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LA QUINTA DISCIPLINA

FACULTAD DE
ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS
INTERNACIONALES

ESCUELA ACADEMICO
PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS
INTERNACIONALES

REINGENIERIA
DOCENTE:

LA QUINTA
DISCIPLINA

MG. LUIS A, PINEDO


DVILA

PRIMERA PARTE:
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN
CAMBIARLA

PRESENTACIN:

PIMENTEL REYNA
YADIRA
LEYVA CALERO KATYA

LA QUINTA DISCIPLINA

Contenido
PRIMERA PARTE NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA. . .5
CAPTULO 1...........................................................................................................5

LA QUINTA DISCIPLINA

LA QUINTA DISCIPLINA

LA QUINTA
DISCIPLINA
PRIMERA PARTE:
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA

LA QUINTA DISCIPLINA

LA QUINTA DISCIPLINA

PRIMERA PARTE
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA
CAPTULO 1

DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO


Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas. Cuando intentamos ver la imag
Las herramientas e ideas presentadas en este libro estn destinadas a destruir la ilusin de que el
Como deca el jefe de planificacin de royal dutch/Shell la capacidad de aprender con mayor rapid

LA QUINTA DISCIPLINA

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.se podra
Por qu no podemos hacer buenas obras en el trabajo? Preguntaba recientemente Edward simon
Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autorita

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DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

LA QUINTA DISCIPLINA

Pensamie
nto
sistemtic
o
Aprendiz
aje en
equipo

Dominio
personal

una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en in
invencin a la innovacin, confluyen diversas tecnologas de componentes
Construcc
s de componentes
convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollan
in de
una visin
compartid
a

Modelos
mentales

1. Pensamiento Sistemtico
Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados. El pensamiento sistemtico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos. Para que los
patrones ms resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.

2. Dominio personal
Dominio alude a un nivel muy especial de habilidad .la gente con alto nivel de dominio personal
es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms le importan. El dominio personal es la
disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal. Concentrar las
energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La disciplina del dominio personal, en

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cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio
de nuestras mayores inspiraciones.

Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional,
los compromisos recprocos entre individuo y organizacin .el espritu especial de una empresa
constituida por gentes capaces de aprender.

3. Modelos Mentales
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados. Generalizaciones e imgenes
que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales de
conducta empresariales tambin estn profundamente arraigados.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro
,aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas
a un riguroso escrutinio .tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas ,donde la
gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

4. Construccin De Una Visin Compartida

La visin compartida gira en torno del carisma del lder. La prctica de la visin compartida
supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso
genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

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LA QUINTA DISCIPLINA

5. Aprendizaje En Equipo

Cuando los equipos aprenden de veras, no solo generan resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el
dialogo donde implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje
en un equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

Aqu es donde la llanta muerde el camino: si los equipos no aprenden, la organizacin no


puede aprender. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o
competencias.La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Las
disciplinas de administracin existen desde hace tiempos. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje
difieren de las disciplinas ms tradicionales de la administracin por ser personales. Cada cual se
relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y
aprender mutuamente. Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no
crearan la organizacin inteligente. Sino una nueva oleada de experimentacin y progreso.

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LA QUINTA DISCIPLINA

LA QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto.es la disciplina que integran las d
El pensamiento sistemtico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente

METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE


La palabra metanoia se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque.es captar
el significado ms profundo de aprendizaje pues el aprendizaje tambin supone un trnsito mental.
A travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos, ampliamos
nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida.
Este es pues el significado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende y
continuamente expande su capacidad para crear su futuro.

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LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA


La invencin de las cinco disciplinas mencionadas en este libro no es mrito mo. En esas cinco
disciplinas destacan los experimentos, investigaciones, textos e inventos de cientos de personas.
Por qu se interesaban en el pensamiento sistemtico?
Ciertas organizaciones que comenzaban como xitos resonantes, con las mejores intenciones
hacia clientes y empleados, caan en espirales descendientes que empeoraban cuanto ms se
preocupara subsanarlas.
Este, libro, pues, es para las personas que desean aprender, especialmente para quienes se
interesan en el arte y la prctica del aprendizaje colectivo.

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CAPITULO 2
SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

Hay un 50% de probabilidades de que los lectores de este libro presencien la desaparicin de su
empresa durante su carrera laboral. En la mayora delas compaas que fracasan, las pruebas de que la
compaa est en un atolladero abundan de antemano. Sin embargo, nadie presta atencin a estas
seales, aunque los directivos sepan que existen.

