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MONOGRAFIA
Seccin: nica
2013
DEDICATORIA
En primer lugar este trabajo de
investigacin lo dedicamos a Dios
quien nos otorg el don de vivir, a
su vez tambin va dedicado a
nuestros padres, y a nuestras
madres que con su apoyo pudimos
llevar
a
la
realidad
esta
investigacin, a nuestras familias
que con su cario nos apoyaron de
manera incondicional, amigos y
maestros quienes contribuyeron
AGRADECIMIENTO
Primero un agradecimiento especial a Dios por la vida durante
todo este tiempo y el proceso de desarrollo de nuestra
investigacin, gracias por darnos la fuerza y el coraje para
hacer realidad esta investigacin.
Con la certeza y conviccin que no se puede trabajar en
equipo de otra manera que no sea en quipo, queremos
expresar nuestro agradecimiento a todos los docentes de la
ASOCIACION PRIVADA SANJUAN BAUTISTA Chincha de la
especialidad de administracin que no solo nos inculcaron
conocimientos acadmicos sino tambin los valores y la tica
profesional.
A nuestros padres y familiares por darnos todo lo que
necesitamos por su abnegado sacrifi cio y condicional apoyo,
por su grandioso ejemplo que nos ha servido de inspiracin
para plantearnos las metas que queremos conseguir en la vida.
INDICE
INTRODUCCIN
.9
JUSTIFICACION
..10
CAPITULO I EL
LIDERAZGO...
.11
1.1
EL
LIDERAZGO
.11
1.2
DEFINICION DE
LIDERAZGO
..12
1.2.1 SEGN EL FILOSOFO HUGO
LONDOLI.12
1.2.2 SEGN EL AUTOR RICHARD L.
DAFT.12
1.2.3 SEGN EL DICCIONARIO DE LA LENGUA
1.3
ESPAOLA...12
TEORIAS DEL
LIDERAZGO
.....12
1.3.1 TEORIAS DE LAS
CARACTERISTICAS.....13
1.3.2 TEORIAS DEL
COMPORTAMIENTO......13
1.3.3 TEORIAS DE
CONTINGENCIA...
.16
1.3.4 TEORIAS
SITUACIONALES
1.4
.18
COMPONENTES DEL
LIDERAZGO.20
1.4.1 PODER
.21
1.4.2 EL PROFUNDO CONOCIMIENTO DE LOS
1.5
INDIVIDUOS.21
PRINCIPIOS DEL
LIDERAZGO
.21
1.6
ESTILO DE
LIDERAZGO
....23
1.6.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO
CLASICO23
1.6.1.1 LIDERAZGO
AUTOCRATICO..24
1.6.1.2 LIDERAZGO
DEMOCRATICO.25
1.6.1.3 LIDERAZGO LAISSEZFAIRE..27
1.6.2 OTROS TIPOS DE
LIDERAZGO28
1.6.2.1
MODELO DE R.
LIKERT..28
1.6.2.2
MODELO DE H.
LEAVITT..29
1.6.2.3
MODELO DE P. HERSEY Y K.
BLANCHARD.......30
1.6.2.4
MODEO DE V.
VROOM.31
1.6.2.5
LIDERAZGO
PATERNALISTA..32
1.6.2.6
LIDERAZGO
PRAGMATICO.32
1.6.2.7
LIDERAZGO
MORALISTA.33
1.6.2.8
LIDERAZGO
TECNOCRATICO...33
1.6.2.9
LIDERAZGO DE
COACHING33
1.6.2.10
LIDERAZGO
AFILIATIVA33
1.6.2.11
LIDERAZGO
COERCITIVO34
1.6.3 MODELOS DE LIDERAZGO
1.7
COMTEMPORANEO..34
CARACTERISTICAS DEL
LIDERAZGO.36
1.7.1 CAPACIDAD DE
ARGUMENTACION..36
1.7.2 CONTROL
EMOCIONAL
..37
1.7.3 CONFIANZA Y
SEGURIDAD..
38
1.7.4 HUMILDAD Y
SINCERIDAD..
