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1

Universidad Privada San Juan Bautista


Facultad de Comunicacin y Ciencias Administrativas
Escuela de Administracin de Negocios

MONOGRAFIA

EL LIDERAZGO EN LAS PEQUEAS EMPRESAS


Realizado:
Fiestas Kengua Joao Jairo Emilio
Lopinta Huamani Guido
Lizana de la Cruz Zientia
Ciclo Acadmico: I
Asignatura: Tcnica de Estudio
Turno: Noche

Seccin: nica

Licenciado: Palomino Guerra Jos Humberto

2013

DEDICATORIA
En primer lugar este trabajo de
investigacin lo dedicamos a Dios
quien nos otorg el don de vivir, a
su vez tambin va dedicado a
nuestros padres, y a nuestras
madres que con su apoyo pudimos
llevar
a
la
realidad
esta
investigacin, a nuestras familias
que con su cario nos apoyaron de
manera incondicional, amigos y
maestros quienes contribuyeron

para la realizacin de este trabajo


de investigacin.

AGRADECIMIENTO
Primero un agradecimiento especial a Dios por la vida durante
todo este tiempo y el proceso de desarrollo de nuestra
investigacin, gracias por darnos la fuerza y el coraje para
hacer realidad esta investigacin.
Con la certeza y conviccin que no se puede trabajar en
equipo de otra manera que no sea en quipo, queremos
expresar nuestro agradecimiento a todos los docentes de la
ASOCIACION PRIVADA SANJUAN BAUTISTA Chincha de la
especialidad de administracin que no solo nos inculcaron
conocimientos acadmicos sino tambin los valores y la tica
profesional.
A nuestros padres y familiares por darnos todo lo que
necesitamos por su abnegado sacrifi cio y condicional apoyo,
por su grandioso ejemplo que nos ha servido de inspiracin
para plantearnos las metas que queremos conseguir en la vida.

INDICE
INTRODUCCIN
.9
JUSTIFICACION
..10
CAPITULO I EL
LIDERAZGO...
.11
1.1
EL
LIDERAZGO
.11
1.2
DEFINICION DE
LIDERAZGO
..12
1.2.1 SEGN EL FILOSOFO HUGO
LONDOLI.12
1.2.2 SEGN EL AUTOR RICHARD L.
DAFT.12
1.2.3 SEGN EL DICCIONARIO DE LA LENGUA
1.3

ESPAOLA...12
TEORIAS DEL

LIDERAZGO
.....12
1.3.1 TEORIAS DE LAS
CARACTERISTICAS.....13
1.3.2 TEORIAS DEL
COMPORTAMIENTO......13

1.3.3 TEORIAS DE
CONTINGENCIA...
.16
1.3.4 TEORIAS
SITUACIONALES
1.4

.18
COMPONENTES DEL

LIDERAZGO.20
1.4.1 PODER
.21
1.4.2 EL PROFUNDO CONOCIMIENTO DE LOS
1.5

INDIVIDUOS.21
PRINCIPIOS DEL

LIDERAZGO
.21
1.6
ESTILO DE
LIDERAZGO
....23
1.6.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO
CLASICO23
1.6.1.1 LIDERAZGO
AUTOCRATICO..24
1.6.1.2 LIDERAZGO
DEMOCRATICO.25
1.6.1.3 LIDERAZGO LAISSEZFAIRE..27
1.6.2 OTROS TIPOS DE
LIDERAZGO28
1.6.2.1
MODELO DE R.
LIKERT..28
1.6.2.2
MODELO DE H.
LEAVITT..29

1.6.2.3

MODELO DE P. HERSEY Y K.

BLANCHARD.......30
1.6.2.4
MODEO DE V.
VROOM.31
1.6.2.5
LIDERAZGO
PATERNALISTA..32
1.6.2.6
LIDERAZGO
PRAGMATICO.32
1.6.2.7
LIDERAZGO
MORALISTA.33
1.6.2.8
LIDERAZGO
TECNOCRATICO...33
1.6.2.9
LIDERAZGO DE
COACHING33
1.6.2.10
LIDERAZGO
AFILIATIVA33
1.6.2.11
LIDERAZGO
COERCITIVO34
1.6.3 MODELOS DE LIDERAZGO
1.7

COMTEMPORANEO..34
CARACTERISTICAS DEL

LIDERAZGO.36
1.7.1 CAPACIDAD DE
ARGUMENTACION..36
1.7.2 CONTROL
EMOCIONAL
..37
1.7.3 CONFIANZA Y
SEGURIDAD..
38
1.7.4 HUMILDAD Y
SINCERIDAD..
38

1.7.5 CUIDAR LA
IMAGEN
1.8

.39
FUNCIONES DE

LIDERAZGO
41
1.9
DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y
LIDERAZGO........44
CAPITULO II

LIDERAZGO EN LA

EMPRESA...46
2.1

DIRECCION

EMPRESARIA.
........46
2.1.1 HERRAMIENTA DE
DIRECCION..47
2.1.1.1
MOTIVACION
..48
2.1.1.2
COMUNICACIN
..48
2.1.2 EL LIDERAZGO
EMPRESARIAL.
49
2.1.2.1

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

EMPRESARIAL...49
2.1.2.2
LIDERAZGO
GERENCIAL
.50
2.1.3 ESTILO DE
DIRECCION
..51

2.1.3.1
2.2

DIRECCION DEL

CAMBIO..............52
LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL
.52
2.2.1 CREACION DE UNA CULTURA DE ALTO
DESEMPEO.53
2.2.1.1
EL PODER DE LA
CULTURA..53
2.2.1.2
LOS LIDERERS COOMO CREADORES DE
CULTURA...56
2.2.2 LIDERAZGO EN LA
CRISIS.6
3
2.2.2.1

PLANEACION PREVIA A LA

CRISIS.....64
2.2.2.2
PROCESOS DE CINCO PASOS PARA LA
EVALUCION DEL RIESGO DE
CRISIS
2.3

..67
CAPACITACION DE LIDERAZGO EN LAS

EMPRESAS.70
2.3.1 DEFIENDA SUS DERECHOS Y
DEBERES..70
2.3.2 XITO
..71
2.3.3 DISCIPLNAR PARA LA
EXCELENCIA..72
2.3.4 MAXIMO
POTENCIAL
.73

10

2.3.5 LOGROS Y SUS


TALENTOS
74
2.3.6 ENTREGAR HERRAMIENTAS PARA EL
TRABAJO..75
2.3.7 DIAGNOSTICAR SUS
POSIBILIDADES.............77
CAPITULO III

TRABAJO DE

CAMPO..79
3.1
ENTREVISTAS.
..79
3.2
ENCUESTAS
.83
CAPITULO
IV
..89
CONCLUSIONES.
..89
RECOMENDACIONES
90
BIBLIOGRAFIA
91
ANEXOS
..92

11

INTRODUCCION
El presente trabajo monogrfico tiene por ttulo El Liderazgo. Su
objetivo es Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas
empresas

sus

objetivos

especficos

son:

Determinar

las

caractersticas del liderazgo, explicar la importancia del liderazgo en la


empresa, indicar las funciones del liderazgo y explicar los pasos del
lder para prevenir la crisis.
Consta de cuatro captulos. El captulo I lleva por ttulo El liderazgo, el
captulo II se denomina el liderazgo en la empresa, el captulo III est
referido al Trabajo de Campo en el cual se toman en cuenta entrevistas
y encuestas correspondientes. Finalmente en el captulo IV se
considera las conclusiones y recomendaciones.
Esperamos que este trabajo monogrfico sirva en su formacin
profesional a los estudiantes de Administracin de Negocios.

Los autores

12

JUSTIFICACIN

13

El trabajo monogrfico nos permite conocer la importancia que


tiene el Liderazgo, no solo para la gerencia, sino tambin para
los trabajadores de las pequeas empresas en nuestra provincia
de Chincha.

CAPITULO I
EL LIDERAZGO
1.1

EL LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de un individuo tiene para influir en la
forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en
el logro de metas y objetivos.

14

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,


gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. El liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
Gerencial
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los
miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla
general, el lder tendr la ltima palabra.
1.2

DEFINICION DE LIDERAZGO
1.1.1 SEGN EL FILOSOFO HUGO LONDOLI
El liderazgo es el ejercicio manifestativo

de

las

actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,


denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio
del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos
propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y
subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre.
Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y
considerar a aquellos objetivos que son individuales de
cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo,

conjuntamente

con

aquellos

que

son

organizacionales".
1.1.2 SEGN EL AUTOR RICHARD L. DAFT
La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta

15

definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad,


cambio, propsito compartido y seguidores.
1.1.3 SEGN EL DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos
1.3 TEORIAS DEL LIDERAZGO
1.3.1 TEORIAS DE LAS CARACTERISTICAS
Es la bsqueda de los atributos de la personalidad, sociales,
fsicos o intelectuales que describan a los lderes y los
diferencian de los que no lo son. Si la bsqueda se hizo con
la intencin de identificar una serie de caractersticas que
diferenciara siempre a los lderes de los seguidores y los
lderes eficaces de los no eficaces, la bsqueda fracas.
Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera
caractersticas consistentes y nicas que se aplicaran
universalmente a todos los lderes eficaces, sin importar
que estos estuvieran a cargo o no, como es el caso del
estudio realizado en las escuelas pblicas de Seattle. Sin
embargo, si la bsqueda se hizo con la intencin de
identificar

caractersticas

que

estuvieran

asociadas

conscientemente con el liderazgo, los resultados pueden


ser interpretados de una manera ms impresionante. Por
ejemplo, las seis caractersticas en las cuales los lderes
tienden a diferir de los no lideres son la ambicin y la
energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la
seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento
relevante sobre el trabajo.

16

Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas


caractersticas
incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero
ninguna de estas caractersticas garantiza el xito. El
modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de
no poner en claro la importancia relativa de varias
caractersticas, no separa la causa del efecto e ignora los
factores situacionales.
1.3.2 TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO
Teoras que proponen que, comportamientos especficos
diferencian a los lderes de los que no lo son. Si la
investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito,
habra proporcionado una base para seleccionar a las
personas adecuadas, para asumir las posiciones formales
en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Si
los

estudios

del

comportamiento

hubieran

sido

determinantes crticos del liderazgo, podramos entrenar


personas para as tener un abasto infinito de lderes
eficaces.
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
Los investigadores buscaron identificar las dimensiones
independientes

del

comportamiento

del

lder.

Los

investigadores encontraron dos dimensiones:


1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la
cual el lder puede definir y estructurar su papel y los
de sus subordinados, en la bsqueda del logro de la
meta.

Incluye

el

comportamiento

que

trata

de

organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las


metas. El lder que se califica en estructura de inicio,

17

podra ser descrito como alguien que asigna tareas


particulares a los miembros de un grupo, espera que
los trabajadores mantengan estndares definitivos de
desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas
lmite.
2. La consideracin: Se describe como la medida en la
cual, es probable que una persona tenga relaciones de
trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto
a las ideas de los subordinados o inters por sus
sentimientos. El grado en que muestra inters por la
comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de
los seguidores. Un lder con alta consideracin podra
ser descrito como una persona que ayuda a los
subordinados

en

sus

problemas

personales,

es

amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos


los

subordinados

como

sus

iguales.

La

extensa

investigacin, basada en estas definiciones que los


lderes con altos ndices de estructura de inicio y
consideracin (un lder alto alto ) tienden a lograr
un gran desempeo y satisfaccin del subordinado,
con ms frecuencia que aquellos que califican bajo ya
sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas
dimensiones.
consecuencias

No

siempre

positivas

da

como

grandes

resultado
tasas

de

ausentismo injustificado y rotacin, as como a los


bajos niveles de satisfaccin en el trabajo de los
trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En

18

conclusin, los estudios de Ohio State surgieron que el


estilo alto alto generalmente produjo resultados

positivos.
Los estudios de la Universidad de Michigan
El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del
comportamiento

que

nombraron

orientacin

al

empleado y orientacin a la produccin. Los lderes que


estaban orientados al empleado eran descritos como
personas que enfatizaban las relaciones interpersonales;
mostraban un inters personal en las necesidades de sus
subordinados y aceptaban las diferencias individuales
entre

los

miembros.

