Professional Documents
Culture Documents
FORD
U)OXFORD
~D
()XFQRD
OXFORD
UNIVERSITY PRESS
OXFORD
OXJ:""'ORD Q_
-- nv n
nvrnv n
vrnv n
nvrnv n
nvrno
La organizacin
inteligente
El empleo de la .i nformacin
para dar significado, crear
conocimiento y tomar decisiones
-:.
OXFORD
UNIVERSITY PRESS
.'
,,
f..'
, .
OXFORD
VN IVE RSI'r;1Y ).'R!lSS
; -.
;!
..::. , ; ~
Deleg. Cuauhtmoc; C.P. 06470, Mxico,' D . F.
Td. 5592 4277, Fax 5705 3738, e-mail:oxford@oupmex.com.mx
Oxt()rd University Press es un departamento de la Universidad de Oxtord.
Promueve el objetivo de la Universidad de la excelencia en la investigacin, erudicin
y educacin mediante publicaciones en todo el mundo en
Oxfqrd Mxico
Atenas Auckland Ilimgkok Buenos Aires: C.\.Icuta '
Caracas Ci udad del Cabo Chennai Dar es Salaam Delhi Florencia Hong Kong
Estambul Karachi. KualaLumpur Mdrid Mdbourne Mujnbai
Nairobi Nueva York Pars Sao Paulo Santaf de Bogot Santiago de Chile
Singapur Taipei .To.kio Toronto Varsovia .
Con compaas afil iadas en Berln Ibadan : .
Arca Negocios, Econmico-Administrativas
Jorge Alberto Ruiz Gonzlez
Ester Alizeri Fernndez
Antonio Figueredo Hurtado
Javier Castaeda
Rafael Domnguez Luna
Sponsor Editor:
Edicitn:
Prodt4ccin:
Diseo de portada:
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
El empleo de la informacin para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones
Todos los derechos res.:rvados 1999, respecto a la primera edicin en espaol.
Ninguna parte de esta publicacin puede reproducirse, almacenarse en un sist.:ma de recuperacin o
transmitirse, en ninguna forma ni por ningn medio, sin la autorizacin previa y por escrito
de Oxfi)rd University Press Mxico, S.A. de C.V.
Las consultas relativas a la reproduccin deben enviarse al Departamento
de Permisos y Derechos, de Oxford University Press Mxico, S.A. de C.V.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria
Editorial Mexicana, nmero de registro 723
ISBN 970-613-447-6
Traducido de la primaa edicin en ingls de
THE KNOWING ORGANIZATION
How nrganizations use information to construct meaning creare knowledge, and made decisions
Copyright 1998, by Oxford University Press, Inc.
ISBN 0-19-511012-9
' Impreso en Mxico
1234567890
Printed in Mexico
9876543219
'
ndice de contenido
Prefacio
xi
l. La organizacin inteligente:
Una visin holstica de la manera como las organizaciones
usan la informacin
11.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
Percepcin
Creacin del conocimiento
Toma de decisiones
Hacia la organizacin inteligente
El ciclo del conocimiento
El ciclo del conocimiento en accin
Resumen
3
S
9
13
16
21
24
29
31
34
46
48
60
69
75
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
3. El manejo de la ambigedad:
Las organizaciones como comunidades perceptivas
79
la organizacin
II. Procesos de percepcin de la organizacin
III. Criterios compartidos: consenso y cultura
IV. Bsqueda y uso de la informacin en el proceso
de percepcin
V. Resumen: el manejo del proceso de percepcin
de la organizacin
83
87
96
107
124
II.
III.
IV.
V.
VI.
Conocimiento tcito
Conversin del conocimiento
Creacin del conocimiento
Vinculacin del conocimiento
Bsqueda y uso de.la informacio. n la.
creacin de conocimiento
VII. Resumen: el manejo de la creacin del
conocimiento
.. ,
5. El manejo de la incertidumbre:
Las organizaciones como sistemas que toman decisiones
I. Racionalidad limitada
II. Modelos de toma de decisiones de
la organizacin
III. Modelo racional
IV. Modelo de proceso
V. Modelo poltico
VI. Modelo anrquiCo
VII. Bsqueda y uso de informacin en la toma
de decisiones de la organizacin
VIII. Resumen: el manejo de la toma de decisiones
de la organizacin
6. La organizacin inteligente 1:
Teora y proceso
I. Concebir la inteligencia de la organizacin
como teora y proceso
131
136
142
150
160
166
182
183
194
202
203
207
213
21 7
223
242
245
260
273
284
ndice de contenido
ix
289
290
294
300
307
321
Bibliografa
323
ndice analtico
341
'
Prefacio
Si la historia reciente es alin indicio, la tercera parte d las compaas que se ha11an actualmente en ia relacin de las 500 empresas de
la revista Fortune desaparecern durante los prXimos .cinco aos. Sin
embargo, hay organizaciones que litera]mente han vivido para llegar a
tener .100 aos Y. continan prosperando una dcada tras otra. Estas
organizaciones han sobrevivido no slo por su tamao o buena suert.e..
chas de ellas han demostrado tener capacidad para adaptarse con rapidez a las cambiantes condiciones del medio, para innovar continuamente
y para emprender acciones decisivas que les permiten avanzar haeia sus
objetivos. El tema de este libro es el diseo de esas capacidades de la
organizacin. .
Qu es una orgnizacin inteligente? En un nivel, la organizacin
inteligente posee informacin y conocimiento~ por loq ue est b~en infonnada .y es mentalmente
perspicaz
e instruida, des. crl.pciones
que se
1
.
.
..
pueden hallar, en ingls, en ~1 Oxford Engli~h Dictionary, en la entra~
da correspondiente a la palabra knowing. :En un nivel ms profundo 1
la organizacin inteligente posee informacin conocimiento ue le \
con ieren una ventaa es e,<ia ,_ya qUe le :Qermiten maniobrar con i:g- ~
teligencia, .F~.~.iU.ivida~ y, en ocasione,s, .ru;tucia. En esta obra se indica
que la organizacin inteligente est preparada para sostener su crecimiento y desarrollo en un medio amoiente dinmico. Al :Qercibir y
comprender su entorno, a organizacin inteligente es capaj qe pr~pa
rars con portunidad para una adaptacin. Puesto q e dispone de las
estrezas y perieias de sus miembros, puede edicarse a un apren "zae e innovacin continuos. Al a Iicar reg as y rutinas para la toma de
decisTOesya aprendidas, la organizacin inteligente est preparada
para eiii'Prender una accin oportuna, deli6erada. En el corazn de una
rganizacin de dte tipo est el manejo de os P,rocesos de informacin, ue S,l.!Stentan la pe.r.Ge:g.cjn, la creacin de conocimiento y la
toia e decsiones.
xii
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Propsito y enfoque
L:.:.
En este libro se recopila el conoCimiento desarrollado a partir de investigaciones en teora de la organizacin .y:- h~ciencia de la informacin, y
se incorpora en un marco de refernda general para comprender la riqueza y la complejidad del uso de 1ainfrmacin en las organizaciones.
La investigacin realizada en teora de la organizacin indica que 1~
organizaciones crean y usan informacin en tres campos es trat cos.
En rimer lugar, inte:92retan la infiiaCin so re ~ rp._e io am iente a
fin de construir si ificado sobre lo que est sucediendo en la organizac10'Y'qu est hactedo sta. En segundo lugar, crean nuevoc onocimiento al convertir y comEiar la peri:tia y osconocimi'e ntos prcticOs
de sus I_!liem ""i'i"S'a.Ji~ de _apre" er e inova.r. Pol lti!fi;_O, procesa y
analizan la informacin con el propsito de_seleccionarla y aplicarla a
cursos de accin a ro iados_. Comb.41amos..estas perspecti~as para crear
un :q10d~l9 gen~ral de ls organizaciones co:t;no comun~_dades "jpte_ligen- \ )
t~s" en tas que.. l~p~ceruj,n, la .creaci!l de con2!_nien~oy la toma d~
decisiones se inte . an en una cascada de bsqueda y uso e informacin,
que eva a la orga~acin qes e. ua amplia ~nterpretcin de carril5lo~
ambientales ambiguos; ~e9iante la reposicin de nuevos conocimientos
pa~a 1~ innovaciin y el rea'i>rendizaje, converger en lfl selecc~n y puesta
en _pr.c.ca ~e unaest;-at~gia o curso de accin particul.a r: Li2!.Pan~- ~~
cin. inteligente. es .~ficaz Qorq,l}-e nevoluciona _contif!l,.lamente i!_nto con
el entorno cam iante, renueva su arsenal. de conocimkJltR~. y prac~ica
un atento rocesamiento de infor cin en su toma de decisiones ..
a in:vestigaci; e~ :l ~7i~~i;'J~ la info;IDacin sobre las.necesidades y usos de la informacin indica. que cuando las perso'n as buscan y
~tilizan sta, sufren la influencia de mltiples niveles de conting~ncias ~
En el nivel cog'OscitivQ,j' diferentes tipos de lagunqs cognoscitivas condticen a la ~ctivad'n de distiritas est;at.egia,s de informacin para. sal;var esas lagunas. En el fve1 afectiv. , los estados emocionales y
psicolgicos influyen en las ~refere:pcias. Y, los mtodos de bxJ.squ,e_da de
informacin. En ~1 iy_;,l si tu~ las ~aracters~icas del, trabajo o las
cir~unstancias en que s~ presenta un problema determinan los modos
en que se usa la infonp.acin y se establece qu es til (o no). Recurrimos a este enfoque de mltiples estratos para analizar la bsqueda y e'l
uso de la informacin en los procesos de erce cin, creacin de conocimiento y toma de decisiones de la Qrg~mizacjn. Planteamos las pfe:
guntas siguietes: .cules son las estrategias cognoscitivas que se
adoptan para construir significado, inducir el aprendizaje y orientar la
to!-lla de decisiones? De qu manera los estados afectivos o psicolgicos que caracterizan cada uno de est,os niveles influyen en el uso de la
informacin? Cules son las dimensiones situacionales que sobresalen en cada nivel y cmo restringen o modifican el comportamiento de
la informacin?
;v
IJ
Prefac-io
xiii
iggav
Pblico
Los crticos indican que, como libro de texto, La organizacin inteligente ser til en diversos cursos, como texto fundamental o complemento, en especial en departamentos de comportamiento organizacional
en las escuelas de negocios y en departamentos de sistemas de informacin para la administracin. El libro tambin ser de utilidad en escuelas y departamentos de manejo de la informacin, estudios de la
informacin o ciencias de la informacin.
'
El material que se presenta en esta obra es interesante para investigadores y estudiosos en los campos de manejo de la informacin y teora de la organizacin, y para quienes dirigen y trabajan en organizaciones
que comparten el deseo comn de adquirir una comprensin ms cabal
de la manera como las organizaciones crean, buscan y usan la informacin. Presenta, en un solo tomo, un examen del estado de nuestro co"
nocimiento sobre las organizaciones. como sistemas procesadores de
informacin .. Al analizar las .conexiones y dependencias entre diversos
enfoques, se desarroll una estructura unificadora que profundiza en
nuestra apreciacin de los procesos mediante .los cuales la organizacin crea
significado, conocimiento y accin. La estructura que se perfila es una
sntesis de las perspectivas actuales sobre aprendizaje de la organizacin
y una invitacin a que se realice una investigacin ulterior sobre el manejo de la creacin y el uso de la informacin en las organizaciones.
Nuestros anlisis tambin sern de inters para los arquitectos y
diseadores de sistemas y servicios de informacin, incluidos la direccin y el personal de departamentos sobre sistemas de informacin,
xiv
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
bibliot~cas,
Prefacio
XV
influyen en la bsqueda de informacin. As, las necesidades, la bsqueda y el uso de informacin se determinan por las normas y demandas del trabajo y el medio social, por la definicin, de parte del individuo,
de la laguna cognoscitiva que representa la necesidad y el uso de la
informacin, y por l; experiencia emocional de buscar, seleccion~r y
usar. la que se ha encontrado. Este marco de referencia de tres niveles
se aplica en captulos subsiguientes para e]eplorar la estructura y la
qinmica del uso de la informacin por parte de las personas en las
organizaciones, a medida que construyen significado, creag_cQ.!!2.fimiento y toman decisiones.
En el ca tulo se examina con ms detenimiento la primera de
nuestras tres formas de uso de la informacin es trat _ica: la gercepciiD sta es gesencadenada gor un cambio o una diferencia en el medio
~nte:/ ~e crea discontinuidad en el fluo de ex:Qeriencia y ue implica al personal y las actividades de una organizacin (Weick, 1979).
Estas. aiscontinuidades proporcionan los dat.os en bruto provenientes
del entorno que se han de percibir. La frmula de la percepcin es inter retar el medio ambiente a travs de secuencias relacionadas de ~- /
resentacin, seleccin y retencin (Weick, 1995 ). En la representacin ~
las personas construyen activamente los medios ambientes a los que
prestan atencin al agru ar, volver a disponer y clasificar porciones
de la experiencia, convirtiendo as dtos en bruto provenientes de"!
medio ambiente enaatos ambiguos qu~han de in..teiJ?retar. En la
~i]Dlos individuos escogen significados que se pueden imponer
sobre los datos ambiguos al sobrepon.er interpretaciones pasadas como
patrones a la experiencia presente. L<i..llieccin produce un medio
ambiente representado que es significativo al proporcionar una expl~
cacin ae causa-efecto de lo que est ocurriendo. En 1atli3tencii:Vla ))
organizacin almacena los roductos de una percepcin satisfactoria
(interpretaciones representadas o significativas), de modo que puedan
recuperarse en el futuro.
La erce cin de la org!;llizacin p1!._ede ser instigada por opiniones o
por acciones (Weic <., 1995). En los procesos instigados por opiniones, los
individuos comienzan a partir de una serie de opiniones que son suficientemente claras y plausibles, y las utilizan como nodos para conectar cada vez ms informacin en estructuras mayores de significado. Los
individuos pueden utilizar opiniones como expectativas para orientar
la eleccin de interpretaciones plausibles, o debatir sobre opiniones y
su pertinencia para la experiencia presente, en especial cuando las opiniones y las indicaciones son contradictorias. En los procesos . instig~
dos por acciones, los individuos comienzan a partir de sus acciones y
aumentan sus estructuras de significado alrededor de ellos al modificarlas a fin de dar significado a esas acciones. !::.2 individuos pueden
crear significado para justificar acciones que son visibles, deliberadas e
irreversibles (acciones comprometedoras), o con el propsito de explicar
>
xvi
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
acciones que se han emprendido para inducir cambios en el medio ambiente (acciones de manipulacin).
En el captulo ~ se examina como uha ot:_ganizacin crea y utiliza
~nuevo conocimiento.
Segn ha observado reiteradamente Peter Drucker,
la esencia . e la direccin es sobre CmO se :QUede aplicar del m ejor modo
un conocip:liento existen~a nroducir otra nuevo. Esta e ortacin
es elaborada y justifieada por la investigacin que realizaron Nonaka y
Takeuchi en grandes compaas japonesas, el estudio llevado a cabo por
Leonard-Barton de empresas industriales estadounidenses y el trabajo
de Wikstrom y Normann sobre organizaciones suecas. La creacin de
conocimiento es desencadenada por una situacin que revela lagunas
en el conocimiento e?Cistente de la organizacin o el grupo de trabajo.
Tales lagunas obstaculizan la resolucin de un problema tcniCo o relacionado con la tarea, el diseo de un ' nuevo producto o servicio; o el
aprovechamiento de una .oportunidad. '
Una organizacin posee tres tit;2os de conocimiento: conocimiento
~' que se halla i~c.o!Porado e~ ~a: perica y la experiencia~~ ip.divl uos y grupos; conocimi
. ICito o asado en reglas, coilific'ado en
} reglas,r'tnas y procedimientos de la organizacin, y conocimiento
1 ' tql~ue se e~resa ert los su 'uestos, 1~ o~in~o_nes y 'las normas
utilizadas por los miembros ~ara asignar valor y sigruflcado a una nueva
informacin o conocimiento. Un conocimiento nuevo se crea por conversin (Nonaka y Takeuchi, 1995), formacin (Leonard-Barton, 1995)
y vinculacin de conocimiento (Badaracco, 1991; Wikstrom y Normann,
1994). En la<; cmversin del conoimiento (Nonaka y'Takeuchi, 1995),
1 1~ organiz_acion~contipua~ uevo s onocimiento ~~<iJ.~.Q!_,~nversin entre el conocimiento personal, tcito, de individuos que prodUce~ Cliscern;~;ntO:~!ea~j,Y~, y el con~miento eB?lcitO s~nn ~tido,
~
e a orgam zacion necesita para desarrol ar nuevos rdductos e mno1 vaciones . el conocimiento tcito se comparte y e:x:terioriza medi-ante el
1 dilogo que utiliza"iil'etforas y analogas:Se creauvos cce;toS,' y
stos se jstif'Ca'Yevalan segn su pertinencia con la intencin de
la organizacin. Los canee tos se someten a prueba y se elaboran mediante la construcCin e arquetipos o prototi os. Por ltimo, os conceptos nue han-si o crea os, jstifiCiaos y modelados se trans~a
- niveles
~
otros
de a or anizacin ara dar inicio a nuevos ciclos de creaci ae conocimiento. En la [ormaein de conoc1mie to (LeonardBarto ,l 995), la organizacin identifica y fomenta actividades que
generan conocimiento, el cual fortalece las capacidades vitales distintivas de la organizacin, lo que le permite crecer con el tiempo. Estas
activ1dades de formacin de ,conocimiento ~or: resolucin com artida
de problemas, experimentacin y creacin de rototipos, puesta en rctica e integracin e nuevos procesou herramienta~y la importacin
de conocme to. Diversos individuos con diferentes habmdad~
terfsticas trabajan juntos en a ~uc.iQn e uu.. problem!l. A' travs de
1
'
- r
Prefacio
xv
la experimentacin y la creacin de prototipos, la organizacin extiende sus capacidades y forma otras nuevas para el futuro. Una puesta en
prctica satisfactoria de nuevas herramientas y procesos requiere que
los usuarios y la tecnologa se adapten mutuamente y se complementen entre s. El conocimiento sobre la tecnologa y el mercado se importa del exterior de la organizacin y se absorbe.
En la vj nculacin del conocimiento (Badaracco, 1991), la organizacin forma estrechasa lianzas e aprendizaje con otras organizaciones a
fin de transferir el conocimiento que est situado en las relaciones especializadas, las culturas de trabajo y los estilos de funcionamiento de
la organizacin asociada. Wikstrom y Normann (1994) consideran una
organizacin como una estrella de valor agregado que crea conocimiento Y. que se halla en el centro de numerosos flujos de conocimientos
que 2rovienen de prm~eedore~ clientes y otros socios. El conoci _ento
se transforma en valor no slo dentro ae la organizacin, sino tambin
a travs de interacciones basadas en conocimiento con sus clientes, proveedores y otros socios.
En el C@tulo S se analiza cmo se toman las decisiones en las organizaciones. La toma de decisiones es desencadenada or una situacin
en la ue se ha e acer una e eccin, una ocasin en la que se espera
que la or-a-nizacin seleccio ne un curso de accin. La toma de decisiones
completamente raciona im lica identificar alternativas, proyectar los
resultaaos e cada una de estas y e,x,lllJ:;!!.~, junto con sus resultados,
de acuerdo con preferencias u objetivos conocidos. Estas exigencias ae
r~acr y procesamiento de informacin se hallan fuera del alcance de las capaci acles de cualquier organizacin o individuo. Segn sea
el nivel de ambigeda~icto del ob.etivo, y el grado de incerti-.
dum r~ tc5
una organizacin hace frente a uno de cuatro modos ~
e toma de decisiones. En la ~ w,ma de racionalidad limit{iJJa cuando ....)
los ob 'etivos la clar'dad tcnica son relativamente altos, la seleccin/
se simp i ica mediante rogramas de ~ecucin (March y Simon, 1993,
1958) y rocedimientos de funcionamiento estndar avanzado (Cyert y.
March, 1992, 1963), ue codifican las re las x rutinas de bsqueg_a
toma de decisin.gue la...o~anizacin ha a:Qrendido. En la orma- de ; \
rocesd (Mintzberg, Raisinghani y Thoret, 1976), cuando los objetivos 1'
son estratgicos y claros, pero los mtodos tcnicos ara alcanzarlos resulta inciertos, a to
d
cis nes se convierte en un proceso dinmico marca o por numerosas interrupciones e iteraciones. No obstante, 1
el proceso muestra una estructura general: comienza con el reconocimiento y el diagnstico del_problema, a lo que sigue el desarrollo de 1 1
!alternativas mediante la bsqueda de soluciones ya hechas o el diseo
e aqullas segn especificaciones individuales, y termina con la evaluacin x la selecci de una opcin gue tiene ue ser autorizada o aprobada En la ~arma p( Itic (Allison, 1971 ), cuando los objetivos se
d~sputan por diversos grupos de inters y la certeza tcnica es alta en el
!
<:<
1(
xvili
interior de los mismos, las decisiones y acciones son los resultados del
regateo entre jugadores ue persi uen sus ro ios intereses y mampulan los instrumentos e influencia que tienen a su dis osicin. la toma
ae eclsin poltica pue e compararseentonces a la prctica a.e un juego, en el cual os jugadores ocupan posiciones, aaoptan posturas e inuyen_y se mueven e conformidaa con reg as y sus potencia 1 a es e
~reg'!!&9: En~-a~(Cohen, March y Olsen, 1972), cuanao ~
'""';Yc;so
l os obbijetivos y: la incertidumbre tcnica son altos, las situacioneS"Ct'ea'e. 1
c1s1n consisten en flujos relativamente independientes de nrobl~p1a2,
soluciones, partici antes y o:eortunidades de eleccin. Una Clecisin tiene
lugar a travs del azar y la determinacin del momento opmtuno, cuando
1 comcclen ros proolemas, las soluciones, los participantes y as alternativas; y cuando las soluciones se vinculan con los problemas, y stos
con las alternativas, por participantes que tienen el tiempo y la energa
,_.
para hacerlo as.
En el captulo 6 se examinan la teora el p..roc~so que s te ta una
organizacin inteligente. Desarrollamos la perspectiva de que la inteligencia e la organizacin es un proceso social en el que el conocimlenteSrclo al haeer, y ste conduce a la perce cwn e
contextQ de
la orgamzacwn y su ~ am iente.
._,
Un criterio de la inteligencia desde el punto de vista de la actividad
se puede contrastar conun criterio convencional de la inteligencia de
la organizacin como "cosa" . La objetivacin de la inteligencia supone
que el conocimiento es universal y permanente, que se ha de obtener
al transferirlo desde expert0s o documentos. El criterio de la inteligencia como objeto se centra en una pregunta: "qu conocimiento necesita adquirir la organizacin?'.~ El criterio de la inteligencia desde el punto
de vista de la actividad plantea una pregunta diferente: "cmo varan
los sistemas de conocer y hacer, y cmo debera responder la organizacin?" (Blackler, 1995). La inteligencia de la organizacin es la ro ie-~ 1
dad que emerge de la redd e 7ocesos dcl u o de informacin a travs
de a cua la organizacin construye si ificados compartidos sobre sus
acciones e identidad gescubr;.e, comparte y aplica nuevo conoc1miento,
e inicia patrones de accin a travs de a bsq_ueda, evaluacin y se ec
cin de opciones. Cada forma de uso de la informacin porreen ju go
su serie distintiva de necesidades y recursos cognoscitivos, afectivo . y
\ ( situacionales. La inteligencia de la organizacin tiene lugar cuando los 1
1 recursos en cada forma de uso de la informacin se relacionan con los re' cursos de las dems formas, y los complementan, de manera que la or1 ganizacin es ca az de mantener ciclos continuos
~.dizaje,
innovacin y accin.
Por tuno , en el captulo 7 se analizan las contradicciones inherentes a la formacin de significado, conocimiento y toma de decisin,
y Se muestra CmO la resolucin de estas tensiOll!:;S necesarias permiten a la organizacin aprender y adaptarse. La perepcin intenta.reCiu--
l'
Prefacio
xix
cir la ambigedad, pero una ambigedad residual proporciona flexibilidad para un futuro aprendizaje. El consenso acerca de sigpificados
artidos _permite un
. a actividad oordinaoa, pero l~s inte retaciones
diver entes garantizan la robustez. En la creacin de conoci ento, la
explotacin de la experiencia presente produce ahorros en el corto plazo, pero la exploracin de nuevas reas desarrolla nuevas capacictaaes
parq. l.a supervivencia en el largo plazo. En la toma de decisiones, as
reglas y pre erencias estructuran la .seleccin, pero los individuos improvisan y actan con IniCiativa, de modo tal que la organizacin desc~bra nuevos objetivos o enfrente situaciones no familiares. El captulo
7 concluye con un debate acerca del manejo de los recursos, sistemas y
servicios de informacin necesarios para vitalizar una organizacin inteligente. Se desarrolla un modelo de proceso para atender asuntos y
Ydesafos desde la perspectiva. de la planeacin y el diseo de sistemas {(
\y servicios de m ormacin . Se ana Iza e mo e o para desarrollar principiOs de m anejo de la in ormacin en las siguientes reas: identificar
necesidades de informacin, adquisicin, organizacin y almacenamiento de la informacin, productos y servicios de. la informacin,
distribucin y uso de la informacin.
Al entretejer perspectivas de la teora de la organizacin y la ciencia de la informacin, el libro ofrece una rica representacin de mltiples estratos del aprendizaje y la adaptacin de la qrganizacin, y expone
la estructura y la dinmica de la creacin y el uso de la informacin,
que constituyen la inteligencia de la organizacin.
com-[{
'~
'1
Agradecimientos
Durante la investigacin y la preparacin de este libro, el autor ha tenido la suerte de recibir .ayuda, asesoramiento y aliento de muchas personas y grupos generosos. En los primeros das de la elaboracin del libro,
la profesora Ethel Auster, de la Facultad de Estudios sobre Informacin
(FIS: Faculty of Information Studies), de la Universidad de Toronto, foment
el desarrollo de las ideas que se presentan en este volumen, y a medida
que progresaba la obra, continu brindando orientacin y apoyo. Me
siento agradecido con el profesor Tom Wilson, de la Universidad de'
Sheffield, quien tuvo la amabilidad de enviarme copias de sus artculos, informes y discursos inaugurales; a Art Kleiner, por su perspicaz
informe sobre planeacin de guiones; a Karl Sveiby, por una breve pero
estimulante serie de intercambios de correos electrnicos acerca del
conocimiento en organizaciones, y a Rhoderick van der Wyck, por la copia
de su tesis de maestra sobre planeacin estratgica presentada en el
grupo de compaas Royal Dutch Shell. Muchas secciones de este libro
recibieron un beneficio directo e indirecto proveniente de presentaciones y depates que tuvieron lugar en el grupo "Promise" de la FIS, un
XX
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
c.w.c.
Universidad de Toronio
Tor.o nto, Canad
Junio de 1997
(Se invita a los lectores a visitar el sitio web del autor, en http://
choo.fis.utoronto.ca, donde se pueden hallar recursos adicionales sobre
informacin y organizaciones relacionados con los debates que se exponen en este volumen.)
1
La organizacin inteligente:
Una visin holstica de la manera
como las organizaciones usan
la informacin
Una organizacin es un cuerpo de pensamiento
pensado por pensadores pensantes.
Karl Weick, 1979a, Cognitive Processes in Organizations, p. 42
\1
.
1
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
de la
oi'g~nizacin
inteligente
'
En trminos generales, podemos representarnos mental::nente la percepcin, la creacin de conocimieitO'y'la toma de decisiones como tres
capas concntricas de conductas ante la informacin por parte de Ja
organizacin, donde cada capa' interior se basa en la pmduccin de informacin de la capa exterior (fig. 1.1). La informacin fluye del medio
ambiente 'e xterno (fuera de los crculos) y se asimila y enfoca progresivamente para permitir la accin por parte de la organizacin.
primer lugar, se ercibe informacin sobre el medio ambiente organizacional,
y su simificado se construye socialmente. Esto propgrciona el contexto
para toda la actividad y1 t:;n particular., orienta los procesos de creacin de
conocimiento. El conocimiento resi e en las mentes de los individuos,
y_ es preciso convertirlo en conocimiento ue se pueda compartir y transformar en innovaciones. Cuando hay suficiente comprensin y conocimiento, la organizac~n est preparada para emprender una accin y
En
II. PerceP,cin
El personal de las organizaciones trata continuamente de comprender
qu ocurre a su alrededor. Primero tienen que percibir lo que est sucediendo en su medio ambiente a fin de desarrollar una interpretacin
compartida que sirva de gua para la accin. En el modelo de percepcin desarrollado por Karl Weick (1979b, 1995), las organizaciones son
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Variacin
ecolgica
11
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones deben hacer interpretaciones. Los gerentes literalmente tienen que arremeter contra el cmulo de sucesos que constituyen la
organizacin y la circundan, y tratar activamente de imponer cierto orden
ticipantes que discuten ampliamente las indicaciones ambiguas de informacin y as llegan a una interpretacin comn del ambiente externo.
' En espaol, el vocablo socializacin tiene otras acepciones, pero en este libro, como
se explica en el texto, significa el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs
del comportamiento de experiencias.(N. del T)
10
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
travs de la exteriorizacin de conocimiento e:cplcito en conocimiento explcito, a travs de la combinacin; y e conocimiento e~lcito
en con CimientO tcito a travs ae interiorizacin.
.....
La:; sacia1izaci.n es el proceso de -adquirir conocimiento t~it~ a travs de compartir experiencias. As comlos apren ices aprenden el oficio de sus maestros por medio de la observacin, la imitacin y la
prctica, los empleados de una empresa aprenden nuevas habilidades mediante la capacitacin en el aoajo. tuan o atsushitaestaba CesarroTiando su mquin'atmtica para hacer pan casero a fines de la dcada
de 1980, un problema importante fue cmo mecanizar el proceso de
amasado, que requera el conocimiento tcito de los maestros panaderos (Nonaka y Takeuch~, .1995). Cuando se sometieron a rayos X y se
compararon las masas hethas por un maestro panadero y por una mquina, no se detectaron diferencias significativas. La jefa del equipo de
desarrol~o de software, junto con varios ingenieros, decidieron ofrecerse como aprendices del pai1adero principal del Osaka International Hotel, 'q uiep tena la reputacin de producir el mejor pan .de la zona .
Despus de un periodo cj.e imitacin y prctica, un da dla observ que
el panadero ~o slo estiraba i masa, sino que tambin la torca de un
modo particular, lo cual result_" ser el secreto para elaborar un pan sabroso. El movimiepto de extensin y torsin fue copiado' por la mquina, y Matsushita vendi una cantidad de panificadras domsticas que
es~ableci una marca en &u primer ao y lleg a ser un artculo d~ exportacin sumamente exitoso en todo el mundo.
'
La xtenorizacin es el .roceso de convertir conoci~iento tco en
conceptos .explcitos mediante el uso de metforas, analogas o modelos. La exteriorizacin del conocimiento tcito es la actividad esencial
en 1~ creacin de conocimiento, y se.ye con mayor frecuencia duraO:te
la fase de creacin de concepto del desarrollo de un nuevo producto. La
exteriorizacin se activa por el dilogo o por la reflexin coleqiva~ Cuando (:anon estaba diseando su rninicopiadora, un obstculo difcil de
sortear era cmo producir un cartucho desechable barato que eliminara
la necesidad de un cost_oso mantenimiento en las mquinas convencio.naJes (Nonaka y Takeuchi, 1995 ). El equipo especial asignado para resolver este problema discuti aGaloradamente sobre la produccin de
cilindros fotosensibles con un material de base qu~ consista en un tubo
de aluminio. Un da, durante uno de estos debates, el jefe del equipo
especial mand buscar algunas latas de crveza. Despus de consumir
la bebida, preg~nt. "cunto.cuesta fabricar esta lata?" El grupo entonces investig cmo se podra aplicar el proceso de fabricacin de latas
de aluminio para cerveza a la fabricacin de cilindros para una copiadora. Al aclarar similitudes y diferencias, el grupo descubri una tecnologa de proceso para fabricar cilindros de aluminio desechables de bajo
costo, lo que posteriormente contribuy a que Canon estableciera su
posicin de liderazgo en el mercado de las copiadoras personales.
11
12
LA ORGANIZACIN INTELIGENT E
Exteriorizacin
Combinacin
Tcito
Explcito
Socializacin
Interiorizacin
Tcito
13
11
co-
La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequea en comparacin con la magnitud de los problemas
cuya solucin se requiere para una conducta objetivamente racional en el
mundo real, o incluso para una aproximacin razonable a tal racionalidad
objetiva. (Simon, 1957, 198)
14
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
---
15
Racionalidad limitada
Cognitivo
Informacin
Rutinas para
la toma de decisin
Programas de ejecucin
Persecucin del resultado
satisfactorio mnimo
Simplificaciones
Valores
16
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Para tener una idea de cmo las premisas para la toma de decisiones pueden moldear la conducta de la organizacin, recordemos el caso
de Johnson & Johnson, la cual se considera una de las compaas farmacuticas ms exitosas del mundo. (En las listas de la revista Fortune
correspondientes a 1995 sobre las principales empresas de Estados Unidos de Amrica, J&J ocupa el primer lugar como la mayor compaa
farmacutica y la ms admirada en ese pas). Una de las razones que se
aducen para explicar su prolongado xito es la aceptacin universal de
la doctrina de J&J dentro de la compaa. Hace varios aos, J&J mostr
cmo las premisas para la toma de decisin contenidas en la doctrina
se utilizaron para enfrentar una grave crisis. En 1982, siete personas
fallecieron tras tomar cpsulas de Tylenol que haban sido envenenadas con cianuro. Aunque el envenenamiento no se provoc en las instalaciones de J&J y las vctimas se limitaban a.l rea de Chicago, la
compaa tom medidas de inmediato para retirar todas las cpsulas de
Tylenol del mercado estadounidense, con un costo estimado de 100
millones de dlares. Simultneamente, junto con instancias encargadas
de la atencin mdica, la empresa inici :un amplio programa de comunicacin en el que participaron 2 500 empleados de J&J. Tambin se
redise el envase de Tylenol para obtener un recipiente a prueba de
adulteracin. Los gerentes de J&J atribuyeron esta accin decisiva al
cumplimiento de las premisas expuestas en la famosa doctrina de la
compaa (Aguilar, 1988). La doctrina clasifica con claridad las responsabilidades que J&J asume hacia quienes tienen intereses en ella: "Consideramos que nuestra primera responsabilidad es con los mdicos, las
enfermeras y los pacientes, con las madres y todos los que usan nuestros productos y servicios." Despus viene la responsabilidad con los
empleados, y luego con la comunidad. La responsabilidad final es con
los accionistas. Como resultado de emprender una firme accin guiada
por estas premisas para la toma de d,ecisi6n, el Washington Post escribi que "Johnson & Johnson ha logrado presentarse ante el pblico como
una compaa dispuesta a hacer lo correcto, sea cual fuere el costo" .
V. Hacia la organizacin inteligente
Todo parece indicar que es mucho lo que separa los tre_ modelos de uso
de la informacin por parte de la organizacin (cuadro 1.1). El model.2-ik._
percepcin con~ibe a la organizacin comotratando de percibir su me"
aio ambienteilmbiguo. Los miembros contem12lan retrospectivam~
sus acciones y experien.cias, y representan o construyen sus propias
percepciones del medio circundante. La percepcin es retrospectiva rn
el sentiao ae que los miembros slo pueden interpretar lo que ya han hecho o lo que ha sucedido. Las producciones de la percepcin son medios ambientes representados o interpretaciones compartidas J.Ue guan
la accin. El modelo de creacin de conocimiento considera a la orga-
17.
Tdea cenLral
Producciones
Conceptos principales
Percepcin
Organizacin que
representa :
Variacin
ambiental -+
Interpretar los da tos
ambiguos
al representar
interpretaciones
Se interpreta
la informacin
Medio s ambientes
representados e
interpretaciones
compartidas para
construir significado
Representacin
seleccin, retencin
Creacin de
conocimiento
Organizacin
qu e aprende:
Conocimiento
existente -+
Crear nuevo
conocimiento
al convertir y
compartir
conocimiento
Se convierte la
informacin
Nuevo conocimiento
explcito y tcito
para la innovacin.
Conocimiento tcito
Conocimiento
explcito
Conversin de conoci."
miento
Toma de
decisin
Organizacin racional:
Problema -+ Buscar y
seleccionar
alternativas
segn resultados
proyectados
y preferencias
Se analiza la
informacin
Las decisiones
cqnduccn a una
conducta racional,
dirigida hacia el
objetivo
Racionalidad limitada
Premisas de decisin
Reglas y rutinas
18
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
19
gua razonable, plau~~le, para la accin. Sin embargo, una yez que se )/
' ha representado y alm acena o el mediO ambiente, el personal de la organizacin enfrenta la cuestin crtica de qu hacer con lo que saben.
stos son lo que Weick (1979b) ha llamado los momentos consecutivos. Adems, las inte retaciones com artidas constituyen un compromiso entre estabilid9,d y {l~)(ibil. dad: al~nas c~ractens,!_icas ambiguas
permanecen y deben permanecer en las inte retaciones all!lacenadas,
de modo ue la organizacin tenga flexibilidad para ada_Rtarse ? un futuro nuevo y diferente. Por tanto, los miembros de las organizaciones son
personas que se oponen, d~n, contradicen, dejan de creer, d_!:!-~, act~n hiE_s;ri.tame
, im rovi!ili.U, contienden, des~n, d!fieren, ~
fan, vacilan, cuestionan, .tJ.Unzan, desaprueban y exponen. Todas estas
acciones incorpo ran ambivalencia como el equilibrio ptimo para hacer
frente a las demandas incompatibles de flexibilidad y estabilidad. (Weick,
1979b, 229)
cuando las organizaciones hacen una innovacin, no slo procesan informacin, desde fuera hacia dentro, a fin de solucionar problemas existentes
y adaptarse a un entorno cambiante. En realidad, crean nueva informacin
y conocimiento, desde dentro hacia fuera, a fin de redefinir problemas y
soluciones y, en el proceso, volver a crear su medio ambiente. (p. 56)
20
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
21
puede pensar que una organizacin que sigue rutinas racionales para la
toma de decisiones es capaz de comportarse de manera responsable y
confiable.
Las tres formas de uso de la informacin se complementan entre
s, al proporcionar cada una de ellas algunas de las piezas faltantes que
se requieren para que funcionen las otras. La percepcin proporciona
medios ambientes representados o interpretaciones compartidas que
sirven como contextos significativos para la accin por parte de la organizacin. Las interpretaciones compartidas contribuyen a configurar
la intencin organizacional o la visin de conocimiento necesaria para
regular los procesos de conversin de conocimiento en la creacin de
conocimiento. La creacin de conocimiento conduce a la innovacin en
la forma de nuevos productos y nuevas competencias. Cuando es el
momento de seleccionar un curso de accin como respuesta a una representacin del medio ambiente, o como resultado de una innovacin
derivada del conocimiento, quienes toman las decisiones siguen reglas
y premisas para simplificar y legitimar sus acciones.
22
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Flujos de experiencia
---
- --
23
los individuos y el conocimiento explcito, externo, que puede aprovechar la organizacin. Recurdese cmo los ingenieros en software de
Matsushita tuvieron que ofrecerse como aprendices de un maestro panadero a fin de aprender la tcnica de torsin y extensin simultneas
de la masa, que era el secreto para preparar un pan sabroso. Este conocimiento tcito, una vez exteriorizado, tuvo que ser conformado ms
tarde en diseos para el mecanismo de amasar de la mquina panificadora. Por tanto, el producto de la creacin de conocimiento es conocimiento fresco que conduce a innovaciones, ~V2 productos y
nuevas ca2a~idades de la organizacin.
II Los resultados de la percepcin, al identificar lagunas de conocimien.!Q, tambin identifican los criterios iniciales para evaluar la utilidad o el
valor del nuevo conocimiento que se est desarrollando. Sin embargo,
la creacin de nuevo conocimiento tambin puede sugerir nuevos productos o servicios que satisfagan demandas del mercado hasta ahora
insatisfechas. Entonces puede ser necesaria una percepcin ulterior, por
ejemplo, al recopilar informacin sobre el posible mercado o al verificar si existe demanda. Minnesota Mining and Manufacturing Company
(3M) es una compaa con una historia rica en ancdotas de individuos
talentosos que inventaron nuevos productos o modificaron otros existentes, dirigidos a una demanda potencial de los consumidores. Un tcnico de laboratorio llamado Dick Drew invent la cinta masking tape
y la Scotch tape. John Borden, un gerente de ventas, cre un dispositivo con una cuchilla incorporada para su utilizacin. Ms recientemente,
Art Fry invent los blocs de notas adhesivos llamados Post-it. Fry cantaba en el coro de una iglesia y quera que unos marcadores se adhirieran en las pginas de los himnos elegidos y .pudieran despegarse
despus sin daar el libro. Utiliz un adhesivo ligero que haba sido desarrollado cuatro aos antes para producir hojas de papel adhesivas. Siguiendo una corazonada de que puede haber muchos otros usos para las
hojitas adhesivas, Fry construy sin ayuda de nadie una mquina que
aplicaba satisfactoriamente el adhesivo sobre el papel. Fry expres: "Aun
cuando saba que habra demanda para el producto, no poda explicarlo
con palabras. Aun cuando encontrara las palabras para explicarlo, nadie
lo comprendera ... " (Nonaka y Takeuchi, 1995, 138). Fry distribuy
muestras entre los empleados de 3M; y el resto se convirti en historia.
El desarrollo de ideas sobre nuevos productos ha llegado a ser una slida tradicin en 3M, y los investigadores pueden pasar hasta un 15% de
su tiempo de trabajo o aproximadamente un da a la semana, "persiguiendo sus propios sueos" . Al parecer, 3M es una compaa que reconoce que las semillas de la innovacin germinan en el conocimiento
tcito, personal, de los individuos creativos.
Una vez que ha desarrollado comprensin y conocimiento, la organizacitine que actuar. Seleccionar cursos de accin requiere an hacer
frente a una considerable ambig!iedad e incertidumbre. La ercepcin
24
LA ORGANIZACI N INTELIGENTE
re
25
26
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
27
las dos preguntas que querra hacer a un orculo?" "Si pudiera retroceder 10 aos en el tiempo, cul hubiera sido un escenario til entonces?" y "Qu desea que se escriba en su epitafio?" Las conjeturas y los
intereses de los gerentes, junto con las proyecciones de los planificadores, se combinan entonces para formar unos cuantos escenarios que los
gerentes pueden utilizar para profundizar su comprensin y descubrir
posibilidades para la accin.
Esta interiorizacin de nuevo conocimiento extrado del anlisis de
escenarios indujo a los gerentes a considerar nuevas opciones estratgi-
cas a fin de prepararse para las eventualidades que, segn indicaban sus
anlisis, podran presentarse. Por ejemplo, en la dcada de 1970, los
gerentes de Shell pudieron utilizar su conocimiento acerca de la posibilidad de una escasez de petrleo para iniciar innovaciones que los ayudaran a resistir la crisis. El petrleo crudo vara segn la regin
geogrfica, por lo que una refinera diseada para procesar crudo proveniente de una fuente, no necesariamente sera capaz de procesar crudo
procedente de otra. La innovacin de Shell consisti en "convertir sus
refineras de modo que pudieran pasar del petrleo de Kuwait al petrleo saudita o iran, o de nuevo en sentido opuesto, dependiendo del que
estuviera disponible y la mezcla de producto que se necesitara en cualquier momento" (Kleiner, 1989, ll).
Con el tiempo, Shell desarroll un sistema de "planeacin como
aprendizaje" en el que el discernimiento y el conocimiento obtenido a
travs de la planeacin del escenario fluyen a travs de diversos niveles
de la toma de decisin de la organizacin. El ms alto nivel de
planeacin global es la responsabilidad de una Comisin de Directores
Ejecutivos -Committee of Managing Directors (CMD)-, que por lo
general est compuesta de ocho directqres ejecutivos quienes tienen responsabilidades funcionales y regionales (llamadas esferas de influencia).
La Comisin de Directores Ejecutivos se describe "como una pequea
sociedad para sostener debates, donde los directores discuten asuntos
globales que tienen lugar en todo el mundo" (Van der Wyck y Hesseling,
1994, 43). El ciclo de planeacin colectiva de Shell comienza con la primera etapa del desarrollo de escenarios para su revisin por parte de
la CMD. La segunda etapa es el ciclo de planeacin del negocio (que
anteriormente se conoca como revisin de programaciones e inversiones). En esta etapa, la CMD dicta pautas de corto plazo que se extraen
en parte de los escenarios globales, llamadas premisas en Shell, que
ayudan a sectores, regiones y pases a producir sus planes comerciales
y, despus, sus presupuestos financieros. Shell consider el objetivo aqu
como "poner en prctica estrategias en lo que concierne a acciones especficas de mediano plazo, la evaluacin de los recursos financieros y
humanos necesarios y, lo que es ms importante, cunto comprometer
con qu accin y cundo" (Van der Wyck y Hesseling 1994, 48). La tercerJl y ltima etapa es la evaluacin, en la que la CMD supervisa y
28
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
29
VIII. Resumen
En este libro se presenta un marco de referencia para revelar y analizar
las interdependencias de las tres formas principales en que una organizacin utiliza estratgicamente la informacin. Al prestar atencin y
~percibir las seales provenientes de su medio ambiente, la organizacin
es ca az de ada tarse y px.oaperar) 1 '. ovilizar el conocimiento y: la
pericia de sus miembros, la organizacin constantemente est aprendiendo e innovando. Al isear rutinas para emprender una accin y
tomar una decisin basadas en lo que sus miembros saben y creen, la
organizacin es capaz de seleccionar y comprometerse con cursos de
accin.
Nuestro anlisis muestra cmo las tres formas de uso de la informacin se complementan entre s al suministrar algunas de las piezas
faltantes necesarias para que funcione cada forma. La percepcin construye los medios ambientes representados y las interpretaciones compartidas que sirven como contextos significativos y guas plausibles para
la accin de la organizacin. I,.as interpretaciones compartidas tambin
definen la intencin o visin del conocimiento que tiene la organizacin, necesaria para motivar y dirigir el proceso de creacin de conociffiiento. Una visin clara de lo que es la organizacin y de lo que desea
ser en relacin con su industria, mercado o comunidad contribuir a
que trace su agenda para aprender y crear conocimiento. El resultado es
conocimiento fresco que conduce a la innovacin en la forma de nuevos productos y nuevas competencias. Cuando llega la hora de decidir
una estrategia o un curso de accin, los encargados de tomar decisiones
necesitan saber qu elementos son los ms importantes para la organizacin, de qu opciones y capacidades se dispone y cmo desenmaraar una compleja red de factores y contingencias para hacer una
seleccin aceptable.
La percepcin construye significil'!2 y de esta manera expresa qu
es vital para la organizacin y sus miembros. La creaciQ de conocimiento genera nuevas innovaciones y com etencias que amplan el horizonte
de la seleccin. Para hacer una sele ccin, quienes toman a ec1sis
so~ ...~uzados or rutinas, rt:. las y 15_eurstfCaS~~n;i~s-;_'fin de'"'sl.i.p1ficar y legitimar sus acciones.
