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Planeamento e Controlo de Gesto
Manual do Formador
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
MANUAL DO FORMADOR
NDICE
Utilizao do Manual
1. A Estratgia Empresarial e o Planeamento
1.1. CONCEITO
ESTRATGIA EMPRESARIAL
DE
1.2. O CICLO ESTRATGICO

1.3. O PLANEAMENTO
1.4. INSTRUMENTOS
E A SUA
DE
LIGAO
CONTROLO
DE
ESTRATGIA EMPRESARIAL
GESTO
2. O Planeamento
10
11
12
2.1. PLANOS ESTRATGICOS
OPERACIONAIS
2.1.1. Elaborao de um Plano
12
13
2.2. PROGRAMAS
15
2.3. ORAMENTOS
16
2.3.1. Elaborao de um Oramento
18
2.3.2. Oramentos Flexveis
25
2.4. CENTROS
DE
RESPONSABILIDADES
32
2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades
32
2.4.2. Preos de Transferncia Interna
33
3. O Controlo de Gesto
34
3.1. INSTRUMENTOS
DE
CONTROLO
A PRIORI
37
3.2. INSTRUMENTOS
DE
CONTROLO
A POSTERIORI
37
3.2.1. Controlo Oramental
38
3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord
41
3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard
44
4. Novas Abordagens ao Controlo de Gesto
48
4.1. METODOLOGIA ABC/ABM
48
4.2. OUTRAS METODOLOGIAS
53
4.2.1. Benchmarking
53
4.2.2. O PEMP
53
MANUAL DO FORMADOR
5. Papel do Controlador de Gesto

5.1. PAPEL
DO CONTROLADOR DE GESTO
55
55
Referncias Bibliogrficas
57
Ficha Tcnica
59
MANUAL DO FORMADOR
UTILIZAO DO MANUAL
Esta seco pretende fazer uma apresentao do presente Manual do Formador,
explicando as figuras identificativas susceptveis de serem encontradas nos diversos
captulos, apoiando, desta forma, a explorao e navegao do mesmo.
A menos que o captulo seja eminentemente terico, como o caso do primeiro, ser
proposto para cada captulo, um conjunto de definies-chave e de exerccios de
aplicao a utilizar. Cada um destes assuntos estar identificado por um rectngulo
colorido e por uma figura que pretende diferenciar e identificar esse mesmo assunto.
Assim, existem os seguintes elementos identificativos:
DEFINIO
Pretende avanar com uma definio de um tema chave na seco em causa.

ORIENTAO PEDAGGICA
Indica a existncia de uma proposta de exerccio de aplicao que pode ser encontrado
no CDROM. Este sinal poder ser encontrado no final de cada captulo ou seco ou junto
dos contedos em causa como forma de aplicao imediata dos conhecimentos tericos
aprendidos.
No ndice, a orientao pedaggica representada pelo smbolo
MANUAL DO FORMADOR
1. A ESTRATGIA EMPRESARIAL E O PLANEAMENTO
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de:
Definir o seu prprio entendimento de estratgia;
Identificar as diversas etapas do planeamento estratgico;
Estabelecer a ligao do planeamento estratgia empresarial.
1.1. C ONCEITO
DE
E STRATGIA E MPRESARIAL
Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisvel, coloca-se ao

empresrio o desafio de estabelecer um rumo para a sua empresa. Para tal, h que
procurar atentamente oportunidades e responder a novos desafios que possam surgir.
Neste contexto altamente competitivo, na ateno dedicada a estes factores que se
baseia a sobrevivncia e o sucesso de uma empresa. Daqui resulta o entendimento de
que a estratgia e a sua gesto devem considerar esta flexibilidade numa perspectiva
global e de participao dentro da organizao.
Mas, afinal o que estratgia? No nosso quotidiano frequente depararmo-nos com a
utilizao da palavra estratgia em reas to diversas como o futebol, a guerra, a
televiso, etc. Sero estes conceitos similares quilo a que designamos de estratgia
empresarial? Na maior parte dos aspectos, podemos estabelecer uma equivalncia entre
aquelas duas perspectivas.
DEFINIO
Estratgia a criao de um posicionamento nico e sustentado, envolvendo um conjunto

de actividades diferentes para alcanar objectivos de longo prazo, tendo em conta as
capacidades e condicionantes da empresa num determinado meio envolvente.
Desta definio pode-se retirar um conjunto de elementos que compem o conceito de
estratgia:
MANUAL DO FORMADOR
Estratgia ligao. No meio que rodeia a empresa h um conjunto de entidades

com interesses diversos relativamente empresa, verificando-se objectivos
dspares e, frequentemente, opostos aos dela. incumbncia da estratgia
estabelecer esta relao.
Estratgia um caminho. Apesar da importncia de se considerarem os factores
externos e internos na formulao de uma estratgia, necessrio estabelecer
metas e objectivos, isto , definir a razo de ser da estratgia, sem os quais esta
deixaria de fazer sentido.
Estratgia envolve comprometimento. A estratgia empresarial envolve a
totalidade dos recursos, comprometendo-os num horizonte temporal relativamente
amplo, podendo envolv-los num prazo de 3 a 5 anos. Da que envolva um risco
relativamente elevado, podendo uma falha colocar a inteira organizao em risco.
Estratgia ser diferente. Contudo, para alm dos aspectos anteriores,
imprescindveis sem dvida, h que procurar mecanismos que assegurem que a
estratgia algo mais do que uma mera declarao de intenes, facilmente
destruda pela concorrncia. Isto implica a criao de um posicionamento nico e
sustentado, envolvendo um conjunto de actividades diferentes.
1.2. O C ICLO E STRATGICO

O ciclo estratgico desenvolvido por uma empresa ou organizao consiste num processo
sistemtico que engloba diversas fases, conforme representado na figura seguinte:
Anlise e diagnstico da envolvente externa e da empresa;
Formulao das estratgias;
Implementao;
Avaliao e controlo.
Como se pode observar, as quatro fases o processo estratgico representado sob a
forma de um ciclo, o que pretende realar o seu carcter de auto-alimentao (ou
feedback). Este facto reflecte a prpria aprendizagem da empresa, num ciclo de
execuo/aprendizagem contnuo, tal como acontece na nossa prpria vida: aprendemos
com o que fazemos.
MANUAL DO FORMADOR
Avaliao e
Controlo
Anlise e
Diagnstico
Implementao
Estratgica
Formulao
Estratgica
Figura 1 - O Ciclo Estratgico
s duas primeiras etapas d-se a designao de planeamento.

A anlise e o diagnstico estratgico so normalmente divididos em dois grupos
(envolvente externa e empresa), o que poder envolver trs reas distintas:
Envolvente Externa:
Envolvente Interna:
Envolvente geral;
Envolvente sectorial;
Empresa.
Aps a anlise estar concluda importa extrair o substrato, isto , os elementos que melhor
caracterizam aqueles dois grupos. um desafio capacidade de sntese e de percepo
da realidade, que poder ditar o sucesso ou insucesso de toda a estratgia empresarial
que se principia a elaborar.
Depois da anlise externa, ser fundamental passar sintetizao de toda a informao
em trs grupos: ameaas, oportunidades e factores crticos de sucesso.
A anlise empresa, por seu turno, passa, de igual modo, por um processo de
sintetizao, desta vez em pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas.
MANUAL DO FORMADOR
Este estudo surge como uma forma complementar tradicional SWOT e pretende
colmatar as limitaes desta, o que implica estudar as vantagens competitivas da
empresa, conforme indica a figura seguinte.
Figura 2 - O Estudo da Competitividade que Complementa a SWOT
A segunda fase do processo de gesto estratgica, a formulao, parte da reflexo em

torno dos seis grupos de elementos resultantes dos processos de sntese externa e
interna (ameaas, oportunidades, factores crticos de sucesso, pontos fortes, pontos
fracos e capacidades distintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes da
sntese externa e da empresa, ou seja, as ameaas, oportunidades, pontos fortes, pontos
fracos, respectivamente, constituem a anlise SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), instrumento fundamental para a reflexo estratgica acerca do
negcio. As competncia distintivas e os factores crticos de sucesso possibilitam, por seu
turno, a introduo de aspectos de competitividade na estratgia, procurando-se o
desenvolvimento desta de forma dinmica e sustentada.
Desta reflexo dever surgir um conjunto de estratgias que podero ser hierarquizadas
da seguinte forma:
Estratgias empresariais, que determinam o sentido do crescimento da empresa;
Estratgias genricas, que sero o suporte da orientao bsica da empresa e da
criao e sustentao de vantagens competitivas;
Estratgias funcionais e polticas, que detalham e operacionalizam as anteriores.
MANUAL DO FORMADOR
Figura 3 - A Matriz SWOT
Sentindo-se necessidade de aliar aco ao planeamento, adicionam-se ao ciclo

estratgico duas outras etapas, criando-se assim a gesto estratgica.
A terceira fase, de implementao da estratgia, apresenta um grau superior de
dificuldade pelo facto de, por um lado, implicar de algum modo a mudana, com todas as
resistncias e custos a ela associados e, por outro lado, porque necessrio um esforo
de coeso de toda a empresa, procurando que a estratgia seja efectivamente levada
prtica. Para a maioria dos autores de estratgia da actualidade, a principal preocupao
, efectivamente, a implementao.
Por ltimo, embora no se deva considerar como a derradeira fase, a avaliao e o
controlo sero o conjunto dos instrumentos que apoiaro a adequada implementao e o
garante de que esta conduzir aos objectivos pretendidos.
1.3. O P L ANEAMENTO
E A SUA
L IGAO
E STRATGIA E MPRESARIAL
No sentido do exposto na seco anterior, o plano representa um instrumento fundamental

para a gesto, possibilita-a estabelecer padres de orientao nas decises futuras. Para
a sua utilizao eficaz necessrio ter o cuidado de recordar que o planeamento
apenas um meio e no um fim. Com efeito, o planeamento estratgico apoia a elaborao
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MANUAL DO FORMADOR
de directrizes coerentes aos empresrios e gestores, facilitando a tomada de deciso,

dado que envolve a recolha sistemtica de informao, minimizando-se, assim, a
probabilidade de erros e de surpresas eventualmente desagradveis.
O contedo do plano engloba diversos aspectos, tais como: os diversos nveis de
estratgias e polticas, as medidas de execuo e de controlo de gesto, e, medida que
as empresas e o meio onde se inserem se torna cada vez mais complexo e competitivo, o
plano, para alm do controlo, desempenha acessoriamente os papis de comunicao,
coordenao e de catalisador da mudana organizacional. A estes quatro factores
designa-se os 4 C's do planeamento.
1.4. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
DE
G ESTO
O controlo e o planeamento so duas faces da mesma moeda, justificando-se

mutuamente. Ao nvel estratgico, o principal objectivo do controlo consiste em assegurar
que os objectivos e os planos estabelecidos so efectivamente alcanados.
Existem dois grupos de instrumentos de controlo:
Instrumentos de controlo a priori - actuando antes da tomada de deciso,
influenciando e condicionando os gestores a decidirem de acordo com os padres
pr-estabelecidos, sob a forma de oramentos e dos prprios planos de aco.
Instrumentos de controlo a posteriori - o controlo na sua forma mais clssica e
mais usual. Reveste-se, basicamente, de uma forma analtica da forma como foram
conduzidas as aces. Os instrumentos fundamentais so o controlo oramental,
o quadro de comando e o quadro de comando integral.
Para que estes instrumentos funcionem com a mxima eficcia necessrio que no
exista nenhuma actividade ou tarefa sem um responsvel. Assim, fundamental para o
controlo, a existncia de centros de responsabilidade para que essa responsabilizao
seja inequvoca.
MANUAL DO FORMADOR
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2. O PLANEAMENTO
O BJECTIVOS
Conhecer o contedo de cada uma das etapas do plano;
Reconhecer a importncia das linhas de orientao na elaborao do plano;
Saber elaborar um plano estratgico.
2.1. P L ANOS E STRATGICOS
O PERACIONAIS
DEFINIO
Por planeamento estratgico entende-se o processo que conduz definio de objectivos

empresariais e das estratgias para os alcanar.
Tal como indicado no captulo anterior, o planeamento passa por diversas fases, a saber:
1. Anlise e diagnstico do meio envolvente e da empresa;
2. Formulao, avaliao e seleco das opes estratgicas.
Como se viu, posteriormente a estas fases torna-se necessrio proceder implementao
destas estratgias, passando-se a designar gesto estratgica a esta ligao entre
planeamento e aco.
Em termos do processo de planeamento, deve-se promover a reflexo estratgica antes
da tomada de deciso, assegurando, ainda, a manuteno da coerncia entre os planos
operacionais e os oramentos com as linhas de orientao estabelecidas a longo prazo.
Para alm do plano estratgico, h a considerar, ainda, o plano operacional. Antes de se
prosseguir, importante estabelecer que este ltimo difere do anterior pelo facto de ser
mais curto em termos temporais, mas, por outro lado ser mais abrangente e detalhado,
contribuindo assim para:
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MANUAL DO FORMADOR
Melhorar o funcionamento das actividades actuais atravs dos planos de aco;