38
1.7.5 CUIDAR LA
IMAGEN
1.8
.39
FUNCIONES DE
LIDERAZGO
41
1.9
DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y
LIDERAZGO........44
CAPITULO II
LIDERAZGO EN LA
EMPRESA...46
2.1
DIRECCION
EMPRESARIA.
........46
2.1.1 HERRAMIENTA DE
DIRECCION..47
2.1.1.1
MOTIVACION
..48
2.1.1.2
COMUNICACIN
..48
2.1.2 EL LIDERAZGO
EMPRESARIAL.
49
2.1.2.1
EMPRESARIAL...49
2.1.2.2
LIDERAZGO
GERENCIAL
.50
2.1.3 ESTILO DE
DIRECCION
..51
2.1.3.1
2.2
DIRECCION DEL
CAMBIO..............52
LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
.52
2.2.1 CREACION DE UNA CULTURA DE ALTO
DESEMPEO.53
2.2.1.1
EL PODER DE LA
CULTURA..53
2.2.1.2
LOS LIDERERS COOMO CREADORES DE
CULTURA...56
2.2.2 LIDERAZGO EN LA
CRISIS.6
3
2.2.2.1
PLANEACION PREVIA A LA
CRISIS.....64
2.2.2.2
PROCESOS DE CINCO PASOS PARA LA
EVALUCION DEL RIESGO DE
CRISIS
2.3
..67
CAPACITACION DE LIDERAZGO EN LAS
EMPRESAS.70
2.3.1 DEFIENDA SUS DERECHOS Y
DEBERES..70
2.3.2 XITO
..71
2.3.3 DISCIPLNAR PARA LA
EXCELENCIA..72
2.3.4 MAXIMO
POTENCIAL
.73
10
TRABAJO DE
CAMPO..79
3.1
ENTREVISTAS.
..79
3.2
ENCUESTAS
.83
CAPITULO
IV
..89
CONCLUSIONES.
..89
RECOMENDACIONES
90
BIBLIOGRAFIA
91
ANEXOS
..92
11
INTRODUCCION
El presente trabajo monogrfico tiene por ttulo El Liderazgo. Su
objetivo es Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas
empresas
sus
objetivos
especficos
son:
Determinar
las
Los autores
12
JUSTIFICACIN
13
CAPITULO I
EL LIDERAZGO
1.1
EL LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de un individuo tiene para influir en la
forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en
el logro de metas y objetivos.
14
DEFINICION DE LIDERAZGO
1.1.1 SEGN EL FILOSOFO HUGO LONDOLI
El liderazgo es el ejercicio manifestativo
de
las
conjuntamente
con
aquellos
que
son
organizacionales".
1.1.2 SEGN EL AUTOR RICHARD L. DAFT
La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta
15
caractersticas
que
estuvieran
asociadas
16
estudios
del
comportamiento
hubieran
sido
del
comportamiento
del
lder.
Los
Incluye
el
comportamiento
que
trata
de
17
en
sus
problemas
personales,
es
subordinados
como
sus
iguales.
La
extensa
No
siempre
positivas
da
como
grandes
resultado
tasas
de
18
positivos.
Los estudios de la Universidad de Michigan
El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del
comportamiento
que
nombraron
orientacin
al
los
miembros.
Los
lderes
orientados
la
laborales
del
trabajo,
su
preocupacin
las
confirme,
parece
que
los
lderes
que
19
demuestran
un
comportamiento
orientado
al
de
los
factores
situacionales
que
hechas
para
verificar
cules
son
los
de
organizacin:
la
estructura
de
una
20
mejor
manera
organizaciones.
de
organizar
La
estructurar
estructura
las
y
el comportamiento organizacional
son variables dependientes. El ambiente impone desafos
externos
la
organizacin,
mientras
que
Nivel intermedio
Nivel operacional
21
caracterstica.
del
comportamiento
del
lder:
cantidad
realizar
la
tarea.
relacin
no
son
mutuamente
excluyentes.
22
de
comportamientos
liderazgo
hacia
las
que
Fiedler
tareas
identific:
hacia
las
23
24
poseer mayor
CONOCIMIENTO
DE
LOS
INDIVIDUOS
Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la
Teora
de
la
motivacin,
los
tipos
de
fuerzas
de
la
naturaleza
fuerza
de
las
25
Su
actitud
positiva
afecta
todos
su
pasados
para
asegurar
los
resultados
del
presente y futuro?