----~--------~-----
30
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
En los captulos siguientes exploraremos las relaciones e interacciones que vinculan transversalmente los procesos de informacin y
los productos de la organizacin inteligente. En particular, examinaremos los procesos de interpretacia, transformacin y anlisis de la informacin que se ejercen en la percepcin, la creacin de conocimiento
y la toma de decisin. Pero previamente es preciso valernos de los discernimientos de otra rica rea de investigacin: la ciencia de la informacin. En el prximo captulo se presenta una visin general de la gran
cantidad de estudios sobre necesidades y usos de la informacin, y se
propone un mtodo para analizar y comparar conductas en el uso de la
informacin en las organizaciones.
2
Cmo llegamos a saber:
Un modelo general
del uso de la informacin
La competicin era por el premio mximo del logro cientfico, el Premio Nobel, y la carrera era principalmente contra Linus Pauling, una figura estelar quien ya haba descubierto la estructura bsica de la molcula
de protena. Al comienzo de la carrera, era poco lo que se saba sobre las
propiedades del ADN, excepto fotografas producidas por la difraccin de
rayos X en el laboratorio de Maurice Wilkins, en King's College, Londres,
que indicaban que la molcula de ADN tena la forma de una espiral regular. De hecho, la mente de todos estaba llena de espirales porque Pauling
32
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
33
34
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
35
36
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
e
e:
-~
~>
Modelo de percepcin
(Dervin , 19832a, b: 1992)
Proceso de bsqueda de
informacin (Kuhlthau , 1988,
1991, 1993a, b, e)
~----------------------------4-------------------------
Q)
-o
.S
Q)
(.)
<{
"ci!~
~ s:
~
'
<~----------------------------~~------------------------Sistema
Usuario
Orientacin de la investigacin
Figura 2.1 Mapa de estudios sobre necesidades y usos de la informacin
37
38
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
1970; Crane, 1971; Lin y Garvey, 1972; Martyn, 1974; Crawford, 1978;
Dervin y Nilan, 1986; Hewins, 1990, el lector encontrar amplias referencias a estudios sobre necesidades y usos de la informacin. J
Estudios dirigidos hacia
una tarea, centrados en un sistema
Estos estudios se han situado en el cuadrante inferior izquierdo del mapa
de la figura 2.1. Muchos de los estudios anteriores se interesaban principalmente en los atributos objetivos de las fuentes, canales y sistemas
de informacin que grupos de usuarios particulares utilizan a fin de
obtener la informacin que requieren para la investigacin cientfica o
la solucin de problemas. Por ejemplo, el Departamento de Defensa de
Estados Unidos de Amrica inici en 1964 un estudio en gran escala
de 1 375 cientficos e ingenieros seleccionados entre los 120 000 que trabajan en esa rea. A los sujetos se les pidi que recordaran las tareas
concluidas ms recientemente y enumeraran los "trozos" de informacin usados para realizarlas. El estudio revel que en un 52% de las bsquedas, la primera fuente utilizada fue una fuente local (por lo general
un colega); un 42% de los trozos de informacin consistieron en caractersticas. de ejecucin y especificaciones, y hubo pocas discrepancias
entre la profundidad de la informacin deseada y la obtenida (Auerbach
Corporation, 1965; Menzel, 1966; Bates, 1971). En otro estudio en gran
escala se examin el patrn de bsqueda de informacin de 1 900 cientficos e ingenieros de cuatro corporaciones estadounidenses muy grandes y 1 200 miembros de IEEE, al solicitar a los participantes que
informaran sobre un ejemplo reciente de haber recibido informacin y
sobre las fuentes utilizadas (Rosenbloom y Wolek, 1970). Una conclusin importante fue que el trabajo de los cientficos implic en mayor
medida el uso de fuentes de informacin externas, mientras el de los
ingenieros, con nfasis ms operacional, requiri ms el uso de fuentes internas. En ms de la mitad de los casos examinados se obtuvo
informacin til proveniente de una actividad que fue clasificada como
"creacin de competencia", o fue sealada por otros, y no provino de
bsquedas especficas.
Uno de los estudios ms extensos y unificados de la comunicacin
y la informacin cientficas fue el Proyecto sobre Intercambio de Informacin Cientfica en Psicologa de la American Psychological Association
(APA) (Menzel, 1966). En su primer periodo de cinco aos (1963-68) se
produjeron 22 informes, que abarcaron casi todos los aspectos del uso
de informacin entre psiclogos, incluidas las actividades de intercambio de informacin relacionadas con la asistencia a convenciones, el
ejemplo de diversos tipos de canales de informacin y los efectos de innovaciones en el intercambio de informacin. Una innovacin intere-
39
40
LA ORGANIZACI N INTELIGENTE
fundamental era comprender las necesidades de informacin del ersonal ue trabaja en departamentos de servicios de asistencia social y c_!isear servicios de informacin que satisficieran del mejor modo ~
necesidades. Al observar las actividades de comunicacin del personal
de cinco departamentos, en el estudio se pudo relacionar la conducta
referente a la informacin de los trabajadores de servicios de asistencia
social con sus caractersticas personales, laborales y de organizacin. El
personal prefera las comunicaciones personales, orales, como las entrevistas frente a frente o las conversaciones telefnicas. Su jornada de trabajo era muy fragmentada, por lo que la mayora de los episodios de
comunicacin eran breves, y la- especializacin funcional de los departamentos sugiri servicios de informacin especializados. (Wilson y
Streatfield, 1977). El estudio condujo a la introduccin de cierto nmero de innovaciones exitosas, entre ellas cursos de capacitacin, colecciones de libros escogidas por personal d las oficinas, boletines de resmenes
e ndices de conocimientos especializados.
Mick et al. (1980) intentaron desarrollar un modelo general de las
variables ambientales y situacionales (a diferencia de atributos individuales) que influyen en la_bsQueda de informacin cientfica y tcn~
por parte de cientficos e ingenieros. Al analizar la conducta hacia la
informacin de cientficos e ingenieros que trabajaban en diversos medios y ambientes de organizacin, identificaron variables clave en cinco
campos: percepcin de actitudes dirigidas hacia la informacin, orientacin general de la informacin, orientacin hacia una tarea especfica,
demografa y atributos que se percibieron de las fuentes de informacin.
Se sometieron a prueba cierta cantidad de hiptesis sobre cmo estas
variables influiran en las necesidades de informacin, el acceso a sta
y la satisfaccin con la misma. El estudio revel unas cuantas variables
claves de organizacin que la direccin puede controlar o modificar a
fin de incrementar el uso de informacin cientfica y tcnica.
Un esfuerzo importante de investigacin para definir un modelo
amplio de bsqueda de informacin fue el que emprendieron Saracevic
et al. (1988a, b, e). El objetivo del proyecto en gran escala, de varios aos
de duracin, fue enumerar formalmente todos los elementos importantes que caracterizaran las actividades de bsqueda y recuperacin de
informacin. En el estudio participaron 40 usuarios y 30 encuestadores.
Se elaboraron 40 preguntas, cada una por nueve encuestadores. El mQ:.
delo general propuesto de bsqueda y recuperacin de informacin conSIStla en siete sucesos importantes (con sus clases acompaanteS<fe
v'ar1a les entre parntesis): l. El usuario tiene un problema que necesita resolver (caractersticas del usuario, emmciacin del problema). 2 El
usuario trata de resolver el problema al formular una pregunta y dar
imcio a una interaccin con un sistema de informacin (exposicin de
la pregunta, caractersticas de la misma). 3. Interaccin de una indagacin previa con un encuestador, intermediarioniila'"no computarizado
41
42
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
hallazgo interesante fue que la seleccin del canal o la fuente de informacin se basaba en el costo asociado con el uso del canal, equilibrado
contra el valor o el resultado que se esperaba de esa fuente. En este caso,
el costo es multifactico e incluye elementos tan importantes como accesibilidad fsia y costo psicolgico (puesto que solicitar informacin
es admitir ignorancia, lo que implica una prdida de prestigio o estatus).
El resultado se indica por la calidad tcnica o confiabilidad de la fuente. En los estudios de redes de comunicacin, Allen y colaboradores identificaron el papel que desempean los "porteros de tecnologa" al
introducir nueva informacin en la organizacin a travs de un proceso
de dos pasos (es decir, indirectamente a travs del portero). Los porteros leen ms (incluido un nmero mayor de revistas de consulta), mantienen continuamente una amplia gama de contactos personales y
pueden traducir informacin externa en trminos comprensibles para
el tecnlogo comn en la organizacin.
William Garvey, uno de los directores del Proyecto sobre intercambio de informacin cientfica en psicologa (Project on Scientific
Information Exchange in Psychology) de la American Psychological
Association, utiliz el enfoque del proyecto para examinar el uso de la
informacin en otras disciplinas cientficas cuando se traslad al Johns
Hopkins Center for Research in Scientific Communication. Estos estudios adoptaron una perspectiva psicolgica de la comunicacin cientfica que hicieron nfasis en
.. .la interaccin del cientfico y su medio ambiente (los dems cientficos
eran un elemento importante de este medio ambiente). Cada cientfico lleva
a cada situacin un grupo particular de atributos psicolgicos (personalidad, destrezas, estilo, experiencia, hbitos, etc.) que, en combinacin con
circunstancias especficas en el proceso de investigacin, proporcionan al
cientfico una predisposicin para percibir y detectar, para asimilar, para
asociar, etc., lo que est sucediendo con su investigacin en cualquier momento dado .... su estilo, subjetividad, propensin, etc., todo desempea un
papel en su deteccin, seleccin, retencin y uso de la informacin hallada en la indagacin. (Garvey, 1979, 4)
Fue precisamente esta variacin en la observacin, seleccin e interpretacin entre diferentes cientficos lo que permiti que la ciencia
progresara. Los estudios realizados en el Johns Hopkins Center for
Research in Scientific Communication concluyeron que la empresa cientfica funcionaba como un sistema social, y que una caracterstica da-.
ve del sistema social era el proceso sumamente interactivo mediante el
cual tena lugar la comunicacin cientfica.
Caplan et al. (1975) estudiaron el uso de la informacin en investigaciones de ciencias sociales para la formulacin de polticas gubernamentales. Doscientos cuatro funcionarios de alto nivel de la rama
ejecutiva del gobierno federal de Estados Unidos de Amrica informaron
43
de 575 casos de uso de informacin de ciencias sociales. El estudio descubri que las implicaciones polticas de los resultados de las investigaciones parecan supeditar todas las dems consideraciones al determinar
si se utilizaba o no la informacin. Los estilos cognoscitivos de los sujetos del estudio tambin influyeron en la naturaleza y la extensin del
uso de la informacin. Se identificaron tres estilos. Aquellos con un estilo "clnico" podan analizar la lgica interna cientfica u objetiva de
un asunto, as como su carga de valor o implicaciones ideolgicas. Los
que tenan un estilo "acadmico" se centraban en la lgica interna de
los asuntos. Los que tenan un estilo de "defensa" tendan a ignorar la
lgica interna, pero atendan principalmente consideraciones polticas.
Investigacin y contribuciones
prcticas hasta el momento
Los estudios acerca de las necesidades y los usos de la informacin han
contribuido considerablemente con nuestra apreciacin de cmo as
personas buscan informacin. Se han recopilado y analizado gran, cantidad de datos de campo sobre los canales, mtodos y fuentes que utilizan diversos grupos de cientficos, tecnlogos, profesionales, funcionarios
gubernamentales y ciudadanos, entre otros, cuando buscan informacin.
Se introdujeron innovaciones para fomentar el intercambio de informacin y simplificar el acceso a sta, incluidos la publicacin previa de
informes de conferencias, la creacin de herramientas segn especificaciones para ayudar a los usuarios a ubicar y recuperar informacin, el
desarrollo de los llamados current awareness services, etcter.
La recopilacin y. el anlisis de datos con frecuencia influyeron en
las metodologas de mltiples disciplinas, como la tcnica del incidente crtico para analizar casos de recepcin de informacin, observaciones estructuradas para registrar actividades de informacin, investigacin
de acciones para introducir nuevas herramientas o servicios, y tcnicas
especiales de entrevista que revelan ms cabalmente las necesidades de
informacin de los usuarios.
Desde el punto de vista de la construccin de la teora, conviene
hacer las siguientes observaciones generales:
l . Es preciso examinar las necesidades y los usos de la informacin
dentro de los medios de trabajo, de organizacin y sociales de los
usuarios. Las necesidades de informacin varan dependiendo de
si stos son miembros de grupos profesionales o sociales, segn
sus antecedentes demogrficos y las exgencias especficas de la
tarea que realizan.
2. Los usuarios obtienen informacin de una amplia gama de fuentes formales e informales. Las fuentes informales, que incluyen
44
45
Knowledge) . La hi tesis del ASK implica gue quienes buscan informagn, a menudo son incapaces de especificar sus necesidades puesto que
no ueden ex resar con facilidad lo gue no conocen o lo ue les falta.
Por tanto, es improbable que funcionen bien los sistemas de recuperacin de informacin que dependen de usuarios que especifican precisamente sus necesidades de informacin a priori. En cambio, la tesis
del ASK sugiere q}le el sistema de informacin debe estar diseado para
ayudar a los usuarios a desc~brir y representar su conocimiento de una
situacin roblemtica, en es eciallas anomalas que impiden la especificacin de la necesidad. Belkin y colaboradores utilizaban una tcnica de entrevistar de forma libre que permita a los usuarios describir
situaciones problemticas mediante declaraciones no estructuradas. La
descripcin de la situacin se analizaba por computadora segn ocurrencias estadsticas de palabras y asociaciones de palabras en el texto. Entonces se elaboraba una red de representacin grfica que representaba
el ASK del usuario. El mismo perfil estadstico se utilizaba para representar cada documento en la base de datos. Por ltimo, el sistema aplicaba diferentes mecanismos para comparar la estructura del ASK del
usuario con las estructuras de asociacin de palabras que representaban
los documentos, a fin de recuperar los que seran pertinentes para la
situacin problemtica (Belkin et aL, 1982).
Tom Wilson, del Departamento de Estudios sobre la Informacin de
la University of Sheffield (Reino Unido), tambin ha abogado por un
mtodo centrado en el usuario para analizar necesidades de informacin
y la conducta en la bsqueda de la misma. Adoptando una perspectiva
fenomenolgica, Wilson ve a los individuos como seres que construyen
constantemente sus propios mundos sociales a partir del mundo de
apariencias que existe a su alrededor. Las necesidades de informacin
surgen de estos intentos de percibir el mundo. La bsqueda de informacin es "casi siempre frustrada en cierto grado a causa de la divisin
entre los significados incorporados en sistemas de informacin y el significado sumamente personal del problema de quien busca la informacin" (Wilson, 1994, 32). Wilson propone un modelo en el que las
necesidades de informacin surgen del medio de trabajo y de los papeles
que desempea el individuo en la vida social, incluidos los que representa en el trabajo. J.,as necesidades personales pueden ser fisiolg~,
afectivas o _.SQgnoscitiva . El m~dio de trabl!io influye !_n los papeles que
desempean el trabajo las necesidades ersonales, y tiene dimensionessocioculturales:J,oltico-econmicas y fsicas. Como resultado, a fin
de estudiar apropiadamente las necesidades de informacin:
Nuestro inters es descubri.r. los hecho~ la vida cotidiana de
las personas que son investigadas.
Al descubrir estos hechos, aspiramos a comprender las necesidades que existen y que a rernian in v1 uo liacia una con ucta e
bsqueda de informacin.
46
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
~-
47
48
LA ORGANIZACIN INTELIGENT E
~'
S
Necesidades de
informacin
Bsqueda de
informacin
Uso de
informacin
Ambiente de procesamiento
de la informacin
Necesidades
Reacciones
cognoscitivas
afectivas
Ambiente de uso
de la informacin
Dimensiones
situacionales
49
Necesidades cognoscitivas en la
bsqueda y el uso de la informacin
Q uesto que la informacin se construye en la mente del individuo, el
estudio del uso de la misma debe incluir un anlisis de la manera como
el ser humano reconoce una incapacidad para actuar o comprender una
situacin debido a una falta de informacin, y: as procede a buscar la
ue requiere P.ara cubrir esa carencia. Aunque este anlisis subjetivo,
de una persona a otra, pudiera producir prodigiosos conjuntos de datos, da
por sentada la cuestin mayor de si se podra entonces deducir categoras
gener za !les que caractericen la bsqueda de informacin por parte de
seres huiilanos. La obra terica y emprica de Dervin (1983a, 1983b, 1992t
donde se desarrolla un modelo de percepcin, sugiere un mtodo.
En la metfora de la percepcin, la persona se traslada a travs del
esP._acio y el tiemP.o, ~ pasos a travs de experiencias (Dervin, 1992).
En cada nuevo momento se da un nuevo paso. Aun cuando el paso sea
la repeticin ae una accin pasada, es nuevo porque tiene lugar en un
nuevo momento en el espacio y el tiempo. El movimiento es acampafiado por la persona que continuamente percibe sus acciones y el medio ambiente, pues el paso adelante es posible mientras la persona sea
ca az ae construir un significado. Sin embargo, en ocasiones el movimiento queda obstruido por la percepcin de una discontinuidad. La
persona se detiene en una situacin donde la percepcin de cierta especie de laguna cognoscitiva impide el paso hacia adelante. La persona ha
agotado el sentido interno y las necesidades para crear un nuevo sentido. Entonces, define la naturaleza de la laguna y, tomando como base
esta interpretacin, selecciona la tctica para tender un puente sobre la
laguna cognoscitiva. Por ltimo, la persona cruza el puente cognoscitivo
que ha construido a fin de continuar el viaje. La esencia del mtodo
de percepcin es comprender cmo el individuo define una situacin de
laguna cognoscitiva e intenta tender un JlUente sobre ella. La bsqueda
y el uso de la informacin se analizan desde el punto de vista del tringulo del "uso de la situacin" -la laguna-, ejemplificado por estas
preguntas: l. Qu lo detiene en su situacin? Qu falta en su situacin? 2. Qu preguntas o confusiones tiene? 3. Qu tipo de ayuda espera obtener? (Dervin y Clark, 1987). Los resultados de estudios de
campo que aplicaron el mtodo de percepcin muestran que las estrategias de determinacin y superacin de lagunas explican mejor la
conducta individual sobre la informacin, que factores tales como caractersticas del sistema, contenido del mensaje o caractersticas demogrficas estadsticas de los usuarios.
Se han realizado ms de 40 estudios de percepcin en el transcurso
de dos dcadas en varias instituciones, como la California State Library,
el National Cancer Institute y el Ohio Department of Health, y en una
gama de poblaciones, que incluyen a donantes de sangre, pacientes
50
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Gran parte del trabajo cuantitativo de los estudios sobre percepcin, hasta
la fecha, tambin se ha centrado en desarrollar categoras genricas para
describir necesidades, obstculos y ayudas deseadas, categoras que son
universales en el sentido de que pertenecen a la superacin y la determinacin de lagunas a travs de situaciones, mientras que al mismo tiempo
captan importantes aspectos de situaciones particulares. Mediante los estudios se han estabilizado estos esquemas de categoras. (Dervin, 1992, 75)
El trmino en ingls alude a P.ausas obligadas gor las circunstancias en que se encuentra un ser humano. En este sentido podran considerarse como trances, o momentos cruciales en los que es preciso hacer un alto en el camino para reflexionar.
As, decision stop sera una pausa reflexiva para tomar decisiones; barrier Stf]J2, una
pausa ara analizar los obstculos que se interponen en el camino; spin-out stol2., el
momento en una situacin se prolonga sin llegar a su resolucin; wash -out stqp,
el alto en el que, de pronto, una situacin al parecer resuelta ya no ofrece ms opciones, y J2!.0Jllematic s1QJ2, la pausa necesaria cuando las circunstancias obligan a una
persona a actuar de un modo que no ha elegido. (N. del E.)
51
Situacin
Decision stop
Barrier stop
Spin-out stop
Wash-out stop
Problematic stop
Inclusin perceptual
Inclusin situacional
Inclusin social
52
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
2 Seleccin
3 Exploracin
4 Formulacin
S Recopilacin
6 Presentacin
Tarea apropiada
Reconocer necesidad
de informacin
Identificar tema general
Investigar informacin
sobre tema general
Formular centro de
atencin
Recoger informacin
pertinente al centro
de atencin
Completar bsqueda
de informacin
Sentimientos comunes
para cada etapa
Incertidumbre
Optimismo
Confusin, frustracin,
duda
Claridad
Sentido de direccin,
confianza
Alivio, satisfaccin,
decepcin
53
54
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
La incertidumbre debida a una falta de comprensin, una laguna de significado, una limitada construccin mediante proceso de sntesis mental da
inicio al proceso de bsqueda de informacin. La incertidumbre es un estado cognoscitivo que por lo general causa sntomas afectivos de ansiedad
y falta de confianza. En las etapas iniciales del proceso de bsqueda de
informacin se pueden esperar incertidumbre y ansiedad. Los sntomas
afectivos de incertidumbre, confusin y frustracin estn relacionados con
pensamientos indefinidos, confusos, sobre un tema o cuestin. A medida
que el conocimiento muestra el paso a pensamientos ms enfocados, se
observa un cambio paralelo en los sentimientos, de mayor confianza.
(Kuhlthau, 1993a, p. xxiii)
Las implicaciones del principio de incertidumbre se elucidan a travs de una serie de seis corolarios (Kuhlthau, 1993a, 1993b). En primer
lugar, la bsqueda de informacin es un proceso que consiste en construir la comprensin y el significado. El usuario construye un significado
a partir de la informacin que encuentra, y al hacerlo pasa de la incertidumbre e indefinicin a la confianza y la claridad a medida que progresa la bsqueda. En segundo lugar, la formulacin de un foco o centro
de atencin, una idea rectora o un punto de vista es el ncleo fundamental del proceso de bsqueda. La formulacin es un acto de reflexin
cuidadosa, el resultado de relacionar e interpretar la informacin encontrada a fin de seleccionar un rea determinada para concentrarse buscando en ella. Desafortunadamente, muchos usuarios evaden la actividad
de formulacin y comienzan a recabar informacin sin tener primero
un foco suficientemente claro. En tercer lugar, la informacin que se
halle puede ser redundante o nica. La informacin redundante se ajusta
a lo que el usuario ya conoce o a lo que cree, y se reconoce con facilidad si es o no pertinente. La informacin nica es nueva y ampla el
conocimiento, pero es posible que no se ajuste a la construccin intelectual o lgica del usuario, por lo que necesitar una reconstruccin. Demasiada informacin redundante conduce al tedio, mientras que
demasiada informacin nica causa ansiedad. En cuarto lugar, la disposicin de nimo o la actitud hacia la tarea de bsqueda influye en la
gama de posibilidades a la que se aspira. Un usuario con una disposicin de nimo que invita tendera a emprender acciones exploratorias
ms amplias, mientras que un usuario con una disposicin de nimo
indicativa prefiere las acciones concluyentes que conduzcan a una clausura (Kelly, 1963). Los sistemas de informacin basados en computadoras
adoptan una disposicin de nimo indicativa y, por tanto, tratan de
proporcionar informacin con rapidez y especificidad. En realidad, la
disposicin de nimo de un usuario vara durante el proceso de bsqueda,
quiz desde una disposicin de nimo que invita, exploratoria en las
etapas iniciales, a una disposicin de nimo ms indicativa a medida
que progresa la bsqueda. En quinto lugar, el proceso de bsqueda es
una serie de preferencias personales, nicas, basadas en las prediccio-
55
nes o expectativas del usuario acerca de qu fuentes, informacin y estrategias sern eficaces o convenientes. As, los usuarios hacen predicciones o desarrollan expectativas sobre las fuentes utilizadas o no utilizadas,
la secuencia del uso de fuentes y la informacin seleccionada de stas como
pertinente o no pertinente. La pertinencia no es absoluta ni constante,
sino que vara considerablemente de un individuo a otro. Por ltimo,
aumentan los niveles de inters y motivacin del usuario a medida que
progresa la bsqueda. El inters es mayor en las etapas posteriores, cuando el usuario ha definido un centro de atencin de la bsqueda y posee
suficiente comprensin del tema para llegar a estar intelectualmente
comprometido. Tambin se puede intensificar el inters al introducir
la nocin de diversin y juego, pero la mayora de los sistemas de informacin ignoran esta necesidad.
En resumen, la laguna cognoscitiva o incertidumbre que impulsa
el proceso de bsqueda de informacin est acompaada por precisos
estados emotivos. En las primeras etapas de bsqueda de informacin,
la incertidumbre o falta de comprensin causa sntomas afectivos de
ansiedad, confusin, frustracin y duda. A medida que progresa la bsqueda de informacin, los sentimientos varan hacia una mayor confianza y satisfaccin si la bsqueda ha sido fructfera. Estos estados
afectivos motivan y dirigen la experiencia del individuo en el procesamiento y uso de la informacin. Las reacciones afectivas influyen, y
son influidas, por la capacidad del usuario para construir significado, enfocar la bsqueda, equilibrar la informacin redundante y nica, controlar las disposiciones de nimo y las expectativas, e intensificar el inters
personal en la bsqueda.
Dimensiones situacionales de las necesidades
y los usos de la informacin
La conducta res ecto de la informacin se puede definir como la suma
de ct" i a es a travs de 1as cuales la informacin se vuelve til (Taylor,
1991). Tal utilidad o valor se basa no slo en la materia o en hasta qu
punto el contenido de informacin se ajusta a una pregunta o tema, sino
tambin en las exigencias, normas y expectativas que dependen de los contextos de organizacin y de trabajo del usuario. Estos contextos son lo que
Taylor llama medios para el uso de informacin (IUE: information use
environments), ue consisten en "aguellos elementos que@ afectan el
~? y el uso d~ mensajes de informaci~ hacia~ interio~ ae cualq~ier
entidad determmable, dentro y fuera de esta, Y(E,JI ~termman los cnterios mediante W cuales ~~gar e valo de S mensaes de informa~n" (Taylor, 1986, 24). Los elementos de los medios para el uso de
informacin se pueden agrupar en~ clit-egor (cuadro 2.4): gru.QOS de personas, dimensiones de los problemas, medio ambiente de trabajo y conjeturas para la resolucin de P.roblemas (Taylor, 1991f.
56
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Grupos
de personas
1 Profesiones
Problemas
comunes
Los problemas
son dinmicos
Ambientes
de trabajo
Resolucin
de problemas
Acceso a
informacin
Historia,
experiencia
Caractersticas
de la informacin:
se prevn para
resolver el
problema
57
Diseo y descubrimiento
Bien estructurado y mal estructurado
Sencillo y complejo
Objetivos especficos y objetivos amorfos
Se comprende el estado inicial y no se comprende el estado inicial
Se est de acuerdo con las conjeturas y no se est de acuerdo con
ellas
Las conjeturas son explcitas y las conjeturas no son explcitas
Patrn familiar y nuevo patrn
La magnitud de riesgo no es grande y la magnitud de riesgo
es grande
Susceptible de anlisis emprico y no susceptible de anlisis
emprico
Imposicin interna e imposicin externa
58
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
59
cuencia buscan soluciones cercanas a los problemas. stos se consideran resueltos cuando se ha hallado una solucin lo bastante buena, es
decir, un director "persigue el resultado satisfactorio mnimo" cuando
"busca un curso de accin que es satisfactorio o 'bastante bueno"'
(Simon, 1976, p. xxix) .
Rosenbaum (1993, 1996) postula una teora de la estructuracin
(Giddens, 1984) para esclarecer las interacciones entre el medio ambiente
para el uso de informacin, de Taylor, y las conductas respecto de la
informacin. En trminos estructurales, el medio ambiente para uso de
la informacin es esa parte de la estructura de la organizacin que contiene las reglas y los recursos que afectan las conductas de sus miembros
respecto de la informacin. A medida que los usuarios se comprometen
en conductas respecto de la informacin,
...de manera intencional y no intencional recurren a los medios para el uso
de informacin, y los utilizan, reproduciendo simultneamente estos elementos como condiciones que les permiten participar en conductas respecto de la informacin ... Al recurrir a estas reglas y utilizarlas, los usuarios
las transforman de una existencia virtual a una existencia real, posibilitando la conducta respecto de la infor~acin de valorar y reproducir las
reglas en las acciones de utilizarlas. (Rosenbaum, 1993, 242)
60
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
de la informacin
Una vez examinadas, en la seccin ante1ior, la influencia de las necesidades cognoscitivas, las reacciones afectivas y las dimensiones situacionales
sobre el uso de la informacin, ahora analizaremos la propia actividad
de bsqueda de informacin. La bsqueda de informacin es el proceso
humano y social a travs del cual la informacin se vuelve til para un
individuo o grupo. El uso de la informacin es un concepto que resulta
evasivo de definir. Gran parte de este libro se dedica a un debate de los
tres campos en que las organizaciones usan informacin de manera estratgica (construccin de significado, formacin de conocimiento, toma
de decisin). Por ahora observaremos ms detenidamente el uso de la
informacin en el nivel del individuo. Consideramos el uso de la informacin como los mensajes de seleccin individuales sobre los que hay
que actuar a partir del cuerpo mayor de informacin que se encuentra
durante la bsqueda de la misma. Conceptualmente, la bsqueda de
informacin comprende tres etapas: el reconocimiento de las necesidades de informacin, lo que conduce a la bsqueda, y despus el uso de
la informacin. En la prctica, estas etapas tienden a plegarse unas dentro
de otras, de modo que cada actividad en s es un microcosmos de una o
ms de las otras actividades. Por ejemplo, el esclarecimiento de las propias necesidades de informacin requiere bsqueda y uso de informacin,
la recoleccin de informacin cambia entre fuentes y estrategias a medida que se recibe nueva informacin, etc. No obstante, una divisin
conceptual en etapas facilita el anlisis de la estructura y la dinmica
de la conducta respecto de la bsqueda de informacin. Nos centraremos en esto en las subsecciones siguientes, y despus esbozaremos un
modelo general de uso de la informacin que muestra cmo cada etapa
de la bsqueda combina elementos cognoscitivos, afectivos y contextuales
para formar la experiencia humana.
Necesidades de informacin
Con frecuencia se piensa en las necesidades de informacin en lo que
se refiere a las necesidades cognoscitivas de una persona, es decr, lagunas o deficiencias en el estado de conocimiento mental o comprensin
que se representan por preguntas o temas que se podran plantear a un
sistema o fuente de informacin. Satisfacer la necesidad cognoscitiva
implica entonces recuperar informacin cuyo tema se ajusta al de la
pregunta. Sin embargo, como la informacin se busca y se utiliza en
situaciones sociales, la informacin tiene que satisfacer no slo necesidades cognoscitivas, sino tambin necesidades afectivas o emocionales
(Wilson, 1994). Aunque la realizacin de tareas de la organizacin, in-
61
Adems, las necesidades de informacin no surgen totalmente formadas, sino que crecen y se desarrollan con el tiempo. Inicialmente, el
individuo puede experimentar una sensacin indefinida de intranquilidad acerca de algn inters general o insuficiencia en su conocimiento.
Quiz se aventure o no en la recoleccin de informacin en este punto,
pero es probable que sea sensible a la informacin que se encuentra sobre
ese asunto. Gradualmente realiza una evaluacin acerca de la importancia de ese inters y es capaz de expresar las lagunas de informacin
que se tienen que llenar a fin de desarrollar una comprensin o permitir una accin. La conciencia ,de una necesidad de informacin no siempre conduce a la bsqueda, ya que el individuo puede decidir aceptar o
eliminar el problema. La percepcin de la importancia o el carcter apropiado del problema por parte del individuo, su conocimiento del campo, y su evaluacin del costo y el esfuerzo que implica hacer la bsqueda,
influyen en la aceptacin o la eliminacin (Marchionini, 1995). Despus
de la aceptacin, el individuo intenta comprender y definir el problema
al limitar sus fronteras, clasificando conceptos y entidades clave, y
previendo qu forma y formato de informacin se requiere. Al desarrollar
un centro de atencin y una previsin de cmo ha de ser til la informacin, la persona est bien preparada para comenzar la bsqueda.
Taylor (1968) sgiere que los seres humanos experimentan cuatro
niveles de necesidades de informacin: necesidad visceral, necesidad
consciente, necesidad formalizada y necesidad comprometida. En el
nivel visceral, la persona experimenta una vaga sensacin de descontento, una laguna en el conocimiento o la comprensin que con frecuencia no puede expresarse con trminos lingsticos. La necesidad
visceral puede volverse ms concreta y apremiante a medida que se
encuentra ms informacin y aumenta su importancia. Cuando esto
ocurre, la necesidad visceral entra en el nivel consciente, donde la persona desarrolla una descripcin mental del rea de indecisin. Es probable que tal descripcin mental se realice en forma de declaraciones
vagas o una narracin que refleja la ambigedad que la persona todava
experimenta en este nivel. Para desarrollar un centro de atencin, la
persona puede consultar a colegas y amigos, y cuando la ambigedad se
62
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ha reducido lo suficiente, la necesidad consciente pasa al nivel formalizado. En este punto, el sujeto es capaz de construir una declaracin
calificada, racional, de la necesidad de informacin, expresada, por ejemplo, en la forma de una pregunta o tema. Aqu la declaracin formal se
hace sin que el usuario tenga necesariamente que considerar de qu
fuentes de informacin se dispone. Cuando el usuario interacta con
una fuente o sistema de informacin, sea directamente o a travs de un
intermediario, puede reconstruir la pregunta en previsin de lo que la
fuente o sistema sepa o sea capaz de entregar. La pregunta formalizada,
por tanto, se modifica o se reformula en una forma que pueda ser
comprendida o procesada por el sistema de informacin. En este sentido,
la pregunta que se presenta finalmente representa la necesidad de informacin en el nivel comprometido. La conceptuacin de niveles de
necesidad de informacin, de Taylor, se sustenta y refuerza en las publicaciones de bibliotecologa y de ciencia de la informacin, en especial en
el rea de la entrevista de referencia (Markey, 1981).
Al observar que las necesidades de informacin surgen a travs de
mltiples niveles, se hace nfasis en el principio que sostiene que satisfacer la necesidad de informacin va ms all de encontrar una que se
ajuste al tema que se expresa en las descripciones de preguntas o aspectos. Una declaracin de necesidad en los niveles comprometido o formalizado no conserva el matiz y la alusin que dan color y aspecto a la
franca enunciacin de una pregunta o tema. Cuanto mejor sea capaz de
relacionarse la informacin que se encuentre con estas necesidades conscientes y viscerales, el individuo sentir mucho ms que la informacin es pertinente, significativa o til de un modo personal. Por tanto,
que la informacin se evale como valiosa depende de si satisface o
resuelve el estado visceral de intranquilidad que desencaden en primer
lugar la necesidad de informacin. Desde la perspectiva cognoscitiva,
la representacin de la necesidad de informacin como visceral y consciente es afn al tratamiento que Belkin (1980) da a la necesidad de informacin, como un estado anmalo de conocimiento en el que el
individuo es incapaz de expresar con facilidad sus necesidades de informacin puesto que no puede especificar qu no sabe todava o qu le
falta en ese momento. En lo que se refiere a estados emocionales, el
principio de incertidumbre, de Kuhlthau (1993a, b), predice que los sentimientos de incertidumbre y confusin dominan en las primeras etapas de bsqueda debido a ambigedades en la necesidad de informacin,
y que la confianza aumenta a medida que progresa la bsqueda. Para
Kuhlthau, los sentimientos de incertidumbre comienzan a disminuir
cuando el individuo es capaz de formular un centro de atencin o tema
alrededor del cual puede tener lugar la bsqueda de informacin. En
cuanto a demandas situacionales, Taylor (1991) ha identificado elementos del medio ambiente del uso de la informacin que podran modificar las expresiones viscerales, conscientes y formales de la necesidad
63
64
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
65
66
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
sistemas basados en hipertextos 2 tendran la capacidad de poner en prctica estas funciones (Ellis, 1989a, b). Si nos representamos la World Wide
Web como un sistema de informacin hipervinculado, distribuido a travs de numerosas redes, la mayora de las categoras de conducta en la
bsqueda de informacin del modelo de Ellis ya estn siendo sustentadas por capacidades disponibles en software comn para dispositivo de
bsqueda en redes (web browser software). As, un usuario podra utilizar el dispositivo de bsqueda para tener acceso a una mquina de ~s
queda a fin de ubicar fuentes de inters (inicio); seguir vnculos
hipertextuales con recursos de informacin relacionados, en direcciones de vinculacin hacia atrs y hacia adelante (vinculacin); explorar
las pginas web de las fuentes seleccionadas (examen superficial); marcar fuentes tiles para referencia y visitas en el futuro (diferenciacin);
subscribirse a servicios basados en el correo electrnico que alerten al
usuario de nueva informacin o sucesos (supervisin), y examinar una
fuente o sitio particular para acceder a toda la informacin en ese sitio
sobre un tema en particular (extraccin).
U so de la informacin
Quiz por ser en gran medida una parte subconsciente de la experiencia cotidiana, el uso de la informacin como concepto ha sido difcil de
definir. Para desarrollar nuestro modelo, consideramos pragmticamente el uso de informacin como el individuo g_ue hace una seleccin
de mensajes entre un_acer:v.o_ma}1:0L a que prestar atencin o sobre el
cual actuar (Taylor, 1986). Probablemente, esta seleccin se basa en que
el individuo ercibe ~ta relacin significativa entr el contenido el
mensaje y la tarea o el problema ue tiene a mano. Un anlisis de esta
'~' relacin -significatiYai'e st fuera del alcance de esta obra, pero tal relacin la ercibe y determina el individuo, basado en factores como- el
contenido y la forma del mensae, y el conocimiento y el marco de referencia del ];!rogio individuo. El resultado del uso de la informacin es
una variacin en el estado de conocimiento o capacidad ara actu~ del
individuo. Por tanto, el uso de informacin implica por lo general, la
seleccin el rocesamiento e mormacin a fin de res2onder a una
pregunta, so ucionar un problema, tomar una d~n, negociar una osicin o comprender una situacin.
Depende en gran medida de la ertinenca que se perciba de la informacin que se encuentra con la cuestin que interS.!l y con la situacin
..._ problemtica en la que est envuelta esa cuestin, si se selecciona
Tanto en esta palabra como en otras que aparecen posteriormente, se utiliza el prefijo hiper, con la acepcin siguiente: lo que es o existe en un espacio de ms de tres
dimensiones. (N. del T.)
67
o ignora un trozo de informacin. Por lo general, se cree que la pertinencia es un buen factor de prediccin del uso de la informacin,
y la relacin entre pertinencia y uso se ha explorado de diferentes
modos, desde una perspectiva del sistema y una perspectiva del usuario. LJ!-_p.e:spectiv::a de siste~ e basa en la suposicin de que el
contenido de un documento o detalle de informacin se puede repres~ objetivamente y gue esta re r~ntacin_entonces se puede confr._ontar con. un pre unta. As, se dice que un documento es
pertinente para una pregunta cuando un consenso de quienes trabajan en un rea juzgan que objetivamente es as (Harter, 1986). La
gersl?..ectiva del sistema conduce a la aplicacin prctica en que podra disearse un sistema de recuperacin de informacin para calcular la cantidad de correspondencia entre los trminos en la pregunta
de un usuario y los trminos de un documento, a fin de medir el grado
en que el documento se refiere al tema de que se trate. La dificultad
aqu es que toda representacin sencilla de un documento o cuestin trasmite contenido y significado diferentes para distintas personas . En contraste con a ers ectiva de sistema, el criterio centrado
en el usuario considera la pertinencia no como propiedad objetiva,
inherente al detalle de informacin, sino como una relacin entre informacin y pregunta que se construye o determina por el usuario.
Entonces, desde una perspectiva de criterio humano, se supone que la
pertinencia es:
Subjetiva, ya que depende del criterio humano y, por tanto, no es
una caracterstica inherente de informacin o un documento
Cognoscitiva, ya que depende fundamentalmente del conocimiento y las percepciones humanos
Situacional, porque se refiere a problemas de informacin de usuarios individuales
Multidimensional, ya que en ella influyen muchos factores
Dinmica, ya que vara constantemente a travs del tiempo
Mensurable, porque es observable en una sola ubicacin en el
tiempo
(Schamber, 1994; Harter, 1992; Saracevic, 1970, 1975)
A fin de diferenciar el criterio del usuario, algunos autores han sugerido el trmino pertinencia para indicar la capacidad de un detalle de
informacin de ir ms all de la "relacin con el tema" para satisfacer
cierta necesidad personal, visceral, del individuo. (Vase nuestro examen anterior relativo a los niveles de necesidades de informacin, de
Taylor.) L correspondencia llega a una mayor profundidad que la pertinencia al relacionarse con necesidades cognoscitivas y af tiy:as, y ~
~licarse ? demandas articulares de la situacin en que surge la necesidad de informacin.
68
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
69
70
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
cialmente importantes, y a referir o seleccionar ciertas fuentes, mensajes y tcticas para la bsqueda de informacin, tomando como ase
los sentimientos que son el resultado de experiencias pasadas con fuentes
y mtodos similares. En segundo lugar, el uso de la informaci~
situacional. La pertenencia del individuo a un grupo de trabajo....Q._Qci , la estructura e os problemas ordinarios que enfrenta el grupo, el
medio en que los grupos trabajan o viven, y las formas de definir la solucin de problemas, todo ello se combina para crear un contexto para
el uso de la informacin. El contexto define normas, convenciones y
prcticas que constituyen las conductas respecto de la informacin a
travs de las cuales sta llega a ser til. As, se trasmiten normas y expectativas sobre las caractersticas y los atributos de los tipos de informacin que se necesitan. Se comparten hiptesis sobre cmo y cundo se
considera resuelto un pro'6Iema. La bsqueda de iRformacin puede ser
limitada por restricciones impuestas por la cantidad de tiempo y recursos disponibles, y P,Or el grado de acceso a la informacin y el consejo
necesarios. En tercer lugar, el uso de la informacin es dinmico en dosA>
sentidos complementarios. Las necesiaa es, la bsqueda y el uso de la
informacin proceden en ciclos reiterados, recurrentes, que interactan
en un orden no predeterminado, de modo que exteriormente, el proceso
parece catico y tortuoso. La bsqueda y el uso de la informacin tambin son dinmicos en el modo en que interactan con los elementos
cognoscitivos, afectivos y situacionales que componen su medio ambiente. Estos elementos animan continuamente el proceso de bsqueda
de informacin al alterar la percepcin del individuo respecto de papeles y conductas apropiados de la informacin, y al variar los criterios
mediante los cuales se ha de juzgar el valor de sta. Al mismo tiempo,
el contexto del uso de la informacin es reformado de manera continua
por los efectos de la accin y la percepcin del individuo, que son los
resultados del uso de la informacin. En esta seccin nos centraremos
en la estructura y la dinmica de la bsqueda y el uso de informacin
que sugiere nuestro modelo general.
Como se muestra en la figura 2.2, las necesidades de informaci
pueden analizarse en lo que se refiere a sus elementos cognoscitivos,
afectivos y situacionales. Tales necesidades se filtran a travs de varios
.Djveles~ de conciencia del individuo, desde el visceral, pasando por el
consciente, hasta el formal. Puede comenzar cuando el individuo experimenta una vaga sensacin de intranquilidad acerca del estado de su
conocimiento o comprensin sobre la situacin en que se halla. Esta
necesidad visceral se esclarece progresivamente mediante conversaciones con otros, la observacin y la reflexin, hasta que el individuo es
capaz de expresar la necesidad de informacin en la forma de una narracin o una cierta cantidad de enunciados errticos. Taylor (1968) llama
a esto necesidad consciente del usuario, a la cual se le da sustancia y
forma cuando se funde en una pregunta o tema formal que representa
adecuadamente la necesidad de informacin, y que podra presentarse
71
72
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Problemas comunes
Ambiente de trabajo:
Organizacin
Campo de accin de la tarea
Acceso a la informacin
Incertidumbre,
confusin, ansiedad
Confianza,
optimismo, claridad
Grupos de personas
Resolucin de problemas
Clases de informacin
previstas
Alivio, satisfaccin,
decepcin
Ms ciclos de
necesidadesbsqueda-uso
73
74
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
resultado del uso de la informacin es, por tanto, un cambio en el estado de conocimiento y la capacidad para actuar del individuo. Como
hemos sealado, el uso de la informacin es continuo y recurrente a lo
largo de todo el proceso de bsqueda de la informacin. Durante la etapa de necesidades de informacin, el desarrollo y esclarecimiento de las
necesidades son manifiestamente uso de informacin; y de nuevo durante la etapa de bsqueda, el movimiento entre fuentes y la seleccin
de informacin tiene en cuenta la que se ha encontrado hasta entonces.
La mayor parte de los casos de bsqueda llegan a cierta forma de conclusin cuando se detiene la bsqueda activa de informacin o desciende
hasta un bajo nivel, y cuando el individuo percibe que hay suficiente
informacin para la accin o la percepcin. Depende de la evaluacin
personal que haga el individuo acerca de la pertinencia cognoscitiva y
afectiva de la informacin recibida, as como de los atributos no relacionados con el tema de la informacin que determinaran su correspondencia con las exigencias de una situacin problemtica, si se usa la
informacin que se ha encontrado. Con mayor probabilidad, los individuos emplean informacin que confirma o sustenta sus estructuras
cognoscitivas existentes. Cuando se enfrentan a informacin que contradice sus creencias y suposiciones, experimentan una sensacin. de
conflicto o tensin. Las personas reducen o alivian esta disonancia cognoscitiva (Festinger, 1957) mediante una de varias maniobras defensivas, tales como evitar la nueva informacin, rechazar su validez, reducir
al mnimo el significado de las diferencias mediante explicaciones,
reconstruir nuevas estructuras cognoscitivas, etc. Taylor (1991) seala
que diferentes grupos de personas han desarrollado distintas nociones
de lo que constituye la solucin de un problema, y que estas normas
influirn en sus patrones de uso de la informacin. Por ejemplo, los cientficos que presentan resultados de investigaciones se basan en informacin retrospectiva sobre trabajos similares anteriores, y tienen que
mostrar que han recopilado y analizado datos de acuerdo con reglas y
normas de objetividad aceptadas. Por otra parte, la mayora de los gerentes se enfrentan a problemas al arreglrselas con informacin incompleta, rellenando las lagunas con su propia intuicin y juicio, y al
decidirse por soluciones que no llegan a ser ptimas, pero son lo bastante buenas para mantener en marcha la actividad de trabajo. Las normas y convenciones acerca de prcticas que conducen a una solucin
aceptable de problemas se desarrollan mediante la educacin y la capacitacin, la preparacin profesional y la experiencia que se obtiene de
trabajar en el dominio de una tarea. Taylor (1991) tambin clasific ocho
tipos de uso de la informacin: esclarecimiento, comprensin del problema, instrumental, objetiva, de confirmacin, proyectiva, motivacional
y personal o poltica. El modo particular de uso de la informacin depende de los atributos sociales y fsicos que especifican el medio am-
75
biente donde se utiliza la informacin, atributos tales como la familiaridad con la situacin, la cantidad de tiempo disponible para atender al
problema y a los grupos de inters.