Colocar em prtica as linhas de orientao estratgica estabelecidas no plano;
Verificar se estas medidas so exequveis, quantificando os recursos necessrios,
os custos e os proveitos delas resultantes.
Para alm dos recursos necessrios, os custos e os proveitos, o plano operacional deve
ainda conter objectivos (acordados entre o gestores responsvel e a direco) e medidas
concretas de aco, com indicao dos resultados esperados, da calendarizao e do
responsvel.
A este nvel fundamental estabelecer dois tipos de coerncia:
Vertical - procurando estabelecer uma ligao entre os objectivos de cada rea
operacional;
Horizontal - evitando a existncia de contradies e de duplicao de esforos
entre as diversas actividades.
2.1.1. Elaborao de um Plano
Envolvente Geral
Envolvente
Sectorial
Empresa
Figura 4 - Anlise do Meio Envolvente
Conforme o exposto na figura anterior, a anlise do meio envolvente e da empresa

subdivide-se em trs grupos.
MANUAL DO FORMADOR
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DEFINIO
O primeiro, o grupo da envolvente geral composto pelo conjunto das foras que afectam
indirectamente as empresas e no so por elas influenciadas.
Nele podem-se considerar cinco foras distintas a analisar: Tecnolgicas, Econmicas,
Scio-culturais, Poltico-legais e Ecolgicas, formando a sigla TESPE.
DEFINIO
A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e engloba o

conjunto das entidades que afectam directamente e so por ela afectadas.
O meio envolvente sectorial, cujos elementos tambm se designam de stakeholders,
refere-se, essencialmente, aos factores com maior capacidade de influenciar a actividade
da empresa, designadamente:
Clientes (finais e intermedirios);
Fornecedores;
Concorrentes.
O fundamental na anlise do meio envolvente (geral e do sector) consiste em escolher os
factores que tm mais potencialidade de influenciar as empresas e no percorrer
exaustivamente cada um dos aspectos referidos, o que poder ser feito atravs de dois
factores: a sua probabilidade de ocorrncia e o seu impacto na organizao.
Como sntese desta anlise, torna-se importante identificar as ameaas, as oportunidades
e os factores crticos de sucesso.
Uma vez concluda a anlise externa, passa-se interna, sintetizando-se atravs da
identificao dos pontos fortes e fracos e das competncias distintivas da empresa no
mercado.
A segunda fase do processo de gesto estratgica parte da reflexo em torno dos seis
grupos de elementos resultantes dos processos de sntese externa e interna (ameaas,
oportunidades, factores crticos de sucesso, pontos fortes, pontos fracos e capacidades
distintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes da sntese externa e da
empresa, ou seja, as ameaas, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos,
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MANUAL DO FORMADOR
constituem a anlise SWOT, instrumento fundamental para a reflexo estratgica acerca

do negcio. As competncias distintivas e os factores crticos de sucesso possibilitam, por
seu turno, a introduo de aspectos de competitividade na estratgia, procurando-se o
desenvolvimento desta de forma dinmica e sustentada.
Aps estes aspectos, considera-se uma eventual redefinio da misso tendo em conta a
modificao em torno da viso do empresrio. Independentemente desta se alterar,
necessrio estabelecerem-se objectivos coerentes com a anlise efectuada, que serviro
de "farol", tendo em vista a formulao de estratgias. Os objectivos desempenham um
papel fundamental, tanto na elaborao das estratgias, como na escolha das diversas
opes que se colocam para os alcanar.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXEMPLO E EXERCCIO DE APLICAO

Os exerccios de aplicao a utilizar para a temtica dos planos e programas so os
exerccios de aplicao n 1 e 2. O primeiro um caso mais extenso, podendo resultar
num caso prtico de planeamento estratgico para cerca de 12 horas. O segundo mais
curto, podendo ser resolvido sensivelmente em 4 horas. Ambos os exerccios podero ter
continuidade na oramentao se o formador pretender dar continuidade a estes
exerccios.
No ficheiro Plano Estratgico.pdf encontra-se um exemplo de um plano estratgico que
poder servir de guia para a resoluo destes casos.
2.2. P ROGRAMAS
DEFINIO
O programa, mais detalhado que o plano, estabelece as actividades ou os passos

necessrios para a concretizao de um plano.
Estas instrues "normativas" da empresa resultam da preparao da empresa para a
aco, mais concretamente:
A responsabilizao, ou seja, a escolha de quais os responsveis pela
implementao da estratgia. A complexidade e a exigncia desta tarefa, sobretudo
MANUAL DO FORMADOR
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no relacionamento com os outros colaboradores, implica uma adequao do perfil

ao tipo de estratgia que se ir implementar;
Planificao. O plano estratgico para a empresa , antes de mais, um instrumento
essencial de comunicao e coordenao. Assim, consoante a proximidade com o
colaborador que ir executar a tarefa haver necessidade de uma maior
pormenorizao;
Organizao. Por ltimo, necessrio organizar a empresa.
2.3. O R AMENTOS
DEFINIO
O oramento, do ponto de vista de planeamento, consiste na traduo financeira dos

planos e dos programas.
O oramento, antes de tudo, um instrumento de deciso e aco, sendo, por isso, muito
mais do que fazer previses e apurar desvios, representando uma forma de controlo a
priori, que condiciona a tomada de decises futuras.
Neste mbito, desempenha seis funes fundamentais:
Planeamento - uma vez que exige que se estabelea objectivos quantificados,
acabando por ser uma forma de resumir um conjunto de dados em aces
concretas;
Motivao - ao envolver a participao das pessoas, aumenta a sua
responsabilidade e motivao. Esta talvez a mais importante funo, pois procura
influenciar os gestores a alcanar melhores resultados. No entanto, necessrio
verificar determinadas condies para que essa motivao ocorra, tais como o grau
de participao dos gestores operacionais, a poltica de estabelecimento de
objectivos, as caractersticas pessoais e a prpria complexidade do processo;
Coordenao - devido ao facto da oramentao ser um processo ascendente e
descendente ao longo da organizao, funciona como um elemento agregador dos
diversos oramentos parciais, coordenando as actividades e facilitando o seu
acompanhamento por parte da gesto;
16
MANUAL DO FORMADOR
Descentralizao - porque vai consolidar diversos planos de aco;

Comunicao - permitindo a circulao de informao, tanto a nvel vertical como
horizontal.
Avaliao e controlo - no sentido restrito de controlo, o apuramento dos desvios
possibilita efectuar aces correctivas.
O desenvolvimento de um oramento passa por trs fases distintas, conforme se pode
verificar na prxima figura. A primeira fase implica o estabelecimento dos objectivos
para cada aco, luz das orientaes estratgicas e da actual conjuntura econmica e
concorrencial. De seguida, h que estabelecer formas de os alcanar, isto , medidas
concretas de aco e a respectiva imputao de recursos. Por ltimo, podemos passar
quantificao destas aces atravs de um processo negocial entre a direco e o
gestor, que dever ter como resultado o estabelecimento de medidas voluntrias por parte
do gestor, o que se ir repercutir num compromisso da parte deste (garantindo-se assim
o controlo a priori).
Figura 5 - O Planeamento e a Oramentao
MANUAL DO FORMADOR
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O oramento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo, havendo um conjunto de

elementos que o condiciona, tais como:
Previses - o oramento passa pela avaliao do que poder acontecer, sendo

necessrio recorrer anlise do histrico e complement-la com a identificao do
comportamento das diversas variveis que o compem;
Objectivos - pois permite estabelecer um "caminho" para o qual se iro dirigir,
melhorando a avaliao no sentido da justia, e motivando por via do
estabelecimento de incentivos;
Definio de programas - evitando-se estar ao sabor das circunstncias.
2.3.1. Elaborao de um Oramento
Na elaborao de um oramento geral de uma empresa so definidos, de uma forma

sinttica, as principais componentes das receitas e dos custos, possibilitando uma
perspectiva global e integrada com o plano estratgico definido.
No processo de oramentao necessrio ter em conta, no s a previso dos
acontecimentos futuros, mas tambm os objectivos pretendidos e a forma como estes iro
ser realizados (planos e programas).
Vejamos cada um destes aspectos em particular.
1. Previso
efectuada com base no histrico e na situao actual e dever, ainda, ter em
considerao todos os factores que podero ter influncia no desempenho da empresa,
implicando:
Anlise crtica do passado, reconhecendo os factores normais e excepcionais que
podero voltar a acontecer;
Anlise do comportamento das diversas componentes do custo, de forma a
clarificar a previso a efectuar.
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MANUAL DO FORMADOR
Definida uma estratgia e fixados os objectivos, os planos e as polticas de mdio e longo

prazo, bem como as de curto prazo, h que detalhar os processos e os meios
fundamentais para a respectiva execuo.
H agora que garantir recursos e equilbrios, implementar planos e aces e controlar a
execuo, como forma de garantir uma permanente adequao do sistema, perceber
desvios e garantir intervenes atempadas e consequentes.
Prever em termos financeiros significa antecipar quantificaes de:
Vendas;
Produo;
Compras;
Investimentos em activos;
Recursos humanos;
Modos de afectao fontes de financiamento;
Rendibilidades;
Cash-flow;
Etc.
2. Estabelecimento dos objectivos
Os objectivos devero ser sempre quantificados de forma a que se possa, por um lado,
dosear as aces e os custos necessrios para os alcanar e, por outro, avaliar
objectivamente o seu grau de concretizao. A oramentao dos objectivos
fundamental porque:
Os gestores conhecem os resultados a alcanar;
Permite avaliar o desempenho dos gestores;
MANUAL DO FORMADOR
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Permite estabelecer um conjunto de incentivos e prmios de uma forma justa e

clara;
Limita as decises futuras dos gestores (controlo);
Possibilita que os objectivos parcelares sejam convergentes com os da empresa.
3. Estabelecimentos dos planos e programas
Sem os passos anteriores, todo o planeamento perderia o seu sentido, uma vez que
qualquer caminho serviria. A definio dos planos e programas engloba:
A identificao dos recursos e dos meios necessrios, tais como os humanos, os
financeiros, os organizativos e os tcnicos;
A quantificao desses mesmos meios e recursos;
Inventariao dos recursos financeiros para os adquirir;
Estabelecimento da forma correcta para a sua utilizao, assim como da sua
optimizao.
Na pgina seguinte encontra-se um esquema que define os diversos oramentos
funcionais e a sua ligao tanto estratgia como aos principais mapas financeiros
recapitulativos.
20
MANUAL DO FORMADOR
Mapa de Vendas
e Prestaes
de Servios
Objectivos
Estudo de
Mercado
Mapa de Custo
das Vendas
Demonstrao
de Resultados
EF Recursos
Humanos
Mapa de
Compras
Balano
EF Comerc.
Marketing
Vendas e Prestaes
de Servios
Activo
Imobilizado
Capital
Prprio
- Custo das Vendas

= Margem Bruta
Mapa de Custo
com Pessoal
Mapa de
Investimentos
- Custo com Pessoal

- Fornec. e Serv. Ext.
Existncias
Passivo
Div. de Clientes
Emprstimos
Bancrios
- Amortizaes
Mapa de FSE
Mapa de
Amortizaes
- Custos Financeiros
= Result. Antes de
Impostos
- Impostos
Leasing
Fornecedores
Disponibilidades
Mapa de
Financiamentos
- Result. Lquido
EF
Rec. Hum.
Marketing
Outros Devedores
Outros Credores
Oramento de
Tesouraria
Mapa de
Servio da
Dvida
EF
Finanas
Legenda: EF Estratgia Funcional
FSE - Fornecimentos e Servios Externos
Figura 6 - Ligao da Estratgia s Finanas
De seguida sero apresentadas diversas grelhas de aplicao do esquema anterior, que

podero ser utilizadas para a elaborao de oramentos.
Grelha 1: ORAMENTAO - MAPA DE VENDAS E PRESTAES DE SERVIOS
Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes do estudo de mercado
efectuado e dos objectivos estratgicos estabelecidos.
Ano 1
Rubrica
Ano 2
V
Ano 3
V
Total:
Legenda: P - Preo; Q - Quantidades; V - Volume (PxQ)

Nota: Tenha em ateno a situao da empresa em relao ao IVA.
MANUAL DO FORMADOR
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GRELHA 2: ORAMENTAO - MAPA DE CUSTO DAS VENDAS

Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes da contabilidade analtica.
Ano 1
Rubrica
Ano 2
C. un.
Ano 3
C. un.
C. un.
Total:
Legenda: C. un. - Custo Unitrio de Fabrico/Aquisio; Q - Quantidades; C - Custo Total (C. un.xQ)
GRELHA 3: ORAMENTAO - MAPA DE CUSTOS COM PESSOAL

Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais estabelecidos na estratgia
funcional para os recursos humanos, nomeadamente o nmero de indivduos, a
remunerao base e outros encargos, para cada categoria (scio gerente, director,
ajudante de cozinha, etc.).
Ano 1
Categoria
RB
OE
ES
Total:
Legenda: N - Nmero de indivduos por categoria; RB - Remunerao Base; OE - Outros

Encargos; ES - Encargos Sociais; T - Total Anual
Nota: necessrio preencher uma grelha para cada ano.
22
MANUAL DO FORMADOR
GRELHA 4: ORAMENTAO - MAPA FORNECIMENTOS E SERVIOS EXTERNOS

Preencha a seguinte grelha estimando os custos com os FSE. Do ponto de vista de um
projecto de investimento torna-se necessrio justificar as rubricas mais significativas.
Rubrica
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Total:
Nota: Tenha ateno a situao da empresa em relao ao IVA.
GRELHA 5: ORAMENTAO - MAPA DE INVESTIMENTOS

Preencha a seguinte grelha com os valores do equipamento e outros investimentos
necessrios execuo da estratgia.
Rubrica de Investimento
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Necessidades de fundo de maneio

Juros durante a fase de investimento
Total:
Nota: Tenha em ateno a situao da empresa em relao ao IVA.
MANUAL DO FORMADOR
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GRELHA 6: ORAMENTAO - MAPA DE AMORTIZAES

Preencha a seguinte grelha de acordo com as normas contabilsticas.
Amortizaes
Ano 1
Amortizaes
Ano 2
Amortizaes
Ano 3
Valor Residual
Total:
GRELHA 7: ORAMENTAO - MAPA DE FINANCIAMENTOS

Preencha a seguinte grelha de acordo o estabelecido na estratgia funcional para as
finanas, destacando em concreto as origens dos capitais nas quatro categorias referidas.
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Capitais Prprios
Capitais Alheios
Autofinanciamento
Subsdios
Total:
GRELHA 8: ORAMENTAO - MAPA DE SERVIO DA DVIDA

Sabendo o valor do capital alheio e as condies acordadas com as entidades financeiras,
dever estimar os juros a considerar como custos financeiros na seguinte grelha:
24
MANUAL DO FORMADOR
Capital em
Dvida no Incio
Perodo
Juro
Amortizao
Prestao
Capital em
Dvida no Final
1
2
3
...
n
Total:
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
Sugesto:
Como exerccio de aplicao dos oramentos, recomenda-se que os formandos elaborem
um trabalho prtico de criao de empresa, tendo em conta o referido esquema e
recorrendo s grelhas apresentadas anteriormente.
A situao ideal consistiria na recolha dos elementos financeiros necessrios (bens de
investimento, custos de aquisio/produo, custos com pessoal, etc.), quantificando um
(eventual) exerccio de planificao j realizado.
No caso de no ser possvel poder-se- utilizar a folha de clculo contida no CD-ROM,
com o nome de exemplo de oramento.xls.
2.3.2. ORAMENTOS FLEXVEIS
Os oramentos tradicionais, incluindo o oramento de vendas, o oramento de produo,

o oramento de tesouraria e a demonstrao de resultados previsional, tm todos dois
pontos em comum:
1. Consideram um nico nvel de actividade;
2. So de natureza esttica. Comparam resultados actuais com o nvel de actividade
estimada, que serviu de base elaborao do oramento.
MANUAL DO FORMADOR
25
Tal no acontece com os oramentos flexveis. Um oramento flexvel no considera um

nico nvel de actividade, mas vrios. Alm disso, uma vez estabelecido, pode sempre ser
ajustado para qualquer nvel de actividade. Assim, os resultados actuais podem ser
comparados com o oramento ajustado para a produo real.
Os oramentos tradicionais, tambm conhecidos como rgidos ou fixos, reflectem os
custos estimados para um dado volume de actividade. Quando se comparam os gastos
reais, associados a um dado volume de actividade, com os gastos oramentados para um
outro volume de actividade diferente, as diferenas apuradas tm um significado vago e
impreciso.
Nos oramentos fixos estimam-se as vendas e os custos para um dado perodo e depois
comparam-se as realizaes com as previses. Se as condies previstas no sofrem
grandes alteraes, os oramentos fixos podem ser adequados. Se as flutuaes so
grandes, os oramentos fixos, como base para o controle de custos, no servem. , ento,
necessrio elaborar um oramento que seja vlido para todas as situaes, que considere
vrias possibilidades.
Como sabemos, o volume de produo a chave para estabelecer a diferena entre
custos fixos e custos variveis. Enquanto que os custos fixos permanecem constantes e
independentes do volume de produo, os custos variveis variam directamente com a
produo.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXEMPLO - EMPRESA XYZ

Para exemplificar a diferena entre o oramento fixo e o oramento flexvel suponhamos
que esta Empresa elaborou um oramento mensal para 10.000 unidades, que
correspondem sua capacidade normal. Na parte que se refere aos gastos gerais de
fabrico (GGF) variveis, esse oramento pode resumir-se como:
Produo em unidades
10.000
GGF variveis em euros:

Materiais indirectos
Combustveis
800
Electricidade
500
Total GGF
26
1.000
2.300
MANUAL DO FORMADOR
Suponhamos agora que a empresa no produziu realmente as 10.000 previstas, mas

apenas 9.000. Se a comparao for estabelecida com o oramento rgido, as diferenas
sero:
REAL
ORAM.
DESVIOS
9.000
10.000
1.000
910
1.000
90
Combustveis
730
800
70
Electricidade
475
500
25
2.300
2.300
185
Produo em unidades
Total GGF
Constata-se pelo Quadro que foi desfavorvel (D) a variao no nmero de unidades
produzidas, sendo favorveis (F) todas as variaes apuradas nos custos. Sucede, porm,
que no possvel atribuir qualquer significado aos desvios assim apurados, uma vez que
se referem a volumes de produo diferentes. Com efeito, do ponto de vista do controlo
de custos no faz sentido comparar custos correspondentes a nveis de actividade
diferentes.
Elaborao de um Oramento Flexvel
Para se elaborar um oramento que considere vrias possibilidades para um dado
perodo, torna-se necessrio separar os custos em fixos e variveis e determinar as
flutuaes que podem ocorrer no perodo. Isto pressupe que seja resolvido o problema
dos custos semivariveis, utilizando quaisquer das tcnicas conhecidas para separar um
gasto nas suas componentes fixa e varivel, designadamente o mtodo dos pontos
extremos ou, o que melhor, o mtodo dos mnimos quadrados.
Continuando com o exemplo da Empresa XYZ, admita que as flutuaes esperadas na
produo se situam entre as 8.000 e as 10.000 unidades e que os gastos gerais de fabrico
variveis unitrios so os seguintes, em euros por unidade:
GGF variveis em euros por unidade:
MANUAL DO FORMADOR
0,10
Combustveis
0,08
Electricidade
0,05
27
Com base nestes elementos podemos elaborar o oramento flexvel dos gastos gerais de
fabrico variveis, atribuindo a percentagem de 100% capacidade normal, conforme
habitual.
Percentagem da capacidade
de produo
Produo em unidades
80%
90%
100%
110%
8.000
9.000
10.000
11.000
800
900
1.000
1.100
Combustveis
640
720
800
880
Electricidade
400
450
500
550
1.840
2.070
2.300
2.530
Total GGF
Uma vez elaborado o oramento flexvel, agora possvel comparar os resultados actuais
do perodo com o oramento elaborado para o nvel de actividade alcanado, pois o
oramento no est limitado a um nico nvel de actividade, como sucede com o
oramento esttico.
Vamos uma vez mais considerar o exemplo anterior, em que a Empresa XYZ tinha como
meta a produo de 10.000 unidades, mas s fabricou 9.000. O relatrio de desempenho
pode ser elaborado da seguinte forma:
Produo real em unidades
9.000
Produo oramentada
10.000
REAL
ORAM.
DESVIO
9.000
9.000
1.000
910
900
10
Combustveis
730
720
10
Electricidade
475
450
25
2.115
2.070
45
Produo em unidades
Total GGF
Ao contrrio do relatrio anterior, este distingue claramente entre produo e controlo de

custos. Os custos foram controlados para as 9.000 unidades realmente produzidas. Note
que todas as variaes so agora desfavorveis, contrariamente ao que acontecia antes.
A razo para esta alterao nas variaes, que passaram de favorveis a desfavorveis,
28
MANUAL DO FORMADOR
que o oramento flexvel permitiu que a comparao se fizesse para o mesmo nvel de
actividade (9.000 unidades produzidas).
No tiveram que se comparar os custos oramentados para um nvel de actividade com os
custos realmente suportados, mas relativos a outro nvel de actividade. Podemos ento
dizer que o oramento flexvel permite comparar alhos com alhos, enquanto que o
oramento rgido nos fora muitas vezes a comparar alhos com bugalhos.
Saliente-se uma vez mais que o oramento flexvel tem uma natureza dinmica, visto que
pode ser ajustado para qualquer nvel de produo, dentro da regio relevante da curva
dos custos de produo, que o mesmo ser dizer dentro dos limites em que a curva dos
custos de produo possa ser representada por uma equao linear.
O Oramento Flexvel e os Custos Fixos
O termo oramento flexvel parece sugerir que tais oramentos s devem ser elaborados
para os custos variveis, visto que os fixos permanecem constantes. Na prtica os custos
fixos so tambm includos.
Retomando o exemplo anterior (Empresa XYZ), o oramento dos gastos gerais de fabrico
poderia ser elaborado conforme o quadro a seguir, admitindo que so necessrias 2 horas
mquina para produzir uma unidade de produto.
Percentagem da capacidade de produo
80%
90%
100%
110%
Horas mquina
16.000
18.000
20.000
22.000
8.000
9.000
10.000
11.000
800
900
1.000
1.100
Combustveis
640
720
800
880
Electricidade
400
450
500
550
1.840
2.070
2.300
2.530
Amortizaes
4.000
4.000
4.000
4.000
Superviso
3.000
3.000
3.000
3.000
300
300
300
300
7.300
7.300
7.300
7.300
9.140
9.370
9.600
Produo em unidades
Soma
GGF fixos em euros:
Seguros
Soma
Total
MANUAL DO FORMADOR
9.830
29
Repare-se que os gastos gerais de fabrico so imputados aos produtos atravs de taxas,
na maioria dos casos taxas predeterminadas e que so os oramentos flexveis que
devem fornecer a informao que permita determinar essas taxas.
No caso da empresa XYZ, a taxa de imputao de gastos gerais de fabrico, calculada com
base nas horas correspondentes capacidade normal, seria de 0,48 euros (9.600/20000)
Tal significa que por cada hora de mo de obra directa imputada produo so
imputados 0,48 euros.
O Oramento Flexvel e os Resultados Operacionais
Os oramentos flexveis so particularmente teis para permitir calcular e analisar os
desvios em gastos gerais de fabrico, como veremos. Foi por essa razo que nos temos
preocupado particularmente com os oramentos para aquela classe de gastos. Todavia,
este tipo de oramento pode ser tambm muito til para departamentos e servios, desde
que os gastos variveis sejam significativos. Tambm so muitas vezes elaborados para
facilitar gesto escolher o nvel de actividade e o volume de vendas mais adequado para
um dado perodo, permitindo comparar os resultados no final do perodo.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXEMPLO - EMPRESA KZZ

Como exemplo, suponhamos que esta Empresa, que fixou a sua capacidade normal em
8.000 unidades ms, elaborou o seguinte oramento:
30
MANUAL DO FORMADOR
Nvel de Actividade
Custo
Baseado na produo
Unitrio
Dotaes mensais
7.000
8.000
9.000
87,5%
100%
112,5%
195,00
1.365.000
1.560.000
1.755.000
Materiais directos
60,00
420.000
480.000
540.000
Mo de obra directa
20,00
140.000
160.000
180.000
Gastos gerais de fabrico
15,00
105.000
120.000
135.000
Custos variveis industriais
95,00
665.000
760.000
855.000
G. venda e administrativos
12,00
84.000
96.000
108.000
107,00
749.000
856.000
963.000
616.000
704.000
792.000
Industriais
250.000
250.000
250.000
300.000
300.000
300.000
Total dos custos fixos
550.000
550.000
550.000
1.299.000
1.406.000
1.513.000
66.000
154.000
Percentagem da capacidade
Vendas
Custos variveis:
Total dos custos variveis