Los

lderes

orientados

la

produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos


tcnicos

laborales

del

trabajo,

su

preocupacin

principal era el logro de las tareas del grupo y los


miembros del grupo eran considerados medios para tal
fin.
Las conclusiones favorecan a los lderes orientados la
empleado, pues se vieron asociados con una alta
productividad de grupo y una alta satisfaccin en el
trabajo.
1. Los estudios escandinavos: Su premisa bsica es
que en un mundo cambiante, los lderes deberan
mostrar un comportamiento orientado al desarrollo.
Estos son los lderes que valoran a la experimentacin,
buscan nuevas ideas y generan y ponen en
prctica el cambio. Mientras las conclusiones iniciales
debe ser guardadas hasta encontrar ms evidencias
que

las

confirme,

parece

que

los

lderes

que

19

demuestran

un

comportamiento

orientado

al

desarrollo, tienen ms subordinados satisfechos. Si


bien es cierto, todos estos modelos han tenido un
xito modesto para identificar relaciones consistentes
entre los patrones de comportamiento del liderazgo y
el desempeo del grupo, lo que parece faltar es la
consideracin

de

los

factores

situacionales

que

influyen en el xito o el fracaso.


1.3.3 TEORIAS DE CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual,
que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin
cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a
esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en
la Teora General de la Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de
investigaciones

hechas

para

verificar

cules

son

los

modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en


determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada
cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones
eficaces de determinados tipos de industrias seguan los
supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo,
la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los
resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepcin

de

organizacin:

la

estructura

de

una

20

organizacin y su funcionamiento son dependientes de la


interfase con el ambiente externo.
En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de
organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la teora
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque
contingente explica que existe una relacin funcional entre
las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organizacin. Para la teora de la contingencia no existe una
universalidad de los principios de administracin ni una
nica

mejor

manera

organizaciones.

de

organizar

La

estructurar

estructura

las
y

el comportamiento organizacional
son variables dependientes. El ambiente impone desafos
externos

la

organizacin,

mientras

que

la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse


con los desafos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que
sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico

Nivel intermedio

Nivel operacional

1.3.4 TEORIAS SITUACIONALES

21

La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio


de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas,
como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada
situacin

caracterstica.

Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones


crticas

del

comportamiento

del

lder:

cantidad

de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo


socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe
proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez
de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica


lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y
como

realizar

la

tarea.

La conducta de relacin: grado en el que el lder


proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y
de

relacin

no

son

mutuamente

excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende


de la situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia
que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo
de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo
adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es

22

contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los


subalternos.
El liderazgo situacional
dimensiones

de

comportamientos

emplea las mismas dos

liderazgo
hacia

las

que

Fiedler

tareas

identific:
hacia

las

relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un


paso ms all al considerar cada una como al alta o a
la baja y luego las combinan en cuatro estilos de
liderazgo especficos descritos a continuacin:

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):

El lder define los papeles y dice a las personas qu,


cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):

El lder muestra tanto comportamiento directivo como


comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):

El lder y sus seguidores comparten la toma de


decisiones: el papel principal del lder es facilitar y
comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):

El lder proporciona poca direccin a apoyo.

23

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard


es la definicin de

cuatro etapas de la disposicin del


subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a
asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni
competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas
a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero
actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas
a hacer lo que el lder quiere.
R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a
hacer lo que se les pide.
1.4

COMPONENTES DEL LIDERAZGO


1.4.1 PODER

24

El primer componente del liderazgo es el poder.


Entendindose como la facultad, habilidad, capacidad
o autorizacin para llevar a cabo una determinada
accin. El poder implica tambin

poseer mayor

fortaleza corporal e intelectual en relacin a otro


individuo y superarlo en una lucha fsica o en una
discusin.
1.4.2 EL
PROFUNDO

CONOCIMIENTO

DE

LOS

INDIVIDUOS
Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la
Teora

de

la

motivacin,

los

tipos

de

fuerzas

motivadoras y la Naturaleza de un sistema de


motivacin y otra es ser capaz de Aplicar ese
conocimiento a las personas y las situaciones. Un
Gerente o cualquier otro lder que cuando menos
conozca el estado Actual de la teora de la motivacin
y que los elementos de la Motivacin estn ms
conscientes

de

la

naturaleza

fuerza

de

las

Necesidades humanas y tendr mayor capacidad


para definir y Disear medios de satisfacerlos y
1.5

administrar para obtener las Respuestas deseadas.


PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
Los principios suelen guiar nuestra vida. Son constructores
del carcter. Son estndares que lo llevaran hacia los logros
y xitos de la vida. Y es que estos principios, con el tiempo,
lograrn tambin construir tanto su reputacin como su
legado. En esta oportunidad les presento algunos principios

25

de liderazgo, por medio de preguntas, que les permitir


mejorar sus habilidades de liderazgo y su capacidad de
legado.

Su

actitud

positiva

afecta

todos

su

alrededor; Es su actitud la que determinar mucho ms


que sus expresiones; es la actitud la que determina su
estado de nimo, su efectividad, sus pensamientos, su
forma de comunicar, sus acciones y su destino. Qu

tan positiva es su actitud?


Sus xitos le permiten tener cierta tranquilidad y
garanta para futuras decisiones; Las experiencias
permiten que nuestras decisiones de negocios sean ms
rpidas y menos complejas. Est usted usando sus
xitos

pasados

para

asegurar

los

resultados

del

presente y futuro?
Sus seguidores haran todo por usted y con
usted; No le diga a sus seguidores que tienen que
hacer. Ensele y luego delegue. Cundo fue la ltima

vez que le enseo algo a sus seguidores?


Una clara comunicacin conlleva al entendimiento
y la accin; Sus seguidores siempre lo escucharn,
pero debe tener en cuenta que debe ser conciso y claro
en sus mensajes. Debe comunicar mensajes que inviten
a la accin. El entendimiento conlleva a la realizacin de
actividades y al cumplimiento de objetivos. Qu tan

claro es usted con sus comunicados.


La responsabilidad no se otorga; se asume; Usted
es responsable de s mismo y por los dems. Asuma

26

responsabilidad de sus acciones, delegaciones, y en

especial sus palabras. Cmo asume la responsabilidad?


Resistencia es su fuerza interna para reaccionar,
responder

levantarse; Es

el

principio

menos

reconocido y entendido por todos. Es el elemento ms


importante para logros a largo plazo. Ha logrado

identificar qu cosas lo hace resistente?


Debe
generar,
no
demandar,

respeto

confianza; Esto le permitir generar un legado exitoso


entre sus colaboradores. El respecto y la confianza son
las caractersticas vitales en los valores de un lder.

Usted genera o demanda respeto y confianza?


Su habilidad para influenciar a otros
manifestar

en

resultados

positivos;

se

Influencia

viene de una base de autoridad respetada y su


capacidad para transferir un mensaje, concepto, idea,
estrategia o una tarea de una manera convincente y
creble.
1.6

Mide usted la influencia respecto a los

resultados obtenidos?
ESTILO DE LIDERAZGO
Son los diferentes patrones de conducta que favorecen los
lderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los
trabajadores.
La importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las
organizaciones consiste en que, el lder est en condiciones de
influir con su comportamiento en un nmero considerable de
personas y funciones que resultan fundamentales.
Un estilo de liderazgo inadecuado
puede plantear serios
problemas para la organizacin.

27

El estilo de liderazgo se relaciona con la direccin, dado que este


se ejerce por personas, es imposible separarlo de ellas. Por otra
parte, numerosas cuestiones del campo de la direccin y el
liderazgo no estn resueltas en el orden cientfico y deben
solucionarse,

muchas

son

dimensiones

cualitativas

que

pertenecen al sujeto.
1.6.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO CLASICO
Los estilos de liderazgo estn dados principalmente
a la participacin, que tengan los subordinados en la
toma de decisiones y en el desarrollo de las
actividades.

Muchos

autores

se

basan

fundamentalmente en tres estilos clsicos que son


1.6.1.1
LIDERAZGO AUTOCRATICO
La autocracia es el cultivo hacia la obediencia
absoluta, es la tendencia ordeno y mando
hacia los mtodos directos.
Este tipo de liderazgo tiene su historia, no es
igual

cuando

administracin

F.

Taylor

cientfica

empez
del

con

trabajo,

cuando hoy los directivos usan

su
que

estilo de

liderazgo autoritario, hay diferencias de espiral


en el tiempo.
El
lder
autocrtico

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, es


decir de manera unilateral y se llevan a los
miembros

como

rdenes

de

obligatorio

cumplimiento, brindando poca participacin en


la definicin de las metas y tareas.

28

Este estilo se basa en amenazas y castigos,


por lo que a los subordinados les desagrada
por llegar a crear temor; este estilo no es el
mejor

aunque

permite

tomar

decisiones

rpidas, es ms sutil en los controles y


tambin logra una mayor productividad.
Fortalezas
-Cuando el trabajo del cargo requiere claridad
y precisin
-Cuando es valorado por sus competencias
-Permite decisiones rpidas.
-Reclutamiento del personal menos calificado.
-Ofrece seguridad.
-Gratificante para el lder.
Debilidades
-A los empleados les desagrada por llegar a
crear temor.
Cuando no desarrolla el potencial

de sus

subordinados
-Cuando no es competente
1.6.1.2
LIDERAZGO DEMOCRATICO
En el estilo democrtico el lder comparte las
funciones

con

los

miembros

estimulando

la

participacin en la determinacin de las metas y en


el planeamiento, conduce a una mayor motivacin
para el cumplimiento de las decisiones, al no ser
impuestas;

mayor

satisfaccin

al

trabajo,

los

miembros participan en la toma de decisiones, los


acuerdos son de obligatorio cumplimiento, posibilita
mayor aporte de ideas e innovaciones por parte de
los trabajadores y no exige nada ms que por los
resultados.

29

El lder subordina sus decisiones, a los criterios de


la

mayora

del

grupo

en

la

decisin,

tiene

desventajas porque se desgasta tratando de lograr


dicha mayora y consulta una y otra vez sin
decidirse a actuar.
Los problemas existentes en las organizaciones
cuando a varias alternativas puede no llegarse a
ninguna solucin, tambin la divisin de campos de
trabajo se dificulta.
El lder participativo eficaz, escucha y analiza las
ideas

de

sus

contribuciones,

subordinados
El

lder

acepta

democrtico

tiene

sus
la

obligacin de no abusar de su posicin imponiendo


su

punto

de

vista

impulsa

tambin

sus

subordinados a incrementar su capacidad de auto


control y los insta a asumir ms responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. No delega su
derecho

tomar

decisiones

finales

seala

directrices especficas a sus miembros.


El lder democrtico se caracteriza principalmente
por descentralizar la autoridad, las soluciones
surgen de las consultas y participacin de los
seguidores, el lder y el grupo.
El liderazgo democrtico ha evolucionado
Elton

Mayo

F.

Roesthlisbesger

desde

desde

los

experimentos Hawthone hasta la participacin que


se quiere lograr hoy en da.
Fortalezas
-Cuando el trabajo es coordinado y en equipo

30

-Da una sensacin de participacin a todos los


miembros,
-Conoce las aptitudes de todos los miembros y
puede por tanto hacer uso de los esfuerzos del
grupo para resolver problemas
-Evitar que se produzcan situaciones que deban
solucionarse mediante una votacin.
Debilidades
-Cuando no se puede organizar el grupo y hay que
estar controlando de manera estricta.
-Crea algunos problemas, da lugar con frecuencia a
una divisin de reas de trabajo.
- Las soluciones a los problemas que terminan en
dos o ms alternativas no ofrecen ninguna solucin.
-Si hay un grupo mayoritario, su opinin suele
adoptarse por encima de las objeciones de la
minora. La minora casi nunca apoya las soluciones
adoptadas por la mayora
1.6.1.3
LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE
Es aquel en el cual existe una gran pasividad en el
desempeo de una funcin directriz. Los miembros
poseen completa libertad en el desarrollo de las
actividades y la toma de decisiones, mientras que el
lder si participa, es de manera mnima, en la
determinacin

de

las

metas

objetivos.