Desde la perspectiva cognoscitiva, Dervin (1992) considera que las
personas. usan la informacin para .tender un puente sobre sus lagunas cognoscitivas a fin de cruzar al otro lado y continuar las jornadas
de su vida. El uso de la informacin se aprecia en los modos en que
las personas utilizan las respuestas, y esto depende de las maneras en
que ellas desean que la informacin sea til. Con base en su trabajo
de campo, Dervin clasific las categoras de ayuda en "generar ideas,
hallar direcciones o modos para moverse, adquirir destrezas, obtener
apoyo o confirmacin, motivarse, relacionarse con otros, calmarse o
relajarse, obtener placer o felicidad y alcanzar objetivos" (Dervin, 1992,
75). Desde el punto de vista de las reacciones afectivas, lo que el individuo experimenta durante la etapa de uso depende de la calidad que
percibe en el proceso de bsqueda y en los resultados (Kuhlthau,
1993b). Si considera que la bsqueda ha sido exitosa, el individuo siente
una sensacin de satisfaccin y orgullo por ser capaz de basar sus acciones o decisiones en una informacin confiable. Por el contrario, si
la bsqueda ha sido truncada o comprometida de algn modo, el individuo experimenta desilusin, frustracin y falta de confianza en s
mismo. l puede tomar una respuesta emocional negativa como seal para evitar actuar sobre la informacin o para intentar ampliar o
repetir la bsqueda.
VI. Resumen
E.l.!!!.Qflelo general de uso de la infamacin que se presenta en este captulo es un intento de identificar y relacionar los principales elementos
que influyen en la conducta del individuo cuando busca y usa informacin. El modelo se basa en cierto nmero de ideas rectoras. Las necesidades de informacin surgen cuando el individuo reconoce lagun'7s
en su estado de conocimiento y_u capacidad para percibir una experiencia. La b.J.\g:y,edg de in.fu-~Q.Qn, es el proceso en el cual el indivi duo
busca resueltamente aquella que pueda hacer variaLsu estado de conocimiento. El uso de la informacin O.Q.u rre cua do la nersona selecciona
y roc~<LintoDJ}acin o men je.s,, lg_gue conduce a un cambio en su
capacidad para percibir la experiencia y para actuar o responder a la luz
d~sa nueva comprensin. La bysgueda y el uso de informacin son
parte ae una actividad humana y social mayor a travs de la cual la informacin resulta til para un individuo o un gJ:Ul?.Q.. La bsqueda y el
uso de la informacin son accin localizada, por lo gue el modo en que
se desarrolla el proceso depende de condiciones que varan en el con-
76
77
cin o percibir una situacin. Lo que constituye la solucin de un problema depende de las expectativas desarrolladas por grupos de personas
como resultado de su educacin, capacitacin profesional y conocimientos culturales. El modelo identifica ocli:o tipos de uso de la informacin:
esclarecimiento, com rensin del problema, instrumental, objetiva, de
coofirmacin, proyectiva, motivacional y personal o poltica. En la
metfora de percepcin/superacin de lagunas, el uso de la informacin
se considera como el modo en que el individuo desea informacin como
ayuda a fin de continuar su jornada en la vida. El individuo siente satisfaccin y confianza cuando la bsqueda ha logrado producir informacin utilizable, y desilusin o frustracin cuando sucede de lo contrario.
El modelo que se desarrolla en este captulo examina la bs ueda
~uso de la informacin en el nivel del individuo. En los ~aptu
los g uientes se investigar cmo las organi#!ciones., cmp.o sistemas
sociales de _P.ersonas, estructuras y procesos, usan la informacin p~ra
percibir el medio ambiente, g:ear nuevo conocimiento P.ara el aprendizaje y la innovacin, y tomar decisiones que I'ermitan emprender una
accin. Adoptar;;os el modelo general deuso de la informacin que
se presenta en este captulo CQ!PO marco de referencia para analizar los
procesos de informacin en las organizaciones. Nuestro objetivo es proporcionar un rostro y una voz a los numerosos papeles que la informacin desempea en la etapa de la organizacin.
3
El manejo de la ambigedad:
Las organizaciones como
comunidades perceptivas
Muchos creen que algunos de los mejores vinos del mundo se producen en Francia. Toda compaa que aspire a llegar a ser un actor importante en el mercado mundial de vinos tiene que considerar sobre qu
bases desea que se le compare con el prestigio establecido de los productores de vino franceses. La antroploga Mary Douglas proporciona
un interesante relato de cmo las vinateras de California volvieron a
inventar de un modo eficaz el medio ambiente del mercado al crear su
propio sistema de clasificacin, que a su vez defini cmo los productores de vino de California haban de percibir su negocio. Histricamente, los productores de vino franceses han desarrollado un sistema de
clasificacin basado en la geografa, en el que cada ubicacin geogrfica
mantiene una tradicin de una cierta calidad de vino. Por ejemplo, dentro de la regin de Burdeos se hallan las regiones menores de Mdoc,
St. Emilion, Graves, Cotes; y dentro de stas se hallan los chateaux 1
individuales. Mdoc utiliza un sistema de cH1sificacin que se deriva
1
79
80
LA ORGANIZAC IN INTELIGENTE
del precio promedio alcanzado por su vino durante los lOO aos precedentes a 1855, y fue esta clasificacin la que seleccion la mejor tierra
para los viedos. La clasificacin divide la calidad en varios niveles de
una jerarqua: el primero, segundo, tercero y cuarto origen en la parte
superior, el Cru Bourgeois en la parte inferior, y por ltimo los orgenes no clasificados. De modo un tanto diferente, en St. Emilion una comisin verifica la calidad y exige que sus chateaux ms clebres, el
Premiere Grands Crus, vuelvan a clasificar para ocupar sus elevadas
posiciones cada lO aos, mientras los chateaux menores, los Grands
Crus, tienen que presentar cada cosecha para su catadura. Por tanto, cada
chateau produca su propio vino con caractersticas peculiares. Al hacer referencia a las clasificaciones de calidad establecidas,
el chateau no se considera como una parcela de tierra, sino como un nombre comercial de cuya reputacin es extremadamente cuidadoso el propietario ... Nombrar el vino segn la regin y el chateau es condensar
informacin que slo puede ser extrada por la experiencia del conocedor.
El nombre encierra un proceso probado, una mezcla tradicional de uvas,
una tierra, la pendiente de un valle y un clima. (Douglas 1986, 105-6)
El resultado es que el sistema de clasificacin regional erigi un
gremio monopolista que protega a los productores de vino franceses .
El chateau y los nombres regionales eran derechos de propiedad de los
productores franceses, y estos nombres no podan transferirse o ser compartidos por productores de vino en California (los vinos de California
slo podan llegar a llamarse del tipo Burdeos o del tipo Borgoa). Sin
embargo, los productores de vino de California decidieron no seguir el
ejemplo con un "tipo del Valle Napa", que en todo caso hubiera tenido
gran dificultad para desafiar las afamadas regiones francesas . En lugar
de una clasificacin geogrfica, los productores californianos adoptaron
un sistema de clasificacin que se basaba en el tipo de uva. Como resultado, cada lagar poda producir, y produca, una gama de productos
de vino utilizando varias variedades de uva. Douglas observ que entre
seis afamados lagares del condado de Napa, uno de ellos (Hetz) utilizaba 12 clases de uvas para producir 12 vinos, otro (Joseph Phelps) empleaba ocho clases de uva, dos usaban cinco o seis tipos y los restantes
dos utilizaban tres clases de uva cada uno. Esta diversificacin se extiende a los mtodos de viticultura, tratamiento del vino en las diferentes etapas y tcnicas de embotellado o encorchado. Al actuar para
poner en prctica su propia clasificacin, los productores de vino
californianos estaban haciendo posible la estrategia de diversificacin
donde "cada lagar busca una diversa gama de vinos especializados dentro de un mercado sumamente diversificado" (Douglas, 1986, 108). El
xito de la industria del vino de California indujo a Douglas a observar
irnicamente que publicaciones como el popular World Atlas of Wines,
de Hugh Johnson, que utiliza el lugar para explicar los vinos franceses,
81
es impertinente en su mayor parte para la realidad de California. Aunque estaba escribiendo sobre la manera como las instituciones pueden
imponer sus propias clasificaciones al pblico, Mary Douglas tambin
ha descrito un caso de cmo las organizaciones pueden representar su
~o ambiente externo y al hacerlo as, influyen en su propia percepcin y en ll! conformacin de sus acciones. En lugar de tratar de un modo
Pesivo el medio ambiente como un texto dado que se ha de leer e nterp. etar, las organizaciones que hacen la rep:cesentacin perciben el me. ambiente al crear o reconfigurar partes de ste.
Las organizaciones actuales tienen los ojos fijos perpetuamente en
el horizonte, observando cmo los mercados varan de un da a otro,
las compaas forcejean entre s por las posiciones, las innovaciones
tecnolgicas abren un nuevo terreno y las polticas gubernamentales
cierran una y otra vez las fronteras. Ms que nunca, las organizacion. estn profundamente conscientes de que su aptitud para sobrevivir
y: desarrollarse est determinada por su capacidad para percibir sus medios ambientes o influir en ellos, y renovar de modo constante el significado y el propsito a la luz de nuevas condiciones. La adaptabilidad
en un medio ambiente dinmico presenta un desafo doble, pues exige
q~sorganizaciones sean diestras en captar y en perdbir. Captar, o
advertir mensajes posiblemente importantes en el medio ambiente, es
conflictivo porque la organizacin est inmersa simultneamente en
mltiples flujos de interaccin con muchas partes diferentes del medio
circundante, y porque casi cada parte del entorno est interrelacionada
con otras de maneras complejas e impredecibles. Las organizaciones
exploran el medio ambiente a fin de tener suficiente informacin para
reCOoce r tendencias y sucesos que harn impacto en ellas, y para identifiCar asuntos significativos que es preciso investigar ms. Un anlisis
detallado de la teora y la prctica de cmo las organizaciones exploran
el medio ambiente concluy que la exploracin puede ser ms eficaz si
es sistemtica, cabal, participativa e integral (Choo, 1995a). El proceso
medular de la exploracin es el manejo de la informacin, es ecir, lan~ar Ul!_a amplia red de informacin al involucrar a la mayor cantidad
posible de participantes para que acten como sensores, y procesar e
integrar de modo sistemtico la informacin recabada, en forma de una
base de conocimientos utilizable.
Percibir, o construir un significado a partir de lo que se ha captado
sobr;el medio ambiente, es problemtico porque la informacin sobre
e1eitorno es ambivalente y, por tanto, est sujeta a mltiples interpretaciones. Es difcil seleccionar una interpretacin apropiada porque cada
persona considera interesantes diferentes partes del medio ambiente
dependiendo de los valores, la histori y l a ex_periencia el indivi<o.
Mientras que ca tar o explorar es recabar suficiente informacin para
reducir la incertidumbre ambiental. 1;-percepcin implica selecdonar
y convenir en una serie de siggificados o interpretaciones para reducir
82
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
83
l. La naturaleza de la percepcin
Ahora haremos una parfrasis de las explicaciones que Weick brinda acerca de cada una de estas propiedades.
La percepcin se basa en la construccin de la identidad. La percepcin es necesaria para que el individuo mantenga una concepcin
consistente de s mismo y con frecuencia se inicia cuando ste deja de confirmar la identidad de s mismo. El medio ambiente es como un espejo
en el que las personas se proyectan a s mismas y observan las consecuencias a fin de aprender sobre sus identidades. Esta proyeccin no es
unidireccional ni pasiva, pues las personas tratan simultneamente de _
conformarse y reaccionar al medio ambiente que afrontan incluso cuando deducen su identidad de la conducta de otros hacia ellos, tambin
tratan de influir en esta conducta. As pues, la identidad que adopta el
individuo al tratar la situacin determina lo que significa sta.
La percepcin es retrospectiva. El individuo que realiza la percepcin presta atencin a sucesos que ya han tenido lugar. Lo hace as desde un punto especfico en el tiempo, de mo.clo que lo que est ocurriendo
en ese momento afectar lo que es probable que advierta cuando lanza
su mirada hacia atrs. Adems, como el S,!;lCeso ya ha pasado, el individuo tiene que depender de un rastro del s~ceso que queda en la memoria, lo cual puede ser o no preciso. n la percepcin retrospectiva, el
problema principal es seleccionar un significado plusible entre varios
significados alternativos a fin de percibir sucesos pasados. Para ello, el
individuo necesita valores y prioridades para esclarecer qu es importante y, por tanto, significativo en la experiencia pasada.
La percepcin es representativa. En la percepcin, el personal de
las organizaciones con frecuencia reproduce parte del medio ambiente
en que se desenvuelven. Weick llama a este proceso representacin. Un
84
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
85
86
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
cisos, de sus situaciones, y que desarrollan y usan de un modo eficiente estructuras de conocimiento que guan la forma como reconocen,
explican y planifican. El razonamiento plausible es un proceso importante de pensamiento para los gerentes porque funcionan en un medio
ambiente de variacin continua y de incertidumbre, y a menudo se les
exige actuar a fin de garantizar la constante viabilidad de la organizacin. Isenberg ilustra sus observaciones hechas en el campo:
Por ejemplo, un gerente general recibi un mensaje telefnico de un
expeditador de productos de una divisin hermana que adquira productos a la propia divisin del gerente general. ste conjetur que el
expeditador podra haber llamado por una de dos razones: para decir algo
sobre el precio o sobre el plazo de entrega de una serie de produccin
especfica. La conjetura se basaba en la experiencia previa con este expeditador, el conocimiento de que la serie estaba atrasada y la impresin
del gerente general de que nunca haba interactuado con el expeditador
en ningn otro asunto. Antes de devolver la llamada, el gerente general
se dirigi a la oficina de su gerente de comercializacin y pregunt a una
persona que se encargaba de la comercializacin su opinin sobre el porqu de la llamada del expeditador. "El precio", fue la respuesta que recibi. Entonces el gerente general devolvi la llamada. Obsrvese que el
proceso de razonamiento limit rpidamente la cantidad de hiptesis por
verificar por parte del gerente general y que aunque la respuesta constituy una dbil comprobacin de su hiptesis, aument de modo considerable la certeza del gerente con un esfuerzo y un riesgo mnimos. El
aumento de la certeza fue suficiente para que regresara y devolviera la
llamada telefnica con una idea ya desarrollada sobre cmo discutir el
precio con el expeditador. Este ltimo punto es el decisivo: el razonamiento plausible ayuda al gerente a aumentar su certeza hasta el grado de una
accin factible. (Isenberg, l986a, 247)
De nuevo, hay cercanas similitudes entre el proceso de representacin y el modelo de razonamiento plausible desarrollado por Isenberg
(l986a, b). Al igual que Weick, Isenberg hace nfasis en que el pensamiento y la accin del gerente no son actividades separadas o consecutivas. En vez de pensar antes de actuar, muchos gerentes piensan
mientras actan, por lo que el pensar est inextricablemente vinculado con la accin en lo que lsenberg ha llamado ciclos de pensar/actuar (Isenberg, 1984). Esto permite actuar a los gerentes cuando la
informacin o el entendimiento es incompleto y, adems, al reflexionar sobre los resultados de su accin, con frecuencia los gerentes pueden extraer un nuevo discernimiento y reducir la incertidumbre.
Tomando como base estos estudios de campo, Isenberg conceptu el
proceso de razonamiento plausible utilizado por los gerentes en la
planeacin y puesta en prctica de una accin, como una secuencia
de cuatro pasos:
87
88
LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
89
R'pres entacin
'
!>
Procesos
Datos en bruto
del medio
ambiente
Agrupar datos
en bruto
Actuar o crear
caractersticas
del medio
ambiente a las
que prestar
atencin
. Datos ambiguos
como datos en
bruto para la
percepcin
Seleccionar e
imponer
significados o
interpretaciones
sobre datos
ambiguos
Medio ambiente
representado o
significativo
Medio ambiente
representado
del proceso de
seleccin
Almacenamiento
de medio
ambiente
representado
como producto
de percepcin
satisfactoria
------------- - - - - - - - - - - - ----------
-----------
Seleccin
Informa ciones
de salida
Informaciones
de entrada
---
Retencin
Interpretaciones
representadas
para uso en
futuras secuencas de RSR
La retencin es el proceso mediante el cual se almacenan los productoSae una percepcin satisfactoria, es decir, medios ambientes representados o significativos, de modo que se puedan recuperar en
ocasiones futuras como posibles significados para ser impuestos sobre
nuevas situaciones ambiguas. Los significados retenidos se almacenan
como medios ambientes representados que son "un resumen ralzado
y conexo de una presentacin anteriormente ambigua" (Weick, 1979b,
131), o como mapas de causas que identifican y clasifican variables, y
relacionan las variables en relaciones causales (p. 132).
Ahora podemos ver cmo la receta de percepcin de "Cmo puedo saber lo que pienso' hasta que vea lo que digo?" se refleja en la secuencia de representacin-seleccin-retencin. La representacin se
puede comparar con "decir" o hacer; la seleccin, con "ver"; y la retencin con "pensar" o recordar. Los tres procesos se abarcan recprocamente en ciclos, donde la retroalimentacin entre los procesos amplifica
o atena la caracterstica sobresaliente observada en el medio ambiente
externo, y acelera o restringe el movimiento de indicaciones de informacin que influyen en la seleccin de interpretaciones significativas
y la retencin de significados representados.
90
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
La percepcin en la industria
escocesa de artculos de punto
A mediados de la dcada de 1980, los fabricantes escoceses de artculos
de punto representaban aproximadamente la mitad del total de las exportaciones britnicas en ropa d punto, y disfrutaron de niveles de rentabilidad significativamente ms altos que los dems productores
britnicos de los mismos artculos (Baden-Fuller et al., 1987). Entre los
fabricantes escoceses se hallaban compaas como Ballantyne, Cooper
& Rowe, Dalkeith/Jaeger, Lyle & Scott, y Pringle, que producan gneros de punto con sus propias marcas comerciales utilizando hilaza escocesa o de cachemira. Fabricaban gneros de punto al combinar hilazas
de diversos colores y confeccionar prendas cuyas tallas y formas se determinaban en la mquina de tejer. Esta tcnica de trabajo intensivo
produca gneros de punto "de una sola pieza" y era muy diferente de
la tcnica de "cortar y coser", que permita escalas mayores de produccin, pero resultaba en productos de menor calidad y se dejaba de utilizar una mayor cantidad de hilaza, por lo que no era conveniente para el
costoso material de cachemira. Durante la dcada de 1980, todas las
compaas ampliaron considerablemente sus gamas de productos, y la
mayora de los fabricantes producan miles de variedades de suteres.
Aunque algunas de las firmas mayores tenan pequeos departamentos de diseo internos, todas las empresas contrataban consultores externos de diseo para contribuir a la creacin de nuevos
productos. Agentes independientes quienes reciban comisiones se encargaban de la venta de las prendas de vestir terminadas a tiendas minoristas de todo el mundo. Contractualmente, a estos agentes se les
impeda representar a otras marcas competidoras de gneros de punto. Por lo general, los comercios mnoristas eran grandes tiendas departamentales. y boutiques. de especialidades que vendan ropa cara,
clsica, a la gente adinerada y de elevada posicin social. A travs de
extensas entrevistas con altos ejecutivos de ms de una tercera parte
de los fabricantes escoceses de gneros de punto ubicados en la regin
limtrofe de Escocia, Porac, Thomas y Baden-Fuller (1989) descubrieron algunas opiniones medulares que servan de base a los modelos
mentales utilizados por los altos ejecutivos para comprender el medio ambiente competitivo de sus compaas. Una serie de opiniones
tena que ver con el modo en que las empresas establecan su propia
identidad comercial distintiva, otra serie determinaba cmo atendan
a otras partes en la red de transacciones (los productores, agentes,
minoristas y consumidores).
Percepcin de la identidad comercial. La percepcin fue el proceso mediante el cual las compaas estudiaban, descubran o inventaban las
identidades de s mismas, su identlad colectiva y las identidades que
perciban de sus clientes y competidores. Las firmas definieron su ne-
91
Pullver: Prenda de vestir que se pone por la cabeza, que por lo general no tiene otras
aberturas . Cardigan : suter o chaqueta que se abre a todo lo largo del centro, al fren te, y que por lo general tiene un cuello redondo o en ,,.V" . (N. del T. )
92
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
93
94
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
95
s mismas tienden a cumplirse resultan un acto fundamental de la percepcin (Weick, 1995). Inicialmente, las profecas constituyen las estructuras m,nimas alrededor de las cuales se aglutina nueva informacin.
El personal vincula datos con sus profecas de un modo activo, con base
en las opiniones que tiene. Al hacerlo as, el personal tiende a buscar
evidencia confirmativa, ignorar o devaluar noticias contradictorias, y
aferrarse hasta donde sea posible a sus hiptesis iniciales. Por ello, tanto
esperar como las expectativas porporcionan a las personas una sensacin de estabilidad y orden social, y una serie de estructuras cognoscitivas dentro de las cuales pueden encontrar y construir un significado.
Procesos instigados por acciones. Son aquellos en que grupos de personas crean redes de significado alrededor de sus acciones, compromisos
o manipulaciones al crear o modificar estructuras cognoscitivas que dan
significado a estas conductas (fig. 3.1 ). Son dos los tipos de acciones
que pueden instigar la percepcin: acciones "comprometedoras" de
las que es responsable una persona o un grupo, y acciones "manipuladoras" que emprende una persona o un grupo para provocar un cambio
real en el medio ambiente (Weick, 1995). Comprometer se vuelve importante si, en situaciones en que las conductas y las opiniones se contradicen mutuamente, es ms fcil variar las opiniones que las conductas.
La conducta se vuelve compulsiva y difcil de variar cuando es explcita (existe prueba de que el acto tuvo lugar), pblica (testigos presenciaron el acto) e irrevocable (el acto es irreversible) (Kiesler, 1971). Adems,
si tambin se vio que la persona realiz la accin deliberadamente, con
esfuerzo considerable y pocas demandas externas, entonces el acto ocurri porque la persona as lo haba decidido, y, por tanto, es responsable
por ste. Los compromisos forman una estructura conveniente para organizar la informacin y las percepciones. Una reaccin instintiva es
clasificar la informacin que llega segn si sustenta la accin comprometida, se opone o no es pertinente respecto de sta. As, el compromiso influye en la percepcin al dirigir la atencin, advertir nuevas
caractersticas y seleccionar datos.
Manipular es el otro proceso instigado por acciones mediante el cual
el personal de la organizacin emprende acciones que conducen a variaciones en el medio ambiente que, a su vez, se convierten en algunas
de las limitaciones para su propia percepcin. Entre los mtodos comunes de manipulacin se hallan construir nichos ventajosos deseables,
negociar dominios, formar alianzas, educar a clientes y empleados, hacer publicidad dirigida a posibles clientes y resolver conflictos (Hedberg,
Nystrom y Starbuck, 1976). La manipulacin aporta claridad a la percepcin, puesto que al hacer que las cosas sucedan, el personal puede
aferrarse a estos sucesos creados y explicarlos como un modo de percibir mejor lo que est ocurriendo. Mientras que el compromiso implica
formar una nueva percepcin al justificar la accin en s, la manipula-
96
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Procesos instigados
por opiniones
( )
Esperar
Procesos instigados
por acciones
accin concertada. Una red de si ific d,Q e interpretaciones com aruClas constituye el orden social, la continuidad temporal y la claridad
contextual para que-los miembros coor ..-en y relacionen~. ac~cinnes.
Cgm.o estrl!ctura cognoscitiva, presenta criterios para seleccionar, -y:glorar y procesar informacin. Donde se carece de informacin, o sta es
ambi _ a, las o iniones y coneturascoin_partidas pueden llenar le.lagunas o reducir la ambigq_edad a fin de que las organizaciones acten.
C..2!!!Q estructura de si ificad~alores, p~ta_puntos de ref~n
cia para relacionar y evaluar acciones y resultados, y define la condicin de miembro de la comunidad y el compromiso con un propsito.
Aunque el orden y la estabilidad resultan esenciales para una accin co-
97
)-e; f-.,.r..
~ l.Jv~C."
1
,./1 . . . ~
..-.. e-- ~~11\ri.l,.4....1~
El manejo del consenso mediante
los significados compartidos
1
Puesto que individuos y grupos difieren en sus historias, valores y estilos de percepcin, cmo surgen entonces significados compartidos de
tal heterogeneidad? Aunque todava es necesario realizar una gran cantidad de investigaciones, la evidencia de que se dispone sugiere dos estrategias generales que utilizan las organizaciones para lograr un nivel
de consenso que constituya la base para emprender una accin: aprovechar estructuras cognoscitivas compartidas o bases colectivas de conocimiento que guen el procesamiento de informacin, as como la
gestacin de acciones; y observar ~onductas de comunicacin que creen
un acuerdo sobre las implicaciones de una accin, pero al mismo tiempo
conserven una cantidad residual de ambigedad para dar cabida a interpretaciones que estn en discrepancia. C 1llQ ejemplos de estruct~~.s.
co oscitivas coro artidas, presentamos la investigacin sobre los conceptos de consenso cognoscitivo, la.r.eceta de la industria y la lgica dorniante. Como ejemplos de conductas de comunicac;i n, examinamos las
ideas de significados equifinales y formacin de la interpretacin.
Consenso cognoscitivo. Algunos investigadores han sugerido que las
organizaciones desarrollan un cierto nivel de carct er consens;;l
cogoscitivo. ue osibilita _un~ grado razonable de comprensin comn
para una accin colectiva. El carcter consensual en este caso no implica acuerdo completo, sino q}le los "individuos han alcanzado una
cierta similitud en el modo en que :PrOCesan y evalan la informacin"
(Gioia y Siros, 1986, 8). Lo anterior implica que ,;hay un nivel razonab~de acuerdo imQlcito entre miemBros e a organizacin en cuanto
98
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
99
Sugiero que las responsabilidades y los riesgos de ejercer el criterio provocan que los gerentes busquen orientacin a su alrededor. La hiptesis es
que obtienen apoyo primario de otros gerentes que operan en la misma
industria. Aqu no hay implcita ninguna imitacin. Estos gerentes no
buscan apoyo que sea sustantivo, detallado o prescriptivo, una frmula
especfica que les diga precisamente qu hacer. Saben bastante bien que
otras compaas se 'hallan en circunstancias diferentes y es posible que sigan
polticas distintas. Formulo la hiptesis de que imitacin es en un nivel
extremadamente intelectual, compartir aquellos criterios que proporcionan
significado a los datos de la organizacin. De este modo, los gerentes adoptan tm modo de observar situaciones que se comparte ampliamente dentro de su industria. Llamo a este patrn de criterios la receta de la industria.
Afirmo que la receta es una consecuencia no intencional de la necesidad
de comunicarse de los gerentes, a causa de sus incertidumbres, mediante
la palabra y el ejemplo dentro de la industria. La receta desarrolla un contexto y una sntesis limitada por la experiencia del conocimiento que la
industria considera que los gerentes necesitan tener a fin de lograr una
comprensin conceptual adecuada de sus empresas. (Spender, 1989, 188)
100
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
La atencin de la organizacin se centra slo en datos que la lgica dominante considera pertinentes. Otros datos se ignorm en su mayor parte. Los
datos "pertinentes" se filtran por la lgica dominante y por los procedimientos analticos que utilizan los gerentes para contribuir al desarrollo
de la estrategia. Estos datos "filtrados" se incorporan entonces en la estrategia, los sistemas, los valores, las expectativas y la conducta reforzada de
la organizacin. (Bettis y Prahalad, 1995, 7)
La lgica dominante est incorporada en las disposiciones mentales compartidas, las estructuras de opinin y los marcos de referencia
que se han desarrollado con base en la experiencia pasada, y que los
gerentes de una empresa utilizan para conceptuar el negocio y tomar
decisiones crticas (Prahalad y Bettis, 1986). Por ejemplo, IBM se gui
durante muchos aos por la lgica dominante de que las grandes
computadoras de gabinete son importantes para su negocio. Esta lgica
estaba atrincherada en el desarrollo de estrategias comerciales, sistemas
de remuneracin, preferencias de promocin y prioridades en la asignacin de recursos de IBM. (.En aos recientes, con el uso cada vez mayor
de computadoras menores en redes que dan servicio a clientes, IBM ha
actualizado el papel de las grandes computadoras de gabinete como
"superservidoras" capaces de apoyar a numerosos clientes en grandes
redes.) Bettis y Prahalad (1995) afirman que la lgica dominante es una
propiedad que emerge de la organizacin como un sistema complejo, propicio para la adaptacin, es decir, no es la propiedad de ningn grupo en
particular, sino que aparece como el resultado dinmico y la propiedad
compartida de las interacciones de los diversos grupos y subsistemas de
la organizacin.
Significados equifinales. A fin de reconciliar la diversidad con la coordinacin, las organizaciones desarrollan conductas de comunicacin que
permiten a los miembros de un grupo ampliar sus ideas para dar cabida
a mltiples interpretaciones que, no obstante, son consecuentes entre
s en sus implicaciones conductuales. Por ejemplo, Donnellon, Gray y
Bugon (1986) descubrieron que "en ausencia de significado compartido, la accin organizada se posibilita por el repertorio compartido de
conductas de comunicacin que los miembros dd grupo utilizan mientras se hallan en el proceso de desarrollar significados equifinales para
su experiencia conjunta ... Los significados equifinales, entonces, son interpretaciones dismiles, pero que tienen implicaciones conductuales
similares" (p. 44). Donnellon et al. identificaron cuatro mecanismos de
comunicacin para alcanzar significados equifinales: metfora, argumento lgico, modulacin del afecto y falta de direccin lingstica. Las
metforas pueden reconciliar diferencias en los sgnificados porque permiten a las personas comprender y experimentar una clase de cosa desde el punto de vista de otra, y as dan un nuevo significado a sus acciones
y opiniones (Lakoff y Johnson, 1980). Los argumentos lgicos se utilizan en situaciones de desacuerdo para conducir a la otra parte al acuer-
101
102
?.:
!
(j
LA ORGANJZACIN INTELIGENTE
103
104
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
provisorias acerca de las cuales-tienen una opcin limitada. El grupo entonces se comporta de un cierto modo al tomar como base las opiniones y
los valores del fundador, y triunfa o fracasa. Si fracasa, el grupo se disuelve
y no se forma ninguna cultura. Si triunfa, y este proceso se repite, lo que
eran originalmente las opiniones, los. valores y las conjeturas de los fundadores llegan a ser validados en las experiencias compartidas del grupo.
(Schein, 1991, 249)
Integracin
r------------ 1-----
Diferenciacin
-----
Fragmentacin
---------
Consenso
Consenso que
(orientacin
abarca toda la
hacia consenso)
organizacin
Consenso
subcultural
Multiplicidad de
criterios (ningn
consenso)
Coherencia
(relacin entre
manifestadones)
Coherencia
Incoherencia
Complejidad (no
claramente
coherente o
incoherente)
La excluye
La canaliza
fera de
sub culturas
. Se concentra en
ella
--
--------------- _,
Metforas
___
,_ ,
_____ ______
Claro en la
jungla, monolito, holograma
..
Islas de claridad
en mar de
ambigedad
Red, jungla
--
105
106
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
107
en el proceso de percepcin
La reduccin controlada de ambigedad en la informacin se halla en
el centro de la percepcin de la organizacin. Cuando la ambigedad es
excesivamente alta, los miembros de la organizacin carecen de un
marco de referencia claro y estable dentro del cual tengan significado y
propsito su trabajo y su conducta. Cuando la ambigedad se elimina
innecesariamente, los miembros de la organizacin se sienten indebidamente satisfechos de s mismos y sin desafos para aprender o innovar. Cada organizacin encuentra su propio equilibrio entre ambigedad
y certeza, y esto depende del negocio de la organizacin particular, sus
relaciones con otras organizaciones y con quienes tienen intereses en
ella, la turbulencia del medio ambiente en que opera, y las opiniones,
conjeturas y valores que posean sus miembros. A travs del proceso de
percepcin se interpreta y negocia la informacin ambigua, por lo que los
miembros comparten ciertas comprensiones fundamentales sobre qu
accin colectiva se puede emprender.
En esta seccin exponemos detalladamente los procesos de bsqueda
y uso de la informacin que constituyen la percepcin y la construccin
de significado en las organizaciones. A medida que avancemos en el desarrollo del tema, uniremos muchos de los principios, conceptos y tcnicas que encontramos con anterioridad. La secuencia de presentacin sigue
la estructura conceptual que se desarroll en el captulo 2: l. necesidades de informacin, 2. bsqueda de informacin y 3. uso de la informacin, cada uno desde el punto de vista de las necesidades cognoscitivas,
reacciones afectivas y dimensiones situacionales (cuadro 3.3.).
108
LA ORGANIZACIN INTELIGENT E
Percepcin
Necesidades
cognoscitivas
.
..
..
-Reacciones
afectivas
Dimensiones
situacionales
.
.
.
.
.
.
Las necesidades no
son claras
"Qu sucede aqu ?"
"Cul in terpretaciri
seleccionar? "
Marcos de referenci a
Interpretaciones
plausibles
Informacin para
decidir sobre valores,
prioridades .
Interrupciones
invocan reacciones
emocionales
Emociones positivas y
negativas
Incertidumbre, duda,
tensin, estrs
Incertidumbre
ambiental percibida
Problemas mal
estructurados
Objetivos no claros
Us o de informacin
Bsqueda
de informacin
N ecesidades
de informacin
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Explorar el medio
ambiente
Advertir informacin
confiable, significativa
Desarrollar
interpretaciones a
travs del discurso
oral
Claridad y calidad de
informacin
Confiabilidad y
exactitud de la
informacin
Recuperacin de la
memoria de la
organizacin
Emociones
contribuyen a
evocacin de memoria
Comunicacin no
verbal a travs de
ricos medios de
informacin
Estados de nimo
afectivos
Posibilidad de anlisis
ambiental y calidad de
la intromisin de la
organizacin
Acceso a informacin:
sistemas, estructuras,
personal, valores,
experiencia
Reducir la
ambigedad, pero no
eliminarla
Formar consenso o
significados
compartidos para
accin colectiva
Reducir la
ambigedad
Utilizar esquemas
para procesar
informacin
Preferir informacin
que confirme
expectativas
.
.
.
.
.
.
Tensin entre
opiniones de s
mismo y consenso
colectivo
Sentimiento de
confianza en la
informacin
Percepcin de
amenaza o desafo
Culturas de la
organizacin como
sistemas de
significado
Compromiso con
acciones visibles
Medios ambientes
representados
109
110
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Dentro de este marco de referencia cognoscitivo, lo que se necesita es informacin que reduzca la ambigedad e intensifique la claridad
al sealar hacia una interpretacin plausible que se puede utilizar para
percibir lo que est ocurriendo:
El problema es que hay demasiados significados, no muy pocos. El problema que afronta el perceptor es de ambigedad, no de incertidumbre. El
problema es confusin, no ignorancia ... = [las personas=] necesitan valores,
prioridades y claridad acerca de las preferencias para que las ayuden a ver
con nitidez cules proyectos son los que importan. La claridad sobre los
valores realza lo que es relevante en la experiencia pasada, lo que finalmente proporciona cierto sentido de lo que significa esa experiencia pasada. (Weick, 1995, 27-28)
Por tanto, la bsqueda de significado requiere tener informacin para
l. advertir lo que es importante en la experiencia de la organizacin, y
2. seleccionar o desarrollar una interpretacin plausible de lo que significa esa experiencia. Para los gerentes que tienen que vrselas con la
ambigedad, la tarea principal es buscar respuestas a las preguntas siguientes: "qu informacin advierte? y cmo la interpreta? El problema informativo ms significativo para estos gerentes es encontrar el
problema adecuado para dirigir y estructurar la bsqueda y el procesamiento de informacin relacionados de una manera productiva"
(McCaskey, 1982, 158).
Necesidades de informacin y reacciones afectivas. Las emociones desempean un papel importante en la percepcin. Cuando la informacin
es confusa e incompleta, cuando chocan diferentes puntos de vista subjetivos y cuando, no obstante, existe la necesidad de converger rpidamente en cierta comprensin compartida bsica de lo que est sucediendo,
es probable que aparezcan sentimientos de estrs, tensin e incertidumbre. En especfico; estos estados afectivos se suscitan en el individuo
cuando hay una interrupcin o perturbacin en el flujo de trabajo, y
cuando se tiene que procesar la informacin que se encuentra para crear
un ajuste (o no)' con interpretaciones y esquemas que recuerda la organizacin. Por tanto, las perturbaciones en el trabajo crean las ocasiones
que requieren percepcin y bsqueda de informacin. Las interrupciones en el trabajo pueden provocar reacciones emocionales positivas y
negativas:
Si la interrupcin retarda el logro de una secuencia organizada, es ms probable que las personas experimenten ira. Si la interrupcin ha acelerado el
logro, entonces es posible que experimenten placer. Si las personas descubren que 1a interrupcin se puede evadir, experimentan alivio. Si encuentran que la interrupcin ha frustrado un plan de un nivel ms elevado,
entonces es probable que la ira se convierta en clera, y si descubren que
la interrupcin ha frustrado una secuencia conductual de menor importancia, entonces es probable que se sientan irritadas. (Weick, 1995, 49)
111
Como ha observado Kuhlthau (1993b), el inicio del proceso de bsqueda de informacin se caracteriza por sentimientos de "incertidumbre debidos a una falta de comprensin, una laguna en el significado,
una construccin intelectual limitada" (p. xxiii). Como la mente humana prefiere el orden, la simplicidad, la coherencia y la estabilidad,
experimenta sentimientos de estrs y tensin c1,1ando enfrenta un alto
nivel de ambigedad provocado por informacin ambigua que proviene
de situaciones confusas. Los sentimientos pueden actuar como marcadores (Damasio, 1994) para indicar desajustes entre la informacin disponible y las categoras o los esquemas cognoscitivos que el individuo
usa para percibir. Un modo de investigar y tratar de restaurar el ajuste
es buscar ms informacin para corroborar, refutar o ampliar la evidencia inicial, por lo que los sentimientos de duda y estis pueden conducir al reconocimiento de necesidades de informacin. (Otro m.odo de
resolver el desajuste es redisponer los datos o los esquemas, lo que examinaremos en la seccin dedicada al uso de la informacin.) Las emociones tambin generan necesidades de informacin al influir en la
percepcin y priorizacin de una situacin problemtica. Por ejemplo,
los gerentes se involucran personal y emotivamente durante el reconocimiento de problemas:
As, pues, los gerentes no son fros y distantes observadores de las situaciones en su organizacin. Estn imbuidos de sus puntos de vista, polticas y modos de hacer las cosas, y estn identificados con la suerte qe su
personal y sus organizaciones. Contemplar un problema no es un fro acto
mental, sino una "cognicin ardiente" . (McCall y Kaplan, 1990, 29)
Necesidades de informacin y dimensiones situacionales. Las situaciones en las que hay necesidad de informacin pueden describirse mediante una pequea serie de dimensiones de problemas, que son "aquellas
caractersticas que, ms all de una materia especfica, establecen los
criterios para juzgar la pertinencia de una informacin con un problema o con un tipo de problemas" (Taylor, 1986, 42). De las 11 dimensiones de problemas que se han identificado (Macmullin y Taylor, 1984),
cinco son particularmente pertinentes para comprender las necesidades
de informacin durante la percepcin. As, los problemas de percepcin:
l. Tienden a ser el descubrimiento antes que el diseo de problemas; la
informacin para el descubrimiento se centra en una pequea y detallada serie de datos que se percibe que son importantes, a fin de descubrir su significado. 2. Tienden a ser mal estructurados y requieren
informacin sobre cmo interpretar o proceder. 3. Tienden a ser complejos y abarcan muchas variables que interactan entre s. 4. Tienden
a tener objetivos amorfos, por lo que se requiere informacin para esclarecer preferencias y direcciones. 5. Tienden a ser aquellos en que no
hay acuerdo sobre las c9njeturas. Las conjeturas pueden ser contradic-
112
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
torias o discutibles, y se necesita informacin para explicar las percepciones que les sirven de base, definir trminos y conceptos, etctera.
En la bibliografa de investigacin acerca de cmo las organizaciones exploran sus medios ambientes externos, la incertidumbre ambiental percibida es la variable general que representa la percibida complejidad
y variabilidad del medio ambiente externo. Duncan (1972) infiere dos
dimensiones del medio ambiente que determinaran la incertidumbre
que se percibe: la dimensin sencillo-complejo (la cantidad de factores
ambientales que se consideran en la toma de decisin) y la dimensin
esttico-dinmico (el grado en que estos factores varan con el tiempo).
Duncan descubri que quienes toman decisiones en medios ambientes
que son dinmicos y complejos experirpentaban la mayor incertidumbre ambiental percibida. La propia incertidumbre ambiental percibida
se concepta como l. falta de informacin sobre factores ambientales
asociados con una situacin en la que hay que tomar una decisin; 2.
falta de conocimiento sobre el resultado de una decisin especfica, y
3. incapacidad para asignar probabilidades confiables sobre cmo los
factores ambientales afectan el xito o el fracaso. Hay una concordancia general en los resultados de estudios de exploracin, que seala que
los gerentes quienes experimentan niveles ms altos de incertidumbre
ambiental percibida tienden a hacer una mayor cantidad de bsqueda
de informacin o exploracin del medio ambiente (vase, por ejemplo,
Kefalas y Schoderbek, 1973; Nishi et al., 1982; Daft et al., 1988; Auster
y Choo, 1993). Desde el punto de vista de las necesidades de informacin, la investigacin indic que es posible dividir el medio ambiente
comercial externo en sectores ambientales, tales como el cliente, la
competencia, los sectores tecnolgico, regulatorio, econmico y sociocultural (Choo y Auster, 1993). De nuevo, hay concordancia en los resultados de investigaciones acerca de que la exploracin de la informacin
tiende a centrarse en los sectores relacionados con el mercado, y todo
parece indicar que lo ms importante es la informacin sobre clientes,
proveedores y competidores (vase, por ejemplo, Ghoshal, 1988; Lester
y Waters, 1989; Choo, 1993; Olsen et al., 1994).
Bsqueda de informacin en la percepcin
En la percepcin de la organizacin, el proceso de bsqueda de informacin est constituido por tres actividades relacionadas: exploracin,
advertencia e interpretacin. La exploracin implica escudriar amplia
y sistemticamente la informacin en el medio ambiente externo a fin
de supervisar sucesos que pudieran afectar a la organizacin. A partir de
este amplio escudriamiento, se advierten sucesos especficos o
discontinuidades, y la informacin sobre ellos se asla para un examen
ms detenido. Tal informacin tiende a ser ambigua, por lo que la tarea
113
principal es interpretar el significado de los sucesos advertidos al hablar sobre ellos y negociar percepciones diferentes en el discurso oral.
Las organizaciones exploran al utilizar una diversidad de mtodos, que
abarcan desde la exploracin irregular, ad hoc, hasta la recopilacin de
informacin continua, proactiva, como parte de un sistema institucionalizado de planeacin de la exploracin. Las dimensiones de la organizacin, la industria en la que se desempea, la dependencia y la percepcin
del medio ambiente por parte de la organizacin y su experiencia con
la planeacin estratgica y de exploracin son algunos de los factores
que afectan la seleccin del mtodo de exploracin (Choo, 1995a).
Bsqueda de informacin y necesidades cognoscitivas. Desde una perspectiva de la informacin, todo cambio o desarrollo en el medio ambiente externo genera seales y mensajes a los que las organizaciones
pueden tener necesidad de prestar atencin (Dill, 1962). Algunas de las
seales seran dbiles (difciles de detectar), muchas confusas (difciles
de analizar) y otras falsas (no indicadoras de un verdadero cambio). Quien
busca informacin tendra que prestar atencin selectivamente a numerosas seales creadas por un medio ambiente dinmico, interpretar frecuentes mensajes confusos y percibir indicaciones en relacin con
marcos de referencia existentes. Por tanto, una necesidad cognoscitiva
fundamental de la bsqueda de informacin en la percepcin es aumentar subjetivamente la claridad y la calidad de la informacin sobre situaciones ambiguas. Por desgracia, la informacin rara vez proviene
directamente de la situacin. Con mayor frecuencia, recorre una ruta
tortuosa, al fluir a travs de muchos canales intermedios. Son reales los
riesgos de fracasar en la recopilacin de informacin confiable:
Las fuentes del fracaso son muchas: aun cuando el mensaje inicial sea preciso, claro, oportuno y pertinente, puede ser traducido, condensado u obstruido completamente por una persona que se interponga entre quien lo
expide y el pretendido receptor: puede llegar en una forma distorsionada.
Si el receptor se halla en posicin para usar el mensaje, puede rechazarlo
porque ste no se ajusta a sus preconcepciones, porque ha llegado a travs
de un canal sospechoso o que est mal considerado, porque se encuentra
entre montones de mensajes imprecisos o intiles (excesivo ruido en el
canal) o, simplemente, porque se le trasmiten demasiados mensajes (sobrecarga de informacin). (Wilensky, 1967, 41)
Como las situaciones propias de la percepcin son aquellas en que
la ambigedad es alta y la accin es consecuente, los miembros de la
organizacin que buscan informacin pueden ser particularmente sensibles a la confiabilidad de una fuente y la exactitud de su informacin. Algunos estudios sobre el empleo de fuentes en la exploracin
revelan que los gerentes no slo dependen de las fuentes ms accesibles (una heurstica comn que caracteriz cuntos grupos de usuarios
buscan informacin; vase el cap. 2), sino que utilizan mucho fuentes
114
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
115
116
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
117
cuando la organizacin percibe que el medio ambiente no es analizable, pero entonces procede a adentrarse activamente en l a fin de influir en sucesos y resultados. La bsqueda de informacin se lleva a cabo
desde fuentes externas, personales, y hace nfasis en la realimentacin
sobre las acciones que ha emprendido la organizacin. El desqubrimiento
se produce cuando la organizacin percibe que el medio ambiente es
analizable y se adentra activamente en l para recopilar informacin de
modo extensivo a fin de hallar la interpretacin correcta. La bsqueda
de informacin se basa en la deteccin activa, y se recopila informacin extensiva e intensivamente a travs de una varie<dad de fuentes~
incluidas las fuentes internas, impersonales (formales).
Dentro de la organizacin, el flujo de informacin y el acceso a
fuentes de informacin influyen en los patrones de bsqueda de informacin de sus miembros. McCall y Kaplan (1990) sugieren que, al menos para los gerentes, hay cuatro series importantes de fuentes
a) sistemas y estructuras creados para mantenerlos al tanto de sucesos que
tienen lugar; b) el personal a su alrededor, que brinda informacin volun-
118
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
119
han retenido en sus estructuras mentales de conocimiento. Una estructura de conocimiento es "una plantilla mental que los individuos imponen sobre la informacin del medio ambiente, para darle forma y
significado", de modo que "la estructura de conocimiento de un individuo ordena la informacin del medio ambiente de una manera que permita la interpretacin y la accin subsiguientes" (Walsh, 1995, 281).