MARGEM CONTRIBUIO
Custos fixos:
Total dos custos

RESULTADO
242.000
A expresso analtica daquele oramento pode ser representada da seguinte forma:

Total dos custo ms = (107 euros x n. unidades produzidas + 550.000 euros)
Supondo que a empresa apenas produziu 7.100 unidades, agora possvel comparar os
resultados alcanados, para efeitos de controlo de custos, com o oramento ajustado para
o nvel de actividade alcanado:
CUSTOS REAIS
ORAM. AJUSTADO
7.100
7.100
Materiais directos
432.000
426.000
6.000
Mo de obra directa
141.890
142.000
-110
Gastos gerais de fabrico
107.210
106.500
710
Custos variveis industriais
681.600
674.500
7.100
85.950
85.200
750
Industriais
250.000
250.000
300.000
300.000
550.000
550.000
Unidades
DESVIOS
Custos variveis:
Custos fixos:
Total dos custos fixos
MANUAL DO FORMADOR
31
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
Para a explorao prtica da temtica dos oramentos flexiveis aconselha-se o recurso ao
exerccio de aplicao n 3.
2.4. C ENTROS
DE
R ESPONSABILIDADES
Sem a definio de responsabilidades, tanto o controlo como o prprio planeamento

perderiam grande parte do seu sentido, no passando de um mero exerccio de previso
das actividades a desenvolver. Assim, torna-se fundamental atribuir centros de
responsabilidades s diversas unidades orgnicas que compem a empresa.
Para que se considere uma unidade organizativa como um centro de responsabilidade
necessrio o cumprimento dos seguintes requisitos:
Ter um chefe;
Ter objectivos prprios;
O chefe ter poder de deciso relativamente aos meios necessrios para a
realizao dos objectivos.
Para o estabelecimento de um centro de responsabilidade podem-se considerar os
seguintes elementos como potenciadores da sua concretizao:
Gesto por objectivos;
Descentralizao da estrutura;
Responsabilizao e delegao da autoridade.
2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades
Pode-se considerar os seguintes tipos de centro de responsabilidade por ordem crescente

de importncia:
32
MANUAL DO FORMADOR
Centros de custo - centros administrativos, de I+D e de marketing;

Centros de resultados - neste caso, para alm de ter poder na utilizao dos
recursos, o gestor ser responsvel por um determinado nvel de proveitos. So
aplicveis, sobretudo, a empresas divisionais por produto e por mercado;
Centros de investimento - para alm dos exposto no anterior, neste caso h ainda
a considerar a existncia de activos e passivos. particularmente til em casos de
existncias de filiais ou de sucursais.
2.4.2. Preos de Transferncia Interna
O estabelecimento do PTI pretende avaliar os fluxos entre centros de responsabilidade ou

sucursais, valorizando as transferncias internas de bens e servios como se de um
mercado se tratasse.
O objectivo fundamental dos preos de transferncia interna evitar que um determinado
centro de responsabilidade seja penalizado em detrimento de outro.
Para que isso no acontea podem-se considerar dois grupos de critrios de fixao do
preo:
Critrios baseados no custo
Preo real - o preo calculado tendo em conta os custos reais de fabrico.
algo injusto pelo facto do cliente interno pagar a ineficincia do fornecedor;
Preo padro - para evitar as limitaes do anterior considera-se um
determinado preo padro, estabelecido a priori;
Preo padro com margem - semelhante ao anterior mas com o intuito de
dar uma perspectiva mais empresarial;
Critrio baseado em preos de mercado - sempre que haja uma referncia no
mercado e nas mesmas condies comerciais, poder-se- estabelecer o preo de
acordo com o mercado. partida, este o critrio mais justo, uma vez que poder
dar a hiptese ao cliente interno de adquirir o produto nas melhores condies.
MANUAL DO FORMADOR
33
3. O CONTROLO DE GESTO
O BJECTIVOS
Conhecer pormenorizadamente cada um dos instrumentos de controlo;
Saber efectuar o controlo oramental;
Saber preparar um quadro de comando.
O controlo de gesto apresenta um papel fundamental ao funcionar como um instrumento
complementar do planeamento estratgico, verificando-se uma reciprocidade: por um
lado, sem planeamento o controlo no seria mais do que meras constataes, uma vez
que no haveria um rumo consistente a acompanhar; por outro lado, se no houvesse
controlo, o planeamento perderia grande parte da sua aplicabilidade e flexibilidade, devido
inexistncia de meios de assegurar a coerncia entre os objectivos e os planos
operacionais e de mecanismos de diagnstico e correco, respectivamente.
Relembrando as funes bsicas dos gestores: planear, organizar, executar e controlar,
verifica-se que a funo de controlo ter basicamente de servir de garante ao nvel da
concretizao dos objectivos previamente fixados durante a fase de planificao.
Antes de mais, importante realar que o controlo de gesto no significa fiscalizao.
" o esforo permanente, realizado pelos responsveis da empresa para atingir os
objectivos".
"Deve proporcionar a todos os responsveis os instrumentos para pilotar e tomar
decises adequadas de forma a assegurar o futuro da empresa".
O sistema de controlo de gesto no apenas a justaposio de diversos instrumentos,
tais como planos de curto prazo, contabilidade analtica, oramentos e tableau de bord.
necessrio adapt-lo realidade da empresa e do meio onde se insere, sendo
imprescindvel o envolvimento dos gestores operacionais no seu desenvolvimento, pois
para eles que o controlo deve trabalhar.
34
MANUAL DO FORMADOR
Planificao
Organizao
Execuo
Control o a poster ior i

orientado para a melhori a
Controlo a pr i or i
ori entado para a deci so
Para alm disso, importante estabelecer dois momentos no controlo: o controlo a priori
que condiciona as decises orientando-as no sentido dos objectivos empresariais e o
controlo a posteriori, mais vocacionado para a tomada de decises correctivas, conforme
explicitado na figura seguinte. claro que no prprio momento da execuo tambm pode
haver controlo por via da fiscalizao directa.
Controlo
Figura 7 - O Controlo a priori e a posteriori
Neste contexto, a definio que iremos avanar ser:

" o conjunto de instrumentos (1) que motivam os responsveis descentralizados
(2 e 3) a atingir os objectivos estratgicos da empresa, privilegiando a aco e a
tomada de deciso em tempo til (4 e 5) e favorecendo a delegao de autoridade
e responsabilizao (6, 7 e 8)".
A partir desta definio (fazendo corresponder os nmeros entre parntesis) podemos
identificar os seguintes elementos:
1. Os objectivos da empresa podero ser de diversa espcie, verificando-se, assim,
que os instrumentos de controlo dizem respeitos a aspectos para alm dos
financeiros;
2. A descentralizao das decises e a delegao so condies imprescindveis para
o exerccio do controlo;
MANUAL DO FORMADOR
35
3. O controlo de gesto organiza a convergncia de interesses entre cada diviso e a

empresa no seu todo;
4. Os instrumentos de controlo de gesto so concebidos com vista aco e no
apenas documentao e muito menos burocracia;
5. O horizonte do controlo de gesto o futuro e no o passado;
6. O controlo de gesto actua muito mais sobre as pessoas e sobre a gesto do que
sobre a avaliao dos resultados;
7. O sistema de sanes e recompensas parte integrante do controlo de gesto;
8. Os actores de primeira linha do controlo de gesto so muito mais os responsveis
operacionais do que os controladores.
A principal problemtica acerca destes aspectos do controlo de gesto passa,
necessariamente, pela definio de meios justificveis numa ptica de custo benefcio,
que possibilitem estabelecer um conjunto de resultados parciais que permitam alcanar os
objectivos finais, que serviro como padro de comparao com os dados reais, de forma
a que a identificao dos desvios permita tomar decises de medidas correctivas.
importante estabelecer ainda outra questo sobre quem so os intervenientes chave em
todo o processo. Assim, antes demais, o controlador no controla, ele concebe e
implementa tudo o que necessrio para que os gestores possam controlar o seu centro,
conforme estabelecido no seguinte quadro:
Controlador
Gestor
Fornece dados para que o

gestor possa preparar previses
de objectivos
Decide objectivos
Apresenta anlises de intenes

de investimento
Escolhe entre as diversas

opes
Entrega valores intermdios

reais e os respectivos desvios
Decide aces correctivas
Podem-se classificar os instrumentos de controlo em dois grupos conforme exposto na

figura 1: a priori e a posteriori.
36
MANUAL DO FORMADOR
3.1. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
A PRIORI
Visa, essencialmente, condicionar a capacidade de tomada de deciso dos gestores,

induzindo o seu comportamento. Actua da mesma forma que a legislao, pretendendo
prevenir comportamentos desviantes e no actuar sobre os efeitos, embora esta actuao
esteja tambm contemplada tanto na lei como no controlo (a posteriori). Os instrumentos
essenciais so:
Plano operacional - atravs do planeamento de todas as actividades da empresa,
envolvendo os gestores de todos os nveis;
Oramentao - principia pelo estabelecimento de objectivos de curto prazo e dos
correspondentes planos de aco para todos os departamentos da empresa para
um determinado ano e s depois ser efectuada a valorizao financeira deste
conjunto de medidas previsionais.
Estes dois instrumentos j foram objecto de explicao no captulo anterior.
3.2. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
A POSTERIORI
Actua aps a deciso ter sido tomada, procurando detectar falhas ou, mais correctamente,
desvios. Neste caso, os instrumentos so:
Controlo oramental - atravs da comparao entre o real e o previsto no
oramento. Este instrumento apresenta dois defeitos bsicos: ser apenas
financeiro, no reflectindo outras medidas fsicas e ser demasiado lento, pois
deriva dos elementos obtidos da contabilidade geral e analtica. Este ltimo ser,
ento, um instrumento auxiliar do controlo de gesto;
Quadro de comando ou tableau de bord - estabelece a concentrao da anlise
sobre um conjunto reduzido de variveis chave, que possibilitem intervir de uma
forma mais rpida sobre os resultados e sobre os meios ao dispor para os alcanar;
Quadro de comando integral ou balanced scorecard - evoluo do quadro de
comando, pretendendo estabelecer uma ligao directa da estratgia e dos
objectivos empresariais execuo, estabelecendo indicadores que permitem
acompanhar a execuo da estratgia.
MANUAL DO FORMADOR
37
Veja-se cada um destes instrumentos em particular.
3.2.1. Controlo Oramental
Consiste, fundamentalmente, na anlise dos desvios face ao previsto no oramento e nos

apuramento das causas que estiveram na origem desses desvios. Com efeito, para que
esta anlise seja um instrumento efectivo de gesto, importante ir mais alm da mera
constatao dos desvios e procurar apurar as referidas causas.
Assim, a anlise de desvios no um fim, mas sim um meio para apoiar os gestores na
tomada de deciso, uma vez que obriga o gestor a definir objectivos exequveis, a
acompanh-los de forma a tomar medidas correctivas caso existam desvios.
O controlo oramental um instrumento importante e relativamente rpido para o
acompanhamento do plano. Podem-se distinguir dois momentos:
Decomposio dos desvios por causas - resulta do facto de ser necessrio apurar
as causas dos desvios e no apenas o seu clculo. Neste mbito, podemos
considerar as seguintes causas: volume, eficincia ou produtividade, cmbio, preo
e mix do produto;
Explicao das causas para servir de apoio deciso, podendo estas ser de
origem interna ou externa.
A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:
Permite identificar os desvios e as causas e os elementos que estiveram na sua
origem;
Possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios;
Ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;
Permite uma orientao e responsabilizao dos gestores.
Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e de eficincia.
38
MANUAL DO FORMADOR
Desvios de volume
DEFINIO
Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade total do

oramento.
Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a actividade da
empresa, designadamente:
Quota de mercado;
Volume global da indstria.
No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da diferena entre o
valor real das vendas e o decorrente da multiplicao entre a quota padro e o volume real
da indstria. Assim,
Desvio de quota = Vr - Qp x Vri
Em que:
Vr - Volume real
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da
multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o valor real e o estimado
das vendas da indstria. Assim,
Desvio de volume global da indstria =
Qp x (Vri - Vsl)
Em que:
Qp - Quota padro
Vsi - Volume padro da indstria
MANUAL DO FORMADOR
39
Desvios de mix
DEFINIO
Medem o impacto resultante da no realizao da composio estimada para o elemento

oramental em questo.
Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.
Desvios de preo
DEFINIO
Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio.

