimmel (2002) so:
- otimizao da alocao dos custos;
- melhora no controle dos custos indiretos;
- maior eficcia na tomada de deciso;
- menos econmico em sua implementao;
- no soluciona por completo a problemtica da alocao dos custos indiretos.
O custeio baseado em atividades vem sendo implementado por um nmero cada vez maior de
empresas, principalmente de servios.

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2.3. Anlise custo/volume/lucro - CVL

A anlise custo/volume/lucro consiste no estudo dos efeitos de mudanas nos custos e do
nvel de atividade sobre a lucratividade do hotel. A anlise focaliza as interaes entre os
elementos preo do produto e servio, volume ou nvel de atividade, custos variveis por
unidade, custos fixos totais e quantidade de refeies e outros produtos e servios. Sendo
assim, o CVL proporciona um exame sistemtico das relaes entre preos das dirias, nveis
de ocupao, custos, despesas e lucros.
A anlise do CVL importante para o planejamento do lucro, auxiliando os gestores a
gerenciar as inter-relaes entre os elementos que o compem. Ainda constitui-se em fator
crtico para a tomada de deciso sobre formao do preo das dirias, determinar o conjunto
de produtos e servios e maximizar o uso da infra-estrutura do hotel, entre outros.
A anlise de custo/volume/lucro conduz a dois importantes conceitos: margem de
contribuio e ponto de equilbrio.
2.3.1. Margem de contribuio
A margem de contribuio o valor da receita que permanece depois da deduo dos custos e
despesas variveis. freqentemente calculada com base na unidade habitacional do hotel.
Para Padoveze (1997), a margem de contribuio representa o lucro varivel, sendo a
diferena entre o preo da diria e os custos e despesas variveis por unidade habitacional.
Significa que em cada unidade ocupada no hotel, aps a absoro de todos os custos e
despesas variveis, revelado um valor que, multiplicado pelo total de unidades ocupadas,
apresenta a contribuio marginal do produto ou servio para o hotel.
Frmula:

MC = PD (CV + DV )

O ndice da margem de contribuio mede o efeito sobre o lucro operacional decorrente do

aumento ou diminuio do nvel de ocupao das unidades habitacionais.

2.3.2. Ponto de equilbrio

Uma relao fundamental na anlise do CVL o nvel de ocupao em que as receitas totais
so iguais aos custos totais (fixos e variveis). Este nvel de ocupao chamado break-even

point, ou ponto de equilbrio. Neste nvel de atividade o hotel no ter lucro nem prejuzo

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(figura 5). O clculo do ponto de equilbrio til na tomada de deciso sobre alteraes nas
unidades habitacionais, mudana nos preos das dirias etc.
Ainda segundo Padoveze (1997), em termos quantitativos o ponto de equilbrio evidencia o
nvel de ocupao do hotel para conseguir pagar todos os custos e despesas fixas, alm dos
custos e despesas variveis que ele tem necessariamente que incorrer para prestar o servio.
No ponto de equilbrio no h lucro ou prejuzo. A partir desse nvel de ocupao que o
hotel passa a gerar lucro.
Quantificado, o ponto de equilbrio objetiva determinar o nmero mnimo de unidades
habitacionais que devem ser ocupadas no hotel para que no haja prejuzo.

R$ (Mil)

PONTO DE
EQUILBRIO
EM REAIS

1.600

REA DE
LUCRO
RECEITAS

1.400

REA DE
PREJUZO

1.200

CUSTOS
VARIVEIS

800
600
400
200

PONTO DE
EQUILBRIO
EM UNIDADES

200

400

CUSTOS
FIXOS

600 700 800

1000 Dirias Vendidas

Figura 5 - Ilustrao do ponto de equilbrio

Fonte: Os autores.

Em determinadas situaes nota-se que o hotel possui tipos de produtos e servios diferentes,
implicando dificuldade de obteno do conjunto ideal de unidades. Alm disto, existem ainda
problemas na identificao dos custos e despesas fixas para cada unidade habitacional, sendo
que, para tanto, deve-se utilizar uma informao de carter global expressa em valor
monetrio. Assim pode-se determinar o valor mnimo em unidades monetrias que deve ser
obtido para que o hotel no tenha prejuzo.