Bartlett (1932) introdujo la idea de esquemas como estructuras mentales que controlan la atencin y la reconstruccin de la memoria al constituir una "base de conocimiento que sirve como gua para la ip.terpretacin
de informacin, acciones y expectativas" (Lord y Foti, 1986, 22). Los
esquemas se utilizan para reducir la ambigedad de diversas formas:
"Los esquemas guan la rpida evocacin de datos y soluciones que se
recuerdan, la categorizacin y evaluacin instantneas de nuevos datos
y el completamiento de los datos y las soluciones que faltan, mediante
la deduccin" (Isenberg, 1986a, 252). En primer lugar, los esquemas ayudan a hacer inferencias sobre sucesos que de otro modo son ambiguos,
al indicar explicaciones de causa-efecto. Por ejemplo, un esquema podra indicar que el anuncio temprano de un producto por parte de un
competidor tiene la intencin de anticiparse a introducciones similares
por parte de otros. En segundo lugar, los esquemas guan la categorizacin,
as como la evaluacin normativa de sucesos, personas y objetos
(Isenberg, 1986a, b). Por ejemplo, determinadas organizaciones, como
General Motors e IBM pueden considerarse como "organizaciones de
negocios tpicas" y las dificultades de la industria automotriz estadounidense en la dcada de 1970 pueden interpretarse como casos de direccin satisfecha de s misma. En tercer lugar, "los esquemas completan
los datos al proporcionar opciones que faltan" y "completan las soluciones faltantes para problemas a travs de recordar casos pasados"
(Isenberg, 1986a, 249). As, una vez que se activa un determinado esquema, se recuerdan con facilidad y se utilizan preferencialmente las
caractersticas y las reacciones particulares que son parte del esquema
ante la ausencia de ms informacin. Entre los ejemplos de esquemas
de organizacin se hallan los mapas cognoscitivos que infieren los miembros de su experiencia en la organizacin (Bougon, Weick y Binkhorst,
1977; Huff, 1990; Eden, 1992), los procedimientos operativos estndar,
as como la lgica dominante y la receta de la industria que examinamos
anteriormente en el captulo. Los esquemas desempean un papel vital
en la percepcin, al punto que "la percepcin tender a ser instigada por
esquemas, antes que ser instigada por evidencias" (Weick, 1995, 153).
Como las personas estn en favor del orden, la coherencia y la estabilidad, tienden a aferrarse a las expectativas que generan sus esquemas. Esta necesidad cognoscitiva es fuerte e induce una vehemente
propensin por la informacin que confirme las expectativas, lo que resulta en que utilicen selectivamente slo la informacin que sirva de
apoyo, mientras rechazan o destruyen datos contradictorios (Hogarth,
1987). Puesto que la percepcin tiene que ver con encontrar una explica-
120
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Aunque las profecas que se cumplen por s mismas pueden deformar percepciones y resultados, pueden considerarse como estrategias prcticas mediante las cuales el personal utiliza la informacin
disponible:
.. .las profecas que se cumplen por s mismas son un acto fundamental de
percepcin. Las profecas, las hiptesis, las previsiones -como se prefiera
llamarlas- son puntos de partida. Constituyen estructuras mnimas alrededor de las cuales se puede formar una entrada como resultado de algn
tipo de estirnulacin activa. Con frecuencia, esa estimulacin es instigada
por opiniones y, a menudo, las opiniones que la instigan son expectativas.
(Weick, 1995, 148)
121
Uso de la informacin y reacciones afectivas. La percepcin es un proceso cargado de emociones, en el que "la ansiedad y . el temor al desorden, de no tener un lugar social, parece instar a las personas a ponerse
mscaras, buscar alianzas, aceptar las prescripciones de otros y, en general, recoger cualesquiera piezas culturales que parezcan concordar"
(Fineman, 1993, 13). La incitacin emocional es particularmente evidente cuando grupos y miembros de la organizacin negocian una estructura general de significados compartidos para coordinar una accin.
Puesto que los grupos y los miembros tienen diferentes opiniones, valores e historia, desarrollar una serie de significados compartidos requiere
por lo general resolver la tensin existente entre desear seguir las opiniones propias, por una parte, y crear un consenso al incluir otros puntos de vista, por la otra. Aunque rara vez se alcanza un acuerdo absoluto
sobre lo que significa algo, un resultado final deseable es que los miembros construyan juntos una serie de comprensiones y que sientan una
sensacin de compromiso con los objetivos y las conductas que son
implcitas por sus interpretaciones compartidas. Hay una mayor probabilidad de compromiso y confianza cuando los participantes:
l. Han tenido la oportunidad de explicar sus propios puntos de vista
3. Reconocen que la interpretacin se puede revisar o incluso reemplazar cuando lo justifique una nueva evidencia.
Las conductas de comunicacin que se invocan en el discurso
interpretativo tambin contribuyen a aliviar la tensin entre los valores de s mismo y el consenso compartido. Por ejemplo, se usan metforas para permitir a las partes mantener sus propias interpretaciones
mientras se crea una comprensin comn (Donnellon et al., 1986); la
voz, los gestos y las palabras cargadas de emocin permiten a los participantes modular las reacciones afectivas y propician que se reconsidere
una situacin (Donnellon et al. , 1986); y se pueden expresar o formar
interpretaciones de manera tal que permitan un acuerdo (Fiol, 1994).
Como hemos sealado, los sentimientos de duda y estrs se inducen cuando la informacin de que se dispone no armoniza con los esquemas mentales o las expectativas del individuo. Como las personas se
aferran a sus propias expectativas, una reaccin inicial es tratar de "ajustar retrospectivamente" la informacin desviada hacia esquemas o categoras existentes. En ocasiones se emprende una bsqueda ulterior para
recopilar informacin que confirme o rechace los datos fuera de lugar.
Ms raras an seran las ocasiones en que el individuo est convencido
del carcter verdico de la nueva informacin y, por tanto, decide revisar
122
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
sus esquemas mentales y previsiones. Cuando parece necesario un cambio drstico en la opinin y las estructuras de conocimiento del individuo, los sentimientos de estrs y excitacin lo conducen a evaluar la
perturbacin como una amenaza o un desafo: "La perturbacin se evala principalmente como amenazadora o desafiante segn las opiniones
personales, las predisposiciones y la sensacin propia de si sus recursos
personales son adecuados para las demandas que plantea la perturbacin"
(McCaskey, 1982, 75). Si se percibe como una amenaza, la reaccin puede ser no enfrentar el problema al evitar, denegar o deformar la informacin disponible. Si se considera un desafio, la reaccin sera hacer frente
a la ambigedad directamente mediante la vigilancia, ms recopilacin
de informacin y una accin intrpida (McCaskey, 1982).
Uso de la informacin y dimensiones situacionales. Taylor (1991) sugiri que un rasgo caracterstico del medio ambiente para el uso de informacin de un grupo de usuarios es lo que los miembros consideran como
la resolucin de un problema. En el caso de los gerentes que construyen un significado, el problema de reducir la ambigedad situacional
se considera resuelto cuando pueden ponerse de acuerdo o aceptan una
interpretacin plausible, una interpretacin que sea verosmil y razonable, pero no necesariamente muy precisa. Tal percepcin est incorporada en las culturas de la organizacin como sistemas de significados
compartidos (Smircich, 1983). Como hemos sealado, la cultura de la
organizacin se analiza mejor como integrada, diferenciada y fragmentada simultneamente. En la perspectiva integrada, la organizacin disfruta de un consenso que abarca toda la organizacin sobre valores y
conjeturas fundamentales que son coherentes en su contenido y en los
modos en que guan la accin y dan origen a smbolos culturales. Por
tanto, las culturas integradas proporcionan un esclarecimiento cognoscitivo, ayudan a los individuos a percibir retrospectivamente sus actividades, y aumentan su conciencia de las expectativas acerca del papel
y de la historia de la organizacin (Martin, 1992). En la perspectiva de
diferenciacin, las subculturas, antes que toda la organizacin, forman
"islas de lucidez localizada"; cada subcultura crea su propio "sistema
coherente de significado" y "proporciona claras soluciones a los problemas que comparte un grupo" (Martn, 1992, 93). A fin de conservar la
claridad y el carcter cohesivo de la subcultura, la informacin ambigua o contradictoria se canaliza fuera de los lmites del grupo. En la
perspectiva fragmentada, coexiste una multiplicidad de interpretaciones
y no se aglutinan para formar un consenso estable (Martin, 1992). Las
culturas de la organizacin son redes temporales de individuos unidos,
sin cohesin, por los asuntos en que estn interesados. El uso de la informacin es sumamente selectivo y se centra en asuntos especficos.
La participacin y las posiciones de los individuos en estas redes de
intereses varan constantemente, y antes que apartar la ambigedad, ~a
confrontan y le hacen frente de manera directa.
123
124
ses de artculos de punto venden ropa de una elegancia clsica. Los asociados, esencialmente, han representado el medio ambiente de su propio negocio y, al hacerlo, han creado restricciones situacionale$ sobre
la generacin, el flujo y el uso de la informacin. As, se hizo poca investigacin de mercado, y haba una escasez de datos estadsticos sobre
tendencias del mercado o preferencias del consumidor. Se tom muestras de la informacin de mercado slo de fuentes que confirmaban la
autodefinicin de los productores como proveedores de artculos de
punto de una elegancia clsica.
ce
4
El manejo del aprendizaje:
Las organizaciones como
126
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
127
cin para el desarrollo de sistemas durante los aos iniciales del ejercicio
de consultora. A medida que este ejercicio se intensific, se hizo cierto
intento de sistematizar ese conocimiento variado e idiosincrsico. Durante las reuniones, los soc,ios revj_sqran la documentacin de proyectos, tratanda de extraer proc~dimientos generales e identificar factores comunes
que hiciyron que algunos proyectos tuvieran Xito,. otros resultarafl: mediocres, y aun otros fueran fracasos. Con el tiemj:>o, estos mtodos prcticos
generalizados se hicieron ms extensos y complejos a medida que la divisin encargada del ejercicio de la consultora de direccin OQtuvo ms experiencia. Con el tiempo, las pautas informales sobre cmo dirigir un exitoso
proyecto para el desarrollo de sistemas y qu factores constituyen una buena prctica de sistemas evolucionaron para convertirse en el mtodo estandarizado, formal, qe es "Modus" en el presente. (Orliko~ski, 1988, 166-67)
128
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
rrollo de sistemas" (Orlikowski, 1988, 183). El uso del mtodo y el juego de herramientas CASE se reforz mutuamente. Puesto que
erram1entas se basaban en Modus, su utilizacin garantiz la conformidad
con el mtodo. Al mismo tiempo, Modus tambin estaba siendo actualizado constantemente para que reflejara mejor el medio ambiente de
las herramientas. Esta interdependencia recproca caracteriz el desarrollo conjunto de las herramientas y del mtodo. Adems, el uso de
herramientas computarizadas mejor la atmsfera de profesionalismo
en las actividades normales de trabajo de los consultores:
las
Las herramientas representan la imagen de un saln con todos los consultores sentados frente a sus computadoras personales, todos inclinados sobre los teclados, examinando con rapidez pantallas de aspecto complicado,
realizando complejos procedimientos de cortar y pegar, y todo ello acompaado del tranquilizante chirrido de los discos duros, el sonido constante
de las teclas y el suspiro regular de la impresora lser que emite sus documentos de presentacin profesional. Sin lugar a dudas, esto tiene aspecto
de laboriosidad. (Orlikowski, 1988, 403)
129
vl. uos que crean su conocimiento al trabajar en la tarea durante largos periodos. Los consultores de la divisin que se
encarga del ejercicio de la consultora de direccin trabajaron con
muchos clientes y en numerosos proyectos antes de dilucidar
cules practicas de desarrollo tienen probabilidad de conducir al
xito del sistema.
2 . . En la medida que ese conocimiento contina siendo personal, la
130
LA ORGANIZACI N INTELIGENTE
131
I. Conocimiento de la organizacin
En este captulo nos interesamos principalmente por el conocimiento
qrganizacional g_ue conduce a una innovacin tcnica; es decir, el conocimiento ue permite o tiene como resultado el desarrollo de nuevas
Cip'etencias, productos o servicios, o el mejoramiento de mportantes actividades del trabajo de la. organizacin. Nos interesamos de modo
especial en los :Qrocesos g e transfieren y transforman el conocimiento
a travs de dife eptes y les de la organizacin, y entre una organizacin que constituye el centro de atencin y sus socios. El conocimiento que se puede formalizar o codificar de cierta manera se difunde con
mayor rapidez y ms ampliamente. Por tanto, Boisbt (1995) clasifica los
tipos de conocimien_tos tomando como base si el conocimiento est codificado y si se difunde con facilidad. El conocimi o codificado es el
"que se puede almacenar o poner :QOI escrito sin que se incurra en prdidas mdebidas de informacin", como los precios en el mercado de
valores, un cdigo de software o lose statutos legales; mientras que el
cOcimiento no codificado es "aquel gue no puede ser capturado por
escrito ni almacenado, sin perder los aspectos esenciales de la experiencia a la que se refiere'', como reconocer un rostro, operar una maquinaria comp1eja o tQ9 el iano. El conocimiento difuru do. se comparte
con otros, como en el caso de trasmisiones de radio, informes publicados e-informaciones de la prensa, mientras que el conocimiento no difdido "permanece encerrado dentro de la mente, ya sea porque es
difcil de expresar, o porque se decida que se debe mantener ah", como
suce e con os secretos de las compaas, los recuerdos de la infancia y
las fantasas personales (Boisot, 1995, 145). Al utilizar las dimensiones
de codicacin y difusin, Boisot concibe una tipologa de conocimiento
que es pertinente para nuestro anlisis (cuadro 4.1).
El conocimiento pblico es codificado y difundible. Es lo que convencionalmente consideramos como conocimiento en sociedad, y se
132
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Codificado
No codificado
Conocimiento registrado
propio
Conocimiento pblico
Conocimiento personal
Conocimiento de sentido
comn
,,
No difuso
Difuso
133
134
LA O RGANIZACIN
INTELIGENTE
135
que se utilizan en la organizacin para describir el "qu" de situaciones por ejemplo, qu se considera que es un problema, o qu se considera que es xito. El conocimiento orientado alude a prcticas que se
poseen comnmente y es conocimiento sobre secuencias de sucesos y
sus relaciones de causa-efecto que describen el"cmo" de los procesos;
por ejemplo, cmb se resuelve un problema o cmo se ha de alcanzar el
xito. El conocimiento de recetas comprende prescripciones para reparar y mejorar estrategias que recomiendan qu ccin "se debera" emprender, por ejemplo, para resolver un problema o para llegar a tener
xito. El conoCimiento axiomtico se refiere a las razones y explicaciones de las causas finales o premisas a priori que se percibe que explican:
"por qu" ocurren los sucesos. Las categoras de conocimiento cultural
propuestas por Sackmann estn ntimamente relacionadas con los esquemas, guiones, mapas de causas y conjeturas bsicas que presentamos en nuestro anlisis de la cultura de la organizacin, en el captulo
anterior. En el contexto de creacin de conocimiento, el conocimiento
cultural desempea el papel vital d proporcionar un patrn de conjeturas compartidas (Schein, 1991), de modo que la organizacin pueda
asigi:lar significado a un significado 'y un conocimiento nuevos. El conocimiento cultural proporciona v~lores y normas que
.. .determinan qu tipos de conocimiento se buscan y fomentan, qu tipos
de actividades para la construccin de conocimientos se toleran y estimulan. Hay sistemas de castas y estatus, rituales de conducta y opiniones
apasionadas asociadas con diversos tipos de conocimiento tecnolgico, que
son tan rgidos y complejos como los que estn vinculados con la religin.
Por tanto, los valores sirven como mecanismos para la seleccin y el con. trol del conocimiento. (Leomard-Barton, 1995, 19)
Garud y Rappa (1994) proponen que el desarrollo de nevo conocimiento basado en tecnologa es un proceso sociocognoscitivo que se
sustenta en tres definiciones de tecnologa: "tecnologa como opiniones, artefactos y rutinas de evaluacin" (p. 34S ). El desarrollo de tecnologa est guiado por opiniones sobre qu es posible, qu vale la pena
intentar y qu niveles de esfuerzo se requieren, La tecnologa como artefacto fsico especifica la forma de la tecnologa (como la configuracin o el material de construccin) y su funcin (como los usos y
aplicaciones). La tecnologa como mtinas de evaluacin define rutinas
de vericacin y valores normativos que "filtran datos de una manera
que influye en si los investigadores perciben o no la informacin como
algo til. Los investigadores con diferentes opiniones intentan influirse
recprocamente respecto de las rutinas que se utilizan para juzgar la tecnologa" (Garud y Rappa, 1994, 346). Las rutinas de evaluacin tambin
facilitan la comunicacin sobre la tecnologa y permiten que la nueva
tecnologa gane legitimidad ante los ojos de los investigadores. Las opiniones, los artefactos y las rutinas de evaluacin interactan entre s
136
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
137
138
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ste se desenvuelve. Pasa tiempo con esa persona. Cenan juntos, juegan al
golf juntos. sa es la razn por la cual nos especializamos segn la industria y el tamao de la compaa. sta es la razn por la cual el fnncionario
llega a saber cosas que no estn escritas. El crdito se concede por lo q11e
se siente en el estmago. (Citado en Zuboff, 1988, 164)
Los psiclogos cognos.c itivos diferencian entre memoria semntica
o declarativa, que almacena informacin como hechos, .conceptos y asociaciones que representan nuestro GOnocimiento general del mundo, y
memoria de procedimiento, la GuaJ nos permite aprender ~abilidades
y conoci:rn,ientos prcticos:para hacer. cosas, y almacena informacin sobre os componentes de la accin especializada individual. (Schacter,
1996; Squire y Knowlton, 1995; Singley y Andetson, 1989). Con esta
diferenciacin, Cohen y Bacdayan (1994) sugieren que el conocimiento
tcito reside en la memoria de procedimiento antes que en la memoria
declarativa: "La memoria de procedimiento tiene ntimos vnculos con
nociones dela habilidad y el hbito individuales. Es la memoria sobre
cmo se hacen las cosas la que es relativamente automtica e inarticulada, y abarca actividades cognoscitivas as como motrices" (p. 554).
Adems, los estudios.han demostrado que "el conocimiento de procedimiento est menos sujeto al deterioro, es menos .accesible y menos fcil de transferir a circunstancias novedosas" (p. 557). Los cientficos
cognoscitivos Varela, Thompson y Rosch (1991) consideran la cognicin
humana como una accin incorporada que "depende de los tipos de
experiencia que vienen de tener un cuerpo con diversas capacidades
sensorimotrices", y que "estas capacidades sensorimotrices individuales estn ellas mismas incorporadas en un contexto biolgico, psicolgico y cultural ms extenso". En otras palabras, "los procesos sensorios
y motores, la percepcin y la accin, son inseparables en la cognicin
vivida" (p. 173).
El conocimiento tcito incorpora "conocimiento de las circunstancias particulares de tiempo y lugar" (Hayek, 1945, 521). El conocimiento tcito es la capacidad para emprender una accin, donde las "acciones
estn siempre situadas en circunstancias sociales y fsicas particulares",
y tal accin situada se basa en propiedades del medio ambiente de la
tarea, que "orientan o nos posicionan de un modo que nos permitir, a
travs de interacciones locales, aprovechar ciertas contingencias de
nuestro medio ambiente y evitar otras" (Suchman, 1987, 178, 188).
Brown (1993) opina que la accin situada ejerce una poderosa influencia: "Al participar, al interactuar con el mundo, ste a menudo nos indica qu hacer a continuacin. Proporciona acciones" (p. 90). Para
demostrar este proporcionamiento situacional, Brown cita una ancdota basada en una observacin verdica de cmo unas personas en un supermercado seleccionaban entre dos marcas de queso en un anaquel de
productos lcteos. No intentaban dividir el peso entre el precio de cada
139
marca para calcular y comparar sus precios por unidad de peso. En lugar de ello, sencillamente tomaron un trozo: de cada uno, les situaron
uno encima de otro para ver si eran del mismo tamao y despus les
dieron vuelta para leer el precio. El de precio inferior fue el que seleccionaron: "No se requiri ninguna divisin. El rpundo hizo 'la divisin
por ellas" (Brown, 1993, 91; ancdota que tambin se atribuye a Jean
Lave.) Brown concluye que:
La ancdota mostr a personas totalmente ocupadas en una actividad dentro del mundo. Participaban y utilizaban la situacin como .un medio para
hacer la tarea y hallaron modos inteligentes de registrar la situacin o el
contexto de manera tal que permitiera, por s misma, hacer parte del tra-
bajo por ellos. Encontraron un modo de permitir que el contexto llevara
parte de la carga de representacin y clculo. (Brown, 1993, 91)
140
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
141
miembro del equipo posee un conocimiento parcial, pero complementario, por lo que slo el equipo al trabajar en conjunto posee todo el
cuerpo de conocimientos. Adems, los miembros de equipos exitosos
saben cmo trabajar entre s. Poseen "una comprensin tcita de cmo
el personal del grupo puede trabajar unido, C(:m los recursos que tiene,
para realizar determinadas tareas" (p. 86).
La teora econmica evolutiva aborda la cuestin de dnde reside
el conocimiento de la organizacin, y cmo este conocimiento se relaciona con el de otros y con el conocimiento del medio ambiente en general (Winter, 1994; Nelson y Winter, 1982). La teora afirma que las
organizaciones recuerdan al hacer, y que la. forma ms importante de
almacenamiento del conocimiento operacional de una organizacin est
en sus rutinas y la memoria de sus miembros: "En el sentido de que las
memorias de los miembros s almacenan la cantidad de informacin que
se requiere para la realizacin de rutinas de la organizacin, hay una
verdad considerable en la proposicin de que el conocimiento que posee una organizacin se puede reducir al conocimiento de los individuos que la integran" (Nelson y Winter, 1982, 104). De acuerdo con la
teora econmica evolutiva, "gran parte del conocimiento que sustenta
las capacidades de la organizacin es conocimiento tcito" (Winter, 1994,
4 73), y esto puede explicarse en detalle desde ms de una perspectiva:
El conocimiento que posee una organizacin puede ser Conocimiento tcito en el sentido, en primer lugar, de que la posesin surge de la asociacin
con la organizacin por parte de un individuo para quien ese conocimiento es tcito. Otros miembros de la organizacin pueden poseer un conocimiento relacionado, expresable, en el sentido de que "Tenemos a alguien
que sabe sobre eso (o puede hacerlo)." En segundo lugar, el hecho de que
las innumerables relaciones que permiten a la organizacin funcionar de
manera coordinada se comprenden razonablemente por los participantes
en la relacin, y unos cuantos otros, significa que la organizacin, sin duda,
est h:>grando sus propsitos al seguir reglas que no conocen como tales la
mayora de los participantes. En tercer lugar, en un sentido metafrico, el
conocimiento de una organizacin es tcito en la medida que los principales funcionarios encargados de tomar decisiones no estn informados res- .
pecto a los detalles de lo que sucede cuando se ponen en prctica sus
decisiones. (Winter, 1987, 171)
Las innovaciones de la organizacin germinan de las semillas d~l
conocimiento tcito. Aunque el conocimiento tcito se desarrolla inicialmente en las habilidades e intuiciones de individuos, este conocimiento personal se socializa progresivamente. As, el individuo participa
en una comunidad donde se comparte conocimiento, y el grupo entonces
modula este conocimiento personal a travs de su red de roles, relaciones y herramientas para inventar un nuevo conocimiento. El nuevo
conocimiento basado en el grupo an es tcito, porque est incorpora-
142
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
143
.. .en la actualidad, la mayor parte de las mquinas estn siendo programadas por obreros calificados, que son menos costosos, que por ingenieros
principales quienes, de un modo mucho ms costoso, conocen el lenguaje
abstracto de la programacin de control numrico y las rutinas concretas
del trabajo con metales. Esto significa que ahora los japoneses y los alemanes controlan las ventas internacionales de la mayora de mquinas-herramientas, mientras que hace 30 aos, ms o menos, Estados Unidos de
Amrica era la fuerza dominante en ese mercado. Evidentemente, alguien
en Estados Unidos cometi un gran error al determinar en qu tipo de sistema incorporar el control numrico ... (Stinchcombe, 1990, 53).
144
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
145
146
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Exteriorizacin
La exteriorizacin es el proceso fundamental de la creacin de conocimiento, en el cual el conocimiento tcito se vuelve explcito al compartir metforas, analogas, modelos o ancdotas. Se puede activar mediante
un dilogo y con frecuencia tiene lugar durante una reflexin colectiva.
El estudio analtico del ejercicio de la consultora de direccin de
las Grandes 8 mostr cmo el desarrollo, por parte de la firma, de un
modelo del ciclo de vida del desarrollo de sistemas capt y codific el
conocimiento tcito de sus consultores. De este modo, "el conocimiento
para el desarrollo de sistemas informal, especfico de un contexto que
se gener a travs de la interaccin de consultores interesados en crear
determinados sistemas de informacin para clientes, con el tiempo y a
travs de un uso reiterado se hizo disponible para la institucionalizacin"
(Orlikowski, 1988, 217). Como pudimos apreciar al inicio de este captulo, el modelo del proceso de desarrollo de sistemas surgi gradualmente de las actividades cotidianas de consultores que trabajaban en
proyectos. Los consultores documentaron sus proyectos ~n carpetas de
clientes, que despus fueron analizadas por los socios para extraer los
factores comunes de xito y fracaso, y a fin de generalizar mtodos prcticos para una buena prctica de sistemas. Con el transcurso deltiempo, estas pautas informales evolucionaron hasta convertirse en el modelo
de mtodo estandarizado del ejercicio de la consultora de direccin,
que define detalladamente la secuencia de tareas en cada etapa del ciclo de vida de desarrollo, as como la estructura conceptual dentro de
la que se han de desarrollar sistemas de informacin para todos los clientes. En la. formalizacin del mtodo estndar, estamos presenciando la
exteriorizacin del conocimiento tcito de consultores expertos en el conocimiento explcito del modelo de desarrollo de sistemas.
Nonaka y Takeuchi (1995) narran cmo los ingenieros de Honda utilizaban metforas y analogas durante sus discusiones colectivas sobre el
diseo de un nuevo automvil urbano. En 1978, Honda, preocupada porque
sus modelos Accord y Civic estaban resultando demasiado familiares,
emprendi el desarrollo de un automvil de nuevo concepto con el lema
"Arriesgumonos". El jefe de equipo del proyecto introdujo la metfora de
la "Evolucin del automvil" para desafiar el "razonamiento de Detroit"
y para preguntar: "en qu evolucionar el automvil con el tiempo?"
Despus del debatF, se le dio calor al concepto de un automvil alto (en
altura) y corto (en longitud) mediante una analoga entre la idea de "mximo de hombre, mnimo de mquina" y la imagen de una esfera que contena el volumen mximo dentro de un espacio mnimo. El concepto condujo
al desarrollo del automvil Honda City, apodado Tall Boy. Aunque se hallaba en contradiccin con el principio convencional de diseo bajo y largo,
los automviles altos y cortos como el Honda City ahora predominan en
Japn. En este caso, el uso de atractivas metforas y analogas contribuy
a despertar entusiasmo y concentrar energa en el proceso creativo.
147
148
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
149
finales, como. trabajadores del conocimiento y quienes tienen que tomar decisiones. Ellos tienen acceso a los datos almacenados y los manipulan a travs de herramientas para el apoyo de decisiones como
programas dy contabilidad para computadora, o programas de anlisis
estadstico y sistemas de informacin ejecutivos. A fin de realizar un
anlisis ms refinado, hacer pronsticos y avizorar tendencias, los usuarios finales necesitan ser capaces de observar los datos desde muchas
posiciones ventajosas. El software para el procesamiento analtico online proporciona esta capacidad y permite a los usuarios crear visiones
multidimensionales de grandes cantidades de datos a .medida que los
seccionan de diversas maneras para descubrir patrones y tendencias.
Interiorizacin
La interiorizacin es el proceso de aprender y socializar al hacer reiteradamente una tarea de modo que el conocimiento explcito de los principios y procedimientos aplicados llegue a ser absorbido como el
conocimiento tcito del estilo y el hbito del individuo. Para que esto
suceda, es preciso que el conocimiento explcito est "vivo" o sea experimentado por el individuo, sea personalmente, al pasar por la experiencia de realizar una actividad, sea indirectamente al participar en
simulaciones, ejercicios para el desempeo de roles, o al escuchar ancdotas orales que recrean suficientemente la experiencia.
En el programa de capacitacin de la divisin que se encarga del
ejercicio de la consultora de direccin, los novicios ingresan en lo que
se denomina Computers in our Practice School (CPS)[Computadoras en
nuestra Escuela de Prctica], que consiste en una simulacin de un verdadero proyecto para el desarrollo de sistemas:
Los reci n ingresados trabajan en equipos y tienen que dirigir la instalacin real de un sistema para un cliente -por lo general, el sistema de entrada de pedidos- desde un diseo detallado hasta su puesta en prctica.
Segn la opinin general, estas tres semanas son intensivas y apremiantes. Durante su participacin de tres semanas en el CPSD, los novicios continan su aprendizaje de "Modus" [el m todo de desarrollo de la divisin
que se encarga del ejercicio de la consultora de direccin] que se comenz
en el curso de estudio de s mismo, y aprenden las tareas ms especficas
de programacin (COBOL) y verificacin. Trabajan un promedio de 12 horas diarias, cinco das a la semana, y ocho horas al da los sbados y domingos. La intencin del CPS es simular hasta donde sea posible las
condiciones de trabajo de proyectos reales .. . (Orlikowski, 1988, 398-99)
150
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
151
152
LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
153
tryjr un arqueti72o, "el..s.ol}ce to h!stificado se COl.lY.ierte ~algo tangible o-concreto, 9 sea, un ar ueti o" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 87). Un
arquetipo puede ser un prototipo fsico en el caso del desarrollo_de nuevos productos, o un "mecanismo de funcionamiento modelo" en el caso
de innovacin de un servicio o de la organizacin. Un arquetipo se construye al combinar el conocimiento explcito recin creado con conocimiento explcito existente (por ejemplo, acerca de componentes o
tecnologas que ya estn en uso). Por tanto, esta cuarta fase se corresponde con el modo de combinacin de la conversin del conocimiento.
En la quinta fase de nivelacin transversal del. conocimiento, los conceptos qe l:i.an sido creados, justificados y modelados se utilizan para
activar nuevos ciclos de creacin de conocimiento. Dentro de la misma organizacin, el conocimiento ue se ha hecho tangible como un
arquetipo puede motivar ms creacin de conocimiento en otras unidades o departamentos, as como en diferentes niveles .de la organizain. Este nuevo conocimiento tambin puede iniciar creacin de
conocimiento en clientes, proveedores, competidores y otros afiliados
a la organizacin. Por ejemplo, la puesta en prctica de sistemas de
puntos de venta puede precipitar cambios en la manera en que los proveedores recopilan y procesan sus datos, haciendo disponible una nueva informacin de mercado que permita a ambas organizaciones llegar
a ser ms sensibles a las necesidades del cliente.
Actividades para la creacin del conocimiento.
(Leonard-Barton, 1995)
El anlisis del manejo del conocimiento hecho por Leonard-Barton se
centra en organizaciones cuyas capacidades vitales se basan en la tecnologa, y donde "el motor principal para la creacin y el desarrollo de
capacidades tecnolgicas es el desarrollo de nuevos productos y servicios" (Leonard-Barton, 1995, p. xiii). Las capacidades tecnolgicas
medulares de una organizacin incorporan conocimiento registrado propio que es nico de la organizacin y que es superior al conocimiento
de sus competidores. Las capacidades tecnolgicas medulares proporcionan a la organizacin su ventaja competitiva distintiva, porque se han
desarrollado con el transcurso del tiempo y son difciles de transferir o
imitar. Para crear y mantener capacidades tecnolgicas medulares, la
organizacin necesita comprender qu dimensiones constituyen estas
capacidades y saber cmo controlar las actividades que crean conocimiento (Leonard-Barton, 1995). ~s capacidades tecnolgicas medularkS
son el resultado de la sinerg_ia entre cuatro dimensio es i terd . enaientes: conocimiento 'l b.abi f!Qe
los
nleados; sistemas tc icos fsicos, como e uipos, bases de datos y: software; sistemas de
direccin ue abarcan sistemas de educacin, recompensas e incenti-
154
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
y&
155
156
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Procesos de
conocimiento
{Wikstrom y
Normann, 1994}
Procesos generativos
Generar nuevo
conocimiento
Procesos productivos
Operacionalizar nuevo
conocimiento
Fases de conversin
del conocimiento
(Nonaka y Takeuchi,
1995}
Compartir
conocimiento tcito
Resolucin compartida
de problemas
Crear conceptos
Experimentar y crear
prototipos
Justificar conceptos
Poner en prctica e
integrar nuevos
procesos
Construir un arquetipo y herramientas
Takeuchi en que ambos hacen nfasis en que las personas con diversas
habilidades y experiencias compartan ideas y discernimientos. El objetivo de la actividad de "experimentar y crear prototipos" es expandir
las capacidades presentes y futuras de la organizacin mediante una experimentacin continua y controlada. Leonard-Barton opina que experimentar y crear prototipos, al ejecutar y probar diseos tentativos en
pequea escala, son ocasiones para generar nuevo conocimiento. Su
descripcin de "experimentar y crear prototipos" como una actividad
de formacin de conocimiento, lo alinea con la fase de "crear conceptos" de Nonaka y Takeuchi, y ambas actividades son "procesos
generativos".
Los procesos productivos son aquellos que desarrollan y aplican el
conocimiento generado en procesos operacionales para presentar ofertas nuevas o mejoradas al cliente. Las fases de "justificar conceptos" y
"construir un arquetipo" descritas por Nonaka y Takeuchi tienen que
ver con hacer operacionales los conceptos recin creados que han sido
convertidos al compartir conocimiento tcito. Los nuevos conceptos se
justifican segn criterios pragmticos, como su eficiencia, eficacia referente al costo y contribucin a las ganancias y el desarrollo. Los conceptos justificados se convierten entonces en arquetipos tangibles para
verificar su practicabilidad y disposicin operacional. De modo similar,
puesto que la actividad de "puesta en prctica e integracin de nuevos
mtodos y herramientas" descrita por Leonard-Barton introduce cono-
157
158
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
159
Estrategias de direccin
(Leonard-Barton, 1995)
Intencin de la organizacin
Intencin estratgica
Capacidad medular
Autonoma
Habilidades caractersticas
Explosin creativa
Experimentacin continua
Redundancia de informacin
Variedad de requisitos
Diversidad cognoscitiva
sionante historia de desarrollo y comercializacin exitosos de innovaciones que se utilizan mucho. A lo largo de su historia, el personal de
3M invent cierto nmero de productos muy conocidos que se emplean
ampliamente, como masking tape, Scotch tape y las notas autoadhesivas
Post-it, as como otros 60 000 productos de muchsimos tipos, como
medios de audicin bioelectrnicos, medios de almacenamiento para
computadora, sistemas de proyeccin areos, seales reflectantes
para carretera y cinta para grabacin de vdeo. En 1990, 3M tena 42
divisiones de productos diferentes, cada una con ventas promedio de
unos 200 millones de dlares y que empleaban una cantidad promedio
relativamente pequea de 115 personas. La ideologa medular de 3M
abarca los siguientes principios: Innovacin: "No matars una idea sobre un nuevo producto"; absoluta integridad; respeto por la iniciativa
individual y el desarrollo personal; tolerancia por los errores sinceros;
calidad y confiabilidad de los productos, y "nuestro verdadero negocio
es resolver problemas" (Collins y Porras, 1994, 68). Con la ideologa que
define la intencin estratgica y de la organizacin, 3M puso en prctica cierta cantidad de mecanismos para estimular la innovacin y la formacin de conocimiento que da sustancia a su doctrina. A continuacin
presentamos algunos ejemplos (tomados de Collins y Porras, 1994, 15658), en los que se indican entre parntesis las condiciones propicias que
sustenta cada mecanismo:
La regla del 15%, mediante la cual se estimula al personal tcnico a invertir hasta un 15% de su tiempo en proyectos de su
propia eleccin (autonoma, experimentacin continua).
La regla del 30%, mediante la cual se espera que cada divisin
genere un 30% de las ventas anuales de nuevos productos y ser-
160
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
161
162
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
163
164
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
que los procesos de creacin de valor del cliente reciben contribuciones de m1.1chas fuentes, incluidos los proveedores, los proveedores de
los proveedores, los propios clientes de los clientes, los clientes de sus
clientes, etc. (Normann y Ramrez, 1993 Wikstrom y Normann, 1994).
El flujo de conocimiento se puede dibujar como una estrella donde los
procesos de creacin de valor de la organizacin tienen lugar en el punto de convergencia de muchos flujos que provienen de numerosas fuentes. Ese conocimiento se trasmite en la forma de nuevos modos de
colaboracin, capacitacin y educacin, e intercambio de la informacin
a travs de redes de usuarios, proveedores y otros.
El concepto de estrella de valor se combina con nuestra clasicacin
anterior de procesos de conocimiento de la organizacin como procesos generativos, productivos y representativos para representar la
organizacin como un sistema de conocimiento en el que ste no slo
se transforma en valor dentro de la organizacin, sino que tambin se
crea valor a travs de interacciones y ofrecimientos basados en conocimiento con la "estrella de valor del cliente" en el lado de salida y
la "estrella de valor del proveedor" en el lado de entrada (fig. 4.1). Wikstrom y Normann (1944) explican en detalle el modelo de la estrella de
valor:
El modelo, que ahora est completo, incluye no slo la transformacin de
conocimiento, sino tambin dos estrellas de valor. La primera es la estrella de valor del cliente, en que la salida de la compaa representa una
importante entrada de creacin de valor. La otra estrella de valor, en el extremo de entrada de la compaa, funciona sobre el mismo principio, pero
en sentido inverso: la compaa en el modelo representa ahora el cliente
del proveedor, y la capacidad para generar conocimiento de los proveedores contribuye de manera significativa a la propia capacidad de creacin
.de valor de parte de la compaa ... Los procesos [de conocimiento] se fusionan entre s hay mucho dar y tomar mutuo. El contacto con los clientes produce nuevas ideas y estmulos para los procesos generativos, por
ejemplo, mientras el conocimiento productivo y las habilidades indican
posibles modos de desarrollar nuevas ofertas a los clientes, etc ... cuando el
sistema de la compaa hace una contribucin con la estrella de valor del
cliente en la forma de sus diversas ofertas, recibe al mismo tiempo conocimiento de la estrella de valor del cUente: conocimiento proveniente
del cliente y sobre ste, y conocimiento proveniente de otras partes de la
estrella de valor y sobre stas. Por tanto, la estrella de valor se basa en
la idea de intercambio mutuo de conocimiento, lo que conduce automticamente a que se cree ms valor para todos los involucrados. (pp.
111, 113, 114)
La experiencia de McKesson, una compaa mayorista de productos farmacuticos que provee a farmacias, ilustra cmo una organizacin puede ampliar la constelacin de valor de s misma as como de
sus clientes, proveedores y otros asociados. En los primeros aos de la
165
Compelidores
Asociados
Proveedores
del proveedor
Otros proveedores
Clientes
del cliente
Otros clientes
166
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
en la creacin de conocimiento
Como empresas que crean conocimiento, las organizaciones se pueden considerar como depsitos de capacidades, capacidades. que son el resultado
del conocimiento de los individuos de la organizacin y grupos a los que
se les da forma y coherencia a travs de las relaciones, los procesos y
las herramientas que definen la organizacin. Por tanto, el manejo del
conocimiento de la organizacin est constituido por el control y elfomento de las capacidades de la organizacin.
En esta seccin nos interesamos principalmente por la recopilacin y el uso de informacin en los procesos de creacin de conocimiento de la organizacin que generan conocimiento para el
desarrollo de productos o procesos, producen innovaciones y permiten el movimiento de conocimiento a travs de las fronteras de la
organizacin. Consideramos la bsqueda y el uso de la informacin
en el contexto de cmo se convierte el conocimiento entre el tcito
y el explcito mediante procesos de exteriorizacin y combinacin,
cmo la experimentacin y exploracin del mercado contribuyen a
identificar y esclarecer oportunidades, y cmo el conocimiento proveniente de fuentes externas se transfiere, combina y absorbe para
crear nuevos productos y capacidades. Como lo sugiere el marco de
referencia que se desarroll en el captulo 2, examinamos: l. necesidades de informacin; 2. bsqueda, y 3. uso de la informacin desde
el punto de vista de las necesidades cognoscitivas, reacciones
afectivas y dimensiones situacionales. En el cuadro 4.4 se presenta
un resumen que esboza el anlisis correspondiente.
Necesidades de informacin en la creacin
de conocimiento
En la creacin de conocimiento, las necesidades de informacin surgen de lagunas en el conocimiento, la comprensin o las capacidades
existentes de la organizacin. Tales lagunas pueden constituir un obstculo para que la organizacin resuelva un problema o aproveche una
oportunidad. Para iniciar la recopilacin de informacin, se tienen que
identificar y explicar detalladamente las necesidades que pertenecen
a una situacin problemtica o de oportunidad. A fin de reducir los
altos niveles de incertidumbre y ambigedad inherentes a la bsqueda de nuevo conocimiento, el proceso de bsqueda se orienta por opiniones y conjeturas acerca de qu reas del desarrollo del conocimiento
seran ventajosas para la organizacin, qu reas son factibles y cules no, as como qu niveles de esfuerzo se requieren. Estas opiniones
167
Bsqueda
de informacin
Intercambio y bsqueda
Creacin de Identificar lagunas en
conocimiento conocimiento existente,
intensiva de informacin
capacidades
Amplia gama de fuentes
Criterios para disear, eva- y mecanismos para
originar conocimiento
luar nuevo conocimiento
Informacin sobre
fuentes de conocimiento,
capacidades
Uso de informacin
Movilizar
conocimiento interno
Aprovechar
conocimiento externo
Definir y configurar el
problema
Innovaciones como
sistemas sociales
Lugar y nivel del
conocimiento
Capacidad de absorcin
Diversidad cognoscitiva
Capacidad de combinacin
Reacciones
afectivas
Incertidumbre, duda,
tensin, estrs
Usar intuicin para
desarrollar un centro de
atencin o idea factible
Sndrome de no
inventado aqu
Conocimiento emocional
Explosin crea ti va, caos
creativo
Dimensiones
situacionales
Poltica de
informacin
Mercados y
tecnologas nuevos o
establecidos
Acceso a fuentes
externas de conocimiento
Necesidades
cognoscitivas
Intencin de la
organizacin
Utopismo
tecnolgico
Etapas de iniciacin
del proceso de
innovacin
dan forma y direccin a la especicacin de las necesidades de informacin, y proporcionan los criterios mediante los cuales se evalan la
informacin y el conocimiento nuevos a medida que se encuentran
en el proceso de bsqueda. Las lagunas en el conocimiento, la comprensin o la capacidad se pueden llenar de diversas maneras: al localizar pericia o experiencia dentro de la organizacin, al aprender o
desarrollar las capacidades que se desean, o al transferir conocimiento desde fuera de la organizacin. Por tanto, una parte importante de la
elaboracin de necesidades de informacin consiste en descubrir fuentes y desarrollar estrategias para adquirir los conocimientos prcticos
especficos.
Necesidades de informacin y necesidades cognoscitivas. La creacin de
conocimiento de la organizacin tiene lugar cuando las organizaciones
resuelven problemas, desarrollan nuevos productos o procesos, o transfieren tecnologas y mtodos a travs de sus fronteras . En las situaciones de resolucin de problemas y de desarrollo de nuevos productos, la
informacin se necesita en primer lugar para introducir suficiente cla-
168
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ridad y definicin a fin de trazar una directriz general para que comience
el proceso. Definii y formular el problema es una parte necesaria del proceso de creacin de conocimiento, y a menudo abarca a los miembros
que participan en dilogos y reflexiones para esclarecer tanto como sea
posible cuestiones referentes a la naturaleza y los lmites de la situacin
conflictiva, objetivos y criterios de actuacin en el desarrollo de nuevos
productos, tecnologas que pueden ser pertinentes y los recursos y la pericia disponibles y necesarias. Como contrapeso de este deseo de claridad se halla la necesidad de introducir deliberadamente un cierto nivel
de ofuscacin en los fines y objetivos iniciales, en parte porque la direccin carece del conocimiento para ser especfica, y en parte porque los
objetivos indefinidos dejan espacio para que los participantes experimenten. Nonaka y Takeuchi (1995) consideran que sta es una condicin
importante para fomentar el desarrollo de conocimiento de la organizacin, y citan numerosos ejemplos en los que la ms alta direccin japonesa proporciona slo ambiguas visiones de productos a fin de generar la
"fluctuacin y el caos creativo" que estimula a los miembros a ser
creativos y a buscar e intentar activamente nuevas posibilidades.
La introduccin de una innovacin en una organizacin tiene que
acompaarse por el desarrollo de un sistema social que sustente esa
innovacin (Stinchcombe, 1990). Por consiguiente, las necesidades de
informacin no se limitan a intereses tcnicos, sino que tienen que reflejar las exigencias sociales y econmicas que se deben abordar.
Stinchcombe (1990) estructura las necesidades sociales de una innovacin alrededor de seis elementos (que l tambin denomina teoras), y
cada elemento identifica la informacin que necesita procesar: l. una
teora medular de la innovacin, o qu est implicado tcnicamente en
el diseo de la innovacin; 2. una teora de la inversin en la innovacin, o cules son los riesgos y las ganancias que justifican la innovacin; 3. los costos tcnicos de la innovacin, o cunto costar producir
la innovacin; 4. el mercado o los beneficios de la innovacin, o quin
desear las mercancas, a qu precio, y cmo la organizacin puede llegar a ellos; S. una teora de la divisin de los beneficios, o cmo se han de
distribuir los beneficios, y qu promesas de reembolsos futuros pueden
atraer a los inversionistas; 6. una parte de la teora que se ocupa del personal, o cules son los niveles de competencia, confiabilidad y motivacin del personal involucrado (Stinchcombe, 1990, 167-68).
El conocimiento en las organizaciones existe en muchas formas y
en numerosos niveles. Puede ser tcito en la pericia implcita del individuo o en las habilidades, experiencia y relaciones de los miembros de
un grupo. Individuos o grupos pueden realizar hbilmente una actividad y no ser capaces de expresar las reglas o la teora que describe la
actividad. El conocimiento de la organizacin tambin puede ser explcito y fcilmente observable. Por ejemplo, las configuraciones de equipos, las bases de datos de clientes, los mapas y planes, las normas y
especificaciones, reglas y procedimientos documentados, todos mani-
169
fiestan con claridad conocimiento en formatos fsicos. Debido al espectro tcito/explcito del conocimiento, la identificacin y seleccin de
fuentes de informacin que abordar se vuelven un elemento importante en la determinacin de las necesidades de informacin. Por lo general, esto requiere una evaluacin del lugar y el nivel de la organizacin
en el que se puede hallar la informacin necesaria. En una situacin
donde se est importando conocimiento tecnolgico desde el exterior
de una organizacin o grupo, "queda el desafo de determinar dnde
residen los conocimientos prcticos. tEn los equipos? tEn el software?
tEn los procedimientos? tEn las mentes de unos cuantos individuos
principales?" (Leonard-Barton, 1995, 170). Tambin es necesario trazar
las diferenciaciones entre conocimientos prcticos que existen en diversos niveles de la organizacin, como habilidades y experiencia que posee el individuo, las recetas o los mtodos que adopta el grupo, las reglas
y rutinas que aplica la organizacin, y las relaciones y los mecanismos
para la diseminacin de informacin que comparte una red de organizaciones (Kogut y Zander, 1992).
Necesidades de informacin y reacciones afectivas. Los sentimientos de
incertidumbre y duda son caractersticos de las etapas iniciales de la
bsqueda de informacin cuando los miembros de la organizacin estn tratando de esclarecer las necesidades de informacin que deben
orientar sus procesos de exploracin en busca de conocimiento. Como
ha observado Kuhlthau (1993a, b), el estado de incertidumbre sobre la
naturaleza de las necesidades de informacin causa sntomas afectivos
de ansiedad y falta de confianza durante las fases iniciales de la bsqueda. El sentimiento de incertidumbre comienza a disminuir una vez
que el individuo es capaz de formular cierto tipo de centro de atencin
o idea rectora que se puede utilizar para guiar una bsqueda ulterior.