Sus seguidores haran todo por usted y con
usted; No le diga a sus seguidores que tienen que
hacer. Ensele y luego delegue. Cundo fue la ltima
26
levantarse; Es
el
principio
menos
respeto
en
resultados
positivos;
se
Influencia
resultados obtenidos?
ESTILO DE LIDERAZGO
Son los diferentes patrones de conducta que favorecen los
lderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los
trabajadores.
La importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las
organizaciones consiste en que, el lder est en condiciones de
influir con su comportamiento en un nmero considerable de
personas y funciones que resultan fundamentales.
Un estilo de liderazgo inadecuado
puede plantear serios
problemas para la organizacin.
27
muchas
son
dimensiones
cualitativas
que
pertenecen al sujeto.
1.6.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO CLASICO
Los estilos de liderazgo estn dados principalmente
a la participacin, que tengan los subordinados en la
toma de decisiones y en el desarrollo de las
actividades.
Muchos
autores
se
basan
cuando
administracin
F.
Taylor
cientfica
empez
del
con
trabajo,
su
que
estilo de
asume
toda
la
como
rdenes
de
obligatorio
28
aunque
permite
tomar
decisiones
de sus
subordinados
-Cuando no es competente
1.6.1.2
LIDERAZGO DEMOCRATICO
En el estilo democrtico el lder comparte las
funciones
con
los
miembros
estimulando
la
mayor
satisfaccin
al
trabajo,
los
29
mayora
del
grupo
en
la
decisin,
tiene
de
sus
contribuciones,
subordinados
El
lder
acepta
democrtico
tiene
sus
la
punto
de
vista
impulsa
tambin
sus
tomar
decisiones
finales
seala
Mayo
F.
Roesthlisbesger
desde
desde
los
30
de
las
metas
objetivos.
Los
31
Los
miembros
toman
decisiones
de
manera
de
comportamiento
organizacional,
comunicacin,
interaccin,
toma
de
32
miedo,
la
desconfianza,
la
se
benevolente
alternativas
se
obediencia
deciden
llama
las
parte
la
autoritarismo
opciones
en
alta
las
de
la
est
caracterizado
como
la
participacin
establecimiento
mejoramiento
de
de
objetivos
los
la
de
mtodos
integracin,
el
rendimiento,
el
de
trabajo
la
33
motivar
creando
climas
de
trabajo
agradables,
franca
respetuosa,
preocupados
por
convence
el
que
a
influye
adoptar
34
tareas
de
liderazgo
orientado
hacia
las
relaciones.
1.6.2.4 MODEO DE V. VROOM
El modelo de Vroom - Yetton se desarroll en 1973
para ayudar a los administradores a decidir cuando y
en
que
amplitud
deberan
involucrar
los
Este
modelo
separ
cinco
estilos
de
(CI;
CII),
para
una
propuesta
solucionan
el
la
proporcionar
informacin
los
35
como
un
grupo.
Luego
los
tolerar
ciertas
36
Disminuye
la resistencia a
compromisos fuertes
la autoridad
y crea
directivos.
Debilidades
Afecta la creatividad de los trabajadores jvenes y la
defensa, por parte de los jefes, de trabajadores
incapaces.
1.6.2.6 LIDERAZGO PRAGMATICO
Se caracteriza fundamentalmente por poseer las
siguientes cualidades: orienta hacia la eficiencia de la
organizacin, busca el xito principalmente econmico
en sus acciones, ms fuertemente influenciable por la
persuasin, la direccin y la formacin, utiliza los
soportes
situacionales
como
gua
de
conducta,
humanas
influenciables
por
para
posturas
la
organizacin,
basadas
en
las
sensible a los
37
los
subordinados,
marcha solo.
-Cuando hay que coordinar personas
-Cuando lo ms importante es crear un ambiente
agradable
Debilidades
Cuando no hay buenos resultados
Cuando hay situaciones crticas y se necesita precisin
1.6.2.11
LIDERAZGO COERCITIVO
Controla de forma absoluta, da rdenes pide detalles
Fortalezas
-Cuando la situacin es crtica.