Los

miembros del grupo estn interesados en lograr un


objetivo comn, esperan que quien los dirige les
ayude y les d consejos, lo cual trae consigo que no
se cumplan los objetivos y el trabajo salga con baja
productividad, sin embargo hay situaciones en que
este estilo funciona.

31

Los

miembros

toman

decisiones

de

manera

independiente respecto a su trabajo, el lder delega


en sus miembros la autoridad para tomar decisiones
espera que los miembros asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control.
Los lderes evaden el poder y la responsabilidad,
dependen en gran medida del grupo para establecer
las metas y las soluciones a los problemas, los
miembros del grupo se encargan de superarse y
proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Los miembros en este estilo tienen que
ser altamente calificados y capaces para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
1.6.2 OTROS TIPOS DE LIDERAZGO
Adems de los estilos de liderazgo clsicos, hay varios tipos
de estilos liderazgo
1.6.2.1 MODELO DE R. LIKERT
R. Likert desarrolla en las organizaciones cuatro
modelos

de

comportamiento

organizacional,

basndose en varias dimensiones como son: la


motivacin,

comunicacin,

interaccin,

toma

de

decisiones, fijacin de metas, controles.


En el primer subsistema se denomina autoritarismo
explotador, las decisiones y objetivos se toman en la
parte superior de la empresa y se distribuyen en forma
de pirmide a lo largo de la institucin por medio de
directrices especficas. Las pocas interacciones que
existen entre superiores y subordinados se basan en el

32

miedo,

la

desconfianza,

dependencia del jefe


El segundo subsistema
paternalista,

la
se

benevolente

alternativas

se

obediencia

deciden

llama

las

parte

la

autoritarismo

opciones

en

alta

las

de

la

organizacin aunque algunas se dejan para la parte


baja. Las relaciones entre directivos y empleados a
favor de estos ltimos.
El tercer subsistema

est

caracterizado

como

consultivo, por cuanto estrategia general se define en


la parte alta de la organizacin, pero se permite a los
subordinados que tomen decisiones ms especficas,
dentro de un clima participativo sustentado en la
confianza mutua. Se orienta al trabajo en equipo y la
autodisciplina.
El cuarto subsistema lo design con el nombre de
participacin en grupo, la direccin tiene confianza en
sus colaboradores, y los procesos toma de decisiones
estn diseminados en toda la organizacin. Como
consecuencia, los empleados se sienten motivados
ante

la

participacin

establecimiento
mejoramiento

de
de

objetivos
los

la
de

mtodos

integracin,

el

rendimiento,

el

de

trabajo

la

evaluacin del rendimiento en funcin de estos


objetivos.
Para R. Likert estos sern, lderes exitosos cuando a la
vez se preocupen con el cumplimiento de los objetivos
y tambin

sean capaces estimular la participacin,

33

motivar

creando

climas

de

trabajo

agradables,

caracterizados por la confianza, la comunicacin


abierta,

franca

respetuosa,

preocupados

por

fomentar el crecimiento personal y profesional de los


miembros de su equipo.
1.6.2.2 MODELO DE H. LEAVITT
El modelo de H. Leavitt sobre la base de las relaciones
interpersonales, identifica tres posiciones:
-La relacin basada en un liderazgo autoritario impone
un determinado comportamiento a travs de un
sistema de premios o sanciones.
-El modelo manipulante: es
emotivamente

convence

el

que
a

influye
adoptar

inconscientemente el comportamiento deseado.


-El modelo de liderazgo compartido es el que permite
que las decisiones sean concertadas.
1.6.2.3 MODELO DE P. HERSEY Y K. BLANCHARD
P. Hersey y K. Blanchard proponen un modelo de
liderazgo situacional. Plantean dos vertientes de
actuacin del lder; el orientado a la tarea, que dirige
sus esfuerzos a la consecucin del objetivo, a la
ejecucin de las actividades necesarias y al desarrollo
de las capacidades tcnicas y habilidades de los
miembros y el lder orientado a la relacin, que apoya,
facilita, estimula y escucha activamente.
El lder, debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo
a dos dimensiones: la madurez de los miembros y la
orientacin en el comportamiento

del lder, que se

entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:


-Directivo: manda, da instrucciones especficas y
controla.

34

-Persuasivo: trata de vender sus decisiones dando


explicaciones y aclarando detalles.
-Participativo: comparte ideas y toma de decisiones
con los subordinados.
-Delegador: delega responsabilidades y toma de
decisiones.
As es como podemos hablar de liderazgo centrado en
las

tareas

de

liderazgo

orientado

hacia

las

relaciones.
1.6.2.4 MODEO DE V. VROOM
El modelo de Vroom - Yetton se desarroll en 1973
para ayudar a los administradores a decidir cuando y
en

que

amplitud

deberan

involucrar

los

subordinados en la resolucin de un problema en


particular.

Este

modelo

separ

cinco

estilos

de

liderazgo que representan una continuidad de las


propuestas autoritarias (AI; AII), para las propuestas
consultativas

(CI;

CII),

para

una

participativa (GII). (Stonner, J., 1989)


Autoritarias I: Los administradores

propuesta

solucionan

el

problema o toman la decisin por s mismos, usando la


informacin disponible en ese momento.
Autoritarias II: Los administradores obtienen

la

informacin necesaria de los subordinados, luego


deciden por s mismos sobre la solucin al problema.
Pueden explicar o no a sus subordinados cual es el
problema cuando solicitan informacin. El papel que
juegan los subordinados, en la toma de decisiones es
claramente

proporcionar

informacin

los

35

administradores ms que generar o evaluar soluciones


alternativas.
Consultativas I: Los administradores comparten el
problema con subordinados relevantes en forma
individual, escuchando sus ideas y sugerencias sin
considerarlos

como

un

grupo.

Luego

los

administradores toman la decisin, la cual puede o no


reflejar la influencia de los subordinados.
Consultativas II: Los administradores comparten el
problema con los subordinados como un grupo y
obtienen colectivamente sus ideas y sugerencias.
Luego toman la decisin, la cual puede reflejar o no la
influencia de los subordinados.
Participativa II: Los administradores comparten un
problema con los subordinados como un grupo. Los
administradores y subordinados, juntos, generan y
evalan las alternativas e intentan llegar a un acuerdo
(consenso) sobre una solucin. Los administradores no
tratan de influenciar al grupo para que adopte la
solucin que ellos prefieren y aceptan e implantan
cualquier solucin que tiene el apoyo del grupo en su
totalidad.
1.6.2.5 LIDERAZGO PATERNALISTA
Consiste en proteger al grupo,
debilidades, aceptar ciertas

tolerar

ciertas

libertades con el fin de

influenciarlos. Es un estilo de liderazgo donde las


relaciones de direccin se pueden igualar a las de
padres e hijos.
Fortalezas

36

Disminuye

la resistencia a

compromisos fuertes

la autoridad

y crea

de los subordinados hacia los

directivos.
Debilidades
Afecta la creatividad de los trabajadores jvenes y la
defensa, por parte de los jefes, de trabajadores
incapaces.
1.6.2.6 LIDERAZGO PRAGMATICO
Se caracteriza fundamentalmente por poseer las
siguientes cualidades: orienta hacia la eficiencia de la
organizacin, busca el xito principalmente econmico
en sus acciones, ms fuertemente influenciable por la
persuasin, la direccin y la formacin, utiliza los
soportes

situacionales

como

gua

de

conducta,

sensible a las recompensas y a los controles externos.


1.6.2.7 LIDERAZGO MORALISTA
Se
caracteriza
por
orientacin
humanista
y
burocrtica, sensible a la legitimidad de las acciones y
consecuencias

humanas

influenciables

por

para

posturas

la

organizacin,

basadas

justificaciones filosficas y morales,

en

las

sensible a los

controles externos, normas ms subjetivas, pero ms


arraigadas e inmutables.
1.6.2.8 LIDERAZGO TECNOCRATICO
Consiste en hacer descansar la direccin solamente o
bsicamente en la superioridad tcnica del sujeto de
direccin sobre los subordinados
1.6.2.9 LIDERAZGO DE COACHING
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de
mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades
profesionales
1.6.2.10 LIDERAZGO AFILIATIVA

37

Se interesa por la satisfaccin de los subordinados,


prefiere no dar instrucciones claras y precisas, valora
las caractersticas personales por encima de los
resultados y evade los conflictos.
Fortalezas
-Conocimiento del trabajo por

los

subordinados,

marcha solo.
-Cuando hay que coordinar personas
-Cuando lo ms importante es crear un ambiente
agradable
Debilidades
Cuando no hay buenos resultados
Cuando hay situaciones crticas y se necesita precisin
1.6.2.11
LIDERAZGO COERCITIVO
Controla de forma absoluta, da rdenes pide detalles
Fortalezas
-Cuando la situacin es crtica.
-Cuando existen normas que son inviolables.
Debilidades
-A largo plazo provoca rebelda o evasin
-Obstaculiza la capacidad creativa
En una poca, algunos especialistas y directivos
crean

un

estilo de liderazgo lo resolva todo para

todas las necesidades de direccin como Aladino con


la lmpara maravillosa. Todos sabemos que los
estilos

de

liderazgo

son

vlidos

dentro

ciertos

contextos.
1.6.3 MODELOS DE LIDERAZGO COMTEMPORANEO
No todos los estilos son enteramente positivos, de acuerdo a
V. Vroom (1977), el modelo es de contingencia, ya que asume
que ningn proceso o estilo de toma de decisin es mejor en
todas las circunstancias, sino que su efectividad depende de
propiedades identificables de la situacin.
En la sociedad globalizada actual, el carcter competitivo de
los procesos laborales del mundo de hoy se caracteriza por la
diversidad, el cambio y la renovacin, son raros los directivos

38

que piensen y acten completamente iguales, las ideas,


pensamientos, motivaciones, preferencias y las situaciones
son distintas as como tambin los miembros no tienen
idnticas capacidades, necesidades y intereses ni hay dos
organizaciones que tengan cultura organizacional, metas y
objetivos similares.
Las tendencias ms

recientes

enfatizan

el

grado

de

adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,


se rechaza por completo uno slo de dichos estilos. Se
recomienda que el directivo considere la mayor parte de los
factores para determinar qu estilos de liderazgo son
apropiados para cada situacin presente y futura.
Los tipos de liderazgo contemporneos que estn en boga
son: transaccionales,

transformacionales,

trascendente y

resonante.
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de
sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes carismticos o transformacionales son aquellas
personas que ejercen una influencia especial a travs de su
energa, con una visin personal que inspira a sus seguidores
y que tienen impacto en sus organizaciones. Poseen as
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio.

39

El liderazgo transformacional tiene el propsito de renovar


rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms
sensibles a los veloces cambios de sus condiciones y se
distinguen particularmente por promover el cambio y la
innovacin.
El liderazgo trascendente est definido por una relacin de
influencia de contribucin, el colaborador interacta con el
lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. La
satisfaccin de las necesidades bsicas y aspiraciones, los
intereses, el deseo de ser creativo constituyen la motivacin
para el desempeo.
El lder resonante, tiene la habilidad de conciliar las
caractersticas de todos los estilos de liderazgo (visionario,
coaching, afiliativo, democrtico), cada uno de los estilos se
basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes
segn sea el caso, manteniendo siempre una conexin con
sus seguidores, prolongando el tono emocional positivo.
Originndose la resonancia en el ambiente sern capaces de
1.7

crear un clima favorable en la organizacin.


CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO
Las caractersticas de un liderazgo son varias y tenemos que
reunir dichas caractersticas para liderar de forma efectiva.
Los liderazgos poco efectivos son aquellos que se basan en la
mentira y el engao, en la imposicin o en dems estratagemas
no correctas dado que la negatividad solo engendra ms
negatividad, no todo vale con tal de llegar al poder, hay que
saber llegar a liderar, ser lder y estar despus de lder y esto

40

solo se consigue reuniendo las caractersticas de liderazgo


idneas. Dentro de las principales caractersticas del liderazgo
efectivo, podemos mencionar los siguientes:
1.7.1 CAPACIDAD DE ARGUMENTACION
Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es
que tenga capacidad de argumentar. Para un lder no
debe

existir

la

frase:

No

tengo

palabras

para

describirlo, debes acostumbrarte a tener siempre las


palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir
tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto.
Las personas no seguimos lo correcto o no seguimos
aquello que nos plantean como mejor. Es por eso que los
pases difieren tanto en sus normas y leyes, porque hay
diferentes

lderes

que

como

tienen

capacidad

de

argumentar saben defender y proponer mejor que nadie


su postura. Debes saber dar ejemplos y exponer tus
argumentos de modo que convenzan, eso lo conseguirs
con: prctica,

prctica y ms prctica,

aprende a

argumentar.
1.7.2 CONTROL EMOCIONAL
Las principales caractersticas del liderazgo no podan
dejar de lado: el control emocional. Un lder no puede
dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pnico, un lder
tiene que controlar sus emociones. Te imagins al

41

presidente de tu pas depresivo en televisin? No


estamos diciendo que tengas que ser perfecto pero si
que aprendas a controlar mejor tus emociones.
Un lder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es
necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas
las personas, se trata de asignar la importancia que
merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello
hay que tener un mayor control emocional.
Imagina que hablando con un amigo delante de un grupo
de amigos salts preso de la ira, este descontrol hace
que los amigos que estuvieran de tu lado se vean
recientes a apoyarte. No nos gusta que alguien tenga
poco control emocional porque nos crea inseguridad y
desconfianza.
1.7.3 CONFIANZA Y SEGURIDAD
Si un lder no es seguro entonces no hay caracterstica de
liderazgo que valga, el liderazgo incluye confianza y
seguridad. Si t mismo no crees en ti mismo y en tus
palabras como van a hacerlo los dems? Los dems no
pueden creer por ti, t debes creer en ti mismo y luego
los dems creern en ti.
Si no crees en ti es porque tienes un serio problema de
autoestima que tienes que solventar antes de ser un lder
y realmente no es tan difcil. Las cosas son demasiado

42

subjetivas y la hipocresa inunda todas nuestras vidas,


nos creemos con derecho a sealar cuando ignoramos
nuestro reflejo en el espejo y con eso quiero decirte que
realmente t no eres nadie para despreciarte. Por qu te
crees

inferior?

Te

crees

que

alguien

por

poseer

determinadas cualidades es mejor que t?


Eso son absolutas idioteces superficiales que no tienen ni
base ni fundamento cientfico solo vienen causados por
una baja autoestima. Recuerda, para liderar de forma
efectiva ante todo debes reunir la caracterstica de tener
seguridad y confianza en ti mismo y en tus palabras, al
100%.
1.7.4 HUMILDAD Y SINCERIDAD
Parece una caracterstica de liderazgo absurda pero es
importantsima y te pondr un claro ejemplo. Hace poco
ha salido en la televisin como un micrfono le ha pasado
una mala jugada al primer ministro britnico unos das
antes de las elecciones y que probablemente le pase
factura con las elecciones. Y es que sin darse cuenta de
que tena el micrfono enchufado, en su limusina ha
calificado a una chica que le haca preguntas de pesada
e intolerante lo cual ha creado un revuelo en gran
Bretaa y le asignan muchas prdidas de puntos que le
pueden costar el puesto.

43

Por qu ocurre esto? Pues porque los polticos se


esfuerzan mucho en mentir y dar la sensacin de que
estn de parte de todos y que no fallan a nadie, cosa que
se contradice con sus leyes, entonces cuando uno es
pillado

infraganti

mostrando

esa

sinceridad

es

un

contraste tan fuerte con lo que intentan aparentar que


crea mucho recelo en la gente.
Ni los polticos ni las personas somos perfectas, tenemos
que

mostrarnos

sinceros

humildes

si

nuestra

sinceridad y humildad no es suficiente para liderar es que


entonces nos falta mucho mejorar como persona, pero si
simplemente te dedics a fingir y mentir, ni mejoras
como persona ni nada y al final como al primer ministro
britnico te terminarn pillando algn da y eso te pasar
mucha factura.
1.7.5 CUIDAR LA IMAGEN
Se podra pensar a simple vista que esto entra en
contradiccin

con

el

punto

anterior,

pero

no.

Estoy

refirindome a tu imagen como persona, no a la fsica


aunque tambin hay que cuidarla.
Que mejoremos constantemente como persona no significa
que no podamos aprender a desenvolvernos socialmente
para caer mejor, ser ms aceptados, ms seguidos, mejor
valorados y admirados No se trata de hacer lo que piensa

44

la gente, ni satisfacerlos, sino que si hay 10 caminos para


llegar a Roma vayas por aqul que ms gusta a la gente, as
te ahorrs enemigos y ganas en el camino muchos aliados y
amigos a la par de que mejoras mucho tu imagen. Y
adems de todo esto probablemente habrs elegido el
mejor camino.
En poltica esto se utiliza constantemente pero no siempre
bien, en el terreno personal, laboral no se trata de ser un
Don perfecto sino de cuidar la imagen que tienen sobre ti y
una buena forma de hacerlo es hacer que te vean como t
quieres que te vean.
Con tus amigos invitales a algo de vez en cuando, haz les
favores, organiza cosas divertidas y en definitiva haz que
tengan agradables experiencias contigo eso har que la
imagen que tienen de ti mejore muchsimo con lo cual
tendrs mucho apoyo ganado. En el terreno laboral trata
bien a los empleados, cuidalos, mimalos, se tolerante,
flexible y vers cmo aparte de aumentar el rendimiento te
vern como un jefe amigable y buen persona y adems de
que realmente nada es ms odioso para un jefe que ser
odiado en el trabajo.
En la poltica creo adems que se utiliza mal, en Espaa en
poltica se utiliza el cuidar la imagen atacando a la
oposicin como es el caso del PP contra el PSOE que no
buscan ayudar para salir de la crisis, sino mejorar su

45

imagen a costa de atacar al otro. Esta estrategia poltica


haga quien la haga es nefasta y vergonzosa para todos,
sobre todo para los ciudadanos y no cuida tu imagen, al
contrario, crea mala imagen.
1.8

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Son tres las funciones en el que el lder debe ser un experto


a) Dirigir

equipos

de

trabajo:

Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una


agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igual de
participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la
diversidad

cultural,

resumir el

debate

y cristalizar el

consenso.

Planificacin de la agenda. Una agenda es el perfil de los


temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo.
Deber

ser

entregada

con

anticipacin

para

que

los

miembros se prepares para la junta de trabajo, esta incluye


por lo general los temas a tratarse y que estn por resolver
en

un

conflicto

discusin.

Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El lder debe


asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo
que puedan contribuir. Como consecuencia puede que tenga
que mantener controlados a algunos miembros y tendr que
invitar a los que estn renuentes a debatir. Lograr el

46

equilibrio

es

una

prueba

de

liderazgo.

Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas


ms efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de
manera apropiada. Esta habilidad requiere de saber qu tipo
de preguntas hacer y en qu momento. Los dos tipos de
preguntas
informacin

ms

efectivas

de

apoyo

son
y

aquellas

aquellas

que

otras

solicitan
que

son

completamente abiertas y que les dan a los miembros una


total libertad de respuesta. Saber cundo formular las
preguntas

en

igual

de

importante.

Se

deber

hacer

preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas


interpersonales.

Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un


lder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo.
Antes

de

importantes
importante

que

un

pueda
que

grupo

con

funcionar

todos

los

de

diferencias
manera

miembros

culturales
eficaz,

reconozcan

es

tales

diferencias y que estn dispuestos a tratar de funcionar a


pesar

de

ellas.

Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los


individuos pueden sacar muchas conclusiones que se
relacionan con los puntos de la agenda. Algunas sern
compatibles otras sern contradictorias. Es responsabilidad

47

del lder sealar las conclusiones intermedias al resumir lo


que se ha dicho y el subrayar las reas de acuerdo y de
desacuerdo

b).

antes

Preparar

de

buscar

otros

el

para

el

consenso.

trabajo:

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que


reconozcan

las

oportunidades

para

perfeccionar

su

desempeo. Un buen preparador observa lo que la gente


hace, le muestra los problema o ineficiencias de sus
mtodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a
utilizarlos

de

una

manera

efectiva.

Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un


observados agudo. No se podr ayudar a nadie de una
manera eficaz si no entiende la forma correcta y ms
eficiente de representar un comportamiento en particular.

Un lder eficaz analiza y suministra sugerencias

especficas para el mejoramiento. Algunas personas son


buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que
necesita

el

empleo

para

mejorar.

Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la


solucin de un problema. Un preparador eficaz le ayuda a la
gente a perfeccionar su desempeo si crea un medio

48

ambiente positivo para la resolucin de los problemas.


c).asesorar
La asesora es el debate de un problema emocional con otra
persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el
mismo. La gente experimenta una variedad de problemas
que se afectan a sus vidas de una manera general y en
particular

su

desempeo

en

el

trabajo,

es

necesario

entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la


asesora. Los asesores efectivos mantienen la intimidad,
escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos
y las circunstancias de los dems, y les ayudan a determinar
lo que tienen que hacer, lo cual incluye la bsqueda de
ayuda

profesional.

Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi

ninguna circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a


nadie ms los problemas personales de otras personas.

Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los


dems. La buena asesora empieza con un odo atento

Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para

encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen lder


puede hacer es sugerir que las personas se pueden
beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas
particulares.

49

1.9

DIFERENCIA ENTRE LIDER Y LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se


han abierto al comercio global; donde las organizaciones y
empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha
por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar
a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de
sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
Entonces El Lder viene hacer la persona y el Liderazgo la
accin.

50

CAPITULO II

LIDERAZGO EN LA EMPRESA

1 DIRECCION EMPRESARIA
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y
motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen
efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir
as al logro de los objetivos de la empresa.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las
operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los

51

conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar


los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de
llevar a cabo el liderazgo. Es una fuerza que mediante la toma de
decisiones basada en los conocimientos y entendimientos,
relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una
forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se
lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas
las rdenes emitidas.
Podemos

decir

que

la

direccin:

Es

la

aplicacin

de

los

conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este


papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada para
alcanzar los objetivos de una organizacin
Este es el punto central y ms importante de la administracin,
pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias,
aunque stas sean accidentales.

HERRAMIENTA DE DIRECCION
La direccin empresarial utiliza 3 elementos importantes,
dentro de ello podemos mencionar: el liderazgo, la

52

motivacin y la comunicacin; de

esta forma podemos

ver la importancia que tiene la direccin empresarial


dentro de una organizacin, ya que es un ingrediente
necesario

para

la

administracin

de

xito

est

estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos


elementos

son

el

aspecto

interpersonal

de

la

administracin.
El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe
ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe
reunir todas las energas y recursos para superar cualquier
barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo
tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados
cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las
rdenes que se emitan.
Dentro de los elementos ms importantes que tiene la
direccin empresarial tenemos: El liderazgo, la motivacin
y la comunicacin.
1

MOTIVACION
La motivacin es una parte esencial de la
direccin ya que implica dos caractersticas muy
importantes en la cual nos ayudara a mantener una
buena direccin tanta persona o como en una
empresa. Se divide en:
Querer:

es

algo

que

nosotros

queremos

de

corazn; es algo que realmente lo hacemos sin

53

ningn tipo de problemas y sobre todo lo realizamos


con mucha paciencia.
Deber: se refiere a los que nos obligan a realizar un
tipo de trabajo o estudiar sin ningn tipo de
objetivos. En el deber no se tienen los objetivos
establecidos ya que es algo que nosotros no lo
hacemos con paciencia; sino como un deber
2

COMUNICACIN
En una organizacin, la comunicacin es una
herramienta

indispensable

para

la

direccin

empresarial, en donde el mensaje se dirige hacia


dentro de la empresa, es decir, se dirige hacia el
personal de sta. Tiene como objetivo informar
sucesos,

reportar

ocurrencias,

coordinar

actividades, organizar tareas, controlar, motivar,


liderar, etc.
Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan
medios tales como murales, intercomunicadores,
telfonos,
cartas,

Internet,

circulares,

publicaciones,

memorandos,

informes,

reportes,

reuniones, charlas, eventos, etc.