Kuhlthau considera esta formulacin de un tema como un aspecto fundamental en el proceso de bsqueda, y sugiere que es un resultado de
que el individuo reflexione cuidadosamente sobre la informacin encontrada hasta ahora en la bsqueda. Durante las primeras fases del proceso de creacin de conocimiento, se responde progresivamente a las
necesidades de informacin al explorar sta, compartir el conocimiento y establecer un dilogo participativo. Mediante un pr<;>ceso de reflexin
colectiva, los miembros del equipo de un proyecto desarrollan un modelo mental compartido que puede manifestarse en conceptos explcitos utilizando palabras y expresiones, as como metforas y analogas.
E~avs de las actividades de "compartir conocimiento tcito" y
"crear conceptos" (Nonaka y Takeuchi, 1995) como los sentimientos
iniciales de incertidumbre y duda dan paso a una sensacin cada vez
r:Smtensa de direccin, confianza y optimismo acerca de lo ue es
desea e y alcanzable. Se pueoen cana izar os sentimientos iniciales de
estrs y anSedad para aumentar la motivacin y fomentar la creatividad. Por ejemplo, se sabe que las corporaciones han abordado difciles
170
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
problemas de investigacin y desarrollo al formar skunk works 1 de pequeos equipos de investigacin que se hallan fuera de ,l a estructura
principal de la organizacin, y que reciben el encargo de trabajar
intensivamente y sin inhibiciones sobre problemas complejos y objetivos que constituyen un desafo.
La intuicin puede desempear un papel significativo cuando las
necesidades de informacin no son claras o cuando no cristaliza con
facilidad un tema que sirva de gua. Puesto que la intuicin por lo general se refiere a una forma de saber o sentir sin el uso de procesos racionales, es conveniente establecer una diferencia entre intuicin experta
e intuicin emotiva (Simon, 1987). La intuicin emotiva se basa en reacciones emocionales, a menudo desencadenadas por condiciones de
estrs. Por ejemplo, se sabe que muchos gerentes en situaciones de gran
tensin se comportan de modos no productivos para calmar sentimientos de culpa, ansiedad y turbacin (Simon, 1987). La intuicin experta
se basa en conocimiento y experiencia acumulados y tiene como resultado una capacidad para reconocer y recuperar patrones de la memoria.
Leonard-Barton (1995) describe compaas que deliberadamente crean
expertos y tecnlogos de la industria que han desarrollado una magnfica "intuicin" de lo que desea actualmente el mercado y lo que necesitar en el futuro . Tal intuicin experta se forma tomando como base la
inmersin de los individuos en un rico y considerable estanque de conocimiento personal sobre clientes, competidores, mercados, tecnologas, normas, etc. Las emociones no estn ausentes en el ejercicio de la
intuicin experta, pero se utilizan para sealar a los expertos los valores afectivos de opciones presentes, valores que evocan su experiencia
pasada al trabajar con opciones similares.
Necesidades de informacin y dimensiones situacionales. Las necesidades de informacin tambin se esclarecen al examinar las dimensiones del problema que caracterizan la situacin en que surgen esas
necesidades. De las 11 dimensiones de problemas que identificaron MacMullin y Taylor (1984), cuatro son particularmente pertinentes para comprender las necesidades de informacin en la creacin de conocimiento
de la organizacin. l. El problema por resolver puede residir en un continuo entre diseo y descubrimiento. Los problemas de diseo se resuelven al aplicar de nuevas formas el conocimiento existente, mientras
que los problemas de descubrimiento pueden requerir informacin y experiencia sobre nuevas tecnologas y mercados. 2. Es probable que el
problema sea complejo, con numerosas variables interactuando simultneamente, por lo que se necesita informacin para reducir el problema a tareas ms sencillas. 3. Es probable que los objetivos del problema
sean amorfos y desafiantes, lo que exige informacin para dar sustan1
171
cia y prioridad a objetivos y preferencias de diseo. 4. Tal vez el problema sea un nuevo patrn no familiar, por lo que se requiere informacin para esclarecer y comprender lo que es posible y qu constituira
un avance considerable. Por lo general, como la resolucin de problemas y la creacin de conocimiento implican pensar con amplitud y hacer
conexiones sorprendentes, los miembros de la organizacin se pueden
beneficiar del acceso a la informacin que va ms all de sus inmediatas necesidades operacionales. En otras palabras, esprobable que un cierto nivel de redundancia de la informacin (Nonaka y Takeuchi, 1995)
en la organizacin estimule que se comparta la informacin y la polinizacin cruzada que estimula la innovacin.
En situaciones de desarrollo de nuevos productos, d0s series de factores determinan los tipos de informacin que se necesitan: "la madurez del diseo tecnolgico que sustenta la lnea del producto y el grado
de alineacin entre la lnea de producto propuesta y la actual base del
cliente" (Leonard-Barton, 1995, 180). Cuando la madurez del diseo
tecnolgico es insuficiente, el producto ser nuevo para el mundo, por
lo que las cuestiones para quien lo desarrolla giran en torno a si pueden
resolver los problemas para hacer que el producto funcione. Cuando la
madurez tecnolgica es suficiente, el producto incorpora mejoras cada
vez mayores a un "diseo dominante" o bien establecido (Utterback,
1994). Cuando la alineacin del mercado es alta, el producto se destina
a clientes presentes, por lo que la cuestin principal es comprender qu
caractersticas son las ms deseables para los clientes existentes. Cuando
la alineacin del mercado es baja, el producto est intentando crear un
nuevo mercado, de modo que los intereses principales son identificar
quines sern los clientes y cmo utilizarn el producto. Segn el grado de madurez tecnolgica y alineacin de mercado en una determinada
situacin de un producto nuevo, una organizacin puede adoptar la estrategia apropiada de definicin del producto. Por ejemplo, cuando la madurez tecnolgica y la alineacin de mercado son suficientes, las demandas
explcitas del cliente con frecuencia conducen las mejoras tecnolgicas a
lo largo de parmetros de desempeo conocidos para productos presentes (Leonard-Barton, 1995). En sentido opuesto, cuando la madurez tecnolgica y la alineacin de mercado son insuficientes, la tecnologa
y el mercado evolucionan conjuntamente, y el potencial tecnolgico
intenta igualar o reaccionar mejor a la necesidad del mercado (que es
posible que se tenga que revelar o descubrir).
Bsqueda de informacin en la creacin de conocimiento
La bsqueda de informacin en la persecucin de nuevo conocimiento
necesita ser simultneamente amplia y estrecha. En general, el proceso
comienza al explorar y compartir ampliamente la informacin, conectndose con muchas fuentes dentro y fuera de la organizacin. Los objeti-
172
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
173
174
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
175
176
LA ORGANIZACIN lNTELIGENTE
organizacin, no debemos esperar que los poseedores la regalen. (Davenport, Eccles y Prusak, 1992, 53)
A partir del anlisis que los autores citados realizaron en ms de 25
organizaciones, Davenport y colaboradores descubrieron que la razn
principal de la incapacidad de crear organizaciones basadas en la informacin era no controlar la poltica de uso de la informacin. Entre las
organizaciones que se estudiaron, se observaron cinco modelos de poltica de informacin: ideas tecnolgicas utpicas, anarqua, feudalismo
y federalismo (Davenport, Eccles y Prusak, 1992). El modelo poltico ms
comn de intercambio de informacin fue una forma de feudalismo de
la informacin, en el que .gerentes individuales y sus departamentos
controlan la adquisicin, el almacenamiento, la distribucin y el anlisis de la informacin. Los gerentes actan como poderosos seores feudales, quienes no slo rigen sobre la creacin y la circulacin de la
informacin, sino tambin determinan los significados e interpretaciones que se deben adjudicar a sta. Esa fragmentacin de la integridad
de la informacin socava los esfuerzos de la organizacin por consolidar
y fecundar por fertilizaCin cruzada sus valores de conocimiento, de
modo que la organizacin en su conjunto pueda aprender y adaptarse.
En lugar del feudalismo, Davenport y colaboradores recomiendan una
forma de federalismo de la informacin como el modelo ms apropiado en el medio ambiente de hoy. El federalismo reconoce que la poltica es una actividad necesaria y legtima para que personas con intereses
distintos elaboren un propsito colectivo y los medios para realizarlo.
Al amparo del federalismo, los gerentes negocian entre s el uso y la
definicin de la informacin. Ellos regatean entre s para ceder parte de
sus valores de informacin a cambio de producir un fondo mayor de conocimientos que pueden aprovechar y explotar ventajosamente.
En situaciones de desarrollo de nuevos productos o nuevos servicios, la actividad de recopilar informacin para aprender sobre el mercado depende de si el mercado y la tecnologa son nuevos o estn bien
establecidos. En especfico, la bsqueda de informacin vara de acuerdo con la madurez de la tecnologa del producto o servicio, y hasta qu
punto el producto o el servicio se ajusta a las necesidades del cliente
(Leonard-Barton, 1995). Cuando el nuevo producto es una extensin de
una lnea de productos establecida, una estrategia apropiada de recopF
lacin de informacin es utilizar tcnicas de investigacin de mercado
tradicionales, como realizar encuestas y hacer nfasis en discusiones
colectivas e interactuar con los "principales usuarios", "cuyas perentorias necesidades presentes llegarn a ser generales en un mercado con
el transcurso de meses y aos en el futuro" (Van Hippel, 1988, 107).
Cuando la tecnologa es inmadura o es probable que el mercado sea un
conjunto nuevo o desconocido de clientes, las tcnicas de investigacin
177
178
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
dirigido segn la cultura y el contexto de la organizacin. A continuacin examinamos algunas de estas preocupaciones.
Uso de la informacin y necesidades cognoscitivas. La capacidad para
reconocer el valor en potencia del nuevo conocimiento externo, asimilarlo y despus explotarlo es vital para la empresa que crea conocimiento.
La capacidad absorbente de la organizacin para evaluar y utilizar conocimiento externo es principalmente una funcin del nivel de conocimiento relacionado con anterioridad que la organizacin ya posee (Cohen
y Levinthal, 1990). La capacidad absorbente se genera y aumenta cuando
la organizacin dirige su propia investigacin y desarrollo, participa directamente en operaciones industriales, enva su personal a recibir capacitacin tcnica avanzada, etc. La investigacin cognoscitiva sobre el
aprendizaje individual indica que la acumulacin y la riqueza del conocimiento preexistente aumenta la capacidad para colocar nuevo conocimiento en la memoria, as como la capacidad para recordarlo y utilizarlo.
Por tanto, el aprendizaje es acumulativo, y la capacidad de aprendizaje
es mayor cuando lo que se ha de aprender se relaciona con lo que ya se
conoce (Cohen y Levinthal, 1990). La implicacin aqu es que la existencia de una diversidad de conocimiento y las estructuras de conocimiento que poseen los miembros de la organizacin aumentara la
probabilidad de relacionar nuevo conocimiento que llega con lo que ya
se conoce. Esta exhortacin a la diversidad del conocimiento est de
acuerdo con la instancia de Leonard-Barton (1995) de que las organizaciones innovadoras deben mantener una diversidad de estilos cognoscitivos a fin de beneficiarse con una mezcla eclctica de diferentes
habilidades caractersticas entre sus miembros. En trminos prcticos,
Cohen y Levinthal sugieren que la organizacin necesita un equipo interno de tecnlogos y cientficos que no slo sean competentes en sus
campos, sino tambin estn familiarizados con las necesidades idiosincrsicas, los procedimientos, las rutinas, las capacidades complementarias y las relaciones externas de la organizacin. Tambin sealan que:
.. .las compaas pueden dirigir investigaciones bsicas, no tanto para obtener resultados particulares como para ser capaces de proporcionarse a s
mismas el conocimiento fundamental que les permitira aprovechar con
rapidez conocimiento cientfico y tecnolgico til a travs de sus propias
innovaciones, o para ser capaces de reaccionar con rapidez -para llegar a
ser un rpido segundo- cuando aparecen competidores con un avance importante ... podemos considerar que la investigacin bsica ampla la base de
conocimiento de la empresa para crear una decisiva yuxtaposicin con el
nuevo conocimiento y proporcionarle la comprensin ms profunda que es
til para aprovechar nuevos avances tcnicos que se sustentan en la ciencia
y la tecnologa que progresan con rapidez. (Cohen y Levinthal, 1990, 148)
Un interesante corolario de la necesidad de una organizacin de invertir en capacidad absorbente es que cuando una intenta adquirir y uti-
179
lizar conocimiento que relativamente no tiene conexin con sus actividades y capacidades actuales, entonces es posible que la organizacin
tenga primero que trabajar o invertir en crear la capacidad absorbente
(por ejemplo, mediante la investigacin y desarrollo o el adiestramiento especializado) para asimilar y aprovechar el nuevo conocimiento.
Un criterio afn es la idea de que las organizaciones aprenden nuevas destrezas al recombinar sus capacidades presentes, por lo que:
La creacin de nuevo conocimiento no ocurre en abstraccin de las capacidades presentes. Antes bien., el nuevo aprendizaje, como las innovaciones, son productos de las capacidades combinatorias de una compaa para
generar nuevas aplicaciones a pa,rtir del conocimiento existente. Por capacidades combinatorias entendemos la interseccin de la capacidad de la
empresa para aprovechar su conocimiento y el potencial no explorado de
la tecnologa ... (Kogut y Zander, 1992)
180
LA ORCANIZJ\CIN INTELIGENTE
181
182
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
del conocimiento
La creacin de conocimiento extiende las capacidades de la organizacin al aumentar la pericia de sus propios miembros, y al aprender de
otros con otros que se hallan fuera de la organizacin. Al movilizar el
conocimiento interno, se manejan los procesos de informacin para fomentar qe se comparta la informacin, la conversin de conocimiento fcito, la experimentacin y creacin de prototipos y la emigra~in
de conocimiento a otras partes de la organizacin. Al importar conocimiento externo, se facilita el flujo de informacin proveniente del exterior por la funcin de comunicacin de los porteros y extensores de
fronteras, aunque el alcance, la diversida y la profundidad del conocimiento afn que ya existe en la organizacin influye en su asimilacin.
Ambos modos de creacin de conocimiento tienen lugar en un contexto mayor de la organizacin, definido por una evaluacin del nuevo
conocimiento en relacin con la intencin estratgica de la organizacin, una apreciacin de las capacidades medulares de la misma, una
estimacin del potencial del mercado y la tecnologa, y un reconocimiento de que para hacer operacionales las innovaciones se requiere el apoyo de nuevos sistemas sociales y de informacin.
5
El manejo de la incertidumbre:
Las organizacio.n es como
sistemas que toman decisiones
La razn permanece firme y sostiene las riendas, y no
permitir que los sentimientos hagan erupcin y la
conduzcan precipitadamente hacia profundos abismos. Las
pasiones pueden hacer furor, como verdaderas salvajes que
son y los deseos pueden imaginar toda clase de trivialidades
pero el juicio todava tendr la ltima palabra en cada
argumentacin, y el voto decisivo en cada decisin.
Charlotte Bronte (1847), fane Eyre, cap. 19
La esencia de la decisin final permanece impenetrable
al observador: de hecho, con frecuencia, para
el mismo que toma la decisin ... Siempre habr
los oscuros y enredados trechos en el proceso de toma de
decisin, misteriosos aun para aquellos que pueden
ser los ms ntimamente comprometidos.
John Fitzgerald Kennedy, prefacio a Decision-Making in
the White House, de Theodore Sorensen, 1963
184
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
20 ciertos modos de observar el mundo, formar hbitos sobre la adq1Jiscn y la transferencia de informacin, y en general, establecer valores y normas que influyen en la forma en que la organizacin hace frente
a una alternativa y a la incertidumbre. El resultado que se retende de\
esta combinacin de.,f4u}t;,JJ.a, comunicacin y co senso es mejorar la \
eficiencia e a ecisin conti'bufr 7g"~ tiza 11 mayor nivel de \
conducta racional an. t;!: las alte nativas. El efecto no p~e;:lido de tal'
( sistema podrfl ser gue las.J;.Itj.n~g,s x~es_c!e,.la de.ci in se vo vieran r idos, y que existiera un deseo colectivo de mantener el sistema.
1~ azado de cultura_y_ ~omuuicacin que >e ha creado con el transcurso del tiem10. En al~unos casos, ambos efectos odran actuar contra los oojetivos originales de mejorar la condtJCta de decisin, y as
obstaculizar el camino ae los miembros de la organizacin que interpretan con precisin1 a nueva infonp.acin y actan .sobre la base de la
informacin de una manera racional.
El 28 de enero de 1986, a las 11:38 a.m . hora del Este, la nave espacial Challenger fue lanzada desde Cabo Caaveral, Florida. La misin
termin 73 segundos despus, cuando la Challenger se desintegr en tma
gigantesca nube de fuego y humo. Los siete miembros de la tripulacin,
entre ellos Christie McAuliffe ("la maestra de Estados Unidos en el espacio"), murieron en la explosin. La comisin presidencial que investig el accidente concluy que la Challenger fue destruida despus que
gases propulsants calientes atravesaron la unin posterior del acelerador cohtico de combustible slido, derecho, de la nave, lo que quem
dos anillos obturadores de goma sinttica, llamados anillos en O, y vaporiz la junta estanca. La comisin tambin lleg a la conclusin que
"la decisin de lanzar la Challenger fue errnea", y culp a la estructura de direccin del proyecto por no permitir que la informacin sobre
historia reciente de problemas con los anillos en O fluyera hasta quien~s tomaban las decisiones (Bell y Esch, 1987). La Cmara de Representantes dirigi sus propias audiencias y tambin concluy que "el
problema fundamental haba sido una deficiente toma de decisiones
tcnicas durante un periodo de varios aos por parte de funcionarios de
la ms alta jerarqua de la NASA y de los contratistas" .
Por qu sucedi que, a pesar de los elaborados procedimientos y
normas que se crearon para cgntrolar cmo se evaluaban los riesgos y se
tomaban las decisiones sobre los lanzamientos, a pesar de la disponibilidad de informacin y datos sobre los problemas tcnicos que posteriormente condujeron a la explosin, y a pesar de las advertencias y
objeciones sobre los riesgos e incertidumbres presentados por las condiciones particulares de lanzamiento de la Challenger, se tom la decisin de proseguir con la misin ? En el dcimo aniversario del desastre,
Diane Vaughan realiz una investigacin analtica de las razones y las
fuerzas que condujeron al error. Contrario a los informes convencionales que sealaban descuido en la direccin y toma de decisiones deficiente, Vaughan afirm que el accidente de la Challenger
185
.. .es una historia que ilustra cmo pueden surgir consecuencias desastrosas de la trivialidad de la vida de la organizacin. Es una historia de influencias bastante ordinarias sobre toma de decisiones que operan de un
modo poco notable, pero con grave efecto. En la NASA no se tom ninguna decisin fundamental para hac~r mal antes bien, se tomaron una serie
de decisiones aparentemente inocuas que aproximaron cada vez ms a la
agencia espacial hacia un resultado catastrfico. (Vaughan, 1996, 410)
186
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
del Marshall Space Flight Center (SFC) y en Thiokol permaneci confiada en que la erosin era "permisible" y constitua un "riesgo aceptable". El vuelo realizado en abril de 1985 mostr un dao significativo
en un anillo en O principal, y una considerable cantidad de gas caliente
pas por ese anillo, lo que a su vez da el segundo anillo en O (Bell y
Esch, 1987). Esto indujo a Lawrence Mulloy, gerente de proyecto del acelerador cohtico de combustible slido, del Marshall Space Flight Center,
a sealar una "restriccin de lanzamiento" sobre todos los vuelos subsiguientes, reconociendo as que podra suscitarse un problema de condicin crtica 1, IR o 2R. Sin embargo, Mulloy "renunci" a la restriccin
de lanzamiento para todos los vuelos subsiguientes hasta el ltimo:
Puesto que el riesgo de la erosin del anillo en O se aceptaba, y de hecho,
se esperaba, ya rio se consideraba una anomala que haba que resolver antes
del vuelo siguiente... Llegu a la conclusin de que estbamos corriendo
un riesgo. Todos aceptbamos ese riesgo. Y la conclusin fue que no haba
ninguna diferencia significativa en el riesgo respecto de los lanzamientos
1
anteriores. Estaramos corriendo en lo esencial el mismo riesgd el 28 de
enero que el que habamos corrido desde que vimos por primera vez la
erosin del anillo en O. (Citado en Bell y Esch, 1987, 43, 47)
A principios de diciembre de 1985 se orden a Thiokol que "liquidara" aejos problemas pendientes, incluidos los problemas de erosin
dd anillo en O, y los pertinentes informes de problemas subsiguientes
fueron marcados como "recibida liquidacin de contratista". Los anillos en O ya no se mencionaban como una restriccin de lanzamiento
para la revisin de disposicin de vuelo dell5 de enero de 1986, y tampoco se mencionaron en la documentacin referente a la revisin de
disposicin para el vuelo del Challenger (Starbuck y Milliken, 1988a).
En la tarde del 27 de enero de 1986, la vspera del lanzamiento, el
pronstico meteorolgico vaticinaba un tiempo extraordinariamente fro
para Florida, con temperaturas por debajo de los 20 grados en las primeras horas del 28 de enero. Los ingenieros de Thiokol expresaron la
preocupacin de que en temperaturas tan fras, los anillos en O se endureceran y no sellaran las uniones contra los gases calientes de la
ignicin. Se celebraron dos conferencias telefnicas en tres lugares
(Thiokol, Marshall SFC y Kennedy Space Center) en las primeras horas
de la noche del 27 de enero, para discutir si se deba aplazar el lanzamiento. Treinta y cuatro ingenieros y gerentes participaron en la segunda
conferencia, donde los ingenieros de Thiokol advirtieron que en las temperaturas pronosticadas, los anillos en O sellaran con ms lentitud que
en el lanzamiento con temperatura ms fra realizado hasta entonces,
una misin llevada a cabo en enero de 1985, cuando la temperatura era
de 53F, en la que se erosion de tal modo un anillo en O principal que
dej de sellar y permiti que los gases calientes llegaran hasta el anillo
secundario. Aunque ste s sell la unin entonces, los ingenieros afir-
187
188
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Durante la junta que se realiz fuera de la lnea y que dur aproximadamente media hora, el vicepresidente principal de Thiokol, Jerry
Mason, expres que la posibilidad de penetracin de gases y erosin
siempre haba estado presente en vuelos anteriores, y se haba considerado como riesgo aceptable. Por tanto, deban considerar el asunto sobre
la temperatura por separado, independiente de lo dems . Mason reafirm la confianza en la redundancia, que el anillo en O principal se desempeara apropiadamente, pero si sellaba con lentitud y se produca
la penetracin de gases, entc:mces el anillo en O secundario estara en
posicin y hara el sellado. Boisjoly y otro ingeniero (Arnold Thompson)
defendieron la posicin desde el punto de vista de la tecnologa, que se
basaba en los datos que posean: no saban qu hara el anillo en O secundario en estas fras temperaturas. Despus de varios minutos de
discusin, Mason se percat de que estaban comenzando a recorrer el
mismo terreno una y otra vez y expres: "Bueno, ya es hora de tomar
una decisin de direccin." Mason, Kilminster, Wiggins (VP & GM Space
Division) y Lund (VP Engineering) conferenciaron entre s, y excluyeron a los ingenieros en la toma de decisin. Mason, Kilrriinster y Wiggins
apoyaron una recomendacin en favor del lanzamiento, pero Lund vacil. Mason expres a Lund: "Es hora de que te quites el sombrero de
ingeniera y te pongas el sombrero de direccin." Entonces, Lund vot
junto con el resto. Cuando posteriormente se les pregunt por qu haban invertido su recomendacin inicial y haban variado de opinin
acerca del peligro de un lanzamiento con una temperatura baja, " todos
dijeron que haban estado bajo la influencia de hechos que no haban
sido tomados en consideracin antes de su recomendacin inicial. Estos hechos apoyaban la redundancia: por tanto, opinaron que el [anillo
en O] secundario sellara la unin" (Vaughan, 1996, p. 319).
Cuando se reanud la teleconferencia, Kilminster resumi la posicin de Thiokol. Aunque los efectos de la temperatura resultaban
preocupantes, los datos que pronosticaban una penetracin de gases no
eran concluyentes. Las pruebas de erosin haban indicado que el anillo en O principal podra resistir tres veces ms erosin que la experimentada en el peor caso anterior. Adems, aun cuando fallara el anillo
principal, el segundo, como refuerzo, sellara la unin. Stanley Reinartz,
gerente de la oficina de proyectos sobre transbordadores espaciales, en
Marshall, pregunt entonces a todos los participantes de la teleconferencia si haba descrepancias o comentarios sobre la recomendacin
de Thiokol. Nadie dijo naqa. Como parte de los procedimientos normales de la NASA, Mulloy pidi a Kilminster que enviara por fax una copia de la base racional y la recomendacin de la disposicin de vuelo al
Marshall SFC y al Kennedy Space Center. La teleconferencia termin.
A las 11:38 de la maana siguiente se lanz el Challenger. La temperatura ambiente era de 36F. Segundos despus, el transbordador espacial
explot y murieron todos los que estaban a bordo.
189
190
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
191
tud sobre las posibilidades se hallaba en seguir las reglas: "riguroso apego
a los mtodos, las rutinas y lecciones de la tecnologa de la cultura tcnica original y con las normas de procedimientos burocrticos de la organizain" (Vaughan, 1996, 234). Despus de que Ronald Reagan lleg a
la presidencia de Estados Unidos de Amrica, se inst a la NASA, junto con otras agencias gubernamentales, a aumentar su utilizacin de
contratistas comerciales externos. Esto exigi que la NASA creara y
ampliara estructuras administrativas para coordinar y controlar complejas relaciones con los contratistas, lo que caus que adquiriera las
caractersticas de responsabilidad burocrtica. Casi al mismo tiempo,
la responsabilidad poltica lleg a ser necesaria a fin de recabar apoyo
para financiar el programa del transbordador espacial. El programa se
aprob contra la promesa de proporcionar vuelos espaciales econmicos, ordinarios, y haba de desarrollarse sobre una base comercial, que
sufragara sus propios gastos. En los aos subsiguientes, la NASA continu presionando en favor de un programa de produccin que perpetuara esta promesa, aunque una amplia brecha separaba esta visin y
las realidades de la incertidumbre tcnica y los costos cada vez mayores del programa. La carga de trabajo aument con la cantidad de lanzamientos por ao, e hizo que los objetivos de la cultura tcnica original
fuesen ms difciles de alcanzar. El efecto general de la cultura de produccin fue que
para aquellos que se hallaban en el grupo de trabajo y que tomaban las
decisiones tcnicas, las decisiones desde 1977 hasta 1985 fueran normales
dentro de los sistemas de opiniones culturales en que se hallaban incorporadas sus acciones. Seguir recomendando el lanzamiento en la FRR [Flight
Readiness Review: Revisin sobre Disposicin para el Vuelo] a pesar de la
existencia de problemas con la junta no era un desvo; segn el criterio de
ellos, su conducta estaba aprobada culturalmente y se ajustaba a sta.
(Vaughan, 1996, 236)
El tercer factor de organizacin que tuvo como resultado la normalizacin del desvo fue el ocultamiento de informacin sobre la gravedad del problema de los anillos en O a travs del secreto estructural,
que Vaughan (1996) define como "el modo en que los patrones de informacin, la estructura de organizacin, los procesos y transacciones y la
estructura de relaciones regulatorias socavan de manera sistemtica el
intento de conocer e interpretar situaciones en todas las organizaciones" (p. 238). En la NASA, el secreto estructural afect d uso de informacin por parte de tres grupos: el grupo de trabajo del SRB, la ms alta
direccin de la NASA y los reguladores de seguridad. Para los miembros del grupo de trabajo, la repeticin del proceso de decisin de cinco
pasos al hacer frente a anomalas signific que las seales que inicialmente se consideraban un desvo, se reinterpretaban en el contexto de
flujos de decisin pasados, que haban interpretado como riesgos acep-
192
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
tables seales similares. Vaughan seal que estas seales se acumulaban cada vez ms con el tiempo, y no estaba claro su significado porque eran mixtas, dbiles y reiteradas, por lo que convirtieron en una
rutina. Para los gerentes principales de la NASA, se someta a censura
sistemticamente la informacin a travs de los efectos de prcticas
oficiales de la organizacin, la especializacin y la dependencia de seales. Era prctica oficial reducir progresivamente el paquete de grficos de datos y materiales para la revisin por parte de la direccin, a
medida que stos se abran paso a travs de los cuatro niveles de revisin para determinar la disposicin para el vuelo; por lo general, el paquete que se presentaba primero al nivel IV FRR sera aproximadamente
de media pulgada de espesor, pero esto se reducira a 10-15 pginas ya
cuando llegara al nivel 1 FRR (Vaughan, 1996). En cuanto a la informacin que s llegaba, la capacidad de los administradores de los niveles 11
y 1 para interpretarla estaba restringida por el hecho de que, aunque tambin estaban capacitados como ingenieros, ahora tenan amplias responsabilidades administrativas, que eran ms administrativas que tcnicas.
Aunque la informacin se haba condensado, era limitado el tiempo para
leer los paquetes, y algunos administradores de los niveles 11 y 1 dependan totalmente de presentaciones verbales y de las seales que reciban durante las propias sesiones FRR. El tercer grupo que fue afectado
por el secreto estructural fue el de los reguladores de seguridad. NASA
contaba con unidades de seguridad internas y externas. Las unidades
internas dependan de la NASA para personal, informacin y recursos,
y esta interdependencia socavaba su capacidad para supervisar y sacar a
la superficie problemas de seguridad. De los dos reguladores internos, la
NASA redujo 71% del personal de una unidad entre 1970 y 1986, y
descontinu la otra unidad cuando result operacional el transbordador
espacial. El panel de consultores externos consista en nueve lderes de la
industria aeroespacial, quienes tericamente habran sido capaces de
evaluar con autonoma asuntos de seguridad. Desafortunadamente, la
amplitud de responsabilidades del panel y la falta de tiempo significaron
que no se podra esperar que descubriera todos los problemas posibles.
Segn el anlisis realizado por Vaughan, las tres fuerzas de produccin de cultura, cultura de produccin y secreto estructural obraron
juntas para explicar la historia de significado y opciones que condujeron a la decisin de hacer el lanzamiento del Challenger. La produccin
de cultura, a travs de reiteradas rutinas de decisiones que normalizaron la informacin desviada, desarrollaron y mantuvieron la creencia
del grupo en la redundancia: que el anillo en O secundario reforzara al
principal. Esta creencia en la redundancia constituy el marco de referencia para procesar la informacin. La cultura de produccin, expresada en las normas de la profesin ingenieril y la cultura de las organizaciones
de la NASA, legitim el proceso de decisin al considerar que se ajustaba a prcticas aceptables de ingenieros y gerentes, quienes tienen que
193
ejercer flexibilidad interpretativa, desarrollar reglas ad hoc y seguir procedimientos burocrticos al hacer frente a sistemas tnicos complejos,
innovadores y riesgosos. El secreto estructural obstruy el flujo de informacin y atenu las seales sobre el problema del anillo en O, al
ocultar y diluir la informacin de modo tal que las seales del posible
peligro perdieron su capacidad para derribar la opinin dominante acerca de la redundancia. Las tres fuerzas convergieron en la vspera del lanzamiento en un desenlace de la historia y el estilo de la toma de
decisiones que ha caracterizado el programa del transbordador espacial:
Verdaderamente se puede decir que la decisin de hacer el lanzamiento del
Challenger fue una decisin que se bas en reglas. Pero las comprensiones
culturales, reglas, procedimientos y normas que siempre haban dado resultado en el pasado no funcionaron esta vez. Los responsables de la tragedia no fueron los gerentes que al calcular de un modo deshonesto violaron
las reglas. Fue la conformidad. (Vaughan, 1996, 386)
En lo que toca a los modos del uso de la informacin de la organizacin que se presentan en este libro, el anlisis del accidente del
Challenger revela fallas y lapsos en percepcin, creacin de conocimiento, toma de decisiones y manejo de la informacin. En cuanto a la percepcin, los ingenieros y gerentes de la NASA y de Thiokol mantuvieron
una imagen de s mismos y una ideologa dominante que les permiti
continuar seleccionando y conservando esquemas y reglas que representaban interpretaciones que ya no eran vlidas. Con una experiencia de
25lanzarnientos exitosos de transbordadores espaciales, la opinin de que
los anillos en O secundarios proporcionaban redundancia pareca estar
suficientemente justificada. Desde el punto de vista del conocimiento,
los ingenieros nunca comprendieron todas las contingencias que podran
conducir a una falla de los anillos en O, de modo que en la vspera del
lanzamiento no haba datos para cuantificar las preocupaciones sobre
el comportamiento de los anillos en temperaturas fras. Roger Boisjoly,
un ingeniero del equipo de personal, bien informado sobre los anillos
n O, haba advertido que la calidad del dao sufrido en el lanzamiento
de enero de 1985 era peor, porque "el material de obturacin tena un
aspecto diferente que en otros casos de penetracin de gases" (Vaughan,
1996, 355). La direccin de la NASA consider esto como un argumento intuitivo que careca de sustento concreto. Los ingenieros de Thiokol
reconocieron que su argumentacin era subjetiva y se basaba en un instinto de ingenieros. A causa de la incapacidad para convertir y compartir este conocimiento tcito, las seales de advertencia permanecieron
dbiles y confusas, y no pudieron plantear dudas sobre la hiptesis del
carcter redundante del anillo en O. En la toma de decisiones, el proceso se preocupaba por reglas, normas y la confOrmidad que permitan a
ingenieros y gerentes normalizar cada vez ms as seales de adverten-
194
l. Racionalidad limitada
Imagine el lector una situacin en la que un individuo tiene que seleccionar un curso de accin. A fin de hacer una eleccin racional, quien
se encarga de tomar decisiones tendra que identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar qu consecuencias producira cada una de
ellas y evaluar esas consecuencias de acuerdo con objetivos y preferencias. Las exigencias de informacin de un mtodo exclusivamente racional para la toma de decisiones son intimidantes. En primer lu ar, se
necesita informacin sobre el
ac ua de qu alternativas se dispone en el presente o cules se deben considerar. En se~ndo lu ar, se
re uiere ipfp_r:r;na.cin sobre el u uro. cules son lasconsecuencias de
actuar sobre cada una de las diversas opciones. En tercer lugar, es indiS:
pensable la informacin acerca de cmo as-ar del resen e 1 fu ur(J)..;_
cules son los valores y las preferencias que se deben utilizar para seleccionar entre las alternativas que, segn los criterios establecidos,
conduciran del mejor modo a los resultados que se desean. Las demandas de la bsqueda y procesamiento de la informacin implcitas aqu
son irreales. En la mayora de las situaciones, no oseemos una informacin completa sobre todas las o cienes factibles, o no podemos permitirnos e tiem..P.o y el costo de obtener ese conocimiento. Cual ui~a1
que sea la alternativa, actuar sobre ella siempre crea consecuencias
in encionales y no mtencionales, y las consecuencias no previstas bien
pueden resultar ser sumamente significativas. Rara vez tenemos un conjunto de preferencias o criterios bien definidos o com letamente com ecuentes mediante 1os cuales podemos, por ejemplo, clasificar las
opciones disponibles a fin de seleccionar la ms deseable. Herbert Simon
sugrere:- en cambio, que los seres humanos son slo "limitadamente
racionales", por lo que aun cuando tratan de ser racionales, suc oaucta racional est limitada por sus capacidades cognoscitivas y por
restricciones que son parte de la organizacin. La racionalidad de quien
toma las decisiones en la organizacin est limitada, como mnimo, de
tres modos:
195
~so
2.
3.
4.
5.
--
196
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
U~e.!Eagya
1)
-- -----
197
vas en relacin con una lnea bsica u gbjetivo, mi~ntras gue la as. irac...i.Qu..ll mximo compara las P.Osiciones de alternq,ti.v.:as en su relacin
JI rec12roca. Las cond~ que persiguen un re_sultado satisfactorio mni!!lO "sim lifican un mundo complejo. En lugar de tener que preocuparse por una cantidad infinita de gradaciones en el ;nedio ambiente, los
ial.Vlcios sin-pifican el mundo en dos partes: bast;).nte bueno y no
bastante bueno" (March, 1994, 21).
Como slo ~one de cantidaqes limitadas de tiempo, recursos
de informacin .L. so re tg_do, energaj ntelectual para identificar altern~, :predecir sus consecuencias y esclarecer preferencias, la a.tencin se convierte en el escaso recurso gue afecta la partic!,pacin en una
l decisin, as como la cantidad y la calida e informacin que se aplica
a""na "Ciecisin:
Los sistemas para el procesamiento de informacin de nuestro mundo contempcieo naoan en una ~Qpa extraordinariamente rica de W ormad n,
de smbolos. En un mundo de este tiJ?O, el recurso escaso no es la informacin; es la capacidad de procesamiento para atender la informacin. La
atencin
el atascadero principal en la actividad de la organizacin, y
el atascamiento se hace cada vez ms estrecho, a medida que avanzamos
hacia los escalones ms altos de las organizaciones ... (Simon, 1976, 294)
es
ru;
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
198
~ ~ En ingls: dis;oited incrementalism. Incrementalism : poltica o defensa de una poltica de cambio poltico o social en pequeos incrementos. (N. del T.)
199
Simplificaciones cognoscitivas
La racionalidad requiere mirar hacia adelante puesto que las consecuencias de las acciones se hallan en el futuro, y en este sentido toda racionalidad se basa en predicciones de un ti]20 o de otro (Stinchcombe, 1990).
Las decisiones racionales, por tanto, se basan en opiniones y expectativas sobre la probabilidad de sucesos o resultados inciertos en el
futuro. Al tratar la incertidumbre, las personas dependen de una cantidad limitada de principios heursticos para reducir la compleja tarea
a operaciones ms sencillas de discernimiento (Tversky y Kahneman,
1974 Hogarth y Makridakis, 1981 Kahneman et al., 1982 Schwenk, 1984
Hogarth, 1987 Sutherland, 1992 Piaelli-Palmarini, 1994). Estas
heursticas tienen doble filo, pues aunque reducen el esfuerzo mental
en la toma de decisiones, su uso tambin puede conducir a desviacio~es sistmicas o errores en el juicio. Tversky y Kahneman (1974) identifical'l i?e's series de heursticas que se utilizan para evaluar probabilidades
y ronosticar valores: la renresente.tiyJ.all, la diSQOJJ.ibilidad y el .,illlc~y ~e.
El personal utiliza hemstica de representatividadl cuando est evaluando la probabilidad de que un suceso u objeto pertenezca a una cierta categora. Lo hace as al juzgar la similitud del suceso ~ objeto con
estereoti os que cree que son re resentativos de los miembros de esa
cate _ ~ Por ejemplo, los gerentes pueden categorizar con rapidez una
accin para la reduccin de los precios por parte de un competidor, como
un intento de ganar participacin en el mercado los supervisores pueden seleccionar a alguien tomando como base la percepcin de ciertos
rasgos que, .segn opinan, tipifican a un trabajador deseable. Las
heursticas de representatividad captan erudicin a partir de la expenenc'a,Pero conducen a errores sistmicos cuando no toman en consideracin
el tamao de la muestra, las probabilidades anteriores o de base de
1
las diversas categoras de la poblacin, la diferenciacin e tre s~
--
200
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
que son independientes o relacionados, la tendencia de sucesos extreregresar a un medio, etc. Schwenk (1984) observ que quienes
t.Q.ill.-!!_Qecisiones estratgicas son insensibles a las dimensiones de la
muestra cuando hacen redicciones, en especial porgue con frecuencia son incapaces de recopilar datos sobre una gianc antidad de estrategias pasa as y tienen que generalizar a partir de una pequea base
de experiencia. Tienden a considerar las decisiones estratgicas desde
el unto de vista e sencillas analogas, suponen que la analoga es
representativa de la situacin en la que deben tomar decisiones, y
ocultan importantes diferencias entre las dos. Tambin sobrestiman
el grado en
e el 12asado es re_Qresentativo del gresente, incluiaa a
me ida en que las soluciones utilizadas para problemas en el pasado
continuarn dando resultado para resolver problemas presentes. Esto
parece haber sucedido con algunos de los gerentes e ingenieros de
NASA y Thiokol, quienes continuaron creyendo que los anillos en O
secundarios de la nave Challenger todava eran refuerzos adecuados
en caso de una falla en el anillo en O principal, aun cuando se presentaron pruebas que lo contradecan y cuando se consideraban diferentes condiciones de lanzamiento .
.Las personas utilizan heurstica de disponibilidad cuando evalan
la probabilidad o la plausibilidad de un suceso en particular. Lo hacen
as al recordar ejemplos familiares, recientes y v vidos. Por ejemplo, los
consumidores basan sus decisiones de compra en un uso satisfactorio
J2!lSaClo, antes ue en resultados de evaluaciones obtetivas; quienes viajan en avin se preocupan por su propia seguridad despus de enterarse
de accidentes recin dados a conocer. Las heursticas de disponibilidad
ahorran tiempo Y: esfuerzo en la bsqueda de precedentes pertinente8,"
pero pueden conducir a desviaciones cuando se limitan indebidamente
a casos que son fciles de recordar o informacin que es fcil de recuperar. Nisbett y Ross (1980) sugirieron que quieneStman decisiones
suelen conceder un peso excesivo a un caso, o a unos cuantos casos,
descritos vvidamente, y basar su evaluacin de la probabilidad de un
suceso futuro en este ejemplo fcilmente recuperado. Por eso, Schwenk
(1984) seala que "una sola descripcin vvida del fracaso de una nueva
mpresa en una determinada industria puede influir ms en la decisin
sobre entrar en la industria, que tomos de datos estadsticos que indiquen elevados ndices de xito en la industria" (p. 121).
Las personas utilizan heursticas de anclaje y ajuste cuando tratan
de estimar el valor de una cantidad. Lo hacen as al comenzar en un
valor presentado inicialmente (el ancla) y al ajustarlo para llegar a un estimado final. El tamao y la direccin del ajuste dependen del lugar o de
la magnitud del valor inicial. Por ejemplo, los gerentes estiman las ventas
y los presupuestos para el periodo siguiente mediante sencillas extra. polaciones de valores obtenidos en el periodo precedente. Quienes toman las decisiones y supervisan las estrategias de la organizacin pueden
mosa
201
202
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
203
Alta
MODELO RACIONAL
MODELO DE PROCESO
-w
MODELO POLTICO
MODELO ANRQUICO
.,.
204
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
e~que los_rasgos bsicos de la estructura y la funcin de la organizacin se derivan de las caractersticas de procesos humanos para la resoucin de problemas y la eleccin racional humana. Como sealamos
con anterioridad, debido a los lmites de la mente humana y la complejidad de los problemas que hay que afrontar, la toma de decisiones en
las organizaciones requiere "sim lificaciones". Una s1mplificac1n importante es el USO de QIOgramas ae ejecucin O de accin:
.. .un estmulo ambiental puede evocar de inmediato por parte de la organizacin una serie de reacciones sumamente complejas y organizadas. A
tal serie de reacciones la denominamos programa de ejecucin, o simplemente, programa. Por ejemplo, el sonido de una campana de alarma en una
estacin de bomberos da inicio a un programa as. Lo mismo ocasiona la
presencia de alguien que solicita ayuda en el escritorio de un trabajador
social. Otro tanto sucede con la aparicin del chasis de un automvil frente a la estacin de trabajo de un obrero de la lnea de montaje ... La mayor
parte de la conducta y, en particular, la mayor parte de la conducta en las
organizaciones, est regida por programas de actuacin. (March y Simon,
1993, 1958, 162-63)
Los programas pueden detallar uno o ms de los factores siguientes: actividades de trabajo, especificaciones de productos y reglas para
el control de la marcha. March y Simon formulan la hiptesis de que
los programas contendrn especificaciones de actividades, con preferencia a especificaciones de productos cuando las actividades, pero no la
calidad y la cantidad de los productos, se observen y se supervisen con
facilidad, y cuando las relaciones entre actividades y productos sean sumamente tcnicas o especializadas. En sentido contrario, un programa
contendr ms especificaciones de productos cuando stos, pero no el
patrn de actividad, sean fciles de observar, y cuando las relaciones
entre actividad y producto tengan un sentido comn o se conozcan a
travs de una capacitacin estndar. Por ltimo, se especifican las reglas para el control de la marcha cuando otros miembros necesitan
sincronizar o coordinar sus actividades con las que realiza un miembro
o un grupo.
No se pretende que los programas de actuacin sean completamente rgidos, pero s proporcionan espacio para la discrecin, en especial
en lo referente a variacin en la forma del programa de ejecucin y la
fuente de la cual se adquiere. La ejecucin de un programa puede depender de los atributos del estmulo ambiental (como la ubicacin de
una seal de alarma) y de datos de apoyo provenientes de otras fuentes
(tales como qu recursos se tienen a mano). March y Simon (1993, 1958)
sealan que la cantidad y el tipo de discrecin disponible para un indivlauo es una funcin del programa de ejecucin y la medida en que el
programa especifica actividades y resultados. Por ejemplo, la eleccin
de un curso de accin despus de una bsqueda depende de lo que se
205
206
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
car el futuro, al suponer que las relaciones causa-efecto que .se interpretaron para el pasado tambin sern vlidas para ~1 futuro. Los registros
reflejan, asimismo el modelo del mundo que posee la organizacin, tanto es as que los registros que se mantienen influyen en qu aspectos
del medio ambiente advierte la organizacin, y qu opciones sern consideradas por sta. Las reglas para la manipulacin de informacin definen el sistema de comunicacin de la organizacin 11 a fin de proporci<;mar
una razonable certeza de que se dispondr de informacin pertinente
en el lugar indicado, a la hora apropiada ..." (Cyert y March, 1992, 1963,
123). Las reglas para encaminar la informacin especifican quin se
comunicar con quin acerca de qu, y con frecuencia definen los canales 11 apropiados" del flujo de informacin que reflejan la jerarqua
administrativa y la especializacin tcnica de la organizacin. Las reglas para filtrado de informacin especifican qu informacin se ha de
generar y trasmitir, las cuales se basan de nuevo en la especializacin y
el punto de vista del miembro o del grupo determinado, y pueden influir de manera significativa en la formacin de las expectativas de la
organizacin. Los planes y las reglas de planeacin sirven el propsito
general de obtener una pretendida asignacin de recursos entre las actividades alternativas de la organizacin, que por lo comn se presentan
en forma de presupuestos o declaraciones de gastos. Cyert y March afirman que al ser simultneamente un objetivo, un programa, una teora
y un precedente, un plan, como otros procedimientos de operacin
estndar, contribuye a reducir la incertidumbre de lidiar con un mhlndo
complejo.