-Cuando existen normas que son inviolables.
Debilidades
-A largo plazo provoca rebelda o evasin
-Obstaculiza la capacidad creativa
En una poca, algunos especialistas y directivos
crean
un
de
liderazgo
son
vlidos
dentro
ciertos
contextos.
1.6.3 MODELOS DE LIDERAZGO COMTEMPORANEO
No todos los estilos son enteramente positivos, de acuerdo a
V. Vroom (1977), el modelo es de contingencia, ya que asume
que ningn proceso o estilo de toma de decisin es mejor en
todas las circunstancias, sino que su efectividad depende de
propiedades identificables de la situacin.
En la sociedad globalizada actual, el carcter competitivo de
los procesos laborales del mundo de hoy se caracteriza por la
diversidad, el cambio y la renovacin, son raros los directivos
38
recientes
enfatizan
el
grado
de
transformacionales,
trascendente y
resonante.
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de
sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes carismticos o transformacionales son aquellas
personas que ejercen una influencia especial a travs de su
energa, con una visin personal que inspira a sus seguidores
y que tienen impacto en sus organizaciones. Poseen as
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio.
39
40
existir
la
frase:
No
tengo
palabras
para
lderes
que
como
tienen
capacidad
de
prctica y ms prctica,
aprende a
argumentar.
1.7.2 CONTROL EMOCIONAL
Las principales caractersticas del liderazgo no podan
dejar de lado: el control emocional. Un lder no puede
dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pnico, un lder
tiene que controlar sus emociones. Te imagins al
41
42
inferior?
Te
crees
que
alguien
por
poseer
43
infraganti
mostrando
esa
sinceridad
es
un
mostrarnos
sinceros
humildes
si
nuestra
con
el
punto
anterior,
pero
no.
Estoy
44
45
equipos
de
trabajo:
cultural,
resumir el
debate
y cristalizar el
consenso.
ser
entregada
con
anticipacin
para
que
los
un
conflicto
discusin.
46
equilibrio
es
una
prueba
de
liderazgo.
ms
efectivas
de
apoyo
son
y
aquellas
aquellas
que
otras
solicitan
que
son
en
igual
de
importante.
Se
deber
hacer
de
importantes
importante
que
un
pueda
que
grupo
con
funcionar
todos
los
de
diferencias
manera
miembros
culturales
eficaz,
reconozcan
es
tales
de
ellas.
47
b).
antes
Preparar
de
buscar
otros
el
para
el
consenso.
trabajo:
las
oportunidades
para
perfeccionar
su
de
una
manera
efectiva.
el
empleo
para
mejorar.
48
su
desempeo
en
el
trabajo,
es
necesario
profesional.
49
1.9
50
CAPITULO II
LIDERAZGO EN LA EMPRESA
1 DIRECCION EMPRESARIA
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y
motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen
efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir
as al logro de los objetivos de la empresa.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las
operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los
51
decir
que
la
direccin:
Es
la
aplicacin
de
los
HERRAMIENTA DE DIRECCION
La direccin empresarial utiliza 3 elementos importantes,
dentro de ello podemos mencionar: el liderazgo, la
52
motivacin y la comunicacin; de
para
la
administracin
de
xito
est
son
el
aspecto
interpersonal
de
la
administracin.
El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe
ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe
reunir todas las energas y recursos para superar cualquier
barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo
tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados
cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las
rdenes que se emitan.
Dentro de los elementos ms importantes que tiene la
direccin empresarial tenemos: El liderazgo, la motivacin
y la comunicacin.
1
MOTIVACION
La motivacin es una parte esencial de la
direccin ya que implica dos caractersticas muy
importantes en la cual nos ayudara a mantener una
buena direccin tanta persona o como en una
empresa. Se divide en:
Querer:
es
algo
que
nosotros
queremos
de
53
COMUNICACIN
En una organizacin, la comunicacin es una
herramienta
indispensable
para
la
direccin
reportar
ocurrencias,
coordinar
Internet,
circulares,
publicaciones,
memorandos,
informes,
reportes,
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
El
liderazgo
es
una
poltica
fundamental
en
las
54
de
ciertas
personas
de
55
LIDERAZGO GERENCIAL
Proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Tiene cuatro implicaciones:
56
las
actividades
del
grupo
de
distintas
requiere
que
se
ofrezca
los
seguidores
alternativas
para
que,
cuando
llegue
el
de
un
inteligencia.