2

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
El

liderazgo

es

una

poltica

fundamental

en

las

organizaciones y sobre todo en el campo de direccin de

54

recursos humanos porque nos va a servir para influir en el


comportamiento de los empleados de la empresa. No se
trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino
que el liderazgo debe ir ms all, debe tratar de integrar a
los empleados en el proyecto empresarial.
Liderazgo: proceso de estmulo y ayuda a otros para que
persigan unos objetivos determinados, en particular los
objetivos organizativos.
Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades
individuales y las necesidades organizativas. En definitiva,
busca la integracin de los recursos humanos en el
proyecto empresarial
1

COMPONENTES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL


Influencia: capacidad

de

ciertas

personas

de

manejar, controlar, dirigir la voluntad de otros.

Influencia diferencial: hay personas que influyen


y no son lderes. Para ser lder hay que tener un
algo ms que los dems: carisma, personalidad,
conocimientos especializados. (Que influyan y sean
considerados ms que los dems)

55

Individuo-grupo: es lder con respecto a otro, con


respecto a otros individuos, destaca sobre un grupo
de individuos.
Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posicin
que ocupa. Sin embargo, no todos los que tienen
poder en la empresa son lderes.
Objetivo: consigue transmitir a los dems unos
objetivos a seguir y adems transmite un estilo de
direccin.
Valores: Hay lderes formales: por el puesto que
ocupan, posicin jerrquica
Lderes informales: fuera del puesto, no por su
posicin jerrquica
Las empresas deben darse cuenta de qu lderes
son formales y cules informales.
2

LIDERAZGO GERENCIAL
Proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Tiene cuatro implicaciones:

primero. involucra a otras personas; a los


empleados o seguidores. Dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la

56

posicin del lder y permiten que transcurra el


proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevantes.

segundo entraa una distribucin desigual del


poder entre los lderes y los miembros del
grupo, pueden dar forma, y de hecho lo hacen,
a

las

actividades

del

grupo

de

distintas

maneras, sin embargo, por regla general, el


lder tendr ms poder.

Tercero es la capacidad para usar las diferentes


formas del poder para influir en la conducta de
los seguidores, de diferentes maneras, algunos
lderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de
la institucin.

Cuarto aspecto es una combinacin de los tres


primeros, reconoce que el liderazgo es cuestin
de valores, el liderazgo moral se refiere a los
valores

requiere

que

se

ofrezca

los

seguidores

suficiente informacin sobre las

alternativas

para

que,

cuando

llegue

el

momento de responder a la propuesta del


liderazgo

de

un

inteligencia.
3

ESTILO DE DIRECCION

lder,

puedan

elegir

con

57

DIRECCION DEL CAMBIO


El concepto de cambio forma parte de nuestra
definicin de liderazgo: el liderazgo es el
proceso de influir en los seguidores para que
logren objetivos empresariales mediante el
cambio- no la estabilidad. Se define el cambio
empresarial como las actividades relacionadas
con la planeacin, diseo, implementacin y
normalizacin de herramientas, procedimientos,
rutinas, procesos o sistemas que la gente
requerir para desarrollar su trabajo en forma
diferente. En el ambiente turbulento de la
actualidad, donde el cambio es un hecho o
situaciones desconocidas si quieren sobrevivir y
seguir siendo competitivas. Las corporaciones y
las

instituciones

millones

de

gubernamentales

dlares

en

sus

gastan

esfuerzos

de

cambiar. Ejemplos de esfuerzos de cambio


incluyen mejoras de procesos o reingeniera,
reestructuracin, adquisicin de negocios o
fusiones,

contracciones

expansiones

de

negocios , nuevas tecnologas o una nueva


cultura organizacional. En esencia, el cambio
organizacional

es

cualquier

transicin

que

requiera un cambio en el desempeo humano.


En

esta

ltima

seccin

analizaremos

la

necesidad del cambio, el proceso de cambio, las

58

razones por las que la gente se resiste a


cambiar

las

directrices

para

resistencia al cambio.
2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1
CREACION
DE
UNA
CULTURA

vencer

DE

la

ALTO

DESEMPEO
De acuerdo con algunos expertos, un denominador
comn entre los grandes compaas, y las no tan
grandes,

es

la

cultura.

Las

empresas

de

alto

desempeo son intrnsecamente diferentes a las que


tienen un desempeo mediocre. Al margen del tipo o
tamao, las empresas que logran un crecimiento
constante y obtienen utilidades superiores al promedio
comparten una caracterstica comn. Las empresas de
alto desempeo tiene un perfil inequvoco que las
separa de las que tienen un desempeo promedio,
perfil que incluye caractersticas distintivas de la
cultura corporativa, la gente y los sistemas de
administracin. Cada vez ms se reconoce a la cultura
como fuente de ventaja competitiva. A lo largo de los
aos, los investigadores han planteado la hiptesis de
que hay una relacin entre la cultura y el desempeo
financieros.
organizaciones

Jhon
con

cotter,
culturas

concluyo
ricas

que

las

saludables

alcanzaron un crecimiento en sus ingresos netos de


756 por ciento, en comparacin con 1 por ciento que
lograron las culturas menos definidas.
1
EL PODER DE LA CULTURA

59

Cuando la cultura de una empresa corresponde a las


necesidades de su ambiente externo, por lo general
los empleados no tiene dificultades para implementar
adecuadamente la estrategia. Una cultura fundada en
valores, practicas y normas conductuales acordes con
las

exigencias

de

una

buena

instrumentacin

estratgica motiva a la gente a realizar su trabajo de


manera eficaz y eficiente. Por ejemplo, una estrategia
de innovacin de productos y liderazgo tecnolgico
prosperara en una cultura en que la creatividad, el
cambio, el riesgo y el cuestionamiento del status quo
son temas populares. Cuando la cultura de una
empresa no concuerda con lo que se requiere para
poner en marcha una estrategia en forma adecuada,
genera una brecha que debe cerrarse modificando la
estrategia, de modo que sea coherente con la cultura
o viceversa. Cuando ms angosta sea la brecha entre
una y otra, mayor xito tendr los empleados de la
empresa en lograr una ventaja competitiva difcil de
abatir. Por lo tanto, una cultura con races profundas,
que corresponda adecuadamente a la estrategia, es
una formula clara para su buen cumplimiento. En este
contexto, la cultura cumple dos funciones importantes
en las empresas: 1) genera unidad interna, y 2)
coadyuva

que

ambiente externo.

la

empresa

se

adapta

al

60

Unidad interna: Una cultura de apoyo ofrece un sistema


de reglas informales y presin por parte de los colegas
que puede resultar muy poderosa para determinar la
conducta e influir asi en el desempeo empresarial. Es la
cultura la que proporciona el sistema de valores, segn el
cual debe operarse, y promueve una fuerte identificacin
de los empleados con la visin, misin, objetivos y
estrategia de la empresa. La conducta culturalmente
aprobada prospera y se recompensa, en tanto que se
desalienta e incluso se castigan las conductas que no
gozan de dicha aprobacin. Optar por una cultura correcta
logra que los empleados se sientan genuinamente mejor
con su trabajo, ambiente laboral y misin de la empresa;
los empleados se sienten motivados para asumir el
desafo de alcanzar los objetivos de la empresa y trabajar

como equipo.
Adaptacin externa: La cultura determina la respuesta
de la organizacin a los cambios en su ambiente externo.
Optar

por

los

valores

culturales

adecuados

puede

asegurar que una empresa responda con rapidez a las


necesidades cambiantes de los clientes o acciones
agresivas de un competidor. Por ejemplo, si el ambiente
competitivo exige una estrategia de servicio superior al
cliente, la cultura empresarial debe alentar principios
como escuchar a la centinela, conferir autoridad a los
empleados para que tomen decisiones y recompensarlos
por hazaas de servicios al cliente. El poder de una

61

cultura, radica en sus posibilidades de unir a los


empleados y crear un equipo, ms que un conjunto de
individuos

aislados.

Sin

embargo

para

asegurar

la

sobrevivencia a largo plazo, la cultura de la empresa debe


tambin estimular la adaptacin al ambiente externo. En
aos recientes las aerolneas han sido testigos de un
mayor inters en la creacin de una cultura que alimenta
la puesta en prctica efectiva de una fuerte orientacin al
mercado. Este mayor inters surge del conocimiento de
que

solidas

prcticas

proporcionan
competitiva

una
en

el

centradas

fuente
sector

en

importante
de

los

el

consumidor
de

servicios

ventajas
que

se

caracteriza por los altos niveles de interaccin entre las


compaas y sus clientes. Este movimiento hacia una
cultura de mercado es apoyado por acadmicos y
profesionales, quienes sostienen que una fuerte cultura
orientada

al

mercado

lleva

la

satisfaccin

conservacin de los consumidores, lo que, a su vez,


conduce a una mayor rentabilidad.
A pesar de la importancia de la cultura en la realizacin
de la estrategia, no todas las organizaciones pueden
presumir de poseer una fuerte cultura. Las culturas fuerte
son un factor que contribuye al logro de una ventaja
competitiva, en tanto que las dbiles hacen lo contrario.
Por consiguiente, es fundamental entender los factores
que distinguen a las culturas fuertes de las dbiles para el
proceso de creacin de la cultura.

62

LOS

LIDERERS

COMO

CREADORES

DE

CULTURA
Modificar la cultura de una empresa y alinearla
con

la

estrategia

responsabilidades

son

ms

algunas

complejas

de
de

las
una

administracin. Hay muchas opciones a las que


pueden

recurrir

los

lideres

parar

crear

mantener culturas slidas y de alto rendimiento,


que faciliten la unidad interna y permitan que la
empresa se adapte a las necesidades del
ambiente externo. En primer lugar, el lder debe
diagnosticar

que

aspectos

de

la

cultura

existente apoyan la estrategia y cules no. En


segundo,

debe

comunicarse

abierta

honestamente con todos los empleados en


relacin con los aspectos de la cultura

que

deben transformarse o que necesitan una nueva


cultura. En tercero, debe dar seguimiento de
inmediato con acciones visibles para modificar
la cultura o disear una nueva. Esta es la etapa
en que se implementan nuevas conductas y
prcticas que reflejan la nueva cultura.
Los mecanismos para la implementacin
efectiva

de

programas

una

nueva

de

comprensin,

comunicaciones,

diseo

cultura

de

incluyen
polticas,

oficinas

prestaciones. La seleccin y uso de mecanismos

63

como estos pueden incorporarse en un plan de


manejo cultural que apoye las metas y objetivos
de una empresa.
En el proceso de creacin, mantenimiento y
renovacin de la cultura la investigacin han
encontrado que muy a menudo se utiliza el
pasado

como

indicador

de

las

cosas

que

vendrn. En un estudio en que se analizan las


relaciones entre los diferentes componentes de
una

cultura

orientada

al

mercado,

los

investigadores encontraron que los indicadores


desempean

un

papel

fundamental

en

la

determinacin de la conducta dentro de las


empresas. Otros componentes que se dieron
incluyeron

los

valores

que

sostienen

la

orientacin hacia el mercado. Todos estos son


componentes

que

definen

la

cultura

frecuentemente son base para diagnosticar el


ajuste o desajuste de una cultura con una nueva
estrategia.
Para crear culturas fuertes de alto desempeo
los lideres pueden iniciar muchos diferentes
tipos de procesos empresariales. Ejemplos de
procesos empresariales que se han estudiado
como herramienta para incorporar y reforzar
culturas fuertes de alto rendimiento incluyen el
proceso de formulacin de la estrategia, la

64

autoridad e influencia del lder, el proceso de


motivacin,

el

administrativo,

proceso

el

proceso

de
de

control

manejo

de

conflictos y el proceso de manejo de clientes.


Estos procesos representan acciones de parte
del

lder

que

pueden

influir

de

manera

significativa en la cultura de la organizacin.


Algunas de estas acciones son sustantivas, en
tanto

que

simblicas

otras

un

son

fundamentalmente

investigador

emplea

los

trminos mecanismos primarios y secundarios


para

distinguirlos.