Cyert y March (1992, 1963) consideran a la organizacin como un
sistema racional propicio para la adaptacin, que est restringido por la
incertidumbre ambiental, los problemas de mltiples objetivos e intereses, y las limitaciones en sus capacidades para el procesamiento de
informacin. Una organizacin no es monoltica, sino que acta como
una coalicin de mltiples objetivos que vara continuamente. Gerentes, trabajadores, accionistas, sindicatos, proveedores, clientes, banqueros, recaudadores de impuestos, etc., tienen todos un inters en la
compaa, pero difieren en sus objetivos o preferencias acerca de lo que .
se debe hacer. Los objetivos de la organizacin se trazan mediante un
proceso de nego.ciacin que se lleva a cabo entr,e miembros de la coalicin dominante. Una organizacin consiste en diversos grupos, y cada
uno de ellos trata de fomentar sus propios intereses u objetivos, sin que
ningn grupo sea capaz de determinar completamente a qu objetivos
debe aspirar la organizacin. Por tanto, los miembros de grupos buscan
aliados en los grupos cuyos intereses so.n similares, y negocian con aquellos cuyos intereses son .divergeptes, pero cuya participacin resulta esencial. Cada acuerdo negociado entre grupos impone restricciones sobre
1~ que la organizacin puede considerar como un curso de accin aceptable: los propios objetivos son declaraciones complejas de preferencias
207
que resumen las mltiples condiciones que tiene que satisfacer toda alternativa aceptable. Entonces, no es de sorprender que los gerentes inviertan gran parte de su tiempo controlando la coalicin, ya que no se
pueden tomar decisiones sin considerar todos los intereses diversos, que
en ocasiones son antagnicos.
El modelo ara la toma de decisiones desarrollado por Cyert y March
se compone de cuatro conceptos: l. 91asi resolucin de conflicto; 2.
evitacin de incertidumre; 3. bsqueda e soluciones de problemas, y
4. aprendizaje de la organizacin.
Los objetivos de una organizacin actan como restricciones independientes impuestas por los miembros de la coalicin. La organizacin se
convierte en un concurso social de intereses que se intersecan, en 'el que
e ejerce cierto nmero de estrategias para resolver el conflicto. Es posible que estos mtodos no alcancen un consenso, pero permiten a la organizacin continuar funcionando a pesar de divergencias no resueltas. Los
gj.spositivos para la cuasi resolucin de conflicto son: racionalidad local
(por medio de la cual una subunidad resuelve problemas racionalmente
dentro de su propio campo especializado); reglas para la toma de decisiones de nivel aceptable (mediante las cuales se utilizan las reglas aceptables para todos los intereses, antes que reglas que son ptimas en general),
~encin consecutiva a los objetivos (mediante la cual la organizacin
presta atencin primero a un objetivo y despus a otro, en orden sucesivo).
Las organizaciones actan para evitar incertidumbre al hacer nfasis en el corto plazo e intentar controlar el medio ambiente. Utilizan
reglas para la toma de decisiones que hacen nfasis en la reaccin en el
corto plazo a una retroalimentacin de corto plazo, antes que tratar de
pronosticar sucesos inciertos en el largo plazo. Toman disposiciones para
un medio ambi~nte negociado a travs de la imposicin de planes, procedimientos estndar, la tradicin de la industria y contratos sobre el
medio ambiente (Cyert y March, 1992, 1963, 167). P.or ejemplo, la incertidumbre ambiental se puede negociar o controlar por la adopcin
de prcticas que abarcan toda la industria, que se han establecido mediante asociaciones, del giro, organizaciones de normas, acuerdos informales, etc. Los precios, los mrgenes de ganancia, los procedimientos
para determinar el costo y otras variables se pueden decidir entonces
de conformidad con normas convenidas.
La bsqueda de solucin de probl~ras es el' ~edi~ por ei cuaba~
organizaciones determinan qu opciones se consideran disponibles. La
bsqueda es "motivada" en el sentido que el surgimiento de un problema da inicio a la bsqueda de modos para resolverlo, y que una vez que
se encuentra una solucin, la bsqueda cesa. La bsqueda se "caracteriza por su sencillez", en el sentido de que cuando ocurre un problema,
la bsqueda de una solucin se centra en la vecindad del sntoma del
problt:ma y en la vecindad de la alternativa presente. La bsqu,eda es
"prejuiciada" en que la capacitacin especial o la experiencia de los gru-
208
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
pos de la organizacin, las diferencias en los objetivos y las aspiraciones de los participantes y los prejuicios de comunicacin que reflejan
un conflicto no resuelto dentro de la organizacin, influyen en ella (Cyert
y March, 1992, 1963 ).
Por ltimo, el aprendizaje de la organizacin se produce en el proceso de toma de decisiones a travs de la adaptacin de objetivos, reglas de atencin y reglas de bsqueda. Los objetivos se adaptan al estimar
el desempeo y la experiencia pasada, y evaluar estos resultados con
los de otras organizaciones comparables. Las reglas de atencin se adaptan cuando la organizacin aprende a prestar mayor atencin a ciertos
aspectos del medio ambiente y, por tanto, atender ms detenidamente
ciertos criterios e ingnorar otros. Las reglas de bsqueda se adaptan
cuando la organizacin no halla una solucin viable al usar cierta estrategia de bsqueda o., en sentido contrario, cuando descubre una opcin atractiva al buscar de un modo determinado.
La figura 5.2 se muestra cmo los cuatro conceptos se vinculan en
un modelo para la toma de decisiones. Comenzando por la izquierda, la
organizacin observa retroalimentacin proveniente del medio ambiente.
Si la incertidumbre es alta, la organizacin negocia con el medio ambiente para reducirla (evitacin de incertidumbre). Los miembros de la
organizacin prestan atencin a un objetivo a la vez, y evalan el desempeo y el logro de objetivos al utilizar reglas aceptables para la toma
de decisiones (cuasi resolucin de conflicto). Si no se est alcanzando
un objetivo, los miembros activan una bsqueda instigada por problemas. La bsqueda procede primero localmente, y cuando esto es insatisfactorio, se ampla para incluir fuentes y alternativas ms "remotas"
(bsqueda de solucin de problemas). Despus que concluye la bsqueda, la organizacin evala sus reglas de bsqueda y reglas para la toma
de decisiones (aprendizaje de la organizacin). Si se considera que el
objetivo est siendo alcanzado, la organizacin se adapta a la retroalimentacin ambiental con reglas estndar para la toma de decisiones (de
nuevo, evitacin de incertidumbre), y entonces evala sus objetivos y
reglas de atencin (aprendizaje de la organizacin). (Este orden de sucesin se presenta en Cyert y March, 1992, 1963, 175.)
EVIT/\CION
DE INCERTIDUMBRE
Retroalimentacin
del medio ambiente
CUASI-RESOLUCION
DE CONFLICTO
BUSOUEDA
PROBLEMATICA
Prestar atencin
al objetivo
Buscar localmente
Evaluar ejecucin
respecto del objetivo
Expandir bsqueda
APRENDIZAJE
DE LA ORG/\NIZACION
Evaluar reglas
de bsqueda
Evaluar reglas
para la toma de decisin
Evaluar objetivos
y reglas de atencin
1
1
209
210
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
211
212
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
nar informacin al inicio de las fases de desarrollo y seleccin. La apropiacin se utiliza para anticipar una resistencia posterior, al invitar a participar a posibles objetantes al inicio del proceso de decisin, as como
durante la fase de desarrollo.
El rasgo ms prominente de los procesos de decisin estratgica es
su caracter dinmico, abierto. Cierta cantidad de factores dinmicos
cam ian continuamente el lempo y la direccin de proceso de deciswn: nLo retardan, lo detienen, lo reini ci1. Causan que ste se acele~' s~rgue a una nueva fase, atraviese un ciclo dentro de una fase o
entre dos fases, y que vue va a pasar un ciclo de nuevo en un punto
anterior del proceso .. . el proceso es dinmico, al obrar en un sistema
abierto donde se somete a interferencias, circuitos de retroalimentacin,
callejones sin salida y otros factores" (Mintzberg et al., 1976, 263). Sei~
series de factores dinmicos influyen en el proceso de decisin: interrupciOnes, demoras en la programacin, emoras eri1 a retroalim~
cwn, emoras y aceleraciones en la determinacin del momento
oportuno, ciclos de comprensin y ciclos de fallas. Las interrupciones
se eoen a fuerzas del medio ambiente y pueden ser causadas por un
desacuerdo interno, fuerzas externas que obstruyen el proceso de decisin o el surgimiento de nuevas opciones hacia el final del proceso. Las
demoras en la programacin las introducen deliberadamente los gerentes para separar y retardar las actividades del proceso de decisin, de
modo que puedan tener el tiempo requerido para prestar atencin a otras
tareas. Las demoras en la retroalimentacin surgen cuando quienes toman las decisiones esperan los resultados de la retroalimentacin, o se
retroalimentan con acciones emprendidas anteriormente. Las demoras
y aceleraciones en la determinacin del momento oportuno las utilizan los gerentes para ajustar el tiempo de las decisiones de manera que
se pueda adaptar, o aprovechar, alguna otra circunstancia o suceso. Los
ciclos de comprensin en ocasiones son necesarios para abordar asuntos complejos: los gerentes atraviesan un ciclo entre rutinas a fin de
comprender mejor un problema, evaluar las opciones disponibles y reconciliar mltiples objetivos y preferencias. Los ciclos de fallas suceden cuando no se pudo hallar una solucin aceptable, en cuyo caso quien
toma la decisin hace que se atraviese un ciclo de vuelta a la fase de
desarrollo, relaja los criterios de evaluacin o retarda la decisin.
En general, el valor del modelo de proceso reside en definir las fases
y actividades que proporcionan estructura al manifiesto caos que cracteriza los procesos de decisin estratgica. Al esclarecer las activilad'es,
~tinas y factores dinmicos ql!,e determinan la vefocidd y trayectOria
del proceso de decisin, el modelo de proceso proporciona una estructura m ediante la cual las organizaciones pueden controlar mejor el flujo
dinmico, abierto, de actividades de decisin, y pueden prever y aprovechar las interrupciones, las obstrucciones y la introduccin de nuevas
opciones que son rasgos ilierentes de hacer una seleccin estratgica.
213
V. Modelo poltico
Al analizar la toma de decisiones durante la crisis cubana de los misiles
de 1962, Allison (1971) aplic por primera vez el modelo de actor racional y el modelo de proceso de la organizacin, pero lleg a la conclusin de que ambos modelos dieron una explicacin limitada del proceso
de decisiones que tuvo lugar. Lo que se necesita es un modelo poltico
que aborde de manera explcita cmo acciones y decisiones son tambin los resultados del regateo entre los actores que aspiran a sus propios intereses y utilizan las palancas de influencia de que disponen. En
el modelo poltico de Allison, la metfora de la toma de decisiones es
practicar un juego, en el que jugadores con posiciones, situaciones e
influencia hacen sus movimientos de acuerdo con reglas y segn lapotencia de su regateo. Entonces se pueden analizar las acciones y decisiones al responder a una serie de cuatro preguntas:
l . Quines son los jugadores?
2. Cules son las posiciones de stos?
3. Cul es la influencia relativa de los jugadores?
4. Cmo se combinan las posiciones, la influencia y los movimientos de los jugadores para producir decisiones y acciones?
Quines son los jugadores? Son los individuos cuyos intereses y
acciones ti n n un impacto en el proceso de toma de decisiones de la org'izacin. Los individuos resultan jugadores al ocupar puestos que les
confieren la autoridad y el acceso a canales que pueden producir una
accin significativa. Ellos ocupan puestos que dan acceso a canales de accin, pero esos puestos tambin definen lo que se les permite hacer a
los jugadores y qu estn obligados a realizar. Los puertos pueden conferir ventajas, as como desventajas, y tambin imponer obligaciones para
la realizacin de ciertas tareas.
Cules son las posiciones de los jugadores? La posicin de cada
jugador est determinada por sus :Qerce:gciones de un asunto, sus objetivos, intereses y apuestas, y sus reacciones a lmites de tiempo y sucesos. Las percepciones sobre lo que trata un asunto son inevitablemente
de alcance limitado y estn matizadas por la posicin desde la cual se
considera esa cuestin (Allison, 1971 ). Los objetivos e intereses personales, departamentales, de la organizacin y tambin los nacionales
influyen en io que los jugadores perciben como resultados deseables. Los
miembros pueden llegar a creer que la salud de su propio grupo es vital
para los intereses de la organizacin, y la salud del grupo depende de
mantener influencia y asegurar los recursos y las capacidades necesarios . La yuxtaposicin de intereses de la organizacin, d~ o y ersonales en su conunto constituye las apuestas del individuo por las
cuales se lleva a ca o el "juego" de decisin, y son estas apuestas lo
214
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
215
216
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
217
218
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
mientas que buscan situaciones en las que hay que tomar decisiones y en
las cuales se podran ventilar; soluciones que buscan asuntos para los cuales podran ser la respuesta; y encargados de tomar decisiones que buscan
trabajo.
219
220
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
221
por fuga tiene lugar cuando los problemas salen de la opcin: el problema original ha huido, por decirlo as, y ha dejado una opcin que ahora
se puede adoptar, pero la decisin no resuelve ningn problema. En las
anarquas organizadas, la opcin por fuga y supervisin puede ser ms
comn que la decisin por resolucin. Por ejemplo, Cohen y colaboradores observan que, con frecuencia, la toma de decisiones en la universidad no resuelve problemas, pero las opciones se adoptan por fuga o
supervisin. Una universidad, incapaz de lidiar con un miembro improductivo de una facultad quien est protegido por el ejercicio del cargo,
puede descubrir un da que el problema ha desaparecido porque el miembro ha decidido trasladarse a otra ciudad (toma de decisin por fuga).
De nuevo, un departamento que lucha por volver a definir el papel que
desempea, descubre la decisin tomada por supervisin cuando se funde
con un departamento mayor y su propsito se define entonces como
un componente de la misin del nuevo organismo rector. Cohen, March
y Olsen (1972) hacen nfasis en esta independencia relativa de problemas y soluciones:
Una caracterstica fundamental del proceso de recipiente para basura es el
"desacoplamiento parcial" de problemas y opciones. Se trabaja sobre los
problemas en el contexto de alguna opcin, pero se adoptan opciones slo
cuando las combinaciones cambiantes de problemas, soluciones y encargados de tomar decisiones aciertan a hacer posible una accin. Con mucha frecuencia, esto sucede despus de que los problemas han salido del
escenario de una opcin dada o antes de que la hayan descubierto (decisiones por fuga o supervisin). (p. 16)
Aunque un modelo anrquico de toma de decisiones puede parecer improauctivo, el proceso de recipiente para basura no es isfiiCwna , porque puede producir decisiones en condiciones inciertas
y de conflicto cuando los objetivos son ambiguos, los problemas se
entienden de manera deficiente, y quienes toman las decisiones varan en la cantidad de tiempo y energa que dedican a los asuntos.
Cohen y March (1986) presentan varios estudios analticos de toma
de decisiones, principalmente en instituciones educacionales de Dinamarca, Noruega y Estados Unidos de Amrica, que ilustran muchas
de las ideas que se presentan en el modelo del recipiente para basura.
Estos estudios abarcan las decisiones sobre ubicacin de una nueva facultad noruega de medicina, la reorganizacin de la Universidad de
Oslo, la ideologa y la direccin de una escuela libre danesa, y cambios estructurales realizados en una universidad estadounidense de medianas dimensiones. Otros investigadores tambin han analizado
organizaciones gubernamentales al utilizar el modelo del recipiente
para basura como estructura, entre ellos, Sproull et al. (1978), Pinfield
(1986) y Kingdon (1984, 1995). Sproull, Weiner y Wolf (1978) encontraron til el modelo de anarqua organizada al analizar los primeros aos
222
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
del nuevo National lnstitute of Education (NIE), creado dentro del U.S.
Department of Health, Education and Welfare (Departamento de Salud, Educacin y Asistencia Social de Estados Unidos de Amrica) en
1972. Los objetivos del NIE eran ambiguos y expresados en trminos
generales (11 tratar de mejorar la educacin"); la tecnologa no era clara: la investigacin y el desarrollo de la educacin se consideraban entonces como uno de los esfuerzos de investigacin menos maduros de
las ciencias sociales, y la participacin era fluida, con muchas series
cambiantes de actores externos e internos. En los tres procesos para
la toma de decisin que se analizaron (desarrollo de una estructura
conceptual, diseo de un proceso de planeacin y creacin de un presupuesto anual) se tom una decisin slo despus de que haban ocurrido una gran cantidad de ciclos, cuando la conclusin fue forzada por
lmites de tiempo externos, y la decisin final fue el resultado de que
un alto ejecutivo hiciera juicios algo arbitrarios:
A medida que los procesos para la toma de decisin continuaban sin conclusin, se convirtieron en receptculos en los que se echaban los ltimos asuntos importantes. Tratar de resolver el ltimo asunto dentro del
proceso particular hizo variar de modo inevitable el centro de la decisin.
Ciertos asuntos nunca se resolvieron ... Tendieron a aparecer y reaparecer en todos los contextos relacionados con la decisin. (Sproull, Weiner
y Wolf, 1978, 200)
223
de decisiones de la organizacin
Las decisiones son compromisos de emprender una accin. Las acciola organizacin se justifican en relacin con fines y objetivos, y
se basan en informacin y opiniones sobre cmo los mtodos o las estrategias seleccionados conducirn a los resultados deseados. Los cuatro modelos de toma de decisiones pueden contrastarse sobre la base de
sus conjeturas sobre ambigedad y congruencia de los fines, y la incertidumbre tcnica o complejidad, como se muestra en la figura 5.1. El
modelo racional Sl.!]?.One que los fines cuentan con suficiente claridad y
conformidad para que la toma de decisiones e.s t dirigida hacia los ob"ctivos, y para que se formen alianzas para permitir que se adopten opciones. La incertidumbre tcnica o de procedimiento se, controla al
disear reglas, rutinas y programas de ejecucin que orienten o simplifiquen las decisiones. Elmodelo de pmceso es un pariente cercano del
modelo racional, y asimismo supone un nivel bsico de claridad y consenso de los fines. Sin embargo, la incertidumbre tcnica es mayor cuando quienes toman las decisiones abordan problemas complicados por
mltiples opciones y soluciones alternativas. Como resultado, el proceso de toma de decisin tiende a ser dinmico y abierto. El modelo
poltico se centra en los efectos que tienen fines en pugna sobre la toma
de decisiones cuando diferentes jugadores con distintas posiciones e
influencia combinan sus acciones para producir decisiones. La incertidumbre tcnica es baja, hasta el punto que dentro de sus dominios, cada
jugador comprende bien las alternativas que favorece el grupo y los resultados que ste preferira producir. El modelo anrquico, como lo
sugiere su nombre, describe situaciones en las que se han de tomar decisiones, donde tanto los fines como los procedimientos son ambiguos.
Los participantes echan sus soluciones y problemas en las situaciones
en q_u e se ha de adoptar una opcin, que actan como receptculos en
los cuales las soluciones se vinculan con problemas, dependiendo del
momento oportuno, el inters, las fuerzas externas, etctera.
Desde un punto de vista de la informacin, los cuatro modelos de
toma e aecisiones tambin se caracterizan por mtodos distintivos en
su adquisicin y uso de la informacin. Mostramos esto en la figura 5.4,
donde se comparan las conductas respecto de la informacin de acuerdo con la envergadura o intensidad de la bsqueda de informacin (eje
vertical) y el control o la influencia directriz del uso de la informacin
(eje horizontal). En el modo anrquico, la bsqueda de informacin en
la forma de bsqueda con un propsito determinado se halla a un bajo
nivel, en el sentido de que las soluciones y alternativas estn desacopladas de los problemas, y la informacin sale o entra en las situaciones en las que se han de tomar decisiones con una cierta cantidad de
aleatoriedad. El uso de la informacin tambin_carece de control, ya que
~e
224
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Baja
Alta
.!!!.
1
MODO
ANRQUICO
Desacoplado
Aleatorio
Local
Problemtico
MODO
RACIONAL
lo
MODO
POLfTICO
Selectivo
Sesgado
MODO
DE PROCESO
Iterativo
Mltiple
Vincular solucin
.
con problema
Seleccionar soluc1n
con resultado
satisfactorio mnimo
Justificar
resultado
preferido
Desarrollar solucin
ya tomada o segn
especificaciones
individuales
de decisin de la organizacin
225
226
LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
en la toma de decisiones
Necesidades de
informacin
B squeda de
informacin
Uso de la
informacin
Toma
de decisin
Guiada por
heursticas, hbitos
La bsqueda es
instigada por
problema
Criterios sobre el
resultado satisfactorio mnimo
Necesidades
cognoscitivas
Fases de proceso de
decisin: inteligencia, diseo, seleccin, revisin
Identificacin y
necesidades de
desarrollo
Reacciones
afectivas
Estrs debido a
complejidad, riesgo,
mltiples intereses,
aspiraciones
Factores afectivos en
formulacin de
problemas
Modelo de conflicto
de toma de decisi n:
adhesin o cambio
sin conflicto,
evitacin defensiva,
hipervigilancia,
vigilancia
Tipos de procesos de
decisin : espordicos, fluidos y
restringidos
Estructura, incentivos y acceso a la
informacin
Reglas para la
manipulacin de la
informacin: reglas
de emotamiento y
reglas de filtrado
Absorcin de
incertidumbre
Limitaciones en
procesamiento
humano de informacin
Estructurado por
rutinas y reglas
Muchos asuntos
compiten por la
atencin
Necesidades de informacin y necesidades cognoscitivas. Las necesidades de informacin varan de acuerdo con las etagas de la actividad de
toma de decisiones. Simon (1977) identifica cuatro fases : inteligencia
Cliseo, seleccin y revisin. La tase de inteligencia implica buscar en
el medio amoiente condiciones que requieren una decisin, en las que
"los ejecutivos y su personal pasan gran parte de su tiempo examinando el medio ambiente econmico, tcnico, poltico y social para identificar nuevas condiciones que requieran nuevas acciones" (Simon, 1977,
40). La investigacin ha descubierto que la exploracin del medio ambiente por parte de las organizaciones comerciales tiende a hacer nfasis en sectores del medio ambiente relacionados con el mercado. La
informacin sobre clientes, competidores y proveedores es la que se
recopila con ms intensidad. En industrias donde otras fuerzas ambientales como la tecnologa, la demografa o las polticas regulatorias tienen un impacto estratgico en la industria, la exploracin de estos
227
228
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
229
230
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
231
232
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
233
se ocupa de actividades importantes, no rutinarias, de negociacin y comunicacin con otras organizaciones o individuos. La negociacin se
considera como "el comercio de recursos en tiempo real", en el que alguien con autoridad asigna la cantidad de recursos comprometidos. Las
tres series de 10 roles del gerente forman un conjunto integral, en el que
el gerente es un sistema de entrada-salida en el cual la autoridad y el estatus
dan origen a relaciones interpersonales que conducen a entradas (informacin), y stas a su vez conducen a salidas (informacin y decisiones). No
se puede eliminar arbitrariamente un rol y esperar que el resto permanezca intacto ... Son los roles informativos del gerente los que aglutinan todo
el trabajo de ste, al vincular el estatus y los roles interpersonales con los
roles de decisiones. (Mintzberg, 1973, 58, 71)
234
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Bsqueda de informacin y reacciones afectivas. Aunque las organizaciones tratan de regular la toma de decisiones mediante reglas y rutinas, el empleo de actores y voluntades humanos garantiza que el proceso
de decisin encender una gama de reacciones emocionales que conforman y alteran la bsqueda y el uso de la informacin. Janis y Mann
(1977) afirman que los conflictos de decisin son probables dondequiera que se hacen selecciones consecuentes, y surgen porque quien toma
decisiones experimenta simultneamente las tendencias opuestas de
aceptar y rechazar un curso de accin. Los conflictos de decisin son
fuentes de estrs, que se ventila en sentimientos como aprensin, un
deseo de escapar de la situacin e inculparse a s mismo. Janis y Mann desarrollaron un modelo de conflicto de toma de decisiones que examina los patrones caractersticos mediante los cuales los individuos hacen
frente al estrs de las situaciones en las que hay que tomar decisiones.
El modelo se basa en una serie de preguntas que plantea en sucesin
cada encargado de tomar decisiones. Al afrontar una informacin que
indica una necesidad de cambio, quien toma las decisiones se hace estas cuatro preguntas:
l. Son graves los riesgos si no cambio?
2. Son graves los riesgos si cambio?
3. Es realista esperar encontrar una solucin mejor?
4. Hay tiempo sufidente para buscar y deliberar?
235
236
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
En contraste, los procesos de decisin fluidos se mueven con rapidez a una velocidad constante y utilizan canales formales . Del trabajo
se ocupan comisiones y grupos de proyecto, lo que exige que quienes
tornan decisiones tengan que asistir a una cantidad mayor de reuniones, pero "lejos de obstaculizar el camino, estos procedimientos dispuestos formalmente parecen facilitar una rpida conclusin ... " (p. 120). En
los procesos fluidos, se consulta una menor cantidad de fuentes expertas, y tambin hay menos variabilidad en el nivel de confianza en sus
criterios. Los procesos de decisin restringida se canalizan ms estrechamente y son ms restringidos que los otros dos procesos. Las reuniones y las comisiones todava constituyen el mtodo, pero hay menos
de ellas. La bsqueda de informacin an comprende mltiples fuentes, pero se invierte menos esfuerzo en adquirirla. Estos procesos no generan tanto alboroto porque hay claridad sobre qu informacin se
requiere y cmo se puede hallar. Un proceso restringido "no suscita tanta
actividad corno otws tipos de procesos. Los hechos y las cifras pertinentes ya existen o se pueden reunir con facilidad, y pata obtenerlos
slo es necesario alzar el telfono y preguntar a quienesquiera que los
posea a mano, o pudiera hacer un clculo de rutina" (p. 122).
Muchas caractersticas institucionales influyen en la disponibilidad y el acceso de la informacin, en especial la estructura de la organizacin que regula el flujo de informacin y los sistemas de incentivos,
que atribuyen valor y preferencia a la persecucin de ciertos fines y de
informacin. La jerarqua y la especializacin son medios tradicionales
con los que las organizaciones aumentan su capacidad de procesamiento de informacin a fin de equiparar las exigencias del desempeo de la
tarea (Galbraith, 1973), pero en algunas situaciones, la jerarqua y la especializacin impiden o deforman el flujo de informacin. Por ejemplo,
O'Reilly, Chatrnan y Anderson (1987) sealaron que "los subordinados
tratan de presentarse en una luz favorable a quienes estn por encima
de ellos en la jerarqua y estn dispuestos a eliminar ciertas informaciones importantes mientras trasmiten informacin no importante si
sta favorece la imagen de ellos mismos" (p. 612). En un estudio muy
conocido, Pettigrews (1972) describi cmo un gerente de alto rango que
ocupaba una posicin estratgica en la estructura de una organizacin
pudo influir en la decisin de la junta de directores para adquirir un gran
sistema de computacin, al presentar maosamente la informacin que
237
llegaba a los directores. Adems de la estructura, los sistemas de incentivos influyen en el uso de informacin al estimular la trasmisin de
ciertos tipos de sta mientras desalientan la trasmisin de otros. Los sistemas de incentivos trambin influyen en la toma de decisin al llamar
la atencin de quienes toman las decisiones hacia unos cuantos resultados sumamente gratificantes, mientras excluyen otras opciones importantes, que tal vez sean superiores (O'Reilly, Chatman y Anderson, 1987).
Uso de la informacin en la toma
de decisiones de la organizacin
Las decisiones de la organizacin las toman individuos o grupos. Aunque el procesamiento de informacin por parte de seres humanos ha
alcanzado un alto grado de versatilidad, propicia para la adaptacin al
aprender mtodos prcticos que reducen el esfuerzo mental, estos mismos atajos pueden limitar e influir sistemticamente en el procesamiento de informacin en algunas situaciones. Adems, los seres humanos
tratan de maximizar o mantener el orden, la coherencia y el inters
propio cuando evalan alternativas, y esto puede conducirlos a favorecer con vehemencia determinados resultados, hasta el punto que deliberadamente evitan, ocultan o desestiman informacin que no sustente
las opciones que prefieren. La toma de decisiones en grupos puede introducir fuerzas sociales adicionales, incluidas presiones para adaptarse
a las normas del grupo o para conservar su carcter cohesivo, lo que,
cuando se acenta, suele falsear el uso y el procesamiento de la informacin. La situacin se exacerba an ms cuando quienes toman las
decisiones soportan pesadas cargas de trabajo y de informacin, y tratan de atender al mismo tiempo mltiples demandas y agendas. Muchos asuntos simultneos que compiten por su atencin confunden y
debilitan su capacidad para asignar tiempo y energa de conformidad con
cierta apreciacin de la importancia relativa de los asuntos. Las organizaciones tratan de compensar las limitaciones en el procesamiento humano de la informacin al crear reglas y preferencias que estructuran
el proceso de decisin. Estas reglas y premisas definen la caracterstica
sobresaliente de la informacin, proporcionan criterios para evaluar la
que se refiere a alternativas, especifican canales y patrones para compartir y comunicar la informacin y establecen mtodos de llevar registros.
Uso de la informacin y necesidades cognoscitivas. En una seccin anterior examinamos las simplificaciones cognoscitivas que los seres humanos utilizan para hacer dictmenes y tomar decisiones. Aunque estas
heursticas reducen el esfuerzo mental, tambin pueden introducir errores y sesgos. Por ejemplo, las personas sobrestiman la frecuencia de los
sucesos que pueden recordar con ms facilidad; conceden ms impor-
238
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
tancia a la informacin concreta o a los sucesos vvidos que a la informacin abstracta; buscan y usan informacin que est en consonancia
con sus criterios; hacen generalizaciones a partir de pequeas muestras
no representativas; son sensibles al orden de la informacin y conceden importancia a los asuntos que aparecen antes o son recientes, etc.
(Piatelli-Palmarini, 1994; Hogarth, 1987; Tversky y Kahneman, 1974).
Muchos de estos sesgos se pueden amplificar en las situaciones en las
que la organizacin debe tomar decisiones, como cuando el tema es
complejo, la informacin es ambigua o cuando la premura de tiempo o
la sobrecarga de informacin obliga a quienes toman decisiones a reducir su anlisis. La conducta ante una seleccin en las organizaciones rara
vez es completamente racional, porque la racionalidad objetiva la disminuyen las limitaciones del procesamiento humano de la informacin,
la multiplicidad de subobjetivos y los intereses partidarios, la vinculacin de problemas y soluciones por parte del personal, y la estructura
de procedimient0s y reglas para tomar una decisin. Las organizaciones pueden hacer nfasis en los atributos del proceso de decisin por
encima de los atributos de los resultados de la decisin, por lo que domina la racionalidad del proceso: "Los resultados explcitos se consideran secundarios y la toma de decisiones es sensible a la inteligencia
del modo en que se orquesta" (March, 1978, 8). Este apremio
institucional en favor de la uniformidad y la conformidad puede condicionar el desempeo cognoscitivo y reducir la capacidad de quienes toman decisiones, de reconocer y reaccionar ante una nueva informacin.
El accidente del Challenger no fue tanto el resultado de una toma de
decisiones defectuosa, como la consecuencia de presiones institucionales
y sociales para conservar la conformidad (Vaughan, 1996). Adems de
las heursticas y los atajos, los seres humanos que toman decisiones en
medios de la organizacin tambin sienten la influencia de su propensin
a seleccionar y usar de manera selectiva la informacin que confirme
sus opiniones o sustente los resultados que desean. Este procesamiento
selectivo no implica que quienes toman decisiones abrevien su bsqueda
de informacin, sino que stos buscan ms de la que se requiere, y usan
esa informacin para aumentar su confianza en sus selecciones (O'Reilly,
1983). En situaciones en que la organizacin debe tomar una decisin,
y que estn rodeadas por altos niveles de incertidumbre, "las preferencias por resultados pueden ser el componente menos ambiguo del proceso de decisin, ms seguro que la definicin del problema, la gama
de alternativas factibles o las probabilidades relacionadas con diversas
opciones" (O'Reilly, 1983, 109). Por tanto, quienes toman las decisiones pueden reducir la incertidumbre al centrarse en la informacin que
los ayude a alcanzar los resultados que se desean. En un estudio de
analistas de planes de accin, Meltsner (1976) diferenci entre la informacin que se usa para tomar decisiones y la que se emplea para apoyar decisiones que ya se han tomado. As pues, quienes toman decisiones
239
contrataran a grupos constlltores ex:ternos para hacer estudios de evaluacin, no con el propsito de descubrir mejores alternativas, sino para
acopiar apoyo experto para opciones ya seleccionadas. Con base en su
propia investigacin y en las realizadas por otros en este campo, Feldman
(1989) observa que "los analistas burocrticos trabajan en una situacin
que se caracteriza la mayor parte del tiempo por una falta de atencin de
quienes toman las decisiones o trazan las polticas que se van a seguir.
Muchos de los informes que escriben no se leen; muchos de los contratos que establecen no se utilizan; gran parte de la experiencia que
adquieren no se emplea. Al parecer, las decisiones sobre los planes de
accin se toman sobre la base de poltica y las lealtades personales, antes
que sobre la base de la informacin y la experiencia que tienen que ofre- ,
cer los analistas" (p. 93 ).
Uso de la informacin y reacciones afectivas. A partir de un anlisis de
fracasos bien documentados en toma de decisiones sobre planes de accin (incll}idos la invasin de Baha de Cochinos, el ataque contra Pearl
Harbor y la escalada de la Guerra de Vietnam), Janis (1982) atribuy los
errores a una tendencia de las personas que trabajan en grupos sumamente cohesivos, a buscar concurrencia hasta tal punto que obstaculiza el procesamiento vigilante de la informacin. Janis (1982) acu el
trmino pensamiento grupal (group-think) para referirse a "un modo de
pensar que emplean las personas cuando estn involucradas profundamente en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por
alcanzar una unanimidad dominan su motivacin para evaluar de un
modo realista los cursos de accin alternativos" (p. 9). Los sntomas del
pensamiento grupal se dividen en tres tipos. En primer ll1gar, los miembros del grupo comparten un sentimiento de invulnerabilidad, lo que
conduce a optimismo y a una disposicin de correr riesgos. En segundo
lugar, los miembros del grupo son de mentalidad cerrada, que buscan
colectivamente una explicacin racional o desestiman informacin aberrante y mantienen criterios estereotipados de las partes opuestas como
dbiles e inecaces. En tercer lugar, los miembros del grupo insisten en
la uniformidad, sustentan una impresin compartida de unanimidad a
travs de la autocensura, as como la presin directa contra criterios
disidentes~ Como resultado de estas ilusiones afectivas de invulnerabilidad y solidaridad, la bsqueda y el uso de informacin por parte del
grupo estn comprometidos, y la toma de decisiones resulta defectuosa. En' especial, los miembros dejan de examinar alternativas y objetivos adecuadamente; no analizan los riesgos de las alternativas que se
prefieren o revalan otras que inicialmente fueron rechazadas; buscan
informacin de manera deficiente y la procesan de un modo selectivo,
con sesgo, y no hacen planes de contingencia (Janis, 1982). El pensamiento grupal es ms probable cuando quienes toman las decisiones son
miembros de un grupo cohesivo, cuando la estructura de la organizacin asla al grupo o carece de normas que exijan procedimientos me-
240
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
241
242
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
general el receptor no puede juzgar su correccin, pero tiene que depender del nivel de confianza en la fuente y el proceso de transformacin.
Segn March y Simon expresaron con agudeza, es posible que no se
crea en los "hechos" comunicados, pero slo rara vez pueden ser verificados (p. 187).
Stinchcombe (1990) seala que una organizacin se desarrollar
hacia aquellos sitios donde se localiza la informacin para resolver la
incertidumbre. La organizacin tiene que estar "donde rompe la noticia, cuando quiera que rompa" (p. 3 ), donde la noticia es la primera aparicin de cierta informacin sobre cmo va a ser el futuro en un rea
importante para la organizacin. Stinchcombe opina que "la informacin sobre el futuro incierto se vuelve progresivamente disponible en
ubicaciones sociales notables, segn el tipo de incertidumbre que sea.
Lo que resuelve la incertidumbre de actores individuales, entonces, es
la primera informacin disponible, que mostrar qu direccin debera
seguir el actor debido al modo en que est resultando, evidentemente,
el futuro del mundo" (p. 2) Sugiere que la bsqueda y el procesamiento
de informacin se halla en la mdula de la estructura de las organizaciones, por lo que la estructura reflejar los tipos de incertidumbre que
se afronten, las fuentes de informacin que mejor aborden estas incertidumbres y la necesidad de capturar y transferir informacin, de manera oportuna, a las unidades que toman decisiones.
de decisiones de la organizacin
Las organizaciones son redes de decisiones, de personas que se encargan e tomar decisiones y de toma de decisiones. stas resultan en un
compromiso con cursos de accin. Las decisiones facilitan em ren er
acciones al definir y elaborar un propsito y al asignar y autorizar recursos. Aunque los flujos de decisin concurrentes generan una multiphcidad de acciones dispersas en el tiempo y en el espacio, la institucin
en su conjunto tiene que desplazarse hacia objetivos coherentes, y hacerlo a travs de estrategias consecuentes y coordinadas. Como las acciones y los propsitos de la organizacin interactan con numerosos
elementos del medio ambiente a travs de extensos horizontes de tiempo, quienes toman las decisiones afrontan gran complejidad e incertidumbre al tratar de comprender qu son los asuntos, identificar opciones
factibles, evaluar probables resultados y esclarecer y ordenar preferencias. Una decisin completamente racional exigira una informacin
cuya recopilacin estara ms all de la capacidad de la organizacin, y
un procesamiento de informacin cuya ejecucin excedera la capacidad de los seres humanos. Como vimos en este captulo, las organizaciones reaccionan al disear y poner en prctica reglas y rutinas para
243
6
La organizacin inteligente 1:
Teora y proceso
246
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
247
Un brote en Nigeria en 1966 dio inicio a la evolucin de una nueva estrategia. En la zona occidental de Nigeria, donde se haba vacunado a ms de 90% de la poblacin, hubo otro brote de viruela, que
evidentemente se haba originado en un grupo religioso que se resisti
a la vacunacin. Los suministros de vacunas estaban demorados, lo que
oblig al personal del programa a localizar con rapidez nuevos casos y
aislar aldeas infectadas, las que entonces pudieran ser vacunadas con
las limitadas existencias de vacunas. Se cre una red de informacin
utilizando los medios de radio disponibles a fin de localizar nuevos casos. Equipos de contencin se movieron con rapidez para aislar a las
personas infectadas y vacunar a los habitantes de las aldeas susceptibles. La experiencia nigeriana demostr que una estrategia alternativa
de vigilancia y contencin podra romper la cadena de trasmisin de la
viruela, aun cuando menos de la mitad de la poblacin llegara a
vacunarse (Hopkins, 1989). En 1970, una epidemia de grandes proporciones haba comenzado en el distrito Gulbarga de Karnataka, en la zona
sudoccidental de la India, que cobr ms de 1 300 vctimas (incluidas
123 muertes) en ms de 1 000 aldeas y cinco municipalidades. Para
impedir que la epidemia se propagara a zonas ms pobladas,
se requera una rpida deteccin de todos los casos en un rea donde vivan dos millones de personas. Todo el personal de servicios mdicos disponible, no slo los trabajadores de sanidad que se encargaban de la viruela,
fueron movilizados para una inspeccin del rea, casa por casa, durante una
semana. Al centrarse detenidamente en la vacunacin para la contencin
alrededor de cada caso recin descubierto, en pocas semanas eliminaron la
viruela en el distrito. (Brillian, 1985, 27)
La experiencia de Gulbarga fue el primer xito real en la India con
la vigilancia y contencin, y mostr que podra ser eficaz incluso en un
pas densamente poblado. La nueva estrategia evolucion gradualmente y fue aceptada con lentitud a medida que campaas locales controlaban brotes con sus propias variaciones de vigilancia y contencin. Por
ejemplo, en la India, cuando en 1973 una inspeccin aldea por aldea en
Uttar Pradesh y Biliar identific 10 000 nuevos casos, la vigilancia primero consisti en una inspeccin casa por casa, y despus en el mercado: la vigilancia desapareci unos 19 meses antes de que la estrategia
se llegara a elaborar totalmente (Hopkins, 1989). En Bangladesli, la vigilancia basada en la informacin pasiva se sustituy posteriormente
por tres sistemas de vigilancia: vigilancia del mercado, vigilancia de aldea
infectada y vigilancia casa por casa. Las inspecciones casa por casa se
hicieron mucho ms eficaces al precederlas con reuniones previas a la
inspeccin, en las que tambin se examinaba la retroalimentacin
de inspecciones anteriores (Fenner et al., 1988). En Nepal, los equipos de
vigilancia fueron supervisados por equipos de evaluacin que planeaban los itinerarios y se centraban en las reas de alto riesgo, escuelas,
248
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
249
250
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
251
252
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
reccin nacional y en ocasiones les era ms fcil a ellos que a sus contrapartes nacionales acercarse a los -funcionarios de sanidad de ms alto rango del pas para buscar apoyo adicional o cambios en el plan de accin.
(Fenner et al., 1988, 1361)
A fin de fomentar una comprensin comn de los principios y procedimientos que servan de base al programa global, la OMS produjo
un amplio manual titulado Handbook for Smallpox Eradication
Programmes in Endemic Areas. El manual proporcionaba informacin
detallada sobre todos los aspectos importantes de la campaa, incluidos una lista de caractersticas clnicas de la viruela; mtodos de diagnstico de laboratorio y mtodos de operacin para dirigir campaas de
vacunacin y programas de contencin.
Desde el principio se estipularon normas de desempeo muy definidas y se refinaron a medida que el programa avanzaba. Se esperaba
que las campaas de vacunacin masiva daran como resultado que ms
de 80% de la poblacin en cada rea tuviera una cicatriz de la vacunacin. Equipos independientes de evaluacin podan averiguar con facilidad la proporcin de la poblacin que tena tal cicatriz. A medida que
mejoraban las campaas, los ndices objetivos de cobertura se elevaron
a 80% de los menores de 15 aos y a 80% de los menores de cinco aos.
Adems, para la vacunacin primaria se fij como norma un ndice de
aceptacin de 95% o ms . Ambas series de objetivos compartan los
atributos deseables que podan alcanzarse en campaas bien realizadas
en condiciones normales, y que podan medirse y supervisarse con facilidad poco despus que concluyera una campaa. A partir de 1974 se
aadieron normas para la vigilancia y contencin: 75% de los brotes
se deben descubrir dentro de un lapso de dos semanas de la aparicin
del primer caso, la contencin del brote ha de comenzar dentro de las
48 horas de su descubrimiento, y no deben ocurrir casos nuevos despus de transcurrir 17 das desde el comienzo de la contencin. Fenner
et al. (1988) concluyeron que "las diversas normas fueron del mayor
valor cuando los datos se recopilaron, analizaron y utilizaron con rapidez como pautas de control para la accin del programa. El conocimiento de quienes recopilaban la informacin, de que sus datos se utilizaban
con rapidez contribuy considerablemente al desarrollo del sistema y
a un mejor desempeo" (p. 1354). Sin embargo, hacia el final del programa, la proliferacin de normas gener grandes cantidades de datos
que no se podan absorber. Fue evidente que "unos cuantos indicadores
del desempeo general, seguidos atentamente, eran ms valiosos que
un amplio espectro de indicadores que expresaban la medida de muchos
aspectos diferentes de la ejecucin del programa" (p. 1355).
Cada programa nacional desarroll su propia serie de procedimientos estndar de funcionamiento que estaban en armona con el medio
ambiente local de la tarea. En la India, se emprendi en 1975 la Operation
253
Smallpox Zero, con una serie de reglas y procedimientos muy especificada (Brilliant, 1985). Las inspecciones de una aldea a otra pasaron a ser
de una casa a otra. En la capital de un estado se hicieron inspecciones
habitacin por habitacin para impedir la propagacin de una epidemia.
Cada caso de erupcin con fiebre se registraba, supervisaba y trataba
como viruela hasta que se probara lo contrario. Se llev un registro de
rumores en el Centro de Salud Primario. Los diagnsticos dudosos
eran seguidos con contencin por la ausencia de otros sntomas. Se apostaban cuatro centinelas en los hogares infectados. Se registraban todas
las aldeas dentro del radio de 10 millas de un caso de viruela conocido
o sospechoso. Se vacunaba a todos los que estuvieran dentro del radio
de una milla. Se intensificaron las inspecciones en los mercados. Se
asign a funcionarios mdicos para vivir en las aldeas infectadas. Los
rigurosos procedimientos dieron resultado. Las dimensiones promedio
del brote se redujeron a menos de cinco casos, desde una cifra de siete
casos seis meses antes. El nmero de aldeas infectadas disminuy en
un 40% cada mes.
Una innovacin importante que precedi a la Operation Smallpox
Zero fue el uso de la aldea rural o la vecindad urbana infectadas como
ndice de evaluacin y como premisa de decisin para asignar recursos.
Una aldea en la que algn caso de viruela era lo bastante reciente como
para ser infeccioso, se clasificaba como un "brote pendiente" y se colocaba en las relaciones pendientes de brotes activos que se mantenan
en las oficinas de control de la viruela. Si no se hallaban casos nuevos
al final del periodo de brote pendiente (de cuatro a seis semanas), el brote
se eliminaba, con bombo y platillos, de las relaciones Brilliant (1985)
escribi que los brotes pendientes eran
... una herramienta de control ideal porque para cada brote, con independencia del tamao, se necesitaban los mismos recursos -un jeep, vacunas,
proformas, gasolina y personal de contencin- para registrar cada casa en
la aldea o mohalla [vecindad urbana] ... Este mdice del desempeo del programa era el faro que guiaba al personal de la campaa contra la viruela a
travs de los mares turbulentos y tormentosos de los ciclos de la enfermedad. Puesto que una asignacin efic::iente de recursos era la decisin administrativa ms apremiante, el uso de los brotes pendientes fue un excelente
control de direccin, siempre que se encontraran todos los brotes. (Brilliant,
1985, 54)
254
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
La OMS haba reconocido con anterioridad el papel decisivo de evaluar de manera conjunta el desempeo de las diversas campaas por
parte de equipos independientes, de modo que se pudieran descubrir y
remediar deficiencias mientras todava estuvieran activas las campaas.
Los procedimientos de evaluacin y apreciacin se desarrollaban de forma constante en respuesta a nuevas experiencias y lecciones que se
aprendan en el campo. Las medidas de evaluacin se mantenan flexibles, de manera que se pudieran variar para ajustarse a cada medio ambiente local. Las medidas iniciales basadas en informacin de salida,
como la cantidad de personas vacunadas, resultaron carentes de utilidad y se sustituyeron por medidas basadas en resultados, como las tendencias en la incidencia de la viruela. En niveles inferiores se utilizaron
255
256
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
condujo a los trabajadores en el campo a improvisar con una vacunacin selectiva, guiados por la deteccin y la investigacin, seguida por
medidas de aislamiento. Estas respuestas dieron resultado y mostraron
el valor de una estrategia hbrida de vigilancia, contencin y vactmacin selectiva, antes que una vacunacin extensa. He aqu un caso de
aprendizaje representado, en que los equipos de campo actuaron sobre
el medio ambiente (al localizar casos y brotes), cambiaron su configuracin (al aislar los hogares y las aldeas infectados) e hicieron posible
enfrentar eficazmente al medio ambiente (al vacunar y hacer contencin slo en las reas infectadas).