Desvio preo = (Vr x Mr x Er x Pp) -(Vr x Mr x Er x Pr)
Em que:
Vr - Volume real
Mr - Mix real
Er - Eficincia real
Pp - Preo padro
Pr - Preo real
Desvios de eficincia (ou produtividade)

DEFINIO
Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos factores
produtivos e dos recursos.
Contudo, o controlo oramental apresenta duas limitaes importantes. A primeira resulta do
facto da totalidade da informao verificada ser de ndole financeiro, dependendo em grande
medida da informao gerada pela contabilidade, o que na maioria das empresas se revela
algo moroso para que se tome uma deciso adequada. A segunda limitao deriva do facto de
no permitir uma correcta avaliao do gestor, uma vez que h elementos no considerados,
tais como a influncia de factores exgenos incontrolveis ou a falta de experincia do gestor
em termos de elaborao do oramento (o que no significa que seja um mau gestor).
40
MANUAL DO FORMADOR
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
Para a explorao prtica da temtica controlo oramental aconselha-se o recurso ao
exerccio de aplicao n 4.
Sugere-se que a interpretao dos desvios calculados seja feita em grupo e discutidas as
concluses.
3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord
Este instrumento pretende vir a colmatar algumas limitaes do controlo oramental,

atravs da sintetizao da anlise nos elementos principais para um determinado centro
de responsabilidade. Assim, o tableau de bord revela-se como um instrumento de aco
rpida para actuar no curto prazo, com as seguintes caractersticas:
Aposta na rapidez, porque dever estar pronto logo aps o final do perodo;
baseado em aproximaes e estimativas, sendo prefervel esta abordagem em
tempo til do que os dados exactos mais tarde;
Contm indicadores no s financeiros como tambm fsicos;
sinttico, visto que o que interessa so as variveis essenciais que podero
influir significativamente nos planos de aco. No dever exceder os doze
indicadores;
Por ltimo, o tableau de bord deve ser frequentemente analisado. Este facto
depende de quem so os utilizadores. Assim, quanto mais descemos na hierarquia
maior dever ser a sua frequncia. Por outro lado, depende tambm das variveis
a estudar, devendo-se prever um perodo no qual a varivel tenha oscilaes
significativas.
H ainda a distinguir tableau de bord de sistema de informao de gesto. O primeiro,
como foi referido, limita-se a um nmero reduzido de indicadores, privilegiando a rapidez,
a diversidade e a especificidade de cada centro de responsabilidade. O segundo, procura
a exactido dos indicadores financeiros e, geralmente, v a empresa de um modo global,
MANUAL DO FORMADOR
41
pelo que o timing de apresentao relativamente desfasado da ocorrncia dos factos.

O quadro de comando consiste no estabelecimento de um conjunto de indicadores chave,
financeiros ou no, escolhidos pela elevada correlao com os objectivos pretendidos. O
nmero de indicadores dever rondar os dez.
Assim, por exemplo, para alcanar um determinado volume de produo durante um ms,
com um determinado nmero de trabalhadores, ser necessrio acompanhar de perto os
indicadores de produtividade do pessoal, partindo do pressuposto que se este no
alcanar um rendimento mnimo no se conseguir alcanar o referido volume dentro do
horrio normal de trabalho.
Da mesma forma, um chefe de vendas dever avaliar o nmero de visitas a clientes que
os seus vendedores fazem diariamente, uma vez que esta pode ser uma varivel crtica
para alcanar um objectivo de 20 novos clientes num ms.
Elaborao de um Quadro de Comando
Podemos considerar as seguintes etapas para a elaborao de um quadro de comando:
1. Conhecimento da estrutura organizativa e dos limites da responsabilidade de cada
gestor;
2. Seleco de objectivos e de variveis chave a controlar;
3. Elaborao dos indicadores;
4. Seleco dos indicadores;
5. Apresentao do quadro de comando.
Relativamente ao primeiro passo, importante conhecer o organograma da empresa
constatando-se os diversos nveis hierrquicos e o seu poder de deciso. Este passo
impedir que mais adiante se estabeleam mecanismos de controlo baseados em
variveis que no esto sob a direco de um determinado gestor, pelo que ele poder ser
penalizado por factores no imputveis a ele.
A identificao da estrutura permite, ainda, reconhecer quais os centros dependentes de
um gestor, possibilitando, assim, reconhecer quais os indicadores que podero ser
repartidos entre eles.
42
MANUAL DO FORMADOR
A seleco de objectivos e de variveis chave a controlar (segundo passo) consiste na

determinao dos objectivos e dos meios de cada centro. Por meios entende-se o esforo
a realizar para alcanar os objectivos, sob o qual o gestor tem poder de deciso e por
objectivos consideram-se os resultados gerados por esse mesmo esforo.
Assim, em primeiro lugar, h que identificar os objectivos atravs do estudo do plano e do
contexto onde a empresa opera. De seguida, o estabelecimento das variveis
fundamentais para a concretizao daqueles resulta de uma discusso onde se enumeram
projectos de aco voluntrios.
Com este elementos podemos criar a seguinte matriz:
Objectivos
Variveis de aco
1
...
Var 1
Var 2
...
Numa terceira etapa, h que estabelecer uma relao de causalidade entre os objectivos
e as variveis, seleccionando-se com um "x" os espaos, identificando-se assim que
aquela varivel contribui de uma forma decisiva para a concretizao do objectivo. Deve-se, naturalmente, questionar as colunas ou linhas com poucas cruzes.
Numa quarta fase, recorrendo-se a uma metodologia similar, podemos estabelecer os
responsveis face s variveis chave (ver matriz seguinte).
Centros de responsabilidade
Variveis de aco
X
...
Var 1
Var 2
...
MANUAL DO FORMADOR
43
O terceiro passo, a elaborao e seleco dos indicadores, ocorre aps a identificao

dos objectivos e das variveis chave (h que estabelecer critrios de valorizao dos
mesmos).
Tendo em conta que o tableau de bord deve preencher as caractersticas de rapidez e de
simplicidade, a seleco dos indicadores deve procurar assegurar estes elementos, pelo
que a seleco est relacionada com o acesso informao.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
Para a explorao prtica das temticas tableau de bord e balanced scorecard aconselhase o recurso ao exerccio de aplicao n 5.
3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard
O Quadro de Comando Integral (QCI) representa uma evoluo dos indicadores

financeiros tradicionais de controlo, surgindo com a pretenso de colmatar as limitaes
destes, designadamente:
O facto de apenas reflectirem o passado: gastos ocorridos e resultados obtidos;
No explicarem a criao (ou no) de um valor futuro.
DEFINIO
O QCI assim um sistema de gesto que, numa perspectiva holstica, canaliza as

energias, competncias e conhecimentos especficos detidos pelos colaboradores, na
direco dos objectivos da empresa, definidos no longo prazo.
Este instrumento procura traduzir a estratgia e a misso da empresa num amplo conjunto
de medidas de actuao, que proporcionam a estrutura necessria para um sistema de
gesto e monitorizao estratgica. Na prtica, com base nos desgnios e intenes
futuras, estabelece objectivos e indicadores tangveis de actuao, procurando, desta
forma, preencher um vazio da maioria dos sistemas de gesto, onde falta um processo
sistemtico para colocar em prtica e obter feedback da estratgia. Deste modo, parte da
44
MANUAL DO FORMADOR
premissa de que a medio um pr-requisito para a gesto estratgica.

Criado por Kaplan e Norton (1992), o QCI procura:
Centrar a organizao;
Melhorar a comunicao;
Estabelecer objectivos organizacionais;
Obter feedback da estratgia.
Figura 8 - A Ligao desde a Misso at ao Controlo de Gesto
Este sistema de gesto, complementa, de acordo com os seus autores, os "indicadores

financeiros de actuao passada com medidas dos indutores de actuao futura".
Conforme apresentado na figura, parte-se da misso e viso para definir os objectivos e
os indicadores que representam as perspectivas de actuao para quatro categorias:
Financeira - retendo os indicadores financeiros que, apesar de tudo, apresentam
valias no resumo das consequncias econmicas das decises tomadas;
Conhecimento do cliente - designando, dentro dos diversos segmentos possveis,
o mercado-alvo no qual se ir competir e quais as medidas de actuao.
Revelando, para os segmentos definidos, formas de:
MANUAL DO FORMADOR
45
Satisfao;
Reteno;
Fidelizao.
Processos internos - estabelecendo os processos crticos internos, nos quais a
empresa deve ser excelente e concretizando a transferncia da proposta de valor
para os clientes pretendidos, sobretudo atravs de:
Produtos e servios inovadores;
Processos operacionais de elevada qualidade e flexibilidade;
Nveis excelentes de servios ps-venda.
Formao e conhecimento organizacional - estabelecendo a infra-estrutura que
a empresa deve construir para possibilitar a melhoria e o crescimento sustentado,
designadamente:
Formar e motivar os empregados;
Possibilitar a circulao de informao estratgica;
Interligar os objectivos individuais e organizacionais.
Figura 9 - O Balanced Scorecard original

Fonte: Kaplan e Norton (1992)
46
MANUAL DO FORMADOR
Apesar de ser um modelo dinmico e requerer actualizao constante, o QCI necessita da

definio prvia da estratgia. Contudo, como se tem vindo a referir ao longo deste livro,
a definio da estratgia no pode ser conseguida atravs de um sistema. Ela depende
da gesto de topo, da sua viso e da sua responsabilidade. Assim, ter de ser revisto
quando ocorrem mudanas na estratgia ou na estrutura da empresa, o que evita uma
excessiva dependncia de um reduzido nmero de indicadores crticos.
Para a sua concretizao, essencial assegurar a comunicao, indicando a cada
colaborador o que dele se espera para a concretizao dos objectivos empresariais, o que
representa uma vantagem mera comunicao das intenes de performance individual.
A principal limitao reside na dificuldade em estabelecer e medir os indicadores no
financeiros.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
O exerccio de
bsc_aplicacao.zip.
aplicao
do
Balanced
Scorecard
encontra-se
no
ficheiro
um programa que necessita de ser instalado mas que permite efectuar demonstraes
das potencialidades desta ferramenta de controlo e planeamento.
Poder ser facultado aos formandos uma vez que se trata de freeware de demonstrao
autorizado pela prpria empresa fornecedora.
MANUAL DO FORMADOR
47
4. NOVAS ABORDAGENS AO CONTROLO DE GESTO
O BJECTIVOS
Conhecer a metodologia ABC/ABM;
Saber integrar o ABC/ABM num sistema de controlo de gesto.
4.1. M ETODOLOGIA ABC/ABM

O mtodo ABC (iniciais da expresso Activity-Based Costing) foi inicialmente
desenvolvido por dois professores da Universidade de Harvard, Cooper e Kaplan. Tendo
em conta a cadeia de valor e os problemas suscitados pela imputao dos GGF, surgiu o
novo modelo, muito lgico, que consiste em determinar o custo das actividades que se
levam a cabo e, depois, a atribuio desses custos aos produtos. Aqueles autores
partiram do reconhecimento de trs factores que justificam a utilizao do mtodo ABC:
A alterao da estrutura de custos das empresas. No incio do sculo XX, o
trabalho directo representava cerca de metade dos custos totais de produo, as
matrias primas representavam 35% e os gastos gerais, 15%. Actualmente, esta
componente dos custos oscila em torno dos 60% dos custos de produo, as
matrias primas cerca de 30% e o trabalho directo 10%. Ao mesmo tempo, verifica-se que o nvel de concorrncia que as empresas enfrentam cada vez maior,
razo pela qual conhecer com exactido os reais custos de produo pode
representar um factor chave para a competitividade de uma empresa.
A diminuio considervel dos custos de medio das actividades
acompanhando a evoluo dos sistemas e tecnologias de informao.
O mtodo ABC foi ainda desenvolvido com o objectivo de responder ao facto dos sistemas
de custeio tradicionais terem sido concebidos para satisfazer as necessidades de
entidades externas, como so os bancos, os investidores, o estado, etc. Por estes motivos
raramente respondem s actuais exigncias verificadas ao nvel do controlo de gesto. As
principais limitaes destes so:
48
MANUAL DO FORMADOR
Fraca fiabilidade no clculo dos custos de produo;