Las

acciones

de

orden

simblico son valiosas por las seales que


trasmiten respecto a las clases de conducta y
desempeo que los lderes desean alentar y
promover. El significado est implcito en la
accin realizada. Las acciones sustantivas son
explcitas

muy

patentes,

sealan

el

compromiso de la administracin con las nuevas


iniciativas estrategias y cambios culturalmente
asociados. Se trata de acciones que todos
entendern,

pensadas

para

establecer

una

nueva cultura acorde con la estrategia de la


empresa. Por ejemplo, un lder puede fijarse
como objetivo la ceracin de una cultura que
apoye la conducta tica. Aqu, las acciones del

65

lder al servir como modelo de funcin (accin


simblica) o redactar una declaracin de valores
(accin sustantiva) puede influir de manera
importante en el logro del objetivo.
Los lderes sirven como modelos. Los
empleados aprenden lo que ms se
valora en una empresa al observar las
actitudes y conductas a las que los
lideres prestan atencin y recompensan,
y

si

la

conducta

misma

de

estos

corresponde con los valores adoptados.


Por ejemplo, los administradores de alto
nivel

dan

buen

ejemplo

cuando

se

esfuerzan en recluir costos disminuyendo


sus privilegios, y cuando destacan la
importancia

de

responder

las

necesidades de los clientes exigiendo a


todos

los

gerentes

ejecutivos

que

indiquen un tiempo a la semana a hablar


con

los

clientes

necesidades.

El

entender

mensaje

que

sus
los

Acciones simblicas

Los lderes sirven como modelo


Aparicin especiales de los lideres
Estructura organizacional

Acciones sustantivas

Reemplazar a los representantes de la vieja cultura con


nuevos miembros
Cambiar polticas y prcticas operativas disfuncionales
Vincular estrategia y cultura
Reestructurar recompensas e incentivos y la asignacin de
recursos

66

empleados

reciben

cuando

un

lder

instituye una poltica o un procedimiento,


pero no logra actuar con congruencia, es
que

la

poltica

en

realidad

no

es

importante o necesaria.
Apariciones especiales de los lderes.
Los lderes que toman en serio su papel
de

fomentar

desempeo

una

suelen

cultura
aparecer

de
en

alto
las

ceremonias para premiar a los individuos


y los grupos que simbolizan los valores y
las prcticas de la nueva cultura. Los
buenos lderes tambin harn apariciones
especiales en acontecimientos de otros
tipos, como programas de capacitacin
de los empleados, con el fin de destacar
prioridades estratgicas, valores, normas
culturales y principios ticos. Entienden el
valor simblico de su presencia en las
reuniones de los grupos y aprovechan la
oportunidad para reforzar los aspectos
clave de la cultura. Los miembros de la
organizacin, la aparicin del ejecutivo y
las cosas que elige destacar comunican
sin

claridad

el

compromiso

administracin con la cultura.

de

la

67

Reemplazar a los representantes de


la

vieja

cultura

con

nuevos

miembros. El signo ms claro de que la


administracin

est

realmente

comprometida a crear una cultura es


reemplazar a los viejos miembros que no
estn dispuestos a cambiar con una
nueva generacin de empleados. Ms
all de estas acciones inmediatas para
reemplazar a los empleados de antigua
cultura, los lderes pueden influir en las
nuevas generaciones estableciendo otros
criterios

de

contratacin,

seleccin,

promedio y despido de empleados que


deben ser congruentes con la nueva
cultura empresarial. Cada vez ms, las
empresas estn buscando empleados que
entiendan su cultura y estn dispuestos a
aprender a manejarla y mejorarla.
Cambiar
polticas
y
prcticas
operativas
polticas

disfuncionales.
prcticas

que

impidan

Las
el

cumplimiento de las nuevas estrategias


debe

modificarse.

Pueden

emplearse

polticas presupuestales, de planeacin,


informacin y evaluacin de desempeo
para destacar ciertos aspectos de la

68

cultura empresarial. Con ello los lderes


comunican a los dems miembros que es
importante.
Vincular estrategia
responsabilidad
estrategia

del

cultura.

lder

elegir

compatible

con

la

Es
una

cultura

predominante o cambiar la cultura para


que esta se ajuste a la estrategia elegida.
La falta de concordancia dificultara o
limitara la ejecucin de la estrategia. En
ambientes de negocios muy cambiantes
es necesario tener la capacidad para
introducir

nuevas

estrategias

si

la

empresa quiere desempearse bien por


mucho tiempo. La agilidad estratgica y
la pronta respuesta de la organizacin a
las

nuevas

condiciones

exigen

una

cultura que acepte y apoye rpidamente


los

esfuerzos

de

la

empresa

por

adaptarse a la modificacin ambiental,


amas que una cultura que se resista al
cambio. La congruencia entre estrategia
y cultura permite una adaptacin sencilla,
en tanto lo contrario la complica. Aun
durante

periodos

de

estabilidad

crecimiento econmico, resulta esencial


que el lder preste atencin a la cultura

69

existente.

La

cultura

evoluciona

en

forma

organizacional
natural

con

el

tiempo, pero sin un liderazgo solido


puede tomar una direccin equivocada.
Pueden

afectarse

gradualmente

los

valores o las prcticas fundamentales en


una cultura si no se le presta la atencin
debida.
Reestructurar

las

incentivos

la

recompensas
asignacin

e
de

recursos. Ligar los incentivos de las


compensaciones
nuevas

directamente

medidas

de

con

desempeo

estratgicos es una labor que modela la


cultura, pues al lder le sirve como
palanca para recompensar solo aquellas
actuaciones que refuercen la estrategia y
la cultura. El traslado de recursos de
viejos

proyectos

estratgicos

nuevos

programas
proyectos

programas estratgicos tambin ayuda a


transmitir

el

compromiso

de

la

administracin con una estrategia y una


cultura renovadas, al mostrar que hay
una correspondencia entre ambas.
Redactar una declaracin de valores.
Muchos lderes presentan por escrito los

70

valores

cdigos

ticos

de

su

organizacin. Las declaraciones escritas


tienen la ventaja de informar de manera
explcita la postura de la empresa sobre
aspectos de orden tico y moral, y sirven
como puntos de referencia para juzgar
sus polticas y acciones, lo mismo que el
comportamiento

individual.

La

declaracin de valores contribuye a la


2

tarea de crear y mantener una cultura.


LIDERAZGO EN LA CRISIS
Crisis (definicin del diccionario webster) una
crisis es un tiempo o estado de cosas inestable o
crucial en que existe la amenaza de un cambio
decisivo y en el que hay una posibilidad clara de un
resultado altamente indeseable.

ahora, ms que

nunca existe una gran necesidad de lderes en todos


los mbitos de la vida, que demuestren que posee las
habilidades y competencia para dirigir durante tiempo
de crisis. Como ejemplo tenemos la secuela del 11 de
setiembre de 2001, fecha de los ataques al World
Trade Center de Nueva York, la gente busca lderes
que puedan proporcionar estabilidad, tranquilidad,
confianza y en sentido de control durante una crisis y
despus de ella.
1
PLANEACION PREVIA A LA CRISIS
Cada vez hayo mayor conciencia de que, sin
una estrategia que incorpore la planeacin para

71

la crisis, las organizaciones corren altos riesgos.


Mucha gente rara vez considera el hecho de que
pueda ocurrir un incendio, una agresin de un
compaero de trabajo, un asalt o un desastre
natural donde labora. La tendencia es ser
indiferente hacia este tema, a pensar. Hay
factores y tendencias emergentes en el entorno
actual de negocios que subrayan la importancia
de contar con un plan de crisis en operacin
antes

de

que

esta

suceda.

Los

avances

tecnolgicos relacionados con internet y redes


de comunicacin permiten que millones de
personas analicen y critiquen casi todos los
aspectos de la respuesta de una organizacin a
una crisis, como un acto violento en el trabajo,
un accidente grave o el retiro de un producto
del mercado. Hay una tendencia cada vez
mayor a que los perjudicados por la crisis de
una compaa, ocasionada por un incendio o un
producto

lesivo,

la

demanden

en

forma

colectiva. Estas demandas pueden obligar a


dejar

los

negocios-

lo

han

hecho-

sencillamente porque en ocasiones los cost de


defensa

legal

consiguiente,

los

son
lderes

abrumadores.
proactivos

Por
estn

incorporando el manejo de la crisis en sus

72

modelos de administracin estratgica. No solo


estn exigiendo la creacin de equipos para la
crisis, sino que estn responsabilizando a esos
equipos para que vean el manejo de las crisis
como un asunto de importancia estratgica.
Como lo explica un experto: La mejor crisis es
aquella que se evit! El problema es detectar
las seales que indican que est a punto de
presentarse una crisis. Hay tres componentes
para una planeacin previa a la crisis: creacin
de

un

equipo

que

responda

la

crisis,

nombramiento de un lder para la crisis y


evaluacin del riesgo. Analizaremos brevemente
por separado cada uno de estos componentes.
equipo de crisis. Un equipo para el
manejo de la crisis debe incluir una
mezcla adecuada de representantes de
todos los sectores de la organizacin.
Debe

contar

fundamentales
humanos),

as

con

recursos

internos

(por

ejemplo,

recursos

como

externos(es decir,

con

consejeros

recursos
para

el

manejo de traumas). En la mayora de las


empresas medianas a grandes el equipo
de manejo de la crisis es dirigido por un
ejecutivo de alto nivel y est integrado
por representantes de los departamentos

73

de

produccin/operacin,

recursos

humanos, mercadotecnia, investigacin y


desarrollo, y finanzas/contabilidad.
Este enfoque de equipo contrata con lo
que practican otras organizaciones, que
es dividir los deber del manejo de la crisis
dentro de su estructura organizacional.
La experiencia revela que usar este
mtodo de dividir a menudo genera
conflictos, en ocasiones motivados por
ideologas,

asignacin

de

recursos

polticas de oficina diferentes sobre quien


tendr la mxima responsabilidad del
manejo de una crisis. En esta situacin no
es raro ver que los directores de diversos
departamento

de

la

compaa

argumenten que ellos y su personal estn


mejor equipados para manejar una crisis;
frecuentemente con la desaprobacin de
otras directores.
Un equipo efectivo funciona como una
unidad con una voz, bajo un solo mando
unido. Un equipo as est integrado por
miembros que pueden cuestionarse las
ideas mutuamente sin recurrir a ataques
personales, participar en debates sin
coercin

culpa

unirse

en

las

74

decisiones una vez de eso, trabajan en


forma

cooperativa

compartiendo

informacin y estimulando la realizacin


del trabajo

en equipo. Esta unidad y

espritu evitan que el equipo se vuelva


disfuncional. Segn las palabras de un
experto: si un equipo es disfuncional
antes de una crisis, ese equipo tendr
una respuesta disfuncional durante un
accidente.
Como las seales de advertencia de una
amenaza de crisis pueden ser demasiado
dbiles

para

su

identificacin

interpretacin correctas, a menudo se


olvidan o se pasan por alto. Por esta
razn, un nmero cada vez mayor de
organizaciones

adems

de

crear

un

equipo para el manejo de la crisis, esta


designado a un administrador de nivel
superior para que vigile la pantalla de
2

radar de la empresa.
PROCESOS DE CINCO PASOS

PARA

LA

EVALUCION DEL RIESGO DE CRISIS


Desde el punto de vista ideal, toda organizacin
debe seguir un proceso de cinco pasos para
formular un plan amplio para la evaluacin de
riesgos de que se presente una crisis.

75

El proceso de cinco pasos en la evaluacin de


riesgos de que se presente una crisis en: 1)
identificacin del riesgos; 2) evaluacin y
jerarquizacin del riesgo; 3) estrategias
para reducir el riesgo; 4) simulacro de la
prevencin de la crisis y 5) manejo de la
crisis.
En el paso uno, los miembros del equipo de
crisis comienzan por identificar los accidentes
en la peor situacin que pudiera tener graves
consecuencias

sobre

la

gente,

la

posicin

financiera de la empresa o su imagen. Este


proceso se conoce como la identificacin y
resultado del riesgo en la creacin de grafica de
riesgo. Luego se analizan y se jerarquizan estos
incidentes usando criterios como las prdidas
de

vidas,

lesione,

traumas

emocionales

incomodidades para el ser humano en cada


incidente. Por el lado financiero y de imagen, se
pueden utilizar criterios de jerarquizacin, que
van desde un efecto extraordinario (que hagan
quebrar

la

empresa),

serios,

pero

asegurados (cubiertos por el seguro), hasta un


pequeo

efecto

(no

hay

razones

para

preocuparse). Entonces, se usa esta informacin


como base para dar el tercer paso, es decir, la
reduccin del riesgo.