2.3.3. Ponto de equilbrio usando ABC

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O ponto de equilbrio calculado pelo ABC requer algumas pequenas modificaes em relao
frmula geral apresentada anteriormente. A anlise do CVL convencional assume que todos
os custos so variveis ou fixos. J no ABC, os custos so classificados por unidade e
organizacional, para a anlise adequada do CVL. Para tanto se considera que, em nvel de
unidade, os custos tenham um comportamento diretamente varivel em relao ao volume e,
que em nvel organizacional, os custos so globais e, portanto, apresentam um comportamento
fixo, enquanto que, em nvel de unidade, estes custos provavelmente variem de acordo com os
direcionadores relacionados sua complexidade e diversidade. Assim, juntamente com os
custos fixos, tambm so includos no clculo os custos em nvel de unidade no numerador da
frmula do ponto de equilbrio. Embora possa parecer que o valor do CVL diminua usando
ABC, na realidade, desta forma ele pode ser at mesmo mais til na tomada de deciso,
porque a informao do comportamento dos custos no sistema ABC mais precisa
(JACKSON e SAWYERS, 2001).

PE = Custos em Nvel Organizacional + Unidade

Margem de Contribuio por Pernoite

2.4. Centros de Responsabilidade

Para Anthony e Govindarajan (2002), centro de responsabilidade simplesmente uma
unidade do hotel sob superviso de um gestor responsvel por suas atividades. O centro
responsvel pelo desempenho de alguma funo, que seu produto, e pela aplicao de
recursos ou insumos, de forma eficiente. Com base na dimenso de entradas e sadas, estes
centros podem ser classificados em quatro tipos: centros de receita, centros de custos, centros
de lucro e centros de investimentos.

2.4.1. Centros de receita

O gestor do centro de receita tem o controle e a responsabilidade sobre a receita atribuda
unidade, mas no sobre os custos. Nos centros de receita, as sadas so medidas em termos
financeiros e no-financeiros, mas nenhuma tentativa formal feita para relacion-las com as
entradas. Um exemplo tpico de centro de receita em hotel o setor de reservas.

2.4.2. Centros de custo

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O centro de custo controla e responde pelos recursos utilizados, mas no diretamente pelas
receitas ou ao nvel do investimento. Os gestores dos centros de custo tm autoridade e
responsabilidade na gesto dos gastos. Estes centros podem ser formados por unidades de
manuteno e de apoio que no produzem um produto ou servio final, ou quando a
mensurao das sadas se torna difcil. Por exemplo, podem ser considerados provveis
centros de custos o departamento de compras, de manuteno, de recursos humanos ou a
contabilidade de um hotel.

2.4.3. Centros de lucro

Os gestores dos centros de lucro controlam e so responsveis pelos custos incorridos e pela
receita gerada. Nestes centros, os gestores so avaliados pelo resultado gerado pela unidade.
Para Atkinson et al. (2000), um centro de lucro como um negcio independente, exceto que
a administrao, e no o gerente do centro de responsabilidade, quem controla o nvel de
investimento na unidade. Por exemplo, no hotel um centro de lucros pode ser o bar ou
restaurante.

2.4.4. Centros de investimento

Como um centro de lucro, o centro de investimento incorre em custos, gera receitas e avalia
os investimentos. Assim, por ele tambm so controlados o uso e aplicao de recursos
permanentes. Estes centros podem ser considerados unidades independentes, as quais
geralmente so utilizadas por hotis que descentralizam totalmente a tomada de deciso. Por
exemplo, a unidade hoteleira pode ser considerada um centro de investimentos, desde que na
sua gesto sejam controlados os custos e receitas e avaliados os investimentos.

2.5. Formao do preo da diria

A seguir apresentam-se os principais mtodos utilizados na formao do preo, segundo
Santos (1995).

2.5.1. Mtodo baseado no custo

Em grande parte dos segmentos de mercado, o custo continua sendo o referencial na definio
do preo (KOTLER, 2000). Entretanto, na hotelaria extremamente importante tambm

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considerar o retorno sobre investimentos. O problema desses mtodos de formao do preo

da diria o fato de desconsiderar fatores importantes, como: retorno sobre investimentos,
concorrncia, o mercado e o hspede.

2.5.2. Mtodo baseado nas decises dos hotis concorrentes

Qualquer mtodo de determinao de preos deve ser comparado com os preos dos hotis
concorrentes que porventura atuem no mercado. Este mtodo pode ser desdobrado em:
- mtodo de preos correntes parte dos hotis do setor utilizam preos similares;
- mtodo de imitao de preos preo baseado em concorrente forte no mercado;
- mtodo de preos agressivos preos menores que os concorrentes, com objetivo de se
estabelecer rapidamente ou tir-los do mercado;
- mtodo de preos promocionais alguns produtos ou servios so colocados a preos
menores ou at a preo de custo.

2.5.3. Mtodo baseado nas caractersticas do mercado

Com base no conhecimento do mercado o hotel pode estabelecer seus preos, considerando
fatores ambientais, objetivos e demanda etc. Diante disso, ele pode optar em atender
determinada classe social com um tipo especfico de produto ou servio, considerando aqueles
atributos na formao do preo.

2.5.4. Mtodo misto

O mtodo misto para a formao de preos inclui a combinao dos seguintes fatores:
- custos envolvidos;
- decises da concorrncia;
- caractersticas do mercado.
A determinao do preo da diria para determinados segmentos de mercado tornou-se
complexa devido a hspedes cada vez mais exigentes.

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360

3. Metodologia de Pesquisa
Com o objetivo de responder ao problema proposto neste trabalho, optou-se por uma
abordagem de pesquisa descritiva que, segundo Gil (1999), tem como principal objetivo
descrever caractersticas de determinada populao. A populao corresponde aos meios de
hospedagem, seja qual for a sua denominao: hotel, resort, pousada, apart hotel, flat ou

condohotel, entre outras, que, segundo a Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), so todos
considerados meios de hospedagem. O delineamento adotou uma perspectiva empricoanaltica de carter quantitativo e qualitativo. A pesquisa ficou delimitada a 150 empresas
hoteleiras localizadas em Florianpolis (SC) que so aquelas registradas no Sindicato de
Hotis, Restaurante e Similares da Grande Florianpolis-SC, classificadas por nmero de
empregados de acordo com relao obtida junto ao Servio de Informaes Empresariais da
Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina - FIESC.
Foi escolhida a cidade de Florianpolis (SC) para realizao da pesquisa por representar
importante centro de investimento da rea de hotelaria, em razo das inmeras praias e ser
considerada uma cidade com a melhor qualidade de vida, alm de, segundo a ABIH, ser a
quinta maior cidade brasileira em nmero de unidades habitacionais disponveis.
Quanto aos instrumentos, a pesquisa considerada do tipo levantamento ou survey, a qual, de
acordo com Gil (1999), caracteriza-se pela interrogao direta das pessoas ou empresas cujo
comportamento se deseja conhecer. Desta forma, para realizar a pesquisa foram utilizados
questionrios estruturados com 15 questes fechadas de mltipla escolha, mais duas questes
abertas. Estes questionrios foram entregues pessoalmente ou enviados por e-mail aos hotis
durante o ms de maio de 2006. Do total de 150 questionrios enviados, 60 hotis
responderam s questes (ver quadro 1), representando 40% do total.

Quadro 1- Nmero de hotis por porte que responderam ao questionrio

Porte da Empresa

Nmero de Empregados

Total da

Total

Amostra
Micro

At 19

40

1
1
5

Pequena

20 a 99

19

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361

4
Mdia

100 a 499

Grande

Acima de 500

Em termos de tamanho, 66,5% dos hotis que responderam ao questionrio possuem at 19

empregados, 32,5% possuem entre 20 e 99 empregados, e apenas 2% possuem mais do que
500 empregados. Portanto, estes dados constituem-se em uma amostra de acessibilidade.
Assim sendo, pode-se cumprir o objetivo do artigo que o de apresentar uma pesquisa sobre a
utilizao de mtodos de custeio, centros de custos e outras informaes de custos em
empresas hoteleiras de Florianpolis (SC), comparado-a com os resultados obtidos no Estado
do Rio Grande do Norte e regio Nordeste. Para proceder comparao de alguns itens sero
utilizados dados de pesquisa realizada por Silva (2000) em hotis do Nordeste, Lima, Egito e
Silva (2002) no Estado do Rio Grande do Norte, e Leito e Silva (2006) na regio Nordeste.

4. Resultados da Pesquisa
4.1. Mtodos de custeamento
Pesquisa realizada num universo de 150 hotis (60 respostas) na cidade de Florianpolis (SC)
revelou que 24 deles utilizam algum sistema de custos. Os mtodos de custeamento mais
utilizados so o por Atividades-ABC (50%) e o Direto ou Varivel (45%), conforme grfico
1.

60%
50%

50%

45%

40%
30%
20%
5%

10%

0%

0%
Diret o ou
Varivel

Absoro

At ividades

Grfico 1- Resultado quanto aos mtodos de custeamento

Out ro

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362

Fonte: Pesquisa de campo, 2006.

A pesquisa realizada por Lima, Egito e Silva (2002) no Rio Grande do Norte revelou que
62,5% dos hotis usavam o mtodo por Absoro, enquanto 25% o Direto ou Varivel, mas
apenas 6,25% o por Atividades-ABC. A pesquisa realizada por Silva (2000) em hotis do
Nordeste apresentou dados semelhantes, com 67,9% que utilizavam o Absoro e 25,93% o
Direto ou Varivel. J a pesquisa realizada por Leito e Silva (2006) reflete a predominncia
no Nordeste do custeio por Absoro com 72,1%, do Direto ou Varivel com 24,5%, e do por
Atividades com 3,4%.

4.2. Utilizao de centros de responsabilidade

Para tornar possvel a avaliao dos gestores pode-se dividir o hotel em unidades, divises e
departamentos e atividades, denominados centros de responsabilidade (conforme mencionado
no item 2.4). H quatro tipos bsicos de centros de responsabilidade: centro de receita, centro
de custo, centro de lucro e centro de investimento. Estes centros indicam o grau de
responsabilidade que o gerente possui com o desempenho da unidade.
Na utilizao dos centros de responsabilidade, a pesquisa revelou que 57% dos hotis no
procedem a qualquer avaliao de desempenho por meio de centros de responsabilidade
formais, enquanto 28% utilizam centros de custos na atribuio de responsabilidades,
conforme grfico 2.
57%

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

28%

ut
ili
za

2%

n
o

in
ve
st
im
en
to
s

lu
cr
o

4%

cu
st
os

re
ce
ita

9%

Grfico 2 - Resultado quanto a utilizao de centros de responsabilidade

Fonte: Pesquisa de campo, 2006.

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363

Quanto pesquisa realizada no Rio Grande do Norte por Lima, Egito e Silva (2002), a mesma
aponta que a maioria, 78,13%, utiliza centro de custos. Entretanto a do Nordeste, feita por
Silva (2000), fica em posio intermediria, apresentando 51,86% de hotis com presena de
centros de custos.

4.3. Conhecimento do ponto de equilbrio

Com 46 respostas, destacam-se 15 hotis que, com metade das unidades habitacionais
ocupadas (em mdia, por dia), ultrapassam o ponto de equilbrio, conforme demonstrado no

20
15
10
5
0

15

14

10

re
sp
on
de
u
N
o

O
ut
ro

70
%

60
%

50
%

40
%

No. hotis

grfico 3.

Nvel de ocupao

Grfico 3 - Resultado quanto ao ponto de equilbrio

Fonte: Pesquisa de campo, 2006.

Destaque tambm para os hotis de porte micro, entre os quais 67% atingem o ponto de
equilbrio com menos da metade das unidades habitacionais ocupadas.

4.4. Formao do preo da diria

Conforme apresentado no item 2.5, o hotel pode utilizar diferentes formaes do preo da
diria, dependendo da estratgia de posicionamento escolhida.
Questionados quanto s informaes utilizadas na formao do preo da diria, apenas 15%
dos hotis pesquisados utilizam custos. Os mtodos mais empregados na formao do preo
da diria so os baseados na concorrncia, com 31%, e mercado e misto, com 27%, conforme
grfico 4.

Turismo em Anlise, v.20, n.2, agosto 2009

364

31%

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

27%

27%

15%

ou
tr
o

m
is
to

m
er
ca
do

co
nc
or
r
nc
ia

cu
st
os

0%

Grfico 4 - Resultado quanto a formao do preo de venda

Fonte: Pesquisa de campo, 2006.

A formao dos preos de venda das dirias obedece a vrios mtodos e estratgias; no
entanto, a mais antiga e, conseqentemente, a mais usada, a formao de preos por meio de
preos por meio da apurao dos custos dos produtos ou servios. No mercado, o preo exerce
grande influncia na deciso de compra; portanto os hotis devem ter cuidado na sua
determinao. Entre os inmeros mtodos e estratgias de formao de preo da diria,
conveniente escolher aquele que possibilita compatibilizar o crescimento da receita com a
lucratividade.

5. Anlise dos Resultados

Foi surpreendente o nmero de hotis que no utilizam qualquer sistema de custos: entre os
micro-hotis, este nmero corresponde a 62% e, entre os pequenos, equivale a 50%.
A escolha do mtodo de custeio torna-se fundamental na melhoria dos processos de negcio e
eliminao dos desperdcios. A informao de custos pode ser o diferencial nesse mercado
competitivo. Entre os hotis que possuem sistemas de custeio, 7 dos micros utilizam o
Varivel e 6 o por Atividades: por outro lado, nos pequenos o Varivel utilizado por 3, o
Absoro por 1 e o por Atividades por 4 hotis, conforme tabela 1.

Turismo em Anlise, v.20, n.2, agosto 2009

365

Tabela 1- Distribuio dos mtodos de custeio em relao ao porte do hotel

Porte

Varivel

Absoro

Atividades

Micro

Pequena

Grande

Fonte: Pesquisa de campo, 2006.

Outro destaque foi a diferena entre as pesquisas quanto ao mtodo utilizado. Considerando a
realizada na regio Nordeste, na mesma houve a utilizao do custeio por Absoro por
67,9%, enquanto na realizada em Florianpolis o custeio baseado em Atividades foi citado
por 50% dos hotis. J o custeio por Absoro corresponde a 5% dos hotis pesquisados. Tal
diferena pode sugerir vrias explicaes, entre outras podem ser destacadas:
- os hotis esto buscando novas metodologias de custeamento na tentativa de gerenciar
melhor seus custos, j que o ABC considerado mais adequado neste quesito;
- a resistncia aplicao do custeio por Absoro em Florianpolis se deve provavelmente
por ser um sistema principalmente praticado em empresas industriais, o qual costuma
apresentar problemas de implementao em empresas de servio;
- o Fisco no exige este sistema das empresas de servio (o ABC no aceito pelo Fisco);
- diferenas regionais decorrentes de aspectos de mercado, da concorrncia, de sazonalidade,
culturais e sociais.
O gestor do centro avaliado pela capacidade de gerenciar a unidade de sua responsabilidade.
Neste quesito, 57% dos hotis no utilizam centros de responsabilidade na sua gesto. Os
hotis do Nordeste revelam resultados melhores: aproximadamente 52% das empresas
apresentam centros de custos, enquanto em Florianpolis apenas 28% utilizam esta
sistemtica. Fica uma questo em aberto: como os hotis avaliam seus empregados se no
geram informaes por centro de responsabilidade?
Conjecturando, essa avaliao pode dar-se por meio do processo oramentrio, comparando
as metas oradas com o realizado, seguida da anlise das variaes ocorrentes. Quanto ao
oramento, por exemplo, 26% o utilizam em micro e pequenos hotis e 100% nos grandes

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366

empreendimentos hoteleiros. Por outro lado, na avaliao de desempenho, por exemplo,

apenas um hotel utiliza a ferramenta Balanced Scorecard.
Relativamente ao ponto de equilbrio, 67% dos micro-hotis conseguem atingi-lo com metade
ou menos das unidades ocupadas. Isto se deve em parte a uma estrutura simplificada, com
administrao familiar e poucos servios oferecidos aos hspedes, o que exige uma
quantidade menor de colaboradores e infra-estrutura.
Em um mercado competitivo, os hspedes procuram o melhor produto e servio ao menor
preo possvel. O que surpreende na pesquisa a baixa utilizao de informaes de custos na
formao do preo da diria. Em parte, isto talvez seja explicado pela inexistncia de um
sistema de custos para gerao da informao (o que abrange 60 % dos hotis).

6. Concluso
O objetivo deste trabalho foi atingido com a apresentao dos resultados da pesquisa realizada
em hotis na cidade de Florianpolis (SC). Inicialmente foram apresentados os resultados no
grfico 1, que relaciona os mtodos de custeamento utilizados em hotis, com destaque para o
custeio baseado em atividades, 50% o utilizam, e varivel ou direto, empregado por 45% das
empresas hoteleiras.
Posteriormente, pelo grfico 2 foi abordado o resultado da utilizao dos centros de
responsabilidade, com destaque para os centros de custos, empregados por 28% das empresas.
Entretanto, no meio hoteleiro existe uma crescente demanda por informaes no intuito de
flexibilizar e descentralizar a tomada de deciso. Para tanto, os hotis precisam desenvolver
sistemas de medidas que permitam acompanhar e avaliar o desempenho dos gestores nos
diversos centros de responsabilidade.
Na seqncia, no grfico 3, introduziu-se o resultado do ponto de equilbrio com o nvel de
ocupao que o hotel deve atingir para bater seus custos fixos e variveis.
Ao final, no grfico 4, foi apresentado o resultado da pesquisa quanto ao mtodo de formao
do preo da diria, destacando-se o benchmarking com a concorrncia, com 31%, e mercado e
misto com 27% dos hotis.

Turismo em Anlise, v.20, n.2, agosto 2009

367

Embora as informaes de custos constituam-se em fator chave de sucesso e sua contribuio

para a eficincia do negcio seja inquestionvel, principalmente na avaliao de desempenho,
nvel de atividade exigida, formao do preo da diria e formao do resultado, entre outros,
tal elemento ainda no recebe a devida ateno das empresas hoteleiras.

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Recebido em: 08/12/2006 (1 verso) 13/09/2008 (2 verso)

Aprovado em: 07/05/2009