Fraca capacidade em fornecer gesto informaes essenciais ao controlo das
actividades empresariais.
Elevada preocupao com o produto.
Do exposto, depreende-se que os custos so directamente imputados aos produtos,
verificando-se uma distribuio dos recursos consumidos de acordo com o volume de
produo de cada produto. Assim, indicadores de volume, como o caso do nmero de
horas de mo de obra directa, do nvel de utilizao de uma mquina ou do custo das
matrias primas, representam a forma tradicional para a imputao dos custos gerais de
fabrico.
Quando se apresentam pela frente empresas com uma grande diversidade de produtos,
no possvel estabelecer uma relao directa entre o volume de produo e o custo de
fabrico.
Surge, assim, o modelo ABC, centrando-se nas diversas actividades englobadas no
processo de fabrico. A ideia essencial consiste em estabelecer uma relao entre os
custos gerais e as actividades, de forma a conseguir imput-los de uma forma mais
correcta. Assim, os custos dos produtos so estabelecidos com base nas actividades e
passam-se a considerar novos atributos de imputao, por exemplo os tempos de
realizao de uma actividade ou o nmero de vezes que so realizadas.
O processo de afectao de custos a actividades e objectos de custos apoia-se em
critrios a que se d o nome de drivers (gerador ou indutor de custos), que explicam a
relao causa-efeito entre estes elementos.
Contudo, este mtodo s revela a sua verdadeira potencialidade medida que as prprias
tecnologias da informao se desenvolvem, possibilitando medir actividades com maior
exactido e em tempo real.
Para alm das diferenas at agora referidas, considera-se ainda que o mtodo ABC,
comparativamente aos tradicionais, mais abrangente. Enquanto estes se preocupam
essencialmente com a valorizao dos inventrios, a metodologia ABC integra todas as
actividades realizadas na empresa, considerando que existem para apoiar a produo e
distribuio de bens e servios. Deste modo, para alem da produo, todas as actividades
da cadeia de valor so passveis de ser envolvidas, nomeadamente:
MANUAL DO FORMADOR
49
Logstica in e out;
Marketing e Vendas;
Servio ps venda;
Custos financeiros e administrativos;
Distribuio;
Sistemas de Informao.
Classificao das Actividades

As actividades a considerar no ABC so:
Actividades a nvel unitrio - relacionam-se com a unidade de produto;
Actividades a nvel de lote - relacionadas com vrias unidades do mesmo produto
e fabricadas em simultneo;
Actividades a nvel de empresa - dizem respeito a todos os produtos em geral, e
com nenhum em particular;
Actividades primrias - so as que integram o custo do produto, no sendo por
isso consideradas a nvel de empresa;
Portadores de custo (cost driver) - so as unidades de medida, uma vez que
relacionam actividades e produtos.
Ao nvel da formao do custo dos produtos, o processo ABC assenta no conhecimento do:
a) Custo de cada actividade;
b) Nmero de portadores de custo gerados por cada actividade;
c) Custo unitrio de cada portador de custos.
50
MANUAL DO FORMADOR
No que diz respeito ABM (Activity-Based Management), pode-se afirmar que uma no
poder ser desenvolvida com eficcia sem a outra, uma vez que so complementares.
Assim, enquanto que a metodologia ABC procura estabelecer relaes entre os custos
gerais e as actividades, de forma a imputar esses custos da forma mais correcta, a ABM
procura gerir essas actividades de forma a reduzir custos. Para o fazer necessrio
perceber a relao entre actividades e custos, s assim se poder gerir as actividades de
forma a reduzir os custos. Envolve tcnicas como o Just in Time, os sistemas de produo
flexveis, a anlise de valor, o benchmarking e a reengenharia.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXEMPLO SIMPLIFICADO DE ABC

A distoro no custo dos produtos ocorre em quase todas as organizaes que vendem
uma multiplicidade de produtos e servios.
Para compreender porqu, vamos considerar a existncia de duas hipotticas fbricas,
que produzem um nico produto: lpis.
As duas fbricas so do mesmo tamanho e dispem do mesmo equipamento. Cada ano,
a Fbrica I produz 1 milho de lpis azuis enquanto que a Fbrica II s produz 100.000.
De forma a explorar toda a sua capacidade, a Fbrica II tambm produz 60.000 lpis
pretos, 12.000 vermelhos e 10.000 verdes. Num ano tpico a Fbrica II produz cerca de
1000 variaes de produto com volumes entre 500 e 100.000 unidades. Desta forma, a
sua produo anual igual da Fbrica I, utilizando o mesmo nmero de horas de
trabalho a custo padro, horas mquina e matrias primas.
No entanto, apesar das semelhanas em termos de produto e produo total, um visitante
de ambas as fbricas notar diferenas significativas entre elas. A Fbrica II ter muito
mais pessoal de suporte - mais pessoas para o planeamento de produo, para a
realizao do setup das mquinas, para a realizao de inspeces ao produto, para
preparar e expedir as encomendas, para movimentar os stocks, para recuperar produtos
defeituosos, para negociar com vendedores,..., e um muito mais sofisticado sistema de
informao. Esta fbrica opera tambm como muito mais tempos de paragem, de horas
extraordinrias e de recuperao de elementos defeituosos. Todos estes recursos e
ineficincias adicionais geram distores significativas no apuramento dos custos.
Muitas empresas distribuem os custos de suporte em dois passos. Primeiro, agrupam os
custos em categorias correspondentes a centros de responsabilidade (centros de custos,
MANUAL DO FORMADOR
51
como o Controlo de Produo, o Controlo de Qualidade, ...) e afectam estes custos aos
respectivos departamentos.
Normalmente, este passo correctamente executado. Mas o segundo passo - afectar os
custos a partir dos departamentos aos produtos - realizado de uma forma simplista.
Muitas empresas ainda utilizam o nmero de horas de trabalho de imputao directa como
a base preferencial de afectao. Outras, reconhecendo o declnio na importncia do
nmero de horas de trabalho directo como base de afectao, utilizam outras duas
medidas. Despesas directamente relacionadas com materiais (custos de compra,
recepo, inspeco, e stockagem) so afectos aos produtos como uma percentagem dos
custos destes mesmos materiais. Em ambientes muito automatizados, so utilizadas para
distribuir custos de produo, horas mquina ou de processamento.
Quer a Fabrica II utilize uma ou todas estas abordagens, o seu sistema de custeio
invariavelmente - e erradamente - apresentar custos para o produto lpis azuis
excedendo largamente os apresentados pela Fbrica I. No necessrio conhecer muito
acerca do sistema de custeio ou do processo de produo da Fbrica II para verificar que
os lpis azuis, que representam cerca de 10% da produo, tero afectos cerca de 10%
dos custos de produo. Da mesma forma, os lpis verdes que representam 1% da
produo tero afectos cerca de 1% dos custos de produo. De facto, se o custo
standard por unidade de horas de trabalho directo, horas mquina e quantidade de
matrias primas, for o mesmo para lpis azuis e verdes, sendo estes muito menos
encomendados, produzidos, embalados e expedidos, ento devero consumir muito mais
overhead por unidade.
Pensemos ento nas consequncias estratgicas deste facto. Ao longo do tempo, o preo
de mercado dos lpis azuis, como o caso das produes em elevados volumes, ser
determinado pelos produtores focados e especializados, como o caso da Fbrica I. A
gesto da Fbrica II ir verificar que as suas margens na venda dos lpis azuis sero
inferiores s conseguidas com os outros lpis. O preo dos lpis azuis inferior ao dos
lpis verdes mas o seu sistema de custeio apresentar os dois tipos de lpis com o
mesmo custo.
Ainda que desapontados com as menores margens conseguidas nos lpis azuis, a gesto
da Fbrica II est satisfeita por ser um produtor completo e diversificado. Os clientes esto
dispostos a pagar um prmio pelos produtos especiais, como os lpis verdes, que
aparentemente so to caros de produzir quanto os lpis azuis. Qual a resposta
estratgica lgica? Reduzir a produo de lpis azuis e oferecer uma maior gama de
outros lpis.
52
MANUAL DO FORMADOR
Na realidade, esta estratgia ser desastrosa. Os lpis azuis na Fbrica II so mais

baratos de fazer que os lpis verdes - independentemente do que apresenta o sistema de
custeio. A reduo da produo de lpis azuis e a adio de novos modelos s far
crescer os custos de overhead. A gesto da Fbrica II comear a aperceber-se que os
custos totais crescero enquanto que os lucros tardaro a aparecer.
Um sistema de custeio com base nas actividades no gerar informao distorcida nem
sinais contraditrios.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
Para a explorao prtica da temtica sistema de custeio ABC aconselha-se o recurso aos
exerccios de aplicao n 6 e 7.
4.2. O UTRAS M ETODOLOGIAS

No pretendendo ser exaustivo, apresenta-se de seguida duas metodologias de controlo
de gesto, sendo certo que se poderiam considerar muitas outras.
4.2.1. Benchmarking
O benchmarkng melhora o desempenho atravs da identificao e de aplicao das

melhores prticas comprovadas s actividades da empresa. Os gestores comparam o
desempenho externo dos seus produtos ou processos com o desempenho dos
concorrentes ou com o das melhores empresas de outro sector. O objectivo do
benchmarking consiste em encontrar exemplos de desempenhos superiores e
compreender os processos e as prticas que influenciam esse tipo de resultado. As
empresas procuram melhorar seu desempenho, adaptando e incorporando as melhores
prticas s suas operaes, inovando mas no imitando.
4.2.2. PEMP
O modelo PEMP (Progresso Efectivo e Medio de Performance), semelhante ao Balanced

Scorecard, considera fundamental medir o desempenho da empresa em quatro reas:
MANUAL DO FORMADOR
53
Medidas externas - essencialmente servir os clientes e os mercados;

Medidas internas - sobretudo no que diz respeito melhoria da eficcia e da
eficincia;
Medidas de cima para baixo - incorporando os aspectos da estratgia empresarial
e da mudana;
Medidas de baixo para cima - associadas delegao de poderes e ao aumento
da liberdade de aco.
Figura 10 - O Modelo PEMP
54
MANUAL DO FORMADOR
5. PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTO
O BJECTIVOS
Conhecer o papel do controlador de gesto;
Identificar as aptides necessrias para se ser um controlador de gesto.
5.1. PAPEL
DO
C ONTROL ADOR
DE
G ESTO
O principal papel do controlador consiste em dinamizar o processo pelo qual os

gestores influenciam a implementao da estratgia na empresa, pelo que
necessrio desenvolver dois grupos distintos de actividades:
Tcnico-econmicas:
Gesto previsional e acompanhamento dos resultados;
Concepo do SIG;
Outras funes: anlise, elaborao de planos financeiros.
Relacionais:
Consultor;
Animador e formador;
Coordenador e de concertao;
Operacional.
Para tal necessrio ir para alm da aptides analticas, sendo importante apresentar um
conjunto de aptides tais como:
MANUAL DO FORMADOR
55
Formao acadmica adequada;

Experincia profissional;
Capacidades pessoais, sobretudo nas seguintes reas:
Relaes inter-pessoais;
Organizao e rigor;
Trabalho em equipa;
Comunicao;
Mobilidade;
Adaptao;
Intuio.
56
MANUAL DO FORMADOR
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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KAPLAN, R. et al., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,
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MANUAL DO FORMADOR
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Edio, Prentice-Hall International Editions, Nova Iorque, 1991, ISBN 0-13-853813-1
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MINTZBERG, Henry, The rise and fall of strategic planning, 1 Edio, Prentice-Hall
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PORTER, Michael E., What is strategy?, Harvard Business Review, Nov-Dez,
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SOUSA, Antnio, Introduo gesto - Uma abordagem sistmica, 1 Edio,
Editorial Verbo, Lisboa, 1997, ISBN 972-22-1302-4
STONER, James A.F. et al., Administrao, 5 Edio, PHB, So Paulo, 1996
THOMPSON, Arthur et al., Strategic Management; 8 Edio, Ed. Irwin, 1995, ISBN
0-256-14055-3
WHEELEN, Thomas et al., Strategic management and business policy, 5 Edio,
Addison-Wesley Publishing Corp., Massachusetts, 1995
58
MANUAL DO FORMADOR
FICHA TCNICA
Ttulo: Planeamento e Controlo de Gesto

Autoria: lvaro Lopes Dias
Edio: CECOA
Coordenao: Cristina Dimas
Design e Composio: Altura Data Publishing
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), cofinanciado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e
da Solidariedade Social
MANUAL DO FORMADOR
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
59

Exerccios de Aplicao
EXERCCIO DE APLICAO N 1
CASO TEJO BRINDE
TEJO BRINDE, LDA.

Contactos:
Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavm
Telefone: 219429532
Fax: 219429599
Email: tejobrin@esoterica.pt ou geral@tejobrinde.pt
Site: www.tejobrinde.pt
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades."
Kantilal Vallabhadas Scio Gerente da Tejo Brinde, Lda.
Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campees Escondidos em
Portugal, Lidel, 2002, 2 Ed.
EXERCCIOS DE APLICAO
1. D ESCRIO
INSTITUCIONAL
A Tejo Brinde uma sociedade por quotas, constituda em 1984 com um capital inicial de
800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prev aument-lo para
50.000 contos durante o ano 2000. especializada no comrcio por grosso de brindes
publicitrios, fazendo a importao de todo o tipo de brindes promocionais: esferogrficas,
porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bons, guarda-chuvas, relgios de pulso, de mesa e
de parede, entre outros.
Os quatro irmos da famlia Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr foram os scios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada de
Mahendra (tambm irmo) com uma participao igual.
A empresa scio/membro das seguintes organizaes:
AERLIS - Associao Empresarial da Regio de Lisboa;
AIP - Associao Industrial Portuguesa;
Associao dos Comerciantes de Lisboa;
Associao das Empresas Familiares.
PRMIOS OBTIDOS:
Prmio PME Excelncia Comrcio 99 - IAPMEI;

Galardo de Mrito Empresarial 98 - C.M. Loures .
2. H ISTORIAL
DA EMPRESA
Resultante da consolidao iniciada em 1982 como Empresrio em Nome Individual, a

Tejo Brinde foi constituda a 19 de Junho de 1984.
O incio da actividade da Tejo Brinde materializa a vocao e experincias passadas no
comrcio. O sortido de produtos inicial era composto fundamentalmente por brinquedos,
tendo em vista satisfazer uma procura crescente em Lisboa. Devido a restries
importao existentes na altura, os fornecedores eram importadores nacionais.
Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazm de 18 m2 em Lisboa,
mais concretamente no Martim Moniz, tendo como mercado alvo pequenos retalhistas que
usualmente se deslocavam a esta zona para adquirirem mercadorias.
Desde logo se depararam com diversas barreiras como:
Desconhecimento do mercado dos brinquedos;
Inexperincia do mercado portugus;
Nome no implantado no mercado;
Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero".
Tendo como principal vantagem competitiva o baixo preo, os scios desde cedo
verificaram que o comrcio de brinquedos era limitativo para o desenvolvimento da
actividade, devido fraca rotao e s reduzidas margens. A necessidade de
diversificao era premente.
A oportunidade de concretizao deste desgnio estratgico surge em 1986, altura em que
foram contactados por um laboratrio de farmacutica interessado em adquirir pequenos
caranguejos de brinquedo para acompanhar uma campanha de lanamento de um
medicamento para o corao.
Apesar deste evento ter despertado a ateno para a rea de negcio dos brindes
publicitrios, a empresa continuava a no superar a falta de nome no mercado.
GRFICO 1. EVOLUO DA FACTURAO
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde

TABELA 1. VOLUME DE FACTURAO
Ano
Vendas
1985
14,8
1986
90,0
1987
169,5
1988
258,4
1989
475,3
1990
697,5
1991
845,0
1992
1.170,0
1993
1.107,1
1994
1.030,2
1995
984,7
1996
1.098,4
1997
1.162,0
1998
1.157,0
1999
1.490,0
Unidade: Milhares de contos
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde
Nesta altura mudaram para instalaes maiores, passando a contar com dois armazns
que totalizavam 1600 m2. Porm, esta soluo no era a mais adequada visto que os dois
armazns estavam separados fisicamente com o consequente acrscimo de custo.
Nos anos que se seguiram os scios dedicaram-se a angariar novos clientes para os
brindes publicitrios, comeando a vender a agncias de publicidade e a outras
farmacuticas.
Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os
brinquedos, dedicando-se exclusivamente venda de brindes publicitrios. Este ano e os
seguintes permitiram a consolidao e a evidenciao da empresa no mercado.
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades.
Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhes de contos de um total de 10000
referncias de produtos, ocupando uma rea de 6800 m2 num novo armazm, nada tendo
em comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade 15 anos atrs,
exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.
3. A NLISE C OMPETITIVA
3.1. O MERCADO
A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitria, pelo

que importa analisar a situao deste sector, no sentido de se fazerem algumas
extrapolaes para o sector dos brindes, uma vez que no existe informao especfica
para este. Em 1998, o volume de negcios do sector ascendeu, no mercado nacional, a
cerca de 245 milhes de contos. Numa anlise comparativa, o nvel de facturao atingiu
aproximadamente, no 1 trimestre de 1998, 48 milhes de contos e no 1 trimestre de
1999 cerca de 50 milhes, o que representa um crescimento de 4,2% em relao a igual
perodo do ano transacto. Neste caso, no se trata s de um mercado com dimenso,
como tambm d sinais de crescimento. A perspectiva para o sector dos brindes de que
este acompanhe a evoluo e a dinmica do sector da publicidade pelo que se poder

admitir um comportamento similar.
Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes so, em ltima instncia, todas
as empresas e, em particular, as empresas especializadas em publicidade e comunicao,
que intervm no negcio num duplo papel de clientes e "prescritores". Devido crescente
concorrncia entre elas, vem-se obrigadas a praticar margens mais reduzidas, o que as
impele a "esmagar" preos junto dos seus fornecedores.
Hoje em dia, as empresas esto cada vez mais e melhor informadas e organizadas,
tornando-se, por esse facto, mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios e
com maior capacidade negocial.
Actualmente a Tejo Brinde, Lda. est direccionada para servir diferentes tipos de clientes
que se dispersam por vrios segmentos de mercado, designadamente:
Grandes Empresas;
Agncias de Publicidade;
Empresas de Comunicao;
Grficas;
Grossistas;
Retalhistas.
Mistos (grossistas e retalhistas);

Os clientes activos que compraram pelo menos uma vez no ltimo ano so cerca de 1300.
Deste total, 340 representam 26% e absorvem mais de 84% do total das vendas. Por outro
lado, mais de 60% dos clientes apenas compram menos de 500 contos por ano,
significando no seu conjunto pouco mais de 8% do total da facturao.
Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e
Setbal, absorvendo mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso
regional com fraca expresso a nvel nacional.
Atravs de uma anlise ABC (quadro e grfico seguintes) pode observar-se que se
adicionarmos a regio de Leiria e Porto, estas 4 regies s por si representam mais de
80% das vendas, podendo classificar-se como regies do tipo A, sobre as quais ter de se
ter uma ateno especial em termos de estratgia de actuao.
DISTRITOS
AC_%
LISBOA
63,7
63,7
10
SETBAL
9,6
73,4
15
LEIRIA
5,4
78,8
20
PORTO
4,3
83,1
25
SANTARM
3,5
86,5
30
BRAGA
3,3
89,9
35
COIMBRA
1,8
91,7
40
VISEU
1,4
93,1
45
VORA
1,3
94,4
10
50
AVEIRO
1,3
95,6
11
55
GUARDA
1,0
96,6
12
60
FARO
1,0
97,6
13
65
CASTELO BRANCO
0,6
98,3
14
70
BEJA
0,6
98,9
15
75
FUNCHAL
0,4
99,3
16
80
PORTALEGRE
0,3
99,6
17
85
VIANA DO CASTELO
0,3
99,9
18
90
PONTA DELGADA
0,1
100,0
19
95
VILA REAL
0,0
100,0
20
100
BRAGANA
0,0
100,0
TOTAL
100%
Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado,
porque h um conjunto de artigos que apenas so comercializados no Vero, por outro
lado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal,
representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturao
global, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nvel de
stock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de stock
revela-se um factor fundamental para a venda.
O ritmo de lanamento de novos produtos um factor de extrema importncia, verificandose que o ciclo de vida dos produtos , na maioria dos casos, bastante curta.
Por ltimo, a abertura poltica e econmica de alguns pases africanos, sobretudo aqueles
que dominam a lngua portuguesa, vem abrir novas oportunidades s empresas
portuguesas. Destes pases, Moambique parece ser aquele que melhores condies de
segurana apresenta ao investimento e instalao de empresas.
Apesar do risco poltico, Angola representa para a empresa um mercado com fortes
potencialidades.
3.2. FORNECEDORES
Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptido
na negociao e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipo
de produto, concorrncia e s (elevadas) quantidades mdias adquiridas pelos clientes.
Ao mesmo tempo, a prpria Tejo Brinde beneficia com esta situao pois adquire tambm
vastas quantidades de produtos. Deste modo, esta a nica forma de garantir alguma
rendibilidade, adquirindo-se os produtos a preos inferiores aos da concorrncia, sendo,
portanto, o aprovisionamento uma actividade de carcter estratgico.
A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asitico e so, fundamentalmente,
agentes comerciais que garantem o negcio e asseguram o embarque em boas
condies.
O poder negocial destes fornecedores determinante para o negcio, uma vez que no
existem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para alm disso, esse poder
revela-se ainda atravs de exigncias de quantidades mnimas a encomendar.
Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, comeam a aparecer algumas

alternativas a este canal de aprovisionamento, com produtos tambm de origem asitica,
mas assumindo um duplo papel de fornecedores e concorrentes, devido proximidade
territorial.
Em Itlia, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo txtil, existem tambm
fornecedores alternativos com crescente expresso.
Em sntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma:
60% no continente asitico e 40% na Europa, sendo que desta percentagem cerca de 10%
j adquirida no mercado nacional.
3.3. ANLISE INTERNA DA EMPRESA
Sendo actualmente uma empresa bastante slida, no passado, apesar do potencial ser
elevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercado
regional, resultado da falta de uma estratgia de marketing clara e objectiva, bem como
de outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso ser, portanto, referente a uma
fase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou.
A empresa apresenta condies internas e externas que permitem delinear o crescimento
e desenvolvimento da empresa, suportado em estratgias de penetrao no mercado com
o objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos especficos, como sejam as
agncias de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimenso).
a) Anlise da actividade de aprovisionamento
A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de que
estes brindes de baixo valor unitrio, devido s elevadas quantidades transaccionadas,
saturam rapidamente o mercado, pelo que importante uma constante renovao. Esta
situao particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores crticos de
sucesso, a saber: a renovao da oferta de produtos.
Ao mesmo tempo esta situao levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vez
que os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, por
natureza prpria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e um
aumento do risco de obsolescncia.
10
A empresa depende inteiramente do ritmo de inovao dos seus fornecedores, facto este
que agravado pela dificuldade de efectuar representaes nacionais em exclusividade.
Por outro lado, esta situao causa algum constrangimento na definio de polticas
comerciais por no haver previso dos produtos a lanar.
A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experincia no ramo e no facto
do seu nome j ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarreta
vantagens do ponto de vista dos custos de transaco dado que no preciso recorrer a
crditos documentrios para importaes.
Por outro lado, o volume de transaces da empresa permite a obteno de maiores
descontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nvel do
aprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes.
Acima de tudo, a rea de aprovisionamentos estratgica pois os elevados stocks que
acumulam representam uma vantagem face concorrncia do ponto de vista da
disponibilidade e diversidade do produto a preos competitivos.
b) Anlise da organizao e gesto
Nos ltimos trs anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema de
informao e em tecnologias de informao. O seu parque informtico duplicou, tendo sido
adquirido software com capacidade para integrar toda a informao da empresa, embora
s a facturao e a gesto de stocks estejam a aproveitar as potencialidades desta
aplicao. O seu nvel de parametrizao garante coerncia dos dados mas torna-se
demasiado complexo para uma integrao total da informao face ao estdio de
desenvolvimento organizacional da empresa, mtodos de trabalho e nvel mdio de
formao dos seus utilizadores.
A contabilidade, os salrios e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro
programa. Este um programa estabilizado e merece a total confiana do utilizador.
Ao nvel dos sistemas de informao podemos considerar quatro reas distintas:
1 - Ao nvel operacional o sistema de informao encontra-se repartido em dois grandes
subsistemas:
O subsistema de Gesto de Stocks e Facturao gerido por uma aplicao designada
FOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.
11
Este subsistema fornece diferentes tipos de informao on line referente a:

Clientes e Fornecedores;
Gesto de Stocks (Inventrio Permanente);
Vendas/Facturao;
Compras.
O subsistema da Contabilidade est suportado por trs aplicaes informticas do mesmo
fornecedor: contabilidade, processamento de salrios e imobilizado, que registam e
processam a respectiva informao de forma autnoma e desintegrada.
Este subsistema gerido e controlado pelo Tcnico Oficial de Contas e est instalado num
nico computador a funcionar em monoposto.
2 - Ao nvel administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o
Word e o Excel permitindo:
Processamento de Texto;
Execuo de Clculos;
Arquivos de Imagens Digitais.
Internamente no est implementado o correio electrnico, muito embora a comunicao
com o exterior tenha dado os primeiros passos no sentido da utilizao do email.
3 - Ao nvel do apoio gesto constata-se que a informao existe mas no utilizada,
nomeadamente para a elaborao de:
Planos e Oramentos Anuais;
Anlise de Preos e Custos.
Com excepo da anlise de vendas e da gesto de stocks que merecem ateno
particular por parte da gerncia, toda a restante informao raramente utilizada ou por
falta de preparao tcnica ou por desconhecimento da sua existncia ou da possibilidade
de a obter.
12
4 - Fontes de Informao
A informao existente na empresa a que resulta exclusivamente do tratamento dado
aos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carcter contabilstico
ou de suporte gesto de stocks. Acerca da clientela no existe informao que permita
uma actuao estratgica ao nvel de cada tipo de cliente. Sabe-se o histrico em termos
de facturao, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informao qualitativa que
permita a classificao dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que se
inserem.
Quanto aos fornecedores a situao idntica, no existe informao organizada e
sistematizada. A rea das compras poderia organizar informao detalhada sobre os seus
fornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociao.
Sobre os produtos a informao est mais desenvolvida, pois existe uma classificao por
famlias de artigos e sabe-se o nvel de facturao e as margens por cada tipo de artigos.
Em relao concorrncia no existe informao formal e sistematizada. No que se refere
informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilizao na
definio de uma estratgia agressiva de consolidao de mercado ou at mesmo de
crescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes mais
directos.
Em suma, a informao de gesto pouco trabalhada apesar de haver condies para a
produo de informao de qualidade devido a dois factores:
Responsvel pela contabilidade pertence aos quadros da empresa;
Devido ao volume de facturao, a empresa obrigada reviso legal de contas.
c) Anlise dos recursos humanos
A gesto dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro.
Embora existam informaes detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador,
considera-se que nesta rea ainda se poder fazer muito, nomeadamente os
procedimentos relativos avaliao de desempenho que no se encontram definidos.
Relativamente poltica salarial os colaboradores da empresa auferem uma remunerao
baixa, mas aps esse perodo experimental recebem um ordenado adequado s funes
desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a funo pblica. Os
13
horrios esto estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. disponibilizado um seguro de

sade para todos os colaboradores da empresa.
Relativamente aos procedimentos relacionados com a formao, esta empresa no
realizava formao antes do inPME1, no entanto os gestores esto empenhados em
planificar aces de formao sempre que se considere necessrio.
Em suma, a optimizao dos procedimentos percebida pelos gestores e encarada
inclusive como um primeiro passo para o sucesso organizacional sendo, portanto,
necessrio o seu desenvolvimento.
d) Anlise da actividade comercial e de marketing
Sabendo que o mercado nacional da publicidade tinha em 1998 um valor aproximado de
245 milhes de contos, poder admitir-se por hiptese que o mercado dos brindes
representaria 10%, o que significaria um valor de cerca de 24,5 milhes de contos para
este sector. Admitindo, na pior das hipteses, que s valia 5%, mesmo assim, ainda
traduziria uma dimenso muito expressiva de 12,25 milhes de contos.
De acordo com aqueles valores, significa que a Tejo Brinde, Lda. ser detentora de uma
quota de mercado que se situar num intervalo entre 0,5% e 1% do mercado nacional,
reflectindo desta forma uma fraca implantao no mercado nacional.
Se compararmos este facto com a evoluo das vendas possvel observar que estas se
apresentam relativamente estabilizadas, o que significa que a empresa perdeu quota de
mercado em 1998. Todavia, verifica-se que o ano de 1999 traduz um esforo de
recuperao por parte da empresa com um crescimento de 29% da facturao.
Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e de
Setbal que absorvem mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso
praticamente regional.
Um inqurito efectuado junto de alguns clientes revela que a empresa goza de boa
reputao ao nvel da honestidade, da diversidade de produtos e sobretudo pelas pouco
frequentes rupturas de stock.
Programa de Formao-Aco de ndole nacional com o objectivo de desenvolver a

competitividade das empresas nacionais.
14
Os produtos so maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizados

pelo facto de terem um reduzido valor acrescentado. Em termos de servio, a empresa
apenas dispe de uma viatura de entrega a clientes, sendo apenas realizado em
condies excepcionais. Apesar disso, alguns concorrentes nacionais oferecem entregas,
o que levanta algumas questes acerca da evoluo desta situao num futuro prximo.
Os concorrentes espanhis apresentam ainda como servio a personalizao das peas
(atravs de servios de serigrafia prprios), o que no oferecido pela Tejo Brinde, Lda..
Seguindo uma estratgia genrica de baixo custo, o preo revela-se a principal fonte de
vantagem competitiva da empresa dispondo de preos bastante competitivos no mercado
nacional, baseando-se na capacidade negocial da empresa perante os fornecedores. No
entanto, ao compararmos com os concorrentes espanhis, verificamos que os preos
destes so inferiores aos da Tejo Brinde, razo pela qual tem vindo a perder alguns
clientes.
Actualmente a empresa passa por um processo de modernizao da sua postura de
marketing. Mesmo assim, o principal mecanismo de comunicao continua a ser o
catlogo (de excelente qualidade grfica) que a empresa distribui aos clientes
revendedores para que estes divulguem os produtos junto dos seus prprios clientes.
Note-se que o catlogo no apresenta o nome da empresa, mas apenas o local para o
intermedirio colocar o seu carimbo.
A empresa dispe de uma pgina na web, onde so divulgados os produtos
comercializados pela empresa e tambm se podem efectuar encomendas.
Em 1998 foi titular do Estatuto de PME Excelncia Comrcio 99 atribudo pelo IAPMEI.
A nvel comercial a sua fora de vendas constituda por cinco vendedores, trs dos quais
so scios que trabalham fundamentalmente nas instalaes da sede da empresa que
dispe de um show room. Tratando-se de um sector onde as relaes pblicas
desempenham um papel determinante no que respeita fidelizao da clientela e
conquista de novos clientes, o facto de grande parte das vendas ser efectivadas pelos
prprios empresrios, no deixa de ser interessante e constitui certamente um ponto forte,
enquanto garante da qualidade do atendimento, apesar de implicar o descurar de outras
reas da empresa. Por outro lado, o facto de no haver uma fora de vendas no terreno e
as vendas serem concretizadas quase exclusivamente nas instalaes da empresa,
constitui naturalmente um ponto fraco devido postura passiva da empresa.
15
Como j foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canal
adequado ao tipo de negcio, nas actuais condies.
A internacionalizao faz parte dos desgnios estratgicos da empresa, encontrando-se
numa fase avanada de negociao com empresas moambicanas, tendo j iniciado
alguma exportao. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactos
privilegiados estabelecidos naquele pas, permitindo o desenvolvimento e potenciao das
capacidades competitivas visto que poder comprar mercadorias em maior quantidade e
assim beneficiar em termos de preo.
e) Organizao e gesto
A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, os
processos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nas
comunicaes interdepartamentais, na existncia de duplas chefias, indefinio de
algumas funes e ainda alguma ineficincia ao nvel da gesto do armazm.
A principal repercusso deste problema reside ao nvel da gesto comercial. Com efeito,
h uma incorrecta separao entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks,
o que incorre directamente numa inexistncia da gesto do ciclo de vida do produto, de
forma a no s no rendibilizar o investimento efectuado no lanamento de cada linha de
produto como tambm a diminuir o excessivo nvel de stocks.
Detecta-se uma reduzida utilizao do outsourcing, sendo a maior parte das actividades
operacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratao da distribuio,
apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas em
condies excepcionais.
A gesto da empresa repartida entre os quatro scios, trs com responsabilidades
comerciais e um com incumbncias ao nvel administrativo e financeiro.
16
4. P ERSPECTIVA E STRATGIC A
De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjunto
de tpicos evidenciados na seguinte tabela:
Sntese estratgica externa
Tipo
Ameaas
Factor
A TV, a rdio e a imprensa so fortes
concorrentes
Disperso
clientes
Ciclo de vida do produto bastante curto
Rpida obsolescncia
Concorrncia espanhola
Praticam melhores preos
Forte sazonalidade
Fortes investimentos em stock
Fornecedores
elevado
Oportunidades
Factores
crticos de
sucesso
Modo de afectao
com
poder
negocial
do
investimento
Obrigao de comprar quantidades

mnimas, sem exclusividade
Elevadas barreiras entrada
Dificuldade
de
concorrentes fortes
Mercado com grande dimenso e em

crescimento
Possibilidade de crescimento
Conjuntura econmica favorvel
Possibilidade de crescimento
Preo
Renovao da oferta de produtos
Rapidez na resposta aos clientes
Atendimento personalizado
dos
entrada
de
17
No que diz respeito situao interna da empresa tambm se pode construir uma tabela
semelhante com os aspectos mais relevantes da empresa.
Sntese estratgica interna
Tipo
Factor
Modo de afectao
Bom relacionamento com fornecedores
Importao a preos mais favorveis
Compras com vantagem de preo
Idem
Diversidade e novidade de produtos
Satisfao dos clientes
Boa imagem no mercado
Credibilidade e confiana
Fraco tratamento da informao de

gesto
Desconhecimento de determinadas
reas do negcio
Fraca comunicao interna
Desarticulao
Imagem institucional antiquada
No potencia a comunicao
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Vasto mercado por explorar

Inexistncia de fora de vendas
Passividade
Falta de gesto do ciclo de vida do
produto
Capacidades
18
No optimizao dos investimentos
Relacionamento pessoal com clientes
Preo
Capacidade de resposta em quantidade

e diversidade de produto
A misso da TEJO BRINDE, Lda participar activamente no mercado da comunicao,

atravs do fornecimento de artigos de suporte a campanhas de publicidade, que
contribuam para fortalecer a imagem e o posicionamento dos seus clientes no mercado.
Tendo em conta o exposto nos quadros anteriores e a misso da empresa, foram
consideradas as seguintes opes estratgicas:
1. Reorganizao de todas as reas da empresa, sobretudo a rea comercial,
compras, stocks, armazm, sistemas de informao e organizao interna;
2. Concentrao vertical - atravs do alargamento do servio a clientes, oferecendo
a personalizao dos produtos atravs da serigrafia, ganhando assim outra fonte
de lucro;
3. Concentrao horizontal - concretizado atravs do desenvolvimento de uma
estratgia comercial mais agressiva, junto do cliente final e dos intermedirios;
4. Diversificao de mercado - aprofundando o processo de internacionalizao
com frica, nomeadamente com Moambique, onde ainda existem laos familiares
dos empresrios e para onde j se exporta. Ponderao da entrada em Angola.
19
CASO BLUE EMOTIONS
1. C ARACTERIZAO
E HISTORIAL DA EMPRESA
A constituio da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-se

como uma mera formalidade, revestindo de personalidade jurdica uma actividade
florescente desde 1995, ano em que Raul Plcido ministrou os primeiros cursos de praquedismo para alunos do Colgio Militar.
Em 1997, Raul j ministrava trs cursos, num total de 30 praticantes. A actividade, ainda
sem fins lucrativos, evidenciava alguma procura, mantendo-se sensivelmente o mesmo
nmero de praticantes no decorrer de 1998. A oportunidade estava criada. Existia volume
para assegurar a viabilidade do negcio.
Assim, data de constituio da empresa, adquirem-se trs conjuntos de pra-quedas e
restante equipamento e o projecto Blue Emotions consubstancia-se numa sociedade
unipessoal. Por motivos legais, tornou-se imprescindvel a ligao a uma escola, de forma
a dispor de um instrutor reconhecido pela Federao Portuguesa de Pra-quedismo
(FPPq). Assim, no decorrer do ano de 1999 realiza trs cursos, contando com cerca de 60
praticantes. No ano 2000, a actividade mantm-se nos mesmos valores.
O ano de 2001 representa o ponto de viragem. A Blue Emotions cria uma escola prpria e
estabelece contrato com um instrutor, diversas vezes Campeo Nacional de uma das
modalidades de pra-quedismo, para ministrar a instruo.
2. M ERC ADO
As informaes relativas concorrncia so relativamente escassas. Em parte, este facto
deve-se ao carcter voltil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte da
concorrncia composta por empresas ou organizaes com actividade pontual,
desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente.
Verifica-se, portanto, que o nmero de escolas de pra-quedismo inferior a duas
dezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante.
Os clientes so na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionria desta
actividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nos
ltimos anos a apetncia de civis suplantou aquele grupo.
20
Esta tendncia social est relacionada, por um lado, com a crescente procura de
desportos radicais que estimulem a "libertao" de adrenalina e, por outro lado, pela
profissionalizao das escolas de pra-quedismo, sobretudo ao nvel da relao instrutoraluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitria das diversas escolas tambm
contribuiu para o referido desenvolvimento.
Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preo por parte dos
clientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informao relativa a esta
actividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade no reconhece diferenas
significativas entre escolas.
Um mercado em franco crescimento o das empresas que utilizam o pra-quedismo como
forma de formao out-door ou como incentivo.
A fidelizao dos clientes medida de uma forma relativamente fcil. Os cursos iniciais
designados