No es accidental que la mayora de las organizaciones aprendan mal. El modo en que est
diseado y administrado el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que
nos han enseado a pensar e interactuar (no slo en organizaciones sino en general) crea problemas
fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes
y dedicadas. A menudo, cuanto ms se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados.

El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el
aprendizaje:

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1. "Yo soy m i puesto"

2. "El enem igo externo"

Nos ensean a ser leales


a nuestra
tarea, al
extrem o
de
que
la
confundim os
con
nuestra identidad.

Todos
tenem os
la
propensin a culpar a un
factor o una persona
externa
cuando
las
cosas
salen
m al.
Algunas organizaciones
elevan esta propensin
a
un
m andam iento:
"Siem pre hallars un
agente externo a quien
culpar".
El
departam ento
de
M rketing
culpa
a
M anufacturacin:
"Seguim os
perdiendo
ventas porque nuestra
calidad
no
es
com petitiva".

4 . L A F IJ A C I N
E N LO S H E C H O S
La
p re o c u p a c i n
por
lo s
hechos
d o m in a
la s
d e lib e ra c io n e s
e m p re s a r ia le s : la s
v e n ta s
del
m es
p a sa d o ,
lo s
nuevos
re c o r t e s
de
p re s u p u e s t o ,
la s g a n a n c ia s d e l
t r im e s tre a n t e r io r ,
q u i n
fu e
a s c e n d id o
o
d e s p e d id o ,
el
nuevo
p ro d u c to
de
n u e s tro s
c o m p e t id o re s ,
la
d e m o ra
que
se
a n u n c i
p a ra
n u e s t ro
nuevo
p ro d u c t o
y
d em s.

3. La ilusin de hacerse
cargo
Est
de
m oda
ser
"proactivo".
Los
m anagers a m enudo
proclam an la necesidad
de hacerse cargo para
afrontar
problem as
dificultosos. Esto suele
significar que debem os
enfrentar
estos
problem as, no esperar a
que alguien m s haga
algo,
resolver
los
problem as antes que
estalle una crisis.

5 . L A PA R B O L A
DE
LA
RANA
H E R V ID A

6 . L A I L U S I N D E
Q U E "S E A P R EN D E
CON
LA
E X P E R IE N C IA "

7.
El
m ito
e q u ip o
a d m in is t r a tiv o

La
m a la
a d a p t a c i n
a
am enazas
c re c ie n t e s p a r a la
s u p e r v iv e n c ia
a p a re c e c o n t a n t a
fre c u e n c ia e n lo s
e s t u d io s
s is t m ic o s d e lo s
fr a c a s o s
e m p re s a r ia le s q u e
ha
dado
n a c im ie n to
a
la
p a r b o la
de
la
" r a n a h e r v id a " . A
m e d id a
que
la
te m p e r a t u r a
a u m e n t a , la r a n a
e st
cada
vez
m s a tu rd id a , y
fi n a lm e n t e
no
e st
en
c o n d ic io n e s
de
s a lir d e la o lla .
A u n q u e n a d a s e lo
im p id e , la ra n a s e
queda
a ll
y
h ie r v e . P o r q u ?
P o rq u e s u a p a r a t o
in t e r n o
p a ra
d e te c ta r
am enazas
a
la
s u p e r v iv e n c ia
e st
p re p a r a d o
p a ra
c a m b io s
re p e n tin o s e n e l
m e d io
a m b ie n t e ,
n o p a r a c a m b io s
le n to s
y
g r a d u a le s .

La
e x p e r ie n c ia
d ire c ta c o n s t itu y e
u n p o te n te m e d io
de
a p re n d iz a je ?
Cada
uno
de
n o s o tro s p o s e e u n
h o r iz o n t e
de
a p re n d iz a je
una
a n c h u r a d e v is i n
e n e l tie m p o y e l
e s p a c io ,
d e n t ro
del
cual
e v a lu a m o s
n u e s tr a
e fi c a c ia .
Cuando
n u e s t ro s
actos
t ie n e n
c o n s e c u e n c ia s
q u e t r a s c ie n d e n e l
h o r iz o n t e
de
a p re n d iz a je ,
se
v u e lv e
im p o s ib le
a p re n d e r d e la s
e x p e r ie n c ia s
d ire c ta s .

Pa ra
b a t a lla r
c o n tra
e s to s
d ile m a s
y
p ro b le m a s
se
y e rg u e e l " e q u ip o
a d m in is t r a t iv o " ,
un
g ru p o
e s c o g id o
de
m a n a g e rs
e n rg ic o s
y
e x p e r im e n t a d o s
q u e re p re s e n t a n
la s
d iv e r s a s
fu n c io n e s
y
p e r ic ia s
de
la
o rg a n iz a c i n .

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