3
ESTILO DE DIRECCION
lder,
puedan
elegir
con
57
instituciones
millones
de
gubernamentales
dlares
en
sus
gastan
esfuerzos
de
contracciones
expansiones
de
es
cualquier
transicin
que
esta
ltima
seccin
analizaremos
la
58
las
directrices
para
resistencia al cambio.
2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1
CREACION
DE
UNA
CULTURA
vencer
DE
la
ALTO
DESEMPEO
De acuerdo con algunos expertos, un denominador
comn entre los grandes compaas, y las no tan
grandes,
es
la
cultura.
Las
empresas
de
alto
Jhon
con
cotter,
culturas
concluyo
ricas
que
las
saludables
59
exigencias
de
una
buena
instrumentacin
que
ambiente externo.
la
empresa
se
adapta
al
60
como equipo.
Adaptacin externa: La cultura determina la respuesta
de la organizacin a los cambios en su ambiente externo.
Optar
por
los
valores
culturales
adecuados
puede
61
aislados.
Sin
embargo
para
asegurar
la
solidas
prcticas
proporcionan
competitiva
una
en
el
centradas
fuente
sector
en
importante
de
los
el
consumidor
de
servicios
ventajas
que
se
al
mercado
lleva
la
satisfaccin
62
LOS
LIDERERS
COMO
CREADORES
DE
CULTURA
Modificar la cultura de una empresa y alinearla
con
la
estrategia
responsabilidades
son
ms
algunas
complejas
de
de
las
una
recurrir
los
lideres
parar
crear
que
aspectos
de
la
cultura
debe
comunicarse
abierta
que
de
programas
una
nueva
de
comprensin,
comunicaciones,
diseo
cultura
de
incluyen
polticas,
oficinas
63
como
indicador
de
las
cosas
que
cultura
orientada
al
mercado,
los
un
papel
fundamental
en
la
los
valores
que
sostienen
la
que
definen
la
cultura
64
el
administrativo,
proceso
el
proceso
de
de
control
manejo
de
lder
que
pueden
influir
de
manera
que
simblicas
otras
un
son
fundamentalmente
investigador
emplea
los
distinguirlos.
Las
acciones
de
orden
muy
patentes,
sealan
el
pensadas
para
establecer
una
65
si
la
conducta
misma
de
estos
dan
buen
ejemplo
cuando
se
de
responder
las
los
gerentes
ejecutivos
que
los
clientes
necesidades.
El
entender
mensaje
que
sus
los
Acciones simblicas
Acciones sustantivas
66
empleados
reciben
cuando
un
lder
la
poltica
en
realidad
no
es
importante o necesaria.
Apariciones especiales de los lderes.
Los lderes que toman en serio su papel
de
fomentar
desempeo
una
suelen
cultura
aparecer
de
en
alto
las
claridad
el
compromiso
de
la
67
vieja
cultura
con
nuevos
est
realmente
de
contratacin,
seleccin,
disfuncionales.
prcticas
que
impidan
Las
el
modificarse.
Pueden
emplearse
68
del
cultura.
lder
elegir
compatible
con
la
Es
una
cultura
nuevas
estrategias
si
la
nuevas
condiciones
exigen
una
esfuerzos
de
la
empresa
por
periodos
de
estabilidad
69
existente.
La
cultura
evoluciona
en
forma
organizacional
natural
con
el
afectarse
gradualmente
los
las
incentivos
la
recompensas
asignacin
e
de
directamente
medidas
de
con
desempeo
proyectos
estratgicos
nuevos
programas
proyectos
el
compromiso
de
la
70
valores
cdigos
ticos
de
su
individual.
La
ahora, ms que
71
de
que
esta
suceda.