76

En el paso de reduccin de riesgos, el lder en la


crisis comparte la grfica creada durante la
evaluacin y jerarquizacin del riesgo con los
miembros del equipo o con auditorios ms
grandes, y comienzan a debatir y formular
estrategias para contrarrestar cada crisis o
amenaza. El anlisis FODA entra en juego como
una herramienta para determinar que recursos
y capacidades estn disponibles o se necesitan
para manejar mejor una crisis.
El cuarto paso en el proceso de evaluacin del
riesgo es la prevencin de la crisis. Al respecto
se realizan pruebas y simulaciones para probar
a los empleados en condiciones de presin. De
nueva cuenta, se utiliza la informacin del
anlisis FODA para afinar este paso, el cual
ayuda a sensibilizar a la organizacin en la
necesidad de la planeacin de la crisis. Despus
de

las

pruebas

simulaciones,

de

las

discusiones, evaluaciones y retroalimentacin


resultantes entre los administradores de todos
los niveles de organizacin, el equipo de crisis
puede estar ms tranquilo con la seguridad de
que la organizacin est mejor equipada para
manejar una crisis. El quinto paso de evaluacin
del riesgo es el manejo de la crisis. Se arma un

77

equipo que est listo para responder en caso de


que realmente surja una crisis.
En ltima instancia, la mejor medida para
determinar la situacin real de una organizacin
para responder a una crisis es la forma en que
califica

respecto

de

los

cinco

factores

siguientes:
Calidad del plan estratgico de crisis
Conciencia y acceso a informacin de
manejo de la crisis
Disposicin para una respuesta rpida
Aplicacin de un plan efectivo de

comunicacin
Liderazgo efectivo en la crisis
Es un hecho que, a pesar de toda la planeacin
de

prevencin

de

crisis

que

hagan

las

organizaciones, tarde o temprano surgir una


crisis con la que la organizacin tendr que
luchar. En la seccin siguiente nos centraremos
en el manejo de la crisis.
3 CAPACITACION DE LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS
El liderazgo de una organizacin que desea alcanzar grandes
logros,

debe

mantener

una vida

que

conlleve

una capacitacin constante a sus lderes, en diversas reas de


su liderazgo. Capacitar lderes es un hecho que no slo debe
ejecutarse con las actividades tericas, sino tambin con las
actividades prcticas.
Este curso, pretende consolidar algunos principios que deben ser
tomados

en

cuenta

como

parte

de

la

capacitacin

78

el entrenamiento que

deben

recibir

sus

lderes

de

la

organizacin
1

DEFIENDA SUS DERECHOS Y DEBERES


Cuando se entrena a un personal, lo ms importante
que se les debe ensear y capacitar, es en conocer
sus derechos y sus deberes dentro de la organizacin.
"Ensearles sus derechos, les brinda confianza en la
organizacin y sentido de pertenencia", y "Ensearles
sus deberes, les ensea que la empresa exige de ellos
un compromiso, que deben respetar, por el hecho de
que la empresa le delegue tan noble responsabilidad".
Nadie liderar con gran satisfaccin en una
organizacin, si no percibe que recibe algo a cambio,
ya

que

el

liderazgo

compromiso,
actividades,

mayor
velar

como

tal,

constancia,
por

la

exige

mayor

supervisar

excelencia,

las

resolver

problemas, plantear sugerencias, programas agendas,


promover ideas, defender valores, entre otras cosas
que requieren esfuerzo y dedicacin. Es por ello, que
es de vital importancia, recalcar en los lderes, el valor
que ellos tienen para la organizacin, la importancia
de su trabajo, y la recompensa que pueden recibir por
su trabajo. Y dedicacin.
Es importante, que los lderes conozcan cules sern
las

cosas

de

las

que

gozarn

por

ser

lderes

comprometidos con la organizacin, por ejemplo, en


cuanto a beneficios salariales, derechos a admisin a
exclusivas actividades, reconocimientos y mritos,

79

ascensos, autoridad delegada sobre determinados


asuntos de la organizacin, etc.
Conocer sus deberes tambin les permitir, saber bajo
qu

condiciones

estar

supeditado

su

liderazgo,

cules son los resultados que se espera de su


liderazgo, cul es la manera apropiada como debe
desarrollar su liderazgo, cules son las cosas de las
que l est totalmente obligado a cumplir para que su
liderazgo sea efectivo, y aprobado totalmente por la
organizacin.
Cuando entrene a un personal para liderar, o a un lder
para que contine con su trabajo, ensele el respeto
que tiene la organizacin por hacerle valer sus
derechos, y el respeto que l debe tener por la
organizacin, al cumplir con sus deberes. Ensear
dentro de la organizacin derechos y deberes, implica
capacitar al liderazgo, a mantener una doctrina de
2

respeto entre la organizacin y sus lderes


XITO
Desarrollarlos implica que usted los ensee a madurar
y a crecer continuamente como lderes, pero, es
importante no solamente desarrollarlos como lderes,
sino desarrollarlos como lderes exitosos.
Hay lderes que confunden el tener liderazgo exitoso,
con tener un liderazgo, y sentirse exitoso por ello. Hay
una gran diferencia entre ser un lder que goza en su
xito de haber alcanzado un liderazgo, y entre ser un

80

lder que se ha propuesto lograr cosas, las ha


trabajado con esfuerzo, y ha alcanzado su xito al
haber logrado su propsito. xito, no es algo que se
consiga al azar, el xito se alcanza, cuando uno se ha
propuesto llegar a una meta, y se ha logrado llegar a
ella.
Tener una meta clara a donde se desea llegar,
proponerse los objetivos generales y especficos que
desea conseguir, tener un tiempo record, de en cuanto
tiempo requiere llegar a alcanzar esa meta, detectar
cules son los pasos que debe seguir para alcanzar
esa meta, conocer sus limitaciones e impedimentos y
las posibles soluciones para saber cmo superarlos,
No detenerse ni desmayar, sino ser constante y
perseverar en la meta,
Mantenerse

firme

pesar

de

los

ataques

impedimentos
No dejar de hacer todo hasta que llegue al final del
asunto,
3

DISCIPLNAR PARA LA EXCELENCIA


La Excelencia, es sinnimo importante de la
palabra
sentimos

perfeccin,
como

muchas

lderes

veces

nos

satisfechos

con

nuestros logros obtenidos, pero no hacemos

81

hincapi en cuidar que tan excelentes son esos


logros, realmente son logros reales, o son slo
producto de una satisfaccin personal?

Muchas

veces

sumamos

como

logros

pequeos avances en nuestro liderazgo, pero


que slo son eso, pequeos avances que nos
dan una aproximacin ms hacia el camino del
xito que queremos conquistar, pero pocas
veces nos dedicamos a meditar en esos logros,
si fueron el resultado de lo mejor que pudimos
haber hecho, o si son el resultado de algo que
hicimos, pero que tal vez, estamos consciente
de que pudimos haberlos hecho mucho mejor.

Cuando usted, se permita del tiempo para


capacitar a sus lderes, entrnelos para hacer
las cosas, pero no les entrene para hacerlas
bien, entrnelos para hacerla con excelencia.
4

MAXIMO POTENCIAL
Todos

los

seres

humanos

tenemos

un

potencial en nosotros, que muchas veces, no


lo hemos conocido, porque no sabemos cmo
explorarlos,

ni

cmo

desarrollarlos.

Sin

82

embargo,

cuando

las

circunstancias

son

adversas, o son difciles en extremo, es all


cuando nuestra lucha por sobrevivir a los
embates de la vida, es cuando descubrimos
talentos, dones, habilidades y destrezas de
nosotros mismos, que si no hubiese sido por
esa dificultad, nunca nos hubisemos dado
cuenta de que tenamos esas cualidades.

Cuando

usted

capacite

su

liderazgo,

enselos a dar lo mejor de s, y que aun


cuando crean que no lo lograran, que no
tienen la habilidad o el conocimiento, exija de
ellos que hagan lo mejor que puedan a hacer,
no importa cun difcil sea la tarea, cuan dbil
sea su autoestima como lder, cuanto sea su
nivel de dificultad, exija sobre ellos, que den lo
mejor de s
5

LOGROS Y SUS TALENTOS


En ocasiones, los lderes, tienden a
evaluar ms sus decepciones tratando de
alcanzar cosas,

que las cosas que han

logrado, sobre todo cuando no se les ha


estimulado en cuanto a sus logros y talentos
personales.

83

Algunas veces los lderes saben cules


son sus logros, y sus habilidades a la
perfeccin, pero cuando la organizacin no
descubre ni los logros de este lder, ni aprecia
sus talentos, esto hace que el lder se
desanime, no le satisfaga hacer nada porque
al fin y al cabo nadie se da cuenta de lo que
hace, ni de lo bien que lo hace, ni de las
capacidades con las que las realiza y otros
lderes, se sobre evalan por los logros que
tienen, y por las capacidades que tienen,
pero desvaloran el trabajo de otros lderes.
Es responsabilidad de la organizacin,
poner en descubierto los logros y talentos de
cada uno de sus lderes, y as lograr que los
que

tienen

reconocimientos

por

la

organizacin se animen a continuar, los que


tengan dudas acerca de su desempeo en el
trabajo las aclaren, y los que no se fijan en
los talentos de los dems, se den cuenta de
las virtudes que los otros lderes tambin
poseen.
6

ENTREGAR
TRABAJO

HERRAMIENTAS

PARA

EL

84

Liderar no es fcil, para ello se necesitan


herramientas,

si

sus

lderes

no

poseen

herramientas dselas usted. Hay muchsimas


maneras de darle herramientas a un lder, tal
vez, usted sabe unas pocas maneras y otros
saben unas cuantas otras maneras, pero el
mundo de posibilidades est en sus manos,
usted elija cules herramientas son las que
necesita

su

equipo

de

lderes,

proporcineselas.
Una herramienta, es un instrumento til para
realizar un trabajo, cules instrumento tiles
puede estar prescindiendo su lder, esto es lo
que usted deber evaluar:
Existen algunos tipos de herramientas veamos
lo siguiente:
Herramientas fsicas o materiales. Ejemplos;
un martillo, una computadora, una pizarra,
dependiendo del tipo de trabajo que realice.
Herramientas cognoscitivas: Conocer o saber,
es una de las herramientas ms universales,
que existe, todas las organizaciones lo primero
que debe darle al empleado es conocimientos,
educacin referente a las reas que debe

85

conocer,

que

estn

estrechamente

relacionadas con su trabajo.


Herramientas conceptuales: Una cosa es
tener el conocimiento, y otra cosa es tener
conceptos e ideas elaboradas en cuanto a esos
conocimientos, si su empresa maneja una
visin, o una forma de hacer las cosas de
manera particular o diferente al resto, estos
son los enfoques que debe transmitirle a sus
lderes, cuando un lder maneja los mismos
conceptos de la organizacin, puede trabajar
mejor, que si lo hiciera bajos los conceptos y
preceptos personales con los que l cuenta,
cuando sean un poco parecidos, o diferentes.
Herramientas
constituidas

Estratgicas:

por

todas

Estas

aquellas

estn

tcnicas,

pasos, procedimientos, y formas de trabajo


que la empresa tiene como parmetros fijos
para garantizar sus logros y xitos.
7

DIAGNOSTICAR SUS POSIBILIDADES


Diagnosticar implica evaluar los resultados
que podran presentarse, dependiendo de la
realidad actual. Si usted desea conocer que
cosas podran pasar en el futuro, no se siente a
esperar

que

llegue

el

futuro,

evale

su

86

presente, y que datos les proporcionan su


realidad actual, en cuanto a que cosas podran
pasar de no ser modificadas.
Evale

su

personal,

comportamiento,

estudie

conocimientos,

fortalezas,

debilidades,

prejuicios,

autoestimas,

hbitos,

talentos,
todo

lo

su

valores,
que

sea

necesario, y que luego pueda convertirse en


un impedimento para avanzar y lograr xito.
Estudiar

posibilidades

implicara

estudiar

"buenas posibilidades" y "malas posibilidades",


a estas posibilidades buenas les podramos
llamar "oportunidades y probabilidades" de
que

las

cosas

sucedan

favor

de

la

organizacin, pero a las malas posibilidades,


las llamaremos "riesgos o peligros" que se
puedan presentar.
Partiendo de este concepto podemos concluir
que si usted no realiza un diagnstico, tendr
que

esperar

que

pase

cualquier

eventualidad, sea favorable o desfavorable,


pero si por el contrario usted diagnostica,
tendr como resultado que podr modificar el
presente, para poder tener un futuro bien
proyectado.

87

Cuando usted decide diagnosticar significa


que usted ha decidido planear su futuro, y no
esperar que todo suceda por casualidad, sino
por causalidad, es decir, as como toda causa
tiene su efecto, su diagnstico tendr un
efecto en el futuro, eso s, si modifica lo que
usted precis en el diagnstico que poda
empeorar, y optimiza lo que usted diagnostic
que podra mejorar.

88

CAPITULO III
TRABAJO DE CAMPO
En

el

trabajo

administrador

de
y

campo

encuestas

Negociaciones El Mirador.

3.1

ENTREVISTA

hemos
a

los

considerado
trabajadores

entrevista
de

la

un

empresa

89

AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA


SEGURIDAD ALIMENTARIA

Universidad Privada San Juan Bautista - Filial Chincha


Entrevista
Liderazgo en las Pequeas Empresas
I.

DATOS GENERALES:
1.1 ENTREVISTADO: Ing. Martin Valencia Ruiz
1.2 :ENTREVISTADORES: Estudiantes del I ciclo de
Administracin de Negocios de la Universidad San Juan
Bautista - Filial Chincha
1.3

II.

FECHA: 25 de junio del 2013

FINALIDAD:
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas
empresas

1. Para Ud. qu es lo que ms caracteriza a un lder?


Rspta: El lder tiene que saber llevar, en una empresa hay
jefe y hay lderes; un jefe puede ser cualquiera pero lder
no, lder es aquel que influye, por eso muchas veces se
fracasa cuando hay una crisis. Un lder siempre hace falta;
lo

que

caracteriza

un

lder

es

saber

bajo

un

convencimiento no siendo autoritario eso es lo malo, un


lder es el que sabe mover una masa a un grupo de
personas hacia un fin o una meta para que se cumplan los
objetivos.

2. Para Ud. qu importancia tiene el liderazgo en la


empresa?

90

Rspta: Es vital el liderazgo en la empresa ya que hay


personas que no saben liderar como debe ser siempre el
lder se preocupa por el grupo de personas para que todo
engrane

sino eso no funciona hay incomodidad en el

personal los procesos no llegan a realizarse bien.


3. Qu funciones tiene un lder en la empresa?
Rspta: La funcin principal y creo que toda empresa es
buscar

nuevas

alternativas

de

mejoras,

en

base

capacitaciones investigaciones mentalmente un lder que


se queda en el tiempo es aquel que piensa que la empresa
le proporcione mandatos, pero el verdadero lder no espera
sentado, se est moviendo de aqu para all con tal de
seguir mejorando, si un lder espera deja de ser lder.
4. Qu recomendara Ud. Para prevenir la crisis en
una empresa?
Rspta: Para prevenir la crisis el lder sale de un grupo y
est dentro de un grupo entonces quien previene la crisis
es el lder; primero tiene que ver que el personal que el
grupo de gente que el lidera tiene que estar trabajando
conforme, sin ningn problema aunque siempre lo va ha
ver, pero el principal objetivo de un lder es que la mayor
partes de personas estn en un ambiente de trabajo
acorde para que puedan desempear todas sus funciones,
creo que en ese sentido el grupo humano es vital para un
lder.
5. Segn su opinin cmo se debe afrontar la crisis en
una empresa?
Rspta: creo que es ah donde se pone a prueba a un lder
es el momento donde la empresa realmente ve necesario
saber con cuantos lideres cuenta. Nosotros hemos pasado
un par de veces con ese problema y es ah donde recin
nos hemos dado cuenta que somos lderes, afrontamos el

91

primero convenciendo a la gente que vamos a salir del


problema lgicamente mata ya, cuando te hablo de
liderazgo te hablo ms de la gente ms que todo engloba
eso, estrategias administrativas y todo eso se maneja un
poco

nivel

gerencial

tambin,

conjunto

con

el

administrador pero se tiene que tomar la rienda que


involucren a todos ya el lder tiene que hablar con todo el
personal desde el rango ms alto hasta el ms bajo,
involucrarse con cada uno de ellos convencerlos, hacerlos
participes del problema, muchas veces hay problemas en
una empresa y piensan que lo tiene que resolver solo el
gerente o ente caso el lder salimos todos de abajo.

92

3.2 ENCUESTA
En este punto de la investigacin hemos considerado enfocar la
opinin de las personas las cuales hemos realizado una encuesta
en la provincia de chincha, considerando como unidad de muestra
a 40 personas las cuales han sido escogidas de una forma aleatoria
con la finalidad de obtener datos ms reales y concretos las cuales
nos servir para poder desarrollar nuestras interrogantes de
nuestra investigacin.

93

CUADRO N 01
CONOCE SOBRE LIDERAZGO
CLA

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

VE

IVA

CIA

AJE

Mucho

25

63%

10
5
40

25%
12%
100%

B
c

Poco
Nada
TOTAL

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 25 de ellos que representan el
63% dijeron que si conocen acerca del liderazgo, 10 de ellos que
representan el 25% dijeron que conocen poco acerca del liderazgo
y 5 de ellos que representan el 12% dijeron que no conocen nada

acerca del liderazgo.


Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tiene un
conocimiento de lo que es liderazgo.

CUADRO 1
NADA; 12.5; 13%

POCO; 25; 25%


MUCHO

POCO

NADA

MUCHO; 62.5; 63%

94

CUADRO N 2
Es importante que la empresa tenga un lder
CLAV

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

E
a

IVA
Si

CIA
40

AJE
100%

No

0%

40

100%

TOTAL

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 40 de ellos que representan el
100% dijeron que si es importante que la empresa cuente con un

lder.
Esto quiere decir que todos estn de acuerdo que la empresa
cuente con lderes.

CUADRO 2

SI
NO
SI; 100%

95

CUADRO N 3
Existe comunicacin directa entre administrador y trabajadores
CLA

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

VE

IVA

CIA

AJE

Mucho

21

53%

16
3
40

40%
7%
100%

B
c

Poco
Nada
TOTAL

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 21 de ellos que representan el
53% dijeron que si existe una comunicacin entre administradores y
trabajadores, 16 de ellos que representan el 40% dijeron que existe
poca comunicacin entre lderes y trabajadores y 3 de ellos que
representan el 7% dijeron que no existe nada de comunicacin entre

administradores y trabajadores.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tienen
comunicacin directa con los administradores.

CUADRO 3
60

52.5
50

40

40
30
20

7.5

10
0

MUCHO

POCO

NADA

96

CUADRO N 4
El lder brinda confianza y seguridad al personal
CLA

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

VE

IVA

CIA

AJE

Mucho

23%

27
4
40

67%
10%
100%

B
c

Poco
Nada
TOTAL

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 9 de ellos que representan el
23% dijeron que su lder les brinda confianza y seguridad, 27 de
ellos que representan el 67% dijeron que existe poca confianza y
seguridad por de sus lderes y 4 de ellos que representan el 10%
dijeron que no existe nada de confianza y seguridad por de sus

lderes.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tienen
poca confianza y seguridad parte de sus lderes.

CUADRO 4

NADA; 10%

MUCHO; 23%
MUCHO
POCO
NADA

POCO; 68%

97

CUADRO N 5
Su lder es un lder democrtico

CLA

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

VE

IVA

CIA

AJE

Siempre

26

65%

B
c

A veces
Nunca
TOTAL

13
1
40

33%
2%
100%

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 26 de ellos que representan el
65% dijeron que su lder siempre es democrtico, 13 de ellos que
representan el 33% dijeron que a veces su lder es democrtico y 1
de ellos que representan el 2% dijo que su lder nunca es

democrtico.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores siempre
da sus opiniones ya que el lder es democrtico.

CUADRO 5
SIEMPRE

SIEMPRE
A VECES

A VECES

NUNCA

2.5
NUNCA

32.5
65

0%

1000% 2000% 3000% 4000% 5000% 6000% 7000%

98

CAPITULO IV
CONCLUSIONES

1. el

liderazgo es la capacidad de influenciar en la vida de otras

personas.

2. el

liderazgo en la empresa viene hacer el proceso de influir en los

seguidores para que logren objetivos empresariales mediante el


cambio y no en la estabilidad.

3. Un

mayor

conocimiento

porcentaje
del

de

liderazgo.

trabajadores
Sin

embargo

encuestados
hay

un

tienen

37%

de

trabajadores que conocen poco o nada del liderazgo.

4. Un

53% de trabajadores manifiestan de que existe comunicacin

entre administradores y trabajadores. Pero un 40% de ellos dijeron


que existe poca comunicacin.

5. Un

mayor porcentaje de trabajadores (67%) manifestaron que el

lder brinda poca confianza y seguridad personal. Solamente el 23%


dijo mucho y un 10% dijo nada.

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda tener en claro lo que es el liderazgo para as poder


guiar a otras personas.

99

2.

Se recomienda en lo posible ser un buen lder para que los


trabajadores muestren satisfacciones y as la empresa pueda andar
bien.

3. Se debe dar charlas acerca de liderazgo para que los trabajadores


sepan cul es el desempeo de sus administradores como lderes
dentro de la empresa.

4. Se

recomienda a los administradores tener

una comunicacin

continua con todo el personal.

5. Se

debe tener en cuenta que los lderes tienen que mostrar

seguridad y confianza para que los trabajadores se puedan


desenvolver ms en sus reas.

100

BIBLIOGRAFIA

David Fischman -EL ESPEJO DEL LDER (2001)


David Fischman -EL LIDERAZGO EN LOS RECURSOS
HUMANOS
David Fischman - EL LDER TRANSFORMADOR II (2005)
Jaime Andrs Torres Ortiz- LIDERAZGO Y FORTALECIMIENTO
DEL ESPRITU

EMPRESARIAL (2004)

http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/liderazgoempresas/
http://www.degerencia.com/articulo/activar-el-liderazgo-en-laempresa
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
http://www.portalesmedicos.com/publicaciones/articles/4791/1/
El-liderazgo-caracteristicas-del-lider-y-las-principales-teoriasactuales.html
http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml

101

ANEXO
S

102

AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA


SEGURIDAD ALIMENTARIA

Universidad Privada San Juan Bautista - Filial Chincha


Entrevista
Liderazgo en las Pequeas Empresas
III.

DATOS GENERALES:
1.4 ENTREVISTADO:

1.5 :ENTREVISTADORES: Estudiantes del I ciclo de


Administracin de Negocios de la Universidad San Juan
Bautista - Filial Chincha
1.6

IV.

FECHA:

FINALIDAD:
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas
empresas

6. Para Ud. qu es lo que ms caracteriza a un lder?


7. Para Ud. qu importancia tiene el liderazgo en la
empresa?
8. Qu funciones tiene un lder en la empresa?
9. Qu recomendara Ud. Para prevenir la crisis en
una empresa?
10.
Segn su opinin cmo se debe afrontar la
crisis en una empresa?

103

AO DE LA INVERSION PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA


SEGURIDAD ALIMENTARIA

Universidad Privada San Juan Bautista -Filial Chincha


Encuesta
Liderazgo en las Pequeas Empresas
I.

DATOS GENERALES:
1.7
ENCUESTADOS:

1.8
ENCUESTADORES: Estudiantes del I ciclo de
Administracin de Negocios de la Universidad San
Juan Bautista - Filial Chincha.
1.9 FECHA:

II.

FINALIDAD
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas
empresas

III.

INSTRUCCIONES:

La presente encuesta es annima. Lea las preguntas y marque


con un aspa (x) la alternativa que usted crea conveniente. Por
favor responda todas las preguntas. Muchas gracias.

1. Conoce ud. lo que es liderazgo?


Mucho

Poco

Nada
2. Es importante que la empresa tenga un lder?
S

No

3. Existe una comunicacin directa entre el administrador


y os trabajadores?
Mucho

Poco

Nada
4. Cree Ud. que su lder les brinda confianza y seguridad al
personal?

104

Siempre

A veces

Nunca
5. Cree Ud. que su lder es un lder democrtico?
Siempre
Nunca

A veces

105

106

107

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