Uno de los elementos ms importantes del xito del programa fue su
"capacidad para interpretar experiencia y para sopesar evidencias con el
mximo grado de franqueza, y para reaccionar a esa experiencia y evidencia" (Hopkins, 1989, 127). Por tanto, mientras los procedimientos, las
normas y los indicadores se especificaban y medan, el programa mantena al mismo tiempo "una iconoclastia creativa, pero insistente", para
velar contra la reiteracin de supuestos y modos de operacin:
La administracin de la campaa contra la viruela se demostr dispuesta
y capaz para reconocer que los medios y los fines se haban confundido en
la definicin original del problema; para experimentar con la nueva estrategia de vigilancia-contencin y para adoptarla con entusiasmo como estrategia rectora; para aplicar una tecnologa sencilla en la forma de la aguja
bifurcada cuando una tecnologa ms compleja -el inyector de chorrono poda hacer la tarea; y para buscar de manera constante medios eficaces, directos, de evaluacin. (Hopkins, 1989, 127)
Como un esfuerzo global que se realizaba al mismo tiempo en ms
de 50 pases, el programa contra la viruela desarroll campaas que se
ajustaban a una amplia gama de culturas, tradiciones y prcticas locales. Esta diversidad se mantena unida por un ncleo aglutinador de
visiones y opiniones compartidas. En el corazn de la campaa se hallaba la opinin comn de que la erradicacin de la viruela era un fin
que se poda alcanzar, que se deba proceder con urgencia, y que sta
era una misin noble, inspiradora. Uno de los participantes en la campaa en la India denomin a esto administracin por inspiracin, que
era el resultado de:
l . Un objetivo comn, que poda alcanzarse en el futuro prximo.
2. Un grupo de colaboradores dispuestos favorablemente, quienes
compartan y estimulaban la fe en el objetivo.
3. Una situacin de trabajo semejante a una urgencia (a menudo se
deca que el programa estaba en pie de guerra), con el simultneo
aumento en informacin de salida y unificacin que demandan
tales situaciones de desastre.
(Jorres, 1976; citado en Brilliant, 1985, 141-42)
257
258
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
259
260
LA ORGANIZACIN' INTELIGENTE
personal, queran ver los directores del programa. Puesto que la trasmi-
sin de informacin precisa y oportuna se halla en el centro de la
estrategia de contencin, .un importante paso de organizacin fue la separacin de las funciones de vigilancia y contencin a fin de evitar un
conflicto de intereses:
Se espera que los trabajadores de sanidad demuestren buenos resultados.
Como todos los seres humanos, tienden a hallar pruebas que sustentan las
expectativas/ y a evitar las que no lo hagan. Los trabajadores responsables
de controlar una enfermedad [la funcin de contencin] tendern a subestimar su incidencia [la funcin de vigilancia]. La separacin de las funciones de vigilancia y de control resultaron ser importantes. (Siffin, 1977, 1)
El uso de la informacin fue sensible y expedito. Los datos recoR!lados. se anlizaban para discernir patron~s de incidencia y propagacin,
ilocasiones empleando mtodos complejos de la investigacin de operaciones. Mentes n.o prejuiciadas utilizaban los datos para verificar hiptesis que desafiaban las opiniones existentes. Cuando se justificaba
por la informacin, se ponan en prctica de buena gana cambios de
estrategia y operaciones. Mediante reuniones peridicas de anlisis,
conferencias, boletines noticiosos y otras publicaciones se divulgaba y
comparta rpidamente con otros hallazgos e innovaciones significativos.
Un eficaz control de la informacin fue el pegamento que mantuvo
unidos los ciclos de interpretacin, innovacin, accin y retroalimentacin que hicieron avanzar el programa hacia su notable logro.
261
comprensin compartida del propsito y los objetivos de la organizacin. Donde se dispone de nuevas capacidades o innovaciones, introducen nuevas alternativas y amplan el espacio para la bsqueda de
problemas. La toma de decisin selecciona un curso de accin que se
espera que se desempee bien (o bastante bien) a lo largo de las dimensiones de las preferencias. Los procesos de percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisiones constituyen las principales actividades
de informacin de lo que llamaremos una organizacin inteligente.
En este captulo abordamos en tres etapas nuestra concepcin de la
inteligencia de la organizacin. En primer lugar, reflexionamos sobre
las organizaciones como teoras de accin, teoras que proporcionan las
normas; las estrategias y los supuestos que sustentan la tarea y las conductas sociales de una organizacin. En segundo lugar, enumeramos las
propiedades de la inteligencia de la organizacin como un proceso social que es mediado y est situado en un sistema de actividad socialmente distribuido. Por ltimo, examinamos la estructura general de la
inteligencia de la organizacin desde el punto de vista de los niveles y
ciclos de retroalimentacin y aprendizaje, en los que se produce la inteligencia de la organizacin.
La organizacin como teora de accin
Los miembros de la organizacin realizan colectivamente complejas
tareas en medios ambientes complejos. Las conductas individuales y las
:ncticas de la organizacin se definen por una estructura de objetivos,
expectativas y mtodos aprendidos, una estructura que sirve como una
teora de accin. Argyris y Schon (1978 efinen la teora de accin de
una organizacin y sealan que incluye sus:
Normas para el desempeo corporativo (por ejemplo, normas para
margen de ganancia y para el reembolso de la inversin)
Estrategias para lograr normas (por ejemplo, estrategias para la
ubicacin de plantas y para tecnologa de procesamiento)
Supuestos que vinculan estrategias y normas (por ejemplo, el supu~sto de que el man~enimiento de un alto ndice de reembolso
de la inversfn depende de la introduccin continua de nuevas
tecnologas)
(Argyris y Schon, 1978, 14-15)
La teora de accin de una organizacin puede deducirse de dos
maneras. En primer lugar, un examen de los documentos formales de
la organizacin, como sus organigramas, declaraciones de planes de accin, descripciones de tareas y archivos produce una teora adoptada,
que la organizacin desea proyectar hacia el mundo externo y hacia sus
262
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
263
Normas
Conjeturas
,.....
Accin
de la
organizacin
,."'"
Resultados
Estrategias
A
264
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
de accin. La teora adoptada es aquella mediante la cual la organizacin se proyecta y explica pblicamente a ajenos e internamente a sus
miembros. Es til para codificar erudicin y experiencia pasadas, mantener una legitimidad e incorporar nuevo personal. La teora adoptada
contiene lo formal, lo explcito y lo codificado y, por tanto, est relacionada con las memorias registradas, el conocimiento explcito y las
reglas y procedimientos escritos que encontramos en nuestro anlisis
de la percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisiones. Por
otra parte, la teora en uso es la que se revela en las acciones y conductas de la organizacin y sus miembros. Es importante porque constituye la base para toda accin individual y la manera como la accin se
relaciona con la de otros. La teora en uso es informal por naturaleza,
tcita y con frecuencia no codificable; por lo mismo, est relacionada
con las representaciones, el conocimiento tcito y las heursticas y los
atajos que vimos que emplean las organizaciones cuando perciben, construyen conocimiento y toman decisiones. En tercer lugar, cada organizacin tiene que construir, verificar y restmcturar continuamente su
teor a e accin Si a "de"aprender y aaaptarse (y as sobrevvir) en un
medio ambiente que caml5ia. De nuevo, hay dos modos de apren er.
En el aprentlizaje ae circuito sencillo, la organizacin corrige anomalas en el des empeo al ajustar sus acciones sin introducir ningn cambio a su teora de accin (sus normas, conjeturas y estrategias). En el
complejo y dinmico medio ambiente de hoy, el aprendizaje de circuito
sencillo es insuficiente, y son pocas las organizaciones que pueden continuar funcionandoal aferrarse a una teora de accin invariable. En el
aprendizaje de circuito doble, adaptarse a las anomalas implica
restructurar las propias normas, lo que a su vez exige que se modifiquen las estrategias y conjeturas relacionadas. Surge as una nueva teora de accin. Por tanto, el verdadero aprendizaje de la organizacin
requiere que los miembros vuelvan a acudir a sus conjeturas y opiniones, evalen objetivamente su contenido y validez a la luz de las condiciones presentes y de la nueva evidencia, restructuren o rechacen las
normas y aspiraciones que ya no son viables, y reconfiguren nuevos
objetivos y vuelvan a aprender nuevos mtodos para lograrlos.
Hay otras dos digresiones que irn paralelas a nuestra elaboracin
subsiguiente de la inteligencia de la organizacin. Argyris y Schon hacen la interesante observacin de que el aprendizaje de circuito doble
es necesariamente conflictivo, y exige que los participantes expongan y
confronten sus conflictos a fin de comprenderlos y resolverlos. Como
explicaremos detalladamente, las actividades de percepcin, creacin de
conocimiento y toma de decisiones generan cada una sus propias tensiones internas y el proceso general de la intelig~ncia de la organizacin implica puntos de equilibrio a travs de estos campos. de tensin.
Adems, Argyris y Schon tambin sealan que aunque el modelo
de ellos centra la atencin en la deteccin de errores y la correccin de
errores,
265
------
---
266
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
267
Resultados
Instrumento
organizacin
y el rol
Reglas
Comunidad
Colegas, colaboradores
Modelo de actividad de la organizacin,
de Blacker (1993)
268
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
269
270
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
La estructura general de la
inteligencia de la organizacin
Se han hecho muchos intentos de modelar el proceso de cambio de la
organizacin en un nivel general, sistmico. March y Olsen (1976) esbozan una representacin general de la seleccin de la organizacin, que
se ha convertido en un modelo prototpico del aprendizaje y la adaptacin de la organizacin. El modelo, que se presenta en la figura 6.3,
muestra el ciclo completo de seleccin de la organizacin como uncircuito cerrado de cuatro conexiones:
l. Las cogniciones y preferencias que poseen los individuos afectan
su conducta.
'
2. La conducta (incluida la participacin) de los individuos afecta las
selecciones que hace la organizacin.
3. Las selecciones de la organizacin afectan las acciones ambientales (reacciones).
4. Las acciones ambientales afectan las cogniciones y preferencias
individuales.
(March y Olsen, 1976, 13)
Aunque March y Olsen opinan que el modelo es "demasiado sencillo y seductor", muestra dos caractersticas estructurales generales que
son tiles para la subsiguiente formacin de modelos. En primer lugar,
la seleccin y adaptacin de la organizacin se llevan a cabo a travs de
mltiples niveles, en este caso, los tres niveles del individuo, la organizacin y el medio ambiente. El modelo de March y Qlsen muestra que
las reacciones del medio ambiente se interpretan a travs de los ojos
de las mentes de los individuos, implica el rol de la accin o la representacin en situaciones ambiguas, y sugiere que la accin de la organizacin conduce a una reaccin del medio ambiente (aunque la misma
accin puede tener distintas reacciones en momentos diferentes). En
segundo lugar, el proceso es un ciclo cerrado que abarca deteccin, reaccin, retroalimentacin y adaptacin. La deteccin y el reconocimiento de una necesidad de seleccin dependen de los "modelos del mundo"
de los individus que definen un punto sobresaliente y la asignacin de
atencin. La reaccin es individual (el individuo participa en una situacin en la que se ha de hacer una seleccin) y colectiva. La retroalimentacin puede no ser clara, puesto que suele ser difcil seguir el rastro de
los resultados hasta las acciones de las organizaciones. La adaptacin
se lleva a cabo cuando el individuo observa sucesos, vara las opiniones
a la luz de la experiencia y, posiblemente, mejora su conducta sobre la
base de esta retroalimentacin.
El modelo conceptual de March y Olsern est implcito en numerosos estudios subsiguientes. Para nuestros fines, ponemos de relieve
La organizacin inteligente
Acciones individuales
o participacin en una situacin
en la que se ha de
hacer una seleccin
1~
271
Teora y proceso
Cogniciones y preferencias
de los individuos, afectan sus
"modelos del mundo"
.J
.....
"'~'-
v
Acciones de la organizacin :
"Selecciones" o "Resultados"
,.""
Acciones o "reacciones"
del medio ambiente
272
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Resultados
Resistencia
Retencin
273
El modelo de Meyer tambin es interesante porque intenta vincular elementos de percepcin (teora de accin como lente intepretativa),
creacin de conocimiento (experiencia profesional como inactividad de
la organizacin) y toma de decisin (planeacin de la contingencia como
reaccin de la organizacin).
274
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Modos
Proceso
275
Interacciones/Recursos
Creacin
Situacin de laguna
de
en el conocimiento - >
conocimiento Conocimiento tcito,
explcito , cultural ->
Conversin, formacin,
vinculacin de conocimiento - >
Nuevo conocimiento
Conversin
de conocimiento
Formacin
de conocimiento
Vinculacin
de conocimiento
"Mirando a travs
de muchos niveles":
Aprendizaje a travs
de mltiples niveles
de individuos , grupos,
organizaciones
Toma
de decisin
Racional
De proceso
Poltico
Anrquico
Una metfora general para la percepcin es la de personas y organizaciones "mirando hacia atrs", percibiendo retrospectivamente sucesos y acciones que ya han tenido lugar mediante la representacin y
seleccin de interpretaciones significativas. La percepcin es el resultado de interacciones dinmicas, constantes, de tres elementos: opiniones, representaciones e interpretaciones. Las opiniones ae las personas
conforman sus percepciones de lo que es significativo y a lo que se debe
prestar atencin. Sus opiniones y expectativas influyen en sus representaciones, es decir, cmo agrupan datos y actan o crean caractersticas
del ambiente a los que prestar atencin. Las interpretaciones representadas de una percepcin satisfactoria se almacenan y, a su vez, refuerzan o modifican las opiniones. Los tres elementos estn situados en un
tringulo en la figura 6.5, tanto para reflejar su~ relaciones interdependientes de tres direcciones, como para recordarnos que estas rela-
276
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
277
zacin forma estrechas alianzas de aprendizaje con otras organizaciones a fin de transferir el conocimiento que se halla incorporado en las
relaciones especializadas, las culturas de trabajo y los estilos de funcionamiento de la organizacin asociada. Wikstrom y Normann (1994) ven
una organizacin como una estrella de valor creadora de conocimiento
en el centro de muchos flujos de conocimiento que llegan provenientes
de proveedores, clientes y otros asociados. El conocimiento se transforma en valor no slo dentro de la organizacin, sino tambin a travs de
interacciones basadas en el conocimiento con sus clientes, proveedores
y otros asociados .
Una metfora general para la creacin de conocimiento es la de
"mirara travs de muchos niveles", puesto que un nuevo conocimiento se crea al compartir y transferir conocimiento a travs de mltiples
llive1es de la organizacin, incluidos individuos, grupos y otras organizaciones. Un nuevo conocimiento es el resultado de la interaccin continua ae las tres categoras de conocimiento de la organizacin:
conocimiento cultural, conocimiento tcito y conocimiento explcito.
Como sealamos, el conocimiento cultural proporciona las conjeturas
y opiniones con el que las personas explican la realidad y reconocen la
importancia o el valor de un nuevo conocimiento. El conocimiento
nuevo puede ser tcito, explcito o derivarse de fuentes externas. El
conocimiento tcito, informal, suele proporcionar el impulso creativo
que activa el comienzo de una nueva idea o concepto, mientras que el
conocimiento explcito, formal, es en una forma que se puede verificar
y poner en prctica en modelos o prototipos. La creacin de conocimiento se lleva a cabo a travs de la nivelacin y polinizacin cruzadas de
conocimiento tcito y explcito en un contexto creado por el conocimiento cultural de la organizacin.
La toma de decisin se desencadena por una situacin en la que se
ha de efectuar una seleccin, una ocasin en la que se espera que la
organizacin elija un curso de accin. Una toma de decisin completamente racional implica identificar alternativas, proyectar los resultados
de cada opcin y evaluar stas y sus resultados de acuerdo con preferencias u objet'ivos conocidos. Estas exigencias de recopilacin y de procesamiento de informacin estn fuera de las capacidades de cualquier
organizacin o individuo. Dependiendo del nivel de ambigedad o conflicto del objetivo, y el grado de incertidumbre tcnica, una organizacin hace frente a esto al adoptar uno de cuatro modos de toma de
decisin. En el modo de racionalidad limitada, cuando la claridad tcnica y del objetivo es relativamente alta, la seleccin se simplifica
mediante programas de ejecucin (March y Simon, 1993, 1958) y procedimientos de operacin estndar (Cyert y March, 1992, 1963), que ejecutan las reglas y rutinas de bsqueda y decisin que la organizacin
ha aprendido. En el modo de proceso (Mintzberg, Raisinghani y Toret,
1976), cuando los objetivos son estratgicos y claros, pero los mtodos
278
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
tcnicos para alcanzarlos son inciertos, la toma de decisin se convierte en un proceso dinmico marcado por numerosas interrupciones e
iteraciones. No obstante, el proceso muestra una estructura general:
comienza con el reconocimiento y diagnstico del problema, a lo que
sigue el desarrollo de alternativas a travs de la bsqueda de soluciones
ya tomadas o el diseo de ellas segn especificaciones individuales, y
termina con la evaluacin y la seleccin de una alternativa que tiene
que ser autorizada o aprobada. En el modo poltico (Allison, 1971), cuando los objetivos son disputados por diversos grupos de inters y la certidumbre tcnica es alta dentro de los mismos, las decisiones y las
acciones son los resultados del regateo entre jugadores que persiguen
sus propios intereses y manipulan los instrumentos de influencia de que
disponen. Entonces, la toma de decisin poltica se puede comparar con
la prctica de un juego, en que los jugadores ocupan posiciones, posturas e influencia y hacen sus movimientos de conformidad con reglas y
las fuerzas de su regateo. En el modo anrquico (Cohen, March y Olsen,
1972t cuando el objetivo y la incertidumbre tcnica son altos, las situaciones en las que se ha de tomar una decisin consisten en flujos
relativamente independientes de problemas, soluciones, participantes y
oportunidad de hacer una seleccin. La decisin se toma con base en el
azar y la determinacin del momento oportuno, cuando coinciden los
problemas, las soluciones, los participantes y las selecciones; y cuando
los participantes que tienen el tiempo y la energa para hacerlo as vinculan las soluciones con problemas y stos con las selecciones.
Una metfora general para la toma de decisin sera que las organizaciones estn "mirando hacia adelante", puesto que la mayor parte e
la conducta cuando se ha de hacer una seleccwn est dirigida hacia un
objetivo, y ser racional (al menos intencionalmente) implica tratar de
proyectar resu tados futuros a fin de hacer una eleccin en el presente.
Las decisiones son los resultados de interacciones dinmicas de tres
elementos: preferencias, rutinas y reglas. Los individuos, los grupos y
las organizaciones poseen preferencias y premisas las cuales guan el
modo en que perciben y forman las decisiones, y evalan y seleccionan
entre alternativas. Las preferencias estn incorporadas en diversas formas de rutinas de la organizacin, o se elaboran a travs de stas, incluidas las que sustentan la ejecucin de tareas, el regateo poltico y
hacer avanzar. un proceso de decisin. Cuando se ha de hacer una seleccin, la conducta tambin est orientada por reglas que especifican la conducta apropiada, la asignacin de atencin, la participacin
en situaciones en que se ha de hacer una seleccin, as como el uso de
influencia poltica. Cuando los patrones de conducta existentes no
funcionan, la organizacin modifica sus reglas de decisin, bsqueda y
atencin en un intento por adaptarse.
L~nstruccin de si _ ificado, la creacin de conocimiento y la
toma de decisiones a veces se diferencian por ser la obra de grupos dis-
279
280
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
.....
,..!i.l;
281
282
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
283
284
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
285
externo
Nueva capacidades
e innovaciones
Conducta propicia
para la adaptacin
dirigida hacia el objetivo
286
LA ORGANIZAC IN INTELIGENTE
287
288
epidemiologa de la enfermedad, mtodos de diagnstico de laboratorio, mtodos operacionales para la vacunacin y la contencin, educacin sobre sanidad y un conjunto de temas afines, todo lo cual fue
publicado en el manual de la OMS sobre la viruela, que fue la carta magna del programa. La creacin de conocimiento tanto en los laboratorios
de investigacin como en el campo, produjo innovaciones importantes
y nuevo conocimiento sobre la incidencia de la enfermedad, que fueron fundamentales para el programa. Un puntal de la estrategia de
erradicacin era la vacunacin masiva, que requera una nueva forma
de vacuna que fuera potente, confiable, econmica y fcil de administrar. Las innovaciones de la vacuna deshidratada por congelacin y la
aguja bifurcada para aplicarla respondieron a estas necesidades. El otro
puntal era la vigilancia y la contencin de los brotes de viruela, que requera un conocimiento local sobre las costumbres y prcticas autctonas y cmo se podan aprovechar stas para poner en vigor la deteccin
y el aislamiento. Fue ah donde el conocimiento de los trabajadores
en el campo result vital para idear medidas innovadoras que fueron
genuinamente eficaces porque se apoyaban en culturas y costumbres locales. El programa contra la viruela cre un sistema de reglas, procedimientos, normas y objetivos para regular la toma de decisiones en la
puesta en prctica y la evaluacin concurrente de las diversas campaas. Las reglas y rutinas estipulaban la medicin y el control, pero al
mismo tiempo, el sistema formal coexista con una red informal de
prcticas y relaciones que se apartaban de las normas establecidas, pero
fueron decisivamente eficaces para superar determinados obstculos y
acelerar la accin. Los resultados de cada campaa fueron evaluados objetivamente por equipos independientes, cuando an estaba en marcha
la campaa, lo que proporcion retroalimentacin a tiempo para tomar
medidas correctivas. Las nuevas experiencias y prcticas que se aprendan por campaas en otros lugares y pases se divulgaban con rapidez
a travs de reuniones de anlisis, conferencias y boletines noticiosos.
En el programa contra la viruela, los ciclos de adaptacin y aprendizaje
dependan de un flujo libre de informacin precisa, oportuna y propicia
para la accin que aportaba noticias actuales acerca de tendencias de la
incidencia de la enfermedad, la eficacia de mtodos de operacin y nuevas tcnicas y medidas que se descubran en el campo. Las necesidades
de informacin se comprendan con claridad y estaban bien definidas,
la recopilacin de informacin era cabal y eficiente, y el uso de sta
se controlaba de modo tal que el anlisis y la interpretacin de nuevos
datos se realizaban en tiempo para influir en el curso de accin.
En este captulo se ha examinado la teora y el proceso que sirven de
base a la organizacin inteligente. En el captulo siguiente se describen
las tensiones que son inherentes a estos procesos, y cmo la dinmica de
equilibrar tales tensiones permite a la organizacin inteligerite ser efectiva en el corto plazo y propicia para la adaptacin en el largo plazo.
7
La orgamzacin inteligente ll:
Equilibrio de tensiones
y manejo de la informacin
Las organizaciones son sistemas de actividad, distribuidos socialmente armados por personas, comunidades y actividades que interactan
de acuerdo con teoras de accin compartidas. Las interacciones de in~os, grupos y patrones de accin se reconcilian a travs de reglas,
~ y herramientas que en parte son 2redefinidas :ROr la organizacin,
pe7o' ta~n surgen naturalmente de las .rctis;as sociales y tcnicas
del sistema de actividad. S.!Jigen nuevas formas de conocer y hacer cuando se confrontan, interpretan y res ven tensiones entre lo viejo y lo
nuevo, entre el cambio y la estabilidad. Las nuevas formas de conocer
Yliacer modifican o crean nuevas teoras de accin, que con el tiempo
se a rraigan profundamente en las reglas, los roles, las herramientas y
los conceptos que actan como mediadores entre las interacciones de
la organizacin.
289
290
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
l. Tensiones en la percepcin
Ambigedad y claridad en la percepcin
El problema central de la percepcin es reducir la ambigqedad. La ambigedad es la falta de claridad, pero esta o acidad tiene que ver ms
con la confusin de mltiples sigp.ificados ]tlausibles, ue con la..ausencia de cantidades suficientes de informacin. La falta de significado
impulsa la percepcin, mientras la falta de certidumbre impulsa la recopilacin e informa_cin: "En el caso de la ambigedad, las personas
acuden a la percepcin :eorque s sienten confusas por demasiadas interpretac~ones, mientras que en el caso de la incertidumbre, lo acen
porque ignoran cu:alesquiera interpretaciones" (Weick, 1995, 91). Se pe rcibe la ambigedad, y se__jg~ gue algo es ambiguo cuando parece ser
pbco claro, complejo o para>djico: "La ambigedad se percibe cuanao
la falta de claridad, una gran complejl.dd o una paradoja hace que sean
plausibles mltiples explicaciones (antes que explicaciones individuales o dicotmicas)" (Martn, 1992, 134).'
'
.
.
La am_hl _.. edad impregna cada aspecto de la or arizacin:, y ofusca
sus -objetivos, 'eJgJeriencia y acciories. Match y Olsen (1976) identifica ,-cuatro tipos de ambigedad de ra organizacin: la de intencin, la
de comprensin, la e istoria y la de organizacin. La aril igeC:lad de
291
292
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
en blanco dentro del cual los miembros pueden jugar, experime tar e
improvisar. uando a ambigedad es excesiva, el persOal se torna
confuso y ansioso porgue carece ae un marco de referencia com rensible para inte retar su trabajo sus acciones para la orgamzacin. Por
o ra-parte, cuando se elimina excesivamente la ambi edad, el ersonal se torna satisfecho de s mismo y no se siente dis_P.eS'to a e erimentar o cambiar, protegido como est e a necesidad de adaptarse.
Cada organizacin encuentra su propio eguilibrio entre ambigiiedad y
certidum'Dre, y el lugar particular depende del negocio a que se dedique, sus re aciones con otras instituciones y grupos de inters, su medio ambiente externo y su carcter cultural distintivo.
Diversidad y consenso en la percepcin
La percepcin construye un marco de referencia de significados come rtidos y propsitos que hace posible una accin concerta a. Los sigmiicados compartidos e interpretaciones proporcionan el orden socia ,
la continuidad temporal y la claridad dirigida hacia los ob tivos para
que el personal apoye y se relacione con las actividades de su orgazacin. Como marco de referencia cognoscitivo, proporciona criterios para
seleccionar y evaluar informacin. Donde se carece de informacin o
sta es ambigua, los significados compartidos y las conjeturas llenan las
lagunas o reducen suficientemente la ambigedad para que el personal
pueda actuar. Como marco de referencia de objetivos y valores, provee
conceptos para comprender acciones pasadas, y puntos de apoyo para
juzgar nuevas iniciativas.
Compartir la experiencia contribuye a compartir el significado. Lo
que se comparte son las acciones y las conversaciones que constituyen
la experiencia, as como la oportunidad para conversar sobre esa experiencia poco despus que ocurri, de modo que el personal pueda desarrollar colectivamente un vocabulario comn para codificar la
experiencia y hacerla significativa (Weick, 1995). Un mtodo alternativo es evitar resumir o clasificar la experiencia compartida, pero aceptarla por lo que es. Para evocar la disposicin mental y los significados
compartidos relacionados con la experiencia, es suficiente narrar la experiencia en detalle (sin resumirla o clasificarla). De esta manera, las
experiencias compartidas se pueden hacer sensibles por significados
equivalentes, aunqu~ no necesariamente similares:
Si acto sobre la base de mi comprensin de esa experiencia comn, y t
actas sobre la base de tu diferente comprensin de esa misma experiencia, permanecemos unidos por el origen comn de esas comprensiones. Si
a cada uno de nosotros nos preguntan por separado por qu hicimos lo que
hicimos, nuestras respuestas fluyen de la misma experiencia. Ese carcter
comn es lo que nos une y hace posible que cada uno de nosotros comprenda lo que el otro ha percibido. (Weick, 1995, 1891
293
La construccin de significado compartido en la vida de la organizacin utiliza mitos, smbolos, rituales y ancdotas que comprenden los
instrumentos de significado mediante los cuales el personal comprende la historia de sus acciones y su lugar en ella (March, 1994). Los mitos son ancdotas reales o ficticias, caracteres o acciones que encarnan
los ideales y sensibilidades de la organizacin. Por ejemplo, muchas
organizaciones mantienen mitos sobre la creacin; de cmo fueron fundadas, con hroes mticos y todo (magos tcnicos, financieros), sucesos
(competencia, incertidumbre de mercado) y explicaciones (esfuerzo
sobrehumano, formarse un nicho en el mercado). Los smbolos son
cosas, signos o conductas que vinculan la experiencia de la organizacin con sentimientos y valores. Por tanto, las reuniones simbolizan
pensamiento, el lenguaje simboliza estatus y poder, y las declaraciones
de misiones simbolizan solidaridad. Los rituales son actividades ceremoniales que conservan tradiciones y sustentan significado. El desarrollo de un plan comercial es un ejemplo de un ritual comn que indica
la legitimidad de los significados e interpretaciones que estn vinculados con esto. Las ancdotas son narraciones que se explayan en explicaciones de lo que ha sucedido, lo que est sucediendo o lo que podra
haber sucedido. Gran parte de lo que saben las personas sobre el mundo proviene de ancdotas proporcionadas por amigos, parientes, maestros, periodistas y funcionarios. Las ancdotas son poderosos dispositivos
de percepcin porque postulan una sucesin causal de sucesos que conduce a un resultado, y porque constituyen una rica representacin, de
mltiples estratos, de un episodio que evoca comprensin y empata.
El personal de las organizaciones construye significados compartidos al aprovechar modelos mentales comunes o bases colectivas de conocimiento a fin de crear un consenso cognoscitivo suficiente para una
accin conjunta, que tiene un propsito determinado. Cierta cantidad
de conductas de comunicacin que permiten que una diversidad de interpretaciones o perspectivas cohabiten o se reconcilien, contribuyen al
desarrollo de un consenso. La naturaleza y extensin del consenso es
una funcin de la cultura de la organizacin, en particular, el grado en
que est integrada, diferenciada o fragmentada la cultura (Martn, 1992).
En una cultura integrada hay consenso que abarca toda la organizacin,
y los miembros comparten supuestos bsicos e intereses comunes que
estn representados consecuentemente en los "instrumentos de significado" de la organizacin (mitos, smbolos, rituales, ancdotas). En una
cultura diferenciada, la organizacin consiste en varias subculturas diferenciadas por sus reas de inters, su trabajo o prcticas profesionales
y su poder e influencia. El consenso se localiza dentro de las subculturas,
donde es normal el conflicto debido a interpretaciones diferentes entre
las subculturas. En una cultura fragmentada, las organizaciones son redes de individuos que forman alianzas indefinidas y temporales para
abordar asuntos e intereses especficos. El consenso es pasajero y est
294
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
vinculado con asuntos particulares, y se forma una agrupacin diferente de individuos e intereses para tratar cada asunto.
La tensin entre consenso y diversidad es dinmica, y las organizaciones ajustan constantemente el lugar de equilibrio. stas reconocen
que la cantidad y la naturaleza del consenso varan en diferentes puntos en el tiempo, en diferentes partes de la organizacin y respecto de
diferentes tipos de asuntos. La cultura de una organizacin combina
elementos de las perspectivas de integracin, diferenciacin y fragmentacin: la expresin de consenso y diversidad se comprende en todo caso
al invocar las tres perspectivas. Algunas manifestaciones de opiniones
y significados se interpretan de modo similar a travs de toda la organizacin (integracin); otros asuntos aparecen como incongruencias separadas por diferencias subculturales (diferenCiacin), mientras que otros
asuntos an causan una diversidad de interpretaciones personales, que
despus se aglutinan en alianzas temporales (fragmentacin) (Martin,
1992).
Aunque cierto orden y estabilidad s0n esenciales para una accin
sostenida, con un propsito determinado, las organizaciones no funcionan aisladas, sino que constantemente tienen que enmendar sus supuestos e interpretaciones en respuesta a lo que hacen otras organizaciones
y cmo est cambiando el medio ambiente. El aprendizaje propicio para
la adaptacin requiere que la organizacin tenga la capacidad para poner en duda viejas conjeturas y componer nuevos significados. La nueva percepcin prospera en el medio ambiente de una organizacin donde
existen puntos de vista divergentes uno junto al otro, y donde las diversas interpretaciones se inmiscuyen recprocamente en los campos
respectivos para cuestionar y persuadir.
de conocimiento
Lo tcito y lo explcito en la creacin
de conocimiento
Todo conocimiento de la organizacin est arraigado en conocimiento
tcito. Este ltimo es difcil de expresar oralmente o codificar utilizando lenguaje o smbolos. Es difcil de descomponer en elementos, pasos
o reglas porque el conociriliento tcito est distribuido en la totalidad
de la experiencia de accin del individuo. Se centra en acciones, y depende de las indiCaciones palpables que registra el cuerpo humano al
interactuar con s medio ambiente. Est situado de tal modo que su
expresin vara segn los detalles fsicos y sociales del medio en el cual
se aplica. Aunque es difcil de aprenqer, el conocimiento tcito regularmente se transfiere a travs de la imitacin, la identificaCin y el apren-
295
dizaje mediante el ejemplo. Los aprendices aprenden su oficio al identificarse con sus maestros e imitarlos; los profesionales adquieren pericia y normas de conducta a travs de periodos de prctica como internos,
y los nuevos empleados se sumergen en la capacitacin que tiene lugar
en el trabajo que desempean. En estos casos, el conocimiento tcito
se hace observable a travs de patrones de acciones y conductas, y se
torna comprensible mediante ricos modos de conversacin, que incluyen el uso de analogas, metforas, ejemplos, modelos y ancdotas.
Aunque el conocimiento tcito es personal, el aprendizaje y la demostracin de ese conocimiento es una actividad social que se lleva a cabo
en parejas, grupos o comunidades unidas por un conjunto de prcticas
que comparten. Las comunidades de prctica permiten la creacin
de conocimiento al especificar roles y relaciones, definir un campo de
expresin e investigacin e identificar herramientas y objetos para la
manipulacin.
Sin embargo, mientras el conocimiento tcito contina siendo la
propiedad privada de algunos individuos o grupos, la organizacin
no puede multiplicar su valor al menos en dos modos importantes. En
primer lugar, la organizacin est limitada en su capacidad para amplificar ese conocimiento a fin de obtener economas de escala o ventaja
estratgica:
A menos que pueda capacitar a grandes cantidades de individuos o transformar destrezas en principios de organizacin, el taller de oficio es por
siempre simplemente un taller. La velocidad de reproduccin del conocimiento determina el ndice de crecimiento; el control sobre su difusin
disuade el desgaste competitivo de la posicin en el mercado. Para que una
compaa crezca, tiene que desarrollar principios de organizacin y un
cdigo que se posea y comparta ampliamente, mediante el cual orquestar
grandes cantidades de personas y, posiblemente, diversas funciones. (Kogut
y Zander, 1992, 390)
Grandes firmas consultoras en direccin, como la compaa que estudi Orlikowski (1988), estn muy conscientes del potencial de aumento del conocimiento tcito de su personal consultor, y muchas de ellas
han creado sistemas, mtodos y herramientas para transformar el conocimiento personal de los individuos en valores de toda la organizacin.
En segundo lugar, la organizacin es incapaz de sostener ciclos de
generacin de nuevo conocimiento que dependan de la continua conversin de conocimiento tcito y explcito, y de la amplificacin de este
conocimiento a travs de muchos niveles de la organizacin (Nonaka y
Takeuchi, 1995) . .La conversin de conocimiento tiene lugar cuando el
personalcomparte, exterioriza, combina e interioriza su conocimiento.
La expansin del conocimiento se lleva a cabo cuando ntaevas ideas y
conceptos se trasladan a otras partes de la organizacin para dar inicio '
a nuevos ciclos de creacin de conocimiento ..
296
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
297
298
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
299
300
L A ORGANIZACI N INTELIGENTE
explotacin excesivamente limitada. Por tanto, pueden olvidar expresamente lecciones pasadas, pasar por ~lto antiguas soluciones y, en general, controlar la comunicacin y la retroalimentacin sobre la prctica
presente para aumentar as la probabilidad de experimentacin. Al mismo tiempo, las organizaciones pueden ofrecer incentivos para estimular la exploracin. Por ejemplo, las grandes recompensas econmicas y
derechos de propiedad de monopolio suelen ser los trofeos por ganar
como resultado de una exploracin exitosa. Las organizaciones tienden
a promover a las personas que han tenido xito en el pasado y a seleccionar o adaptar al medio social a los novicios segn las caractersticas,
opiniones y prcticas de estos individuos exitosos. A fin de fortalecer
la exploracin, las organizaciones proporcionan redes de seguridad
para los fracasos exploratorios, celebrar las lecciones que se aprenden
de los fracasos y retardar el proceso de socializacin y aculturacin.
301
302
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Si las organizaciones prestasen ms atencin a la improvisacin, sera posible, cuando se desplomara un orden de organizacin, inventar un sustituto de inmediato. (Weick, 1996, 145)
La capacidad para improvisar permite a los miembros de la organizacin equilibrarse a fin de no ser ni excesivamente confiados ni sumamente cautelosos, y para mantener la curiosidad receptiva necesaria para
una toma de decisin prudente y el aprendizaje de la organizacin:
...Lo que las organizaciones no comprenden -y lo que explica por qu la
mayora deja de aprender- es que la ignorancia y el conocimiento crecen
juntos ... En un mundo inconstante, las personas prudentes saben que no
comprenden cabalmente lo que est sucediendo en un momento dado,
porque lo que est sucediendo es nico de ese momento. Evitan la confianza y la cautela extremas, porque saben que cualquiera de las dos puede
destruir lo que ms necesitan las organizaciones en tiempos cambiantes,
a saber: la curiosidad, la receptividad y la capacidad para captar problemas
complejos. Los excesivamente confiados rehsan la curiosidad porque piensan que conocen lo que necesitan conocer. Los excesivamente cautelosos
rehyen la curiosidad por temor de que sta slo har ms profundas sus
incertidumbres. Tanto los cautelosos como los confiados son de mente
cerrada, lo que significa que ninguno de los dos hace buenos juicios. En
este sentido, la sabidura, comprendida como creencia y duda simultneas,
mejora la adaptabilidad. (Weick, 1996, 148)
Crossan et al. (1996) sealan la necesidad de que una organizacin
improvise y aprenda a travs de la prctica y la ejecucin a fin de responder a un medio ambiente que es impredecible y vara constantemente. Usando el teatro como analoga, la organizacin que improvisa dirige
el rol nico de desarrollo de la trama como estrategia, el 'reparto de actores como miembros de la organizacin, el ambiente como cultura y
el auditorio como clientes. Como en un teatro, en el que los actores
improvisan en su mayor parte, la organizacin desarrollara su estrategia o narrativa en pasos cada vez mayores cultivara confianza y fomentara la comunicacin y flexibilidad entre sus miembros o reparto creara
una cultura de compromiso, de correr riesgos e innovacin, y trabajara
con quienes tienen intereses para crear el futuro (Crossan et al., 1996).
La improvisacin no sustituye sino se basa en la prctica y la ejecucin
tradicionales:
La improvisacin exitosa requiere una fuerte base de conocimientos en
prctica tradicional y habilidades de actuacin ... La improvisacin exitosa
se basa en un gran desarrollo de habilidades medulares, sea en teatro,
msica o los negocios. La comunicacin dentro de un equipo y con el auditorio es el mayor valor con que cuentan los improvisadores para una
actuacin espontnea. Esta habilidad, que se desarrolla mediante la prctica y la actuacin, exige que el actor adopte una actitud flexible a fin de
303
304
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
305
306
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
En resumen, los contextos estructurales y estratgicos se complementan recprocamente y juntos constituyen los procesos de -seleccin
internos que funcionan en la eleccin de iniciativas estratgicas o cursos de accin. En procesos inducidos, la organizacin utiliza su contexto estructural de reglas y rutinas administrativas, as como preferencias
y normas culturales para inducir, disear y dirigir nuevas iniciativas,
de modo que se apoyen en xitos pasados y en capacidades existentes.
De vez en cuando es preciso revisar el contexto estructural para responder a las presiones selectivas del medio ambiente externo. En procesos autnomos, la organizacin facilita la activacin de un contexto
estratgico (recursos, carcter empresarial, apoyo de la direccin) a fin
de permitir que las nuevas iniciativas se desarrollen y demuestren el
valor propicio para la adaptacin, que tienen para la organizacin.
Mientras que los procesos inducidos sugieren planeacin y diseo, los
procesos autnomos sugieren experimentacin y actividad empresarial dentro de un contexto que reconoce y selecciona iniciativas que
confieren una ventaja propicia para la adaptacin. Por tanto, la organizacin disea sus reglas y estructuras para destacar su nfasis en
intenciones estratgicas y aptitudes medulares, y al mismo tiempo crea
una ecologa interna que le permite desarrollarse a travs de la experimentacin, la actividad empresarial, la variacin y la seleccin.
Aunque se yuxtaponen considerablemente y los procesos que representan se complementan unos a otros, suele ser til poner de relieve
algunas diferencias que existen entre evolucin y diseo en la toma
de decisiones, improvisacin y control en la toma de decisiones, y
exploracin y explotacin en creacin de conocimiento. La evolucin
sigue el modelo biolgico de incrementar la variacin en las iniciativas, incluidas aquellas que van ms all de la esfera de accin actual
de la organizacin, y despus permitir que iniciativas "idneas" desde
el punto de vista de la evolucin, se seleccionen y conserven como
nuevos objetivos y estrategias. Por otra parte, el diseo de reglas y
rutinas para la decisin busca reducir la variacin y fomentar iniciativas que se hallen dentro del dominio existente de actividad o nicho ecolgico de la organizacin. Esta perspectiva evolutiva se puede
contrastar con una improvisacin que restructura la experiencia actual de la organizacin a fin de reaccionar ante nuevas situaciones,
y con un control que estructura la experiencia pasada a fin de actuar
en situaciones familiares. Tambin se puede diferenciar de la exploracin que aprende nuevo conocimiento y objetivos por medio del
descubrimiento y la experimentacin, y de la explotacin que fomenta el aprendizaje a travs de la especializacin y la acumulacin de
experiencia.
307
Resumen
La percepcin depende de la construccin social de comprensiones
compartidas. Es preciso reducir la ambigedad para comprender con
suficiente claridad lo que est sucediendo, pero la existencia de un
equvoco residual proporciona el espacio necesario para el aprendizaje
y la adaptacin. El consenso sobre un conjunto bsico de significados
compartidos y propsitos permite una actividad coordinada, pero las
perspectivas e interpretaciones divergentes fomentan la variacin y la
robustez. La creacin de conocimiento depende de las experiencias
colectivas de mltiples participantes que comparten su experiencia
tcita y conocimiento explcito. La explotacin de la experiencia existente produce economas de escala y especializacin, pero la exploracin de nuevas reas conduce al desarrollo de nuevas capacidades
que se necesitan para la supervivencia en el largo plazo. La toma de
decisiones depende de reglas y preferencias de la organizacin que preservan la erudicin pasada y aseguran la viabilidad futura. Las rutinas
estructuran el hacer una seleccin, pero los individuos ejercen la improvisacin y la iniciativa para generar variacin y sorpresa, de modo
que la organizacin pueda descubrir nuevos objetivos o hacer frente a
situaciones no familiares .
308
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Distribucin
de la informacin
Uso de la
informacin
309
Gonducta propicia
para la adaptacin
310
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
311
312
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
satisfactoria sobre un asunto. El manejo de la adquisicin de informacin requiere un plan para fomentar que las fuentes humanas de la organizacin recaben y compartan informacin. Esto implica identificar
a los individuos con pericia especializada, capacitacin, experiencia o
acceso a informacin importante; crear los canales y las rutinas para
informar y comparar informacin, y establecer las normas y los incentivos para compartir informacin.
Las presiones simultneas para ampliar y atenuar la variedad de
informacin se pueden experimentar en diversos grados durante la percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisin. La percepcin
implica explorar ampliamente el medio ambiente a travs de una variedad de fuentes que reflejen la gama de intereses de la organizacin. Sin
embargo, a fin de percibir el entorno, se atena la variedad de informacin al agrupar ciertas seales, ignorar otros mensajes y relacionar la
informacin con opiniones o acciones. Durante la creacin de conocimiento, ampliar la variedad de informacin (como incursionar en otros
campos para buscar soluciones o conceptos) suele ser una condicin
previa del creativo mtodo de tormenta de ideas, mientras la atenuacin de informacin (como limitar la bsqueda a la necesidad de un
mercado selecto) contribuye a hacer nfasis en el esfuerzo de desarrollo. Durante el modo racional de toma de decisin por parte de la organizacin, las reglas, rutinas y preferencias atenan la variedad de
informacin (por ejemplo, al designar fuentes, tipos de informacin que
se han de recabar y magnitud de la bsqueda) a fin de simplificar las
actividades de bsqueda y seleccin.
Organizacin y almacenamiento de la informacin. Parte de la informacin que se adquiere o crea se organiza fsicamente y se almacena
en archivos, bases de datos computarizadas, sistemas de ficheros y otros
sistemas de informacin a fin de facilitar el intercambio y la recuperacin de la informacin. El modo en que se almacena la informacin
refleja la percepcin y la representacin del medio ambiente por parte de
la organizacin, incluidos su clasificacin de entidades, especificacin
de relaciones, rastreo de transacciones y medicin del desempeo. La
informacin almacenada representa un componente significativo de
la memoria de la organizacin, que se consulta con frecuencia (Stein
1995 Walsh y Ungson, 1991). La informacin se recupera de esta base
de conocimiento para facilitar debates, discusiones y dilogos, as como
para contestar preguntas, interpretar situaciones o resolver problemas.
Aqu, de nuevo, las organizaciones tienen que equilibrar dos condiciones que se oponen: las organizaciones pueden verse amenazadas por la
amnesia si descuidan desarrollar y controlar una adecuada memoria institucional por otra parte, la adhesin inflexible a la memoria de la organizacin puede obstruir la experimentacin y la capacidad empresarial.
La percepcin implica la recuperacin de interpretaciones retenidas
de representaciones pasadas a fin de seleccionar interpretaciones satis-
313
314
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
315
solucin de cada problema o cada tipo de problemas. Taylor (1986) sugiere un mtodo de valor agregado, en que los sistemas, productos y
servicios de la informacin se desarrollan como conjuntos de actividades que agregan valor a la informacin que se est procesando, a
fin de ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones y a percibir
mejor las situaciones y, por ltimo, a emprender acciones ms eficaces. Las actividades de valor agregado son aquellas que sealan, aumentan o fortalecen la posible utilidad de mensajes en el sistema. Taylor
identifica seis categoras de actividades de valor agregado que mejoran
los productos de la informacin: facilidad de uso, reduccin de ruido,
calidad, adaptabilidad, ahorros de tiempo y ahorros de costo.
La facilidad de uso reduce la dificultad al utilizar el producto o servicio, y abarca: aadir capacidad para hacer un examen superficial a fin
de permitir a los usuarios explorar un espacio de informacin; presentar y disponer los datos para facilitar la exploracin y seleccin; ayudar
a los usuarios a recibir respuestas y a obtener comprensin y experiencia con el sistema; dividir o agrupar las materias, y hacer ms fcil un
acceso fsico .
La reduccin de ruido se logra al excluir informacin que no se
desea, incluir la que tiene valor y centrarse en informacin, donde es
apropiada, sobre detalles o hechos especficos. La reduccin de ruido
incluye los valores agregados al aplicar tecnologas intelectuales, como
clasificar sistemas o sistemas de control de bases de datos, ayudar a los
usuarios a reducir el universo de informacin hasta una serie de datos
tiles; establecer indicadores para la informacin relacionada, y de este
modo expandir las opciones de informacin del usuario; ayudar a stos
a encontrar exactamente lo que desean al clasificar la informacin de
salida o proporcionar seales sobre atributos tales como lenguaje y nivel de tratamiento del tema, y seleccionar informacin de entrada que
-es probable que sea de inters para la poblacin de usuarios.