Los
avances
lesivo,
la
demanden
en
forma
los
negocios-
lo
han
hecho-
legal
consiguiente,
los
son
lderes
abrumadores.
proactivos
Por
estn
72
un
equipo
que
responda
la
crisis,
contar
fundamentales
humanos),
as
con
recursos
internos
(por
ejemplo,
recursos
como
externos(es decir,
con
consejeros
recursos
para
el
73
de
produccin/operacin,
recursos
asignacin
de
recursos
de
la
compaa
culpa
unirse
en
las
74
cooperativa
compartiendo
para
su
identificacin
adems
de
crear
un
radar de la empresa.
PROCESOS DE CINCO PASOS
PARA
LA
75
sobre
la
gente,
la
posicin
vidas,
lesione,
traumas
emocionales
la
empresa),
serios,
pero
efecto
(no
hay
razones
para
76
las
pruebas
simulaciones,
de
las
77
respecto
de
los
cinco
factores
siguientes:
Calidad del plan estratgico de crisis
Conciencia y acceso a informacin de
manejo de la crisis
Disposicin para una respuesta rpida
Aplicacin de un plan efectivo de
comunicacin
Liderazgo efectivo en la crisis
Es un hecho que, a pesar de toda la planeacin
de
prevencin
de
crisis
que
hagan
las
debe
mantener
una vida
que
conlleve
en
cuenta
como
parte
de
la
capacitacin
78
el entrenamiento que
deben
recibir
sus
lderes
de
la
organizacin
1
que
el
liderazgo
compromiso,
actividades,
mayor
velar
como
tal,
constancia,
por
la
exige
mayor
supervisar
excelencia,
las
resolver
cosas
de
las
que
gozarn
por
ser
lderes
79
condiciones
estar
supeditado
su
liderazgo,
80
firme
pesar
de
los
ataques
impedimentos
No dejar de hacer todo hasta que llegue al final del
asunto,
3
perfeccin,
como
muchas
lderes
veces
nos
satisfechos
con
81
Muchas
veces
sumamos
como
logros
MAXIMO POTENCIAL
Todos
los
seres
humanos
tenemos
un
ni
cmo
desarrollarlos.
Sin
82
embargo,
cuando
las
circunstancias
son
Cuando
usted
capacite
su
liderazgo,
83
tienen
reconocimientos
por
la
ENTREGAR
TRABAJO
HERRAMIENTAS
PARA
EL
84
si
sus
lderes
no
poseen
su
equipo
de
lderes,
proporcineselas.
Una herramienta, es un instrumento til para
realizar un trabajo, cules instrumento tiles
puede estar prescindiendo su lder, esto es lo
que usted deber evaluar:
Existen algunos tipos de herramientas veamos
lo siguiente:
Herramientas fsicas o materiales. Ejemplos;
un martillo, una computadora, una pizarra,
dependiendo del tipo de trabajo que realice.
Herramientas cognoscitivas: Conocer o saber,
es una de las herramientas ms universales,
que existe, todas las organizaciones lo primero
que debe darle al empleado es conocimientos,
educacin referente a las reas que debe
85
conocer,
que
estn
estrechamente
Estratgicas:
por
todas
Estas
aquellas
estn
tcnicas,
que
llegue
el
futuro,
evale
su
86
su
personal,
comportamiento,
estudie
conocimientos,
fortalezas,
debilidades,
prejuicios,
autoestimas,
hbitos,
talentos,
todo
lo
su
valores,
que
sea
posibilidades
implicara
estudiar
las
cosas
sucedan
favor
de
la
esperar
que
pase
cualquier
87
88
CAPITULO III
TRABAJO DE CAMPO
En
el
trabajo
administrador
de
y
campo
encuestas
Negociaciones El Mirador.
3.1
ENTREVISTA
hemos
a
los
considerado
trabajadores
entrevista
de
la
un
empresa
89
DATOS GENERALES:
1.1 ENTREVISTADO: Ing. Martin Valencia Ruiz
1.2 :ENTREVISTADORES: Estudiantes del I ciclo de
Administracin de Negocios de la Universidad San Juan
Bautista - Filial Chincha
1.3
II.
FINALIDAD:
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas
empresas
que
caracteriza
un
lder
es
saber
bajo
un
90
nuevas
alternativas
de
mejoras,
en
base
91
nivel
gerencial
tambin,
conjunto
con
el
92
3.2 ENCUESTA
En este punto de la investigacin hemos considerado enfocar la
opinin de las personas las cuales hemos realizado una encuesta
en la provincia de chincha, considerando como unidad de muestra
a 40 personas las cuales han sido escogidas de una forma aleatoria
con la finalidad de obtener datos ms reales y concretos las cuales
nos servir para poder desarrollar nuestras interrogantes de
nuestra investigacin.
93
CUADRO N 01
CONOCE SOBRE LIDERAZGO
CLA
ALTERNAT
FRECUEN
PORCENT
VE
IVA
CIA
AJE
Mucho
25
63%
10
5
40
25%
12%
100%
B
c
Poco
Nada
TOTAL
CUADRO 1
NADA; 12.5; 13%
POCO
NADA
94
CUADRO N 2
Es importante que la empresa tenga un lder
CLAV
ALTERNAT
FRECUEN
PORCENT
E
a
IVA
Si
CIA
40
AJE
100%
No
0%
40
100%
TOTAL
lder.
Esto quiere decir que todos estn de acuerdo que la empresa
cuente con lderes.
CUADRO 2
SI
NO
SI; 100%
95
CUADRO N 3
Existe comunicacin directa entre administrador y trabajadores
CLA
ALTERNAT
FRECUEN
PORCENT
VE
IVA
CIA
AJE
Mucho
21
53%
16
3
40
40%
7%
100%
B
c
Poco
Nada
TOTAL
administradores y trabajadores.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tienen
comunicacin directa con los administradores.
CUADRO 3
60
52.5
50
40
40
30
20
7.5
10
0
MUCHO
POCO
NADA
96
CUADRO N 4
El lder brinda confianza y seguridad al personal
CLA
ALTERNAT
FRECUEN
PORCENT
VE
IVA
CIA
AJE
Mucho
23%
27
4
40
67%
10%
100%
B
c
Poco
Nada
TOTAL
lderes.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tienen
poca confianza y seguridad parte de sus lderes.
CUADRO 4
NADA; 10%
MUCHO; 23%
MUCHO
POCO
NADA
POCO; 68%
97
CUADRO N 5
Su lder es un lder democrtico
CLA
ALTERNAT
FRECUEN
PORCENT
VE
IVA
CIA
AJE
Siempre
26
65%
B
c
A veces
Nunca
TOTAL
13
1
40
33%
2%
100%
democrtico.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores siempre
da sus opiniones ya que el lder es democrtico.
CUADRO 5
SIEMPRE
SIEMPRE
A VECES
A VECES
NUNCA
2.5
NUNCA
32.5
65
0%
98
CAPITULO IV
CONCLUSIONES
1. el
personas.
2. el
3. Un
mayor
conocimiento
porcentaje
del
de
liderazgo.
trabajadores
Sin
embargo
encuestados
hay
un
tienen
37%
de
4. Un
5. Un
RECOMENDACIONES
99
2.
4. Se
una comunicacin
5. Se
100
BIBLIOGRAFIA
EMPRESARIAL (2004)
http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/liderazgoempresas/
http://www.degerencia.com/articulo/activar-el-liderazgo-en-laempresa
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
http://www.portalesmedicos.com/publicaciones/articles/4791/1/
El-liderazgo-caracteristicas-del-lider-y-las-principales-teoriasactuales.html
http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml
101
ANEXO
S
102
DATOS GENERALES:
1.4 ENTREVISTADO:
IV.
FECHA:
FINALIDAD:
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas
empresas
103
DATOS GENERALES:
1.7
ENCUESTADOS:
1.8
ENCUESTADORES: Estudiantes del I ciclo de
Administracin de Negocios de la Universidad San
Juan Bautista - Filial Chincha.
1.9 FECHA:
II.
FINALIDAD
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas
empresas
III.
INSTRUCCIONES:
Poco
Nada
2. Es importante que la empresa tenga un lder?
S
No
Poco
Nada
4. Cree Ud. que su lder les brinda confianza y seguridad al
personal?
104
Siempre
A veces
Nunca
5. Cree Ud. que su lder es un lder democrtico?
Siempre
Nunca
A veces
105
106
107