La calidad es la percepcin, por parte del usuario, de la excelencia
general del producto o servicio de informacin, e incluye los valores
agregados por el traspaso libre de errores de informacin; la integridad
de la cobertura sobre un aspecto o tema; el carcter reciente de los
datos y los vocabularios de acceso; la confianza que tiene un usuario
en la consecuente ejecucin de calidad del servicio, y la inclusin de
seales sobre la solidez o no de los datos.
La adaptabilidad se refiere a la capacidad del servicio para reaccionar a las necesidades y circunstancias de usuarios en sus medios de
trabajo. La mayor parte del valor de adaptabilidad se aade por intermediarios humanos porque pueden reconfigurar la informacin para que
se adapte mejor a los ambientes de problemas del usuario. La adaptabilidad incluye los valores que se agregan al proporcionar productos y
servicios que satisfacen las necesidades especficas de una persona en
una situacin particular con un problema determinado; apoyar una va-
316
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
riedad de modos para que los usuarios trabajen interactiva y flexiblemente con los datos; presentar datos, explicaciones, hiptesis o mtodos ms claros de entre varios con calidad y lmites de validez, y
aumentar la buena voluntad y la visibilidad a travs de actividades tales como organizar seminarios, editar discursos e informes, etctera.
Por ltimo, los ahorros de tiempo y de costo son los valores que se
perciben del servicio, tomando como base la velocidad de su respuesta y
la cantidad de dinero que se ahorre para los usuarios. El mtodo de valor
agregado proporciona una marco de referencia para disear productos y
servicios de informacin que toma en consideracin el medio ambiente
del uso de la informacin de parte de los miembros de la organizacin.
Distribucin de la informacin. Es el proceso mediante el cual se divulga y se enruta la informacin en la organizacin, de modo tal que
"la informacin apropiada llegue a la persona apropiada en el momento, el lugar y en el formato apropiados". Una distribucin ms amplia
de la informacin puede producir muchas consecuencias positivas: el
aprendizaje de la organizacin llega a tener una base ms amplia y ser
ms frecuente; suele ser ms probable la recuperacin de la informacin y se puede crear nueva informacin al unir detalles diferentes
(Huber, 1991). El objetivo de la distribucin es fomentar y facilitar que
se comparta la informacin que es vital para la percepcin, la creacin
de conocimiento y la toma de decisin de la organizacin.
Durante la percepcin, se explora el medio ambiente y se agrupa la
informacin para su interpretacin. Se construyen interpretaciones plausibles por medio del discurso frente a frente al representar el medio
ambiente, intercambiar informacin sobre reas ambiguas y seleccionar interpretaciones pasadas. Durante la creacin de conocimiento, en
particular en el contexto de resolver problemas o desarrollar innovaciones, el personal trabaja en equipos de proyectos que combinan una diversidad de pericias y especializaciones. Comparten intensivamente la
informacin en dilogos colectivos, aprovechan el conocimiento que proviene del exterior del equipo o la organizacin, y descubren nuevos conceptos mediante el uso de analogas y metforas. Durante la toma de
decisin formal, se regula el flujo de informacin por medio de reglas y
rutinas que, por ejemplo, pueden determinar quin tiene acceso a la
informacin o quin puede solicitar informacin, y estipular qu informacin se ha de crear en cul etapa y para quin. Aunque las reglas
estructuran el proceso general, la propia toma de decisin tambin implicara regateo, negociacin y persuasin entre individuos y facciones.
Las tres formas de uso de informacin muestran exigencias comunes del intercambio de la misma. En primer lugar, el personal utiliza
ricos canales de comunicacin en el discurso frente a frente para centrarse en asuntos, lidiar con la vaguedad e incertidumbre, resolver diferencias y estimular la creatividad. En segundo lugar, el personal necesita
317
un flujo continuo de informacin proveniente del exterior para esclarecer ambigedades, llenar lagunas, actualizar interpretaciones y obtener
retroalimentacin. Cada una de estas exigencias es un objetivo del manejo de la distribucin de la informacin.
Son deseables los canales de traspaso de informacin ricos, pero
quiz sean difciles de lograr en una organizacin cuyos miembros, experiencia y recursos de informacin estn dispersos geogrficamente.
Las comunicaciones a travs de computadoras, tales como el correo electrnico, los grupos de discusin on-line, las conferencias de vdeo y los
depsitos de informacin basados en redes constituyen mtodos alternativos para compartir la informacin a fin de apoyar una colaboracin
a distancia. Cada uno de estos canales es capaz de proporcionar cierto
grado de informalidad, retroalimentacin y espontaneidad que estimulan una comunicacin rica. Se tendra que mantener un flujo constante
de informacin pertinente que proviene del exterior del grupo o la organizacin para mantener el grupo al tanto de sucesos presentes. Tal
informacin se tiene que hacer significativa al vincularla con contextos especficos de problemas. Por lo general, ste es un proceso de dos
pasos. En primer lugar, los porteros y quienes amplan los lmites de la
informacin, as como los profesionales de la informacin con una firme
comprensin del negocio de la organizacin, podran explorar, filtrar
e introducir informacin externa importante en un grupo. En segundo
lugar, los miembros del grupo discuten y debaten entre s el significado de la nueva informacin al analizar su impacto en el contexto
local. del problema o proyecto que se est tratando.
Uso de la informacin. El uso de informacin es el proceso social, dinmico de investigacin y construccin que tiene como resultado la formacin de significado, la creacin de conocimiento y la seleccin de
pautas de accin. La informacin de la organizacin sostiene mltiples
significados, y cada representacin es el resultado de las interpretaciones subjetivas, cognoscitivas y afectivas de los individuos o grupos.
Cuando est en uso, la informacin de la organizacin oscila continuamente entre lo muy preciso y lo muy general, entre componentes y el
todo, entre casos inmediatos y polticas generales. En la actividad de
creacin de conocimiento, la informacin de la organizacin se transforma en el conocimiento tcito, explcito y cultural que constituye el
tejido cognoscitivo de la organizacin. Durante la mayor parte de su vida,
la informacin de la organizacin no se puede objetivar o materializar,
sino que reside y se desarrolla en los pensamientos, sentimientos yacciones de los individuos.
Como resultado, el uso de informacin para la construccin de significado y comprensin requiere procesos y mtodos de informacin
que contemplen un alto grado de flexibilidad en la representacin de la
misma y que faciliten el intercambio vigoroso y la evaluacin de ml-
318
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
tiples representaciones entre los individuos. La clasificacin o denominacin de conceptos y categoras tiene que ser pertinente con el discurso interpretativo de los usuarios, y ser flexible y fcil de cambiar. Es
necesaria la informacin sobre sucesos y ejemplos especficos, as como
sobre nuevas teoras e hiptesis que refuten opinines y expectativas
actuales. Las conjeturas que se hacen se deben sacar a la superficie para
su discusin y examen. La informacin se ha de compartir con facilidad, pero sin prdida de riqueza cognoscitiva. A travs del intercambio
e interpretacin de informacin y por medio de la combinacin de conocimiento tcito y explcito, la organizacin es capaz de desarrollar
nuevos significados y nuevas capacidades para orientar la accin.
La informacin se busca y se usa en todo el proceso de toma de
decisin. Mintzberg, Raisinghani y Toret (1976) descubrieron que los
procesos de decisin estratgicos se pueden dividir en la fase de identificacin, la fase de desarrollo y la fase de seleccin (vase cap. 5). El
anlisis hecho por ellos indica que la intensidad del uso de la informacin vara segn la fase de decisin, y que la mayor cantidad de recursos de informacin se consume durante la fase de desarrollo, cuando la
informacin se emplea para plantear soluciones o elaborar oportunidades. El uso de informacin tambin es intenso durante las etapas iniciales de la fase de identificacin, y de nuevo durante las etapas iniciales
de la f.ase de seleccin. La informacin se usa en formas cuaJ.itativamente
diferentes durante las tres fases de decisin. En la fase de identificacin,
se utiliza para contribuir a crear la situacin que presenta un problema
y detectar las relaciones causales. El propsito principal es proporcionar suficiente comprensin de un asunto, de modo que pueda comenzar el proceso de decisin. En la fase de desarrollo, se han de encontrar
o generar alternativas y soluciones, y se tienen que describir las opciones con suficiente detalle. Por lo general, el desarrollo comienza con
una imagen indefinida de la solucin ideal, que despus se forma progresivamente hasta convertirse en una opcin especfica o ms. Como
el proceso es iterativo y cclico, la recopilacin de informacin es mayor durante el desarrollo. All el propsito principal es el diseo de soluciones viables. En la fase de seleccin, se pronostican los resultados
de diversas alternativas, y tendrn que definirse, esclarecerse y reconciliarse los criterios para seleccionarlas. Es posible que se necesite ms
investigacin y anlisis para eliminar opciones dbiles, o con el propsito de refinar el argumento para las opciones factibles . El objetivo principal ahora es la evaluacin racional utilizando la mejor informacin
disponible, de modo que la decisin sea aceptable y se pueda autorizar
para la accin. La complejidad y variabilidad de la toma de decisin
sugieren que el gerente de informacin o un especialista de informacin puede tener necesidad de participar en importantes procesos de decisin actuando en anticipacin de futuros problemas o necesidades. El
participante sera sensible a la naturaleza abierta, dinmica del proceso
319
J.-] U e) 11::.'- /V U A
M tCPv M\
320
1 t;.ll
.> 1 +-!
""'
;r'
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
321
V. Eplogo
La inteligencia de la organizacin es la :Qropiedad colectiva de la red de
procesos del uso de informacin a travs de la cual el personal de organizmones construye sigpificados compartidos, descubre nuevo conocimiento y se com romete con cursos de accin. La inteligencia de la
orgamzacin s~ge cuan o los tres procesos e uso de la informacin:
percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisin se integran
en un ciclo constante de interpretar, aprender y hacer. Enlam u a ae
----
....~
#lk
322
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Bibliografa
324
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Bettis, R. A., y C. K. Prahalad, The Dominant Logic: Retrospective and Extension, Strategic Management fournal16, nm. 1:5-14, 1995.
Blackler, F., Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations as
Activity Systems and the Reframing of Management, fournal of Management Studies 30, nm. 6:683-84, 1993.
- - Knowledge, Knowledge Work and Organzations: An Overview and Interpretation, Organization Studies 16, nm. 6: 1021-46, 1995.
Boisot, M. H., Information Space: A Framework for Learning in Organizations,
Institutions and Culture, Routledge, Londres, 1995.
Bougon, M., K. Weick y D. Binkhorst, Cognition in Organizations: An Analysis of the Utrecht Jazz Orchestra, Administrative Science Quarterly 22:
606-31, 1977.
Brilliant, L. B., The Management of Smallpox Eradication in India, University of Michigan Press, Ann Arbor, Michigan, 1985.
Brockeriede, W., Rhetorical Criticism as Argument, Quarterly Journal of Speech
60, nm. 4:165-74, 1974.
Bronowski, J., Honest Jim and the Tinkey Toy Model, The Nation (18 de marzo):
381-82, 1968.
Bronte, C., fane Eyre (editado por Q. D. Leavis), Penguin, Harmondsworth,
Reino Unido, 1968.
Brown, J. S., Session II, introduccin y temas principales elaborados por John
Seely Brown, en Proceedings of Learning in Organizations Workshop (Western Business School, Londres, Ontario, 21-23 de junio de 1992), editores:
M. M. Crossan, H. W. Lane, J. C. Rush y R. E. White, 81-115 University of
Western Ontario, Londres, Ontario, 1993.
Brown, J. S. y P. Duguid, Organizational Learning and Communities-of-Practice: Towatd a Unified View of Working, Learning, and Innovation, Organization Science 2, nm. 1:40-57, 1991.
Brown, J. S. y E. S. Gray, The People Are the Company, Fast Company, nm.
1, diciembre: 78-82, 1995.
Burgelman, R. A. Intraorganizational Ecology of Strategy Making ami Organizational Adaptation, Organization Science 2, nm. 3: 239-62, 1991.
Caplan, N. A. Morrison y R. J. Stambaugh, The Use of Social Science Knowledge in Policy Decisions at the National Level, University of Michigan,
lnstitute for Social Research, Ann Arbor, Michigan, 1975.
Carroll, L., Alice's Adventures in Wonderland (Alicia en el pas de las
maravillas), Macmillan, Nueva York, 1865.
Chandler, A. D., hijo, Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Massachusetts,
1962.
Chang, S. J. y R. E. Rice, Browsing: A Multidimensional Framework, Annual
Review of Information Science and Technology, tomo 28 (editor: M. E.
Williams), 231-76, Learned Information, Medford, Nueva Jersey, 1993.
Chen, C. Citizens' Information Needs -A Regional Investigation, Information
Needs of the 80s, editor: R. Stueart, 77-94, Jai Press, Greenwich, Connecticut, 1982.
Chen, C. y L. B. Burger, Assessment of Connecticut Citizens ' Information
Needs and Library Use Study, Connecticut State Library, Hartford, Connecticut, 1984.
Bibliografa
325
Chen, C., y P. Hemon, Library Effectiveness in Meeting Information Consumers Needs, Library Effectiveness, ed. Library Administration and Management Association Library Research, mesa redonda sobre investigacin
bibliotecaria, 49-62, Library Administfation and Management Association,
Chicago, Illinois, 1980.
Choo, C. W. Environmental Scanning: Acquisition and Use of Information by
Chief Executive Officers in the Canadian Telecommunications Industry,
tesis de doctorado, University of Toronto, Toronto, 1993.
Choo, C.W. Environmental Scanning by Canadian CEOs, Proceedings of the
22nd Annual Conference of the Canadian Association for Information
Science (Montreal, 25-27 de mayo), editor: A. Tabah, 446-64. Canadian
Association for Information Science, Montreal, Quebec, 1994.
- - , Information Management for the Intelligent Organization: The Art of
Scanning the Environment, Information Today, Medford, Nueva Jersey,
1995a.
- - , Information Management for the Intelligent Organization: Roles and
lmplications for the Information Professions, Proceedings of the 1995 Digital Libraries Conference (Singapur, 27-30 de marzo), 81-89, SNP, Singapur,
1995b.
Choo, C. W. y E. Auster, Scanning the Business Environment: Acquisition and
Use of Information by Managers, Annual Review of Information Science
and Technology, tomo 28, editor: M. E. Williams, 279-314, Leamed Information, Medford, Nueva Jersey, 1993.
Clemons, E. K. y M. Row, A Strategic Information System: McKesson Drug
Company's Economost, Planning Review 16, nm. 5: 14-19, 1988.
Cohen, M. D. y J. G. March, Leadership and Ambiguity, 2a. ed., Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1986.
Cohen, M. D. y P. Bacdayan, Organizational Routines Are Stored as Procedural
Memory: Evidence from a Laboratory Study, Organization Science S, nm.
4:554-68, 1994.
Cohen, M. D., J. G. March y J. P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Scien ce Quarterly 17, nm. 1:1-25, 1972.
Cohen, W. M. y D.A. Levinthal, Absorptive Capacity: A New Perspective on
Leaming and Innovation, Admindstrative Science Quarterly 35, nm. 1
(n:iarzo): 128-52, 1990.
Collins, J. C. y J. l. Porras, Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, Nueva York, 1994.
Cowper, W. The Task. "A Scolar Press facsmile", tomado de la edicin de 1785
publicada por J. Johnson, Londres. = [Mentan, Reino Unido=]: Scolar Press,
1973.
Crane, D., Information Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Technology, editor: C. A. Cuadra, 3-39, William Benton, Chicago,
Illinois, 1971.
Crawford, S., Information Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Technology, editor: M. E. Williams, 61-81, Knowledge Industry
Publications, White Plains, Nueva York, 1978.
Crossan, M. M., R. E. White, H. W. Lane y L. Klus, The improvising Organization: Where Planning Meets Opportunity, Organizational Dynamics 24,
nm. 4: 20-34, 1996.
326
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Bibliografa
327
Donnellon, A., B. Gray y M. G. Bougon, Communication, Meaning, andOrganized Action, Administrative Science Quarterly 31 , nm. 1 (marzo): 4355, 1986.
Douglas, M., How Institutions Think, Syracuse University Press, Syracuse,
Nueva York, 1986.
Drucker, P. F., Post-Capitalist Society, HarperCollins, Nueva York, 1993.
Dnncan, R. B., Characteristics of Organizational Environments and Perceived
Environmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly 17, nm.
3:313-327, 1972.
Eden, C., On the Nature of Cognitive Maps, Journal of Management Studies
29, nm. 3: 261-85, 1992.
Einsenhardt, K. M., Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments, Academy of Management fournal32, nm. 3: 543-76, 1989.
- -, Speed and Strategic Choice: How Managers Accelerate Decision Making,
California Management Review 32, nm. 3:39-54, 1990.
Ellis, D. A., Behavioural Approach to Information Retrieval System Design,
Journal of Documentation 45, nm. 3: 171-212, 1989a.
- - , A Behavioural Model for lnformation Retrieval System Design, Journal
of Information Science 15, nm. 4/5 (nmero especial): 237-47, 1989b.
Ellis, D., D . Cox y K. Hall, A Comparison of the lnformation Seeking Patterns
of Researchers in the Physical and Social Sciences, fournal of Documentation 49, nm. 4:356-69, 1993.
Engestrom, Yrjo. Developmental Work Research: Reconstructing Expertise
through Expansive Learning, Human Jobs and Computer Interfaces ,
editores: M. Nurminen y G. Weir, 265-90. Elswevier, North-Holland,
Holanda, 1991.
Feldman, M. S. Order without Design: Information Production and Policy
Making, Stanford University Press, Stanford, California, 1989.
--,The Meanings of Ambiguity: Lcarning from Stories and Metaphors,
Reframing Organizational Culture, editores: Peter J. Frost et al., 145-56,
Sage, Newburey Park, California, 1991.
Feldman, M. S. y J. G. March, Information in Organizations as Signal and Symbol, Administrative Science Quarterly 26, nm. 2: 171-86, 1981.
Fenner, F., D . A. Henderson, Y. Arita, Z. Jezek e Y. D. Ladnyi, Smallpox and
lts Eradication, Organizacin Mundial de la Salud, Ginebra, 1988.
Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press,
Stanford, California, 1957.
Hneman, S. (ed.), Emotion In Organizations, Sage, Londres, 1993.
Finney, M. e l. l. Mitroff, Strategic Plan Failures: The Organization as lts Own
Worst Enemy, The Thinl<ing Organization: Dynamics of Organizational
Social Cognition, editores: H. P. Sims, hijo, D . A. Gioia y cols. 1 317-35,
Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986.
Fiol, M. C. Consensus, Diversity1 and Learning in Organizations, Organization
Science S, nm. 3: 403-20, 1994.
Galbraith, J. R., Designing Complex Organizations, Addison- Wesley, Reading,
Massachusetts, 1973.
Galer, G. y K. van der Heijden, The Learning Organization: How Planners Crea te Organizational Learning, Marketing Intelligence & Planning lO, nm.
6:5-12, 1992.
328
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Bibliografa
329
Hewins, E. T. Information Need and Use Studies, Annual Review of Information Science and Technology, tomo 25, editor: M. E. Williams, 145-72,
Elsevier, Nueva York, 1990.
Hickson, D . J., R. J. Butler, D . Cray, G. R. Mallory y D. C. Wilson, Top Decisions: Strategic Decision-Making in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986.
Hilsman, R. To Move a Nation; The Politics of Foreign Policy in the Administration of John F. Kennedy, Doubleday, Carden City, Nueva York, 1967.
Hogarth, R. M., Judgement and Choice: The Psychology of Decisions, 2a. ed.,
John Wiley, Nueva York, 1987.
Hogarth, R. M. y S. Makridakis, Forecasting and Planning: An Evaluation,
Management Science 27, nm. 2: 115-38, 1981.
Hopkins, J. W., The Eradication of Smallpox: Organizational Learning and Innovation in lnternational Health Administration, The Journal of Developing Areas 22 (abril): 321-32, 1988.
- - , The Eradication of Smallpox: Organizational Learning and Innovation
in International Health Administration, Westview Press, Boulder, Colorado, 1989.
Huber, G. P., Organizational Learning: The Contributing Processes and the
Literature, Organization Science 2, nm. 1:88-115, p. 1991.
Huff, A. S. (ed.), Mapping Strategic Thought, John Wiley, Chichester, 1990.
lngrassia, P. J. y J. B. White, Comeback: The Fall and Rise of the American
Automobile Industry, Simon &. Schuster, Nueva York, 1994.
Isenberg, D. J., How Senior Managers Think, Harvard Business Review 62, nm.
2:81- 90, 1984.
- - , The Structure and Process of Understanding: Implications for Managerial Action, The Thinking Organization, editores: H. P. Sims, hijo, y D. A.
Gioia, 238-62, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986a.
- - , Thinking and Managing: A Verbal Protocol Analysis of Managerial Problem Solving, Academy of Management Journal29, nm. 4: 775-88, 1986b.
- - , The Tactics of Strategic Opportunism, Harvard Business Review 65, nm.
2: 92-7, 1987.
Janis, 1., Groupthink: Psychological Studies of Policy Decision, Houghton
Mifflin, Boston, Massachusetts, 1982.
Janis, l. y L. Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict,
Choice, and Commitment, Free Press, Nueva York, 1977.
Jones, T. S., Smallpox Eradication: A Study of Motivation, original indito, 1976.
Kahneman, D., P. Slovic y A. Tversky (eds.), Judgement Under Uncertainty;
Heuristics and Biases, Cambridge University Press, Cambridge, 1982.
Katz, R. y T. J. Allen, lnvestigating the Not lnvented Here (NIH) Syndrome: A
Look at the Performance, Tenure, and Communication Patterns of 50 R&.D
Project Groups, R &. D Management 12, nm. 1:7-19, 1982.
Kefalas, A. y P. P. Schoderbek, Scanning the Business Environment -Sorne
Emprica! Results, Decision Sciences 4, nm. 1:63-74, 1973.
Kelly, G. A., A Theory of Personality: The Psychology of Personal Constructs,
W. W. Norton, Nueva York, 1963.
Kennedy, R. F., Thirteen Days: A Memoir of the Cuban Missile Crisis, W. W.
Norton, Nueva York, 1969.
330
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Kingdon, J. W., Agendas, Alternatives, and Public Policies, Little, Brown, Beston, Massachusetts, 1984.
- - , Agendas, Alternatives, and Public Polices, 2a. ed., HarperCollins, Nueva
York, 1995.
Kiesler, C. A., The Psychology of Commitment, Academic Press, Nueva York,
1971.
Kleiner, A., Consequential Heresies: How "Thinking the Unthinkable"
Changed Royal Dutch/Shell. [Se puede conseguir con el autor.]
- - , Creating Scenarios, The Fifth Discipline Fieldbook, editores: P. Senge, A.
Kleiner, C. Roberts, R. Ross y B. Smith, 275-78, Doubleday, Nueva York,
1994.
Kogut, B. y U. Zander, Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and
the Replication of Technology, Organization Science 3, nm. 3: 383-97.
Kotter, J. P., What Effective General Managers Really Do, Harvard Business
Review 60, nm. 6: 156-67, 1982.
Kremer, J. M ., Information Flow among Engineers in a Design Company, tesis
Bibliografa
331
Line, M. B. The Information Uses and Needs of Social Scientists: An Overview of INFROSS, Aslib Proceedings 23, nm. 8: 412-34, 1971.
Line, M . B., J. M . Brittain y F. A. Crammer, Investigation into Information
Requirements of the Social Sciences Research, informe nm. 2, Vniversidad
de Bath, Bath, Reino Unido, 1971.
Lipetz, B. A., Information Needs and Uses, Annual Review of Information
Science and Technology, tomo S, editor: C. A. Cuadra, Encyclopaedia
Britannica, Chicago, Illinois, 1970.
Lord, R. G. y R. J. Foti, Schema Theories, Information Processing, and Organizational Behavior, The Thinking Organization: Dynamics of Organiza tional Social Cognition, editores: H. P. Sims, hijo, D . A. Gioia y Asoci.dos,
20-48, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986.
Lyles, M . A. , Defining Strategic Problems: Subjective Criteria of Executives,
Organization Studies 8, nm. 3: 263-80, 1987.
Lyles, M . A. y Y. Y. Mitroff., Organizational Problem Formulation: An Empirical Study, Administrative Science Quarterly 25, nm. 1: 102-119, 1980.
MacMullin, S. E. y R. S. Taylor, Problem Dimensions and Information Traits,
Information Society 3, nm. 1: 91-111, 1984.
March, J: G., The Technology of Foolishness, Ambiguity and Choice in Organizations, editores: J. G. March y J. Olsen, 69-81, Universitetsforlaget,
Bergen, Noruega, 1976.
- .-, Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice, Bell Journal of Economics 9, nm. 2: 587-608, 1978.
- - , Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization
Science 2, nm. 1: 71-87, 1991.
- -,A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press, Nueva
York, 1994.
March, J. G. y Cohen, Leadership and Ambiguity, 2a. ed., Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts, 1976.
March, J. G. y J. P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Universitetsforlaget, Bergen, Noruega, 1976.
March, J. G. y Z . Shapira, Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking,
Management Science 33, nm. 11 (noviembre): 1404-18, 1987.
March, J. G. y H. A. Simon, Organizations, John Wiley, Nueva York, 1958.
- - , Organizations, 2a. ed., Blackwell, Oxford, 1993.
Marchionini, G ., Information Seeking in Electronic Environments, Cambridge
University Press, Cambridge, 1995.
Markey, K.,. Levels of Question Formulation in Negotiation of Information Need
during the Online Presearch Interview: A Proposed Model, Information
Processing & Managenent 17, nm. 5: 215-25, 1981.
Martn, J., Cultures in Organizations: Three Perspectives, Oxford University
Press, Nueva York, 1992.
Martin, J. y D. Meyerson, Organizational Culture and the Denial, Channeling,
and Acknowledgement of Ambiguity, Managing Ambiguity and Change,
editores: L. R. Pondy, R. J. Boland, hijo, y H. Thomas, 93-125, John Wiley,
Nueva York, 1988.
Martyn, J., Literature Searching by Research Scientists, Aslib Research Dept.,
Londres, Reino Unido, 1964.
332
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Martyn, J., Infonnation Needs and Uses, Annual Review of Information Science
and Technology 9, editor: C. A. Cuadra, 3-23, American Society for Information Science, Washington, D . C., 1974.
McCall, M. W., hijo, y R. E. Kaplan, Whatever It Takes: The Realities of Managerial Decision Making, 2a. ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva
Jersey, 1990.
McCaskey, M . B., The Executive Challenge, Pitman, Toronto, Ontario, 1982.
McCurdy, H. E., The Decay of NASA's Technical Culture, Space Policy
(noviembre): 301-10, 1989.
McGee, J. V. y L. Prusak, Managing Information Strategically, John Wiley,
Nueva York, 1993.
Medawar, P. B., Lucky Jim, New York Times Book Review (28 de marzo): 3-5.
Meltsner, A. J. Policy Analysts in the Bureaucracy, University of California
Press, Berkeley, California, 1976.
Menzel, H., Information Needs and Uses in Science and Technology, Annual
Review of Information Science and Technology, tomo 1, editor: C. A.
Cuadra, 41-69, lnterscience, Nueva York, 1966.
Merton, R. K., Making It Scientifically, New York Times Book Review (25 de
febrero): 41 -43, 1968.
Meyer, A. D., Adapting to Environmental Jolts, Administrative Science Quarterly 21, nm. 4: 515-37, 1982.
Meyerson, D. y J. Martn, Cultural Change: An Integration of Three Different
Views, [ournal of Management Studies 24, nm. 6:623-47, 1987.
Mick, C. K., G. N . Lindsey y D . Callahan, Toward Usable User Studies, [ournal of the American Society for Information Science 31, nm. 5:347-56,
1980.
Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, Nueva York,
1973.
Mintzberg, H., D. Raisinghani y A. Thoret, The Structure of "Unstructured"
Decision Processes, Administrative Science Quarterly 21, nm. 2:246-75,
1976.
Mitroff, l. l. y H. A. Linstone, The Unbounded Mind: Breaking the Chains of
Traditional Business Thinking, Oxford University Press, Nueva York, 1993.
Morgan, G., Images of Organization, Sage, Newbury Park, California, 1986.
Morris, R. C. T., Toward a User-Centered Information Service, Journal of the
American Society for Information Science 45, nm. 1:20-30, 1994.
National Library of Medicine, Survey of Individual Users of MEDLINE on the
NLM System, U.S. Dept. of Commerce, National Technical Infonnation
Service, Springfield, Virginia, 1988.
Nelson, R. y S. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Belknap
Press, Cambridge, Massachusetts, 1982.
Nisbett, R. y L. Ross., Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgement, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1980.
Nishi, K., C. Schoderbek y P. P. Schoderbek, Scanning the Organizational Environment: Sorne Empirical Results, Human Systems Management 3, nm.
4: 233-45, 1982.
Noble, D. F., Parees of Production: A Social History of Industrial Automation,
Knopf, Nueva York, 1984.
Bibliografa
333
cal Reports by U.S. A erospace Engineers and Scientists and Selected In stitutional and Sociometric Variables , National Aeronautics and Space
Administration, Washington, D.C., 1991.
Pinfield, L.T., A Field Evaluation of Perspectives on Organizational Decision
Making, Administrative Science Quarterly 31, nm. 3:365-88, 1986.
Plotkin, H.C., Darwin Machines and tbe Nature of Knowledge, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1994.
334
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Polanyi, M., Personal Knowledge towards a Post-Critica] Philosophy, University of Chicago Press, Chicago, Illinois, 1962.
- - , The Tacit Dimension, Routledge & Kegal Paul, Londres, 1966.
Popper; K. R., Objective Knowledge: An Evolutionary Approach, Clarendon,
Oxford, 1979.
Porac, J. F., J. R. Meindl y C. Stubbart, lntroduction, Cognition within and between Organiiations, editores: J. R. Meindl, C. Stubbart y J. F. Porac: ixxxiii. Sage, Thousand Oaks, California, 1996.
Porac, J. F., H. Thomas y C. Baden-Fuller, Competitive Groups and Cognitive
Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers, Journal of
Management Studies 26, nm. 4:397-416, 1989.
Porter, M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, Nueva York, 1985.
Prahalad, C. K. y R. A. Bettis, The Dominant Logic: A New Linkage between
Diversity and Performance, Strategic Management Journal 7, nm. 6:485501, 1986.
Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, Report to
the President by the P.residential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, tomos 1-5, Government Printing Office, Washington, D .C.,
1986.
Quinn, J. B., P. Anderson y S. Finkelstein, Managing Professional lntellect:
Making the Most of the Best, Harvard Business Review 74, nm. 2:71 -80,
1996.
Reich, Robert, The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21st Century
Capitalism, Simon &. Schuster, Nueva York, 1991.
Rogers, E. M., Diffusion of lnnovations, 3a. ed., Freee Press, Nueva York, 1983.
Rosenbaum, H., Information Use Environments and Structuration: Towards an
Integration of Taylor and Giddens, Proceedings of the 66th Annual Meeting of the American Society for Information Science, editora: Susan Bonzi,
235-45, Learned Information, Columbus, Ohio, 1993.
- - , Managers and Information in Organizations: Towards a Structurational
Concept of the Information Use Environment of Managers, tesis de
doctorado, Syracuse University, 1996.
Rosenberg, V, Factors Affecting 'the Preferences of Industrial Personnel for Information Gathering Methods, Information Storage and Retrieval3, nm.
3: 119-27, 1967.
Rosenbloom, R. S. y F. W. Wolek, Technology and Information Transfer: A Survey of Practice in Industrial Organizcitiohs, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1970.
Ross, J. y B. M . Staw, Expo 86: An Escalation Prototype, Administrative Science Quarterly 31, nm. 2:274-97, 1986. '
- - , Organizational Escalation a nd Exit: Lessons from the Shoreham Nuclear
Power Plant, Academy of Managem ent Journal36, nm. 4: 701-32, 1993.
Sabel, C . F., Work and Politics: The Division of Labor in Industry, Cambridge
University Press, Cambridge, 1982.
Sackmann, S. A., Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the Collective Mind, Sage, Newbury Park, California, 1991.
- -, Culture and Subcultures: An Analysis of Organizational Knowledge, Ad
ministrative Science Quarterly 37, nm. 1: 140-61, 1992.
Bibliografa
335
336
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Bibliografa
337
Stein, E. W., Organizational Memory: Review of Concepts and Recot,nmendations for Management, International [ournal of Information Management
15, nm. 2: 17-32, 1995.
Stinchcombe, A. L., Information and Organizations, University of California
Press, Berkeley, California, 1990.
Streatfield, D . R. y T. D. Wilson, Information Needs in Local Authority Social
Services Departments: A Third Report on Project INISS, [ournal of Documentation 38, nm. 4: 273-81, 1982.
Suchman, L. A., Plans and Situated Actions: The Problems of Human-Machine
Communication, Cambridge University Press, Cambridge, 1987.
Sutherland, S., Irrationality: The Enemy Within, Constable, Londres, 1992.
Sutton, S. A., The Role of Attorney Mental Models of Law in Case Relevance
Determinations: An Exploratory Analysis, [ournal of the American Society for Information Science 45, nm. 3:186-200, 1994.
Sveiby, K. E., Tacit Knowledge, 1996. Se puede c0nseguir con el autor en http:/
fwww.Sveiby. com.au
Taylor, R. S., Question-Negotiation and Information Seeking in Libraries, College &. Research Libraries 29, nm. 3:178-94, 1968.
- - , Value-Added Processes in Information Systems, Ablex Publishing,
Norwood, Nueva Jersey, 1986.
- - , Information Use Environments, Progress in Communication Science,
editores: B. Dervin y M. J. Voigt, 217-54. Ablex Publishing, Norwood,
Nueva Jersey, 1991.
Thomas, J. B., S. M. Clark y D. A. Gioia, Strategic Sensemaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning, Interpretation, Action, and
Outcomes, Academy of Management [ournal36, nm. 2:239-70, 1993.
Tushman, M. L. y T. J. Scanlan, Boundary Spanning Individuals: Their Role in
Information Transfer and Their Antecedents, Academy of Management
fournal 28, nm. 2:289-305, 1981.
Tversky, A. y D. Kahneman, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, fudgement Under Uncertainty: Heuristics and Biases, editores: D.
Kahneman, P. Slovic y A. Tversky, 3-20, Cambridge University Press, Cambridge, 1974.
Utterback, J. M., Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can
Seize Opportunities in the Face of Technological Change, Harvard Business School Press, Cambridge, Massachusetts, 1994.
van der Heijden, K., Shell's lnternal Consultancy, The Fifth Discipline
Fieldbook, editores: P. Senge, A. Kleiner, C . Roberts, R. Ross y B. Smith,
279-86, Doubleday, Nueva York, 1994.
- - , Scenarios, John Wiley, Nueva York, 1996.
van der Wyck, R. W. A. y P. G . M. Hesseling, Scenario Planning As Learning:
"Metanoia", Tesis, Facultad de Economa, Departamento de Organizacin
Comercial, Erasmus University, Rotterdam, 1994.
Varela, F. J., E. Thompson y E. Rosch, The Embodied Mind-Cognitive Science
and Human Experience, MIT Press, Londres, 1991.
Vaughan, D ., The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture and
Deviance at NASA, University of Chicago Press, Chicago, Illinois, 1996.
Von Hippel, E., The Sources of Innovation, Oxford University Press, Nueva
York, 1988.
338
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Von Hippel, E., "Sticky Information" and the Locus of Problem Solving: Implications for lnnovation, Management Science 40, nm. 4:429-39, 1994.
Vygotsky, L. S., Mind in Society, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1978.
Wack, P., Scenarios: Uncharted Waters Ahead, Harvard Business Review 63,
nm. 5: 72-89, 1985.
Wallas, G., The Art of Thought, J. Cape, Londres, 1926.
Walsh, J. P., Managerial and Organizational Cognition: Notes from a Trip down
Memory Lane, Organization Science 6, nm. 3:280-321, 1995.
Walsh, J. P. y G. R. Ungson, Organizational Memory, Academy of Management
Review 16, nm. 1:57-91, 1991.
Watson, J. D., Th e Double Helix: A Personal Account of the Discovery of the
Structure of DNA, Atheneum, Nueva York, 1968.
Weick, K. E., Cognitive Processes in Organizations, Research in Organizational
Behavior, editor: B. M. Staw, 41-74, JAI Press, Greenwich, Connecticut,
1979a.
- - , The Social Psychology of Organizing, 2a. ed., Random House, Nueva York,
1979.
- - , Sensemaking in Organizations, Sage, Thousand Oaks, California, 1995.
- - , Prepare Your Organization to Fight Fires, Harvard Business Review 74,
nm. 3: 143-48, 1996.
Weick, K. E. y R. L. Daft, The Effectiveness of lnterpretation Systems, Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models, editores: K. S.
Cameron y D. A. Whetten, 71-93, Academic Press, Nueva York, 1983.
Weick, K. E., D . P. Gilfillan y T. Keith, The Effect of Composer Credibility on
Orchestra Performance, Sociometry 36: 435-62, 1973.
Wenger, E. Comrnunities of Practice: Where Learning Happens, Benchmark
(otoo): 82-84, 1991.
WHO (Organizacin Mundial de la Salud), Official Records, 151. A19/P&B/2
(28 de marzo), 1966.
Wikstrom, S. y R. Normann, Knowledge and Value: A New Perspective on
Corporate Transformation, Routledge, Londres, 1994.
Wilensky, H., Organisational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry, Basic Books, Nueva York, 1967.
Wilson, S. R., M. D. Cooper y N. Starr-Schneidkraut, Use of the ritical Incident Technique to Evaluate the Impact of MEDLINE, American lnstitutes
for Research in the Behavioral Sciences, Palo Alto, California, 1989.
Wilson, T. D., On User Studies and Infomation Needs, fournal of Documentation 37, nm. 1:3-15, 1981.
- - , Information Needs and Uses: Fifty Years of Progress?, Fifty Years of Information Progess: A fournal of Documentation Review, editor: B. C.
Vickery, 15-51. Association for Information Management, Londres, 1994.
Wilson, T. D. y D. R. Streatfield, Information Needs in Local Authority Social
Services Departments: An Interim Report on Project INISS, founial of
Documentation 33, nm. 4: 277-93, 1977.
- - , Structured Observation in the Investigation of Information Needs, Social Science Information Studies 1, nm. 3: 173-84, 1981.
Bibliografa
339
Wilson, T. D., D. R. Streatfield y C. Mullings, Information Needs in Local Authority Social Services Departments: A Second Report on Project INISS,
Journal of Documentation 35, nm. 2: 120-36, t979.
Wilson, T. y C. Walsh, Information Behaviour: An Inter-Disciplinary Perspective, University of Sheffield, Department of Information Studies, Sheffield,
Reino Unido, 1995.
Winter, S. G ., Knowledge and Competence as Strategic Assets, The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, editor:
D . J. Teece, 159-84, Ballinger, Cambridge, 1987.
- - , Organizing for Continuous Improvement: Evolutionary Theory Meets the
Quality Revolution, Th e Evolutionary Dynamics of Organizations,
editores: J. A. C. Baum y J. Singh, Oxford University Press, Nueva York,
1994.
Zuboff, S., In the Age of tbe Smart Machine: Tbe Future of Work and Power,
Basic Books, Nueva York, 1988.
""
Indice
analtico*
340
ndicP analtico
Choo, C., 54, 81, 113, 114, 172,227,308
Ciclo del conocimiento, 21-24, 22f, 284-288,
285(
creacin de conocimiento en, 285-286,
285{
en la Royal Dutch Shell, 24-28
en Programa de Erradicacin de la
Viruela de la OMS (WHO Smallpox
Eradication Program), 287-288
percepcin en, 284-285, 28Sf
significados compartidos y propsito,
284-285
toma de decisin en, 242, 241f, 286, 285f
Clemons, E. y Row, M., 165
Coalicin dominante, 206
Cohen, M. y Bacdayan, P., 138
Cohen, M. y Levinthal, D ., 178, 299
Cohen, M., March, J. y Olsen, J., 202, 217221, 278
Collins, J. y Porras, J., 159
Comunidades de prctica, 140
Configuracin de la interpretacin, 101-102
Conocimiento cultural, 134-136, 282
clases de, 135
Conocimiento emocional, 180
Conocimiento explcito, 133, 143-144, 166,
295-296, 282-283.
Consenso mediante significados
compartidos, 97-102, 292-294
consenso cognoscitivo, 97-98
formacin de la interpretacin, 101-102
lgica dominante, 99-100
receta de la industria, 98-99
significados equifinales, 100-1 O1
Construccin de conocimiento (LeonardBarton), 153-155, 156c, 276
Creacin de conocirlliento, 9-12, 150-160,
341, 156c, 275f, 276.
comparacin de procesos de, 155-158, 156c
condiciones que fomentan la, 158-160
exploracin y explotacin en, 297-300
procesos generativos, productivos,
representativos, 150-152, 156c
en ciclo de la inteligencia, 285-286, 285f
fases de la 152-153, 156c
tensiones en, 294-300
Crisis cubana de los misiles, 213, 215-216
Crossan, M., White, R., Lane, H. y Klus,
L. , 302
Cuerpos de Paz (Peace Corps), 105-106
Cultura de innovacin, 158-160.
Cyert, R. y March, J., 15, 134, 203-210,
241, 277
Daft, R. y Lengel, R., 115
Daft; R. y Weick, K., 116
Daft, R., Sonnunen, J. y Parks, D., 112
Damasio, A., 52
Davenport, T., 308
341
342
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Innovacin
cultura de, 158-160
etapas, 180-181
necesidades sociales de, 168
sistema social, 181
Instrumentos de significado, 293
Intel, 305
Intuicin, 170, 255
emotiva, 170
experta, 170
Isenberg, l., 86, 87, 119
Janis l. y Mann, L, 234-235
Janis, l., 239
Johns Hopkins Center for Research in
Scientific Communication, 42
johnson & Johnson
incidente con el Tylenol, 16
Kahneman, D ., Slovic, P. y Tversky, A, 199
Katz, R. y Allen, T., 179-180
Kefalas, A. y Schoderbek, P., 11 2
Kelly, G., 54, 116
Kennedy, John F. Vase Crisis cuqana de
los misiles
Kiesler, C., 240
Kingdon, J., 222
Kleiner, A., 25, 26, 27
Kogut, B. y Zander, U ., 143,169, 295
Kotter, P., 18
Kuhlthau, C., 52, 53, 54, 62, 111, 116, 169,
174,175
Lave, J., y Wenger, E., 144
LeDoux, J., 52
Leonard-Barton, D., 135, 153-156, 169-172,
177, 178, 276
Lester, R. y Waters, J., 112
Levinthal, D. y March, J., 297, 298, 313
Levitt, B. y Nass, C., 219
Lindblom, C., 198-199
Line, M., 39
Lgica dominante, 99-100
Lord, R., y Foti, R., 119
Lyles, M. y Mitroff, l., 229
Lyles, M., 229
MacMullin, S. y Taylor, R., 57, 111, 170, 309
Manejo de la informacin, 307-3'19
adquisicin de informacin, 310-312, 321
distribucin de la informacin, 316-317,
321
identificacin de necesidades de
informacin, 308-310
modelo de proceso de, 309f, 308-319
organizacin y almacenamiento de
informacin, 312-314, 321
principios generales, 320-321
productos y servicios de la informacin,
314-316, 321
uso de la informacin, 317-319,321
March, J. y Olsen, J., 18, 82, 270-271, 290
March, J. y Shapira, Z., 299
March, J. y Simon, H., 13,14, 15, 18, 195,
196, 203-204, 241, 242, 277
March, J., 197, 198, 293, 298, 299, 300, 301
Marchionini, G., 61, 63
ndice analtico
Markey, K., 52
Martn, J. y Meyerson, D., 105
Martn, J., 104, 107, 98, 102, 290, 293, 294
McCall, hijo, M. y Kaplan, D., 111, 117
McCaskey, M., 11 5, 122
McGee, J. y Prusak, L., 308
McKesson [compaa farmacutica), 164-165
MCP [Ejercicio de la Consultora de
Direccin)
combinacin, 147-149
estudio analtico (Orlikowski), 126-131
exteriorizacin, 146-1 4 7
interiorizacin, 149-1 SO
socializacin, 144-145
Medios ambientes de alta velo.cidad, toma
de decisin en, 233
Meltsner, A., 217, 238
Menzel, H., 38,
Merton, R., 3 1, 32
Meyer, A., 27 1-273
Meyerson, D. y Martin, J., 105
Mick, C., Lindsey, G. y Callahan, D., 40
Mintzberg, H., 17, 202, 279
Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Thort,
A., 202, 209-212, 227-228, 232-233,
277, 318
Mitroff,I. y Linstone, H., 22
Modelo anrquico de toma de decisin,
217-222, 223, 278
anarquas organizadas, 218
decisiones por resolucin, supervisin y
fuga, 220-221
ejemplo de edicin de libro de texto,
219
Ej emplo del gobierno canadiense, 222
ejemplo del National Institute of
Education, 222
modelo del recipiente para basura, 218 219
Modelo conductual de bsqueda/
recuperacin de informacin (Ellis),
63-66
Modelo de conflicto de toma de decisiones,
234, 235
Modelo general del uso de informacin, 6975, 72f
bsqueda de informacin en, 60, 63-66,
70-75, 72f
dimensiones situacionales, SS -59, 56c
esbozo del marco de referencia, 46-48,
~48c
343
344
LA ORGANIZAC IN INTELIGENTE
ndice analtico
Problemas, dimensiones de los, 57-58, 11 L
170-171, 229
Procesamiento selectivo, 238
Proceso de bsqueda de informacin
(Kuhlthau), 52-63
etapas, 52-53, 52c
principio de incertidumbre y corolarios,
52c, 53 -54, 62-63
Proceso, modelo de toma de decisin, 209212, 209f, 223, 225, 278, 318
fase de desarrollo, 210, 209[
fase de identificacin, 209, 209f
fas e de seleccin, 209f, 210
factores dinmicos, 212
Proceso, racionalidad del, 238
Profecas que se cumplen por s mismas,
120
Programas de accin, 195
Programas de ejecucin, 14, 15[, 204-205
Proyecto de la APA (American
Psychological Association) sobre
intercambio de informacin cientfica
en psicologa, 38, 42
Quinn, J., Anderson, P. y Finkelstein, S.,
143
Racionalidad limitada, 13-16, 1Sf, 194-201
Reacciones afectivas en la toma de
decisin, 226c, 228-229, 234-235,
239-240
en la bsqueda de informacin, 52-55
en la creacin de conocimiento, 167c,
169-170, 174-175, 179-180
en la percepcin, lOSe, 110-111, 114116, 121-122
Receta de la industria, 98-99
Reduccin de ambigedad, 107, 108-109,
118, 124, 285, 290-292, 309, 319-320
tipos de ambigedad de la organizacin,
290-291
Redundancia de la informacin, 55, 158,
159c,
Reglas, de la organizacin, 134, 183, 206207, 208, 214, 231-232, 240-241, 304
Reglas para la ejecucin de tareas, 205
Reglas para la manipulacin de
informacin, 206, 241
Representacin en percepcin (de la
organizacin), 87, 88
Resultado satisfactorio mnimo, 12, 13f, 13156, 195-199
bsqueda de, 13, 198
Riqueza de informacin (de canales de
comunicacin), 115, 317, 321
Rogers, E., 181
Roles de decisin, 232
Rosenbaum, H., 69,
345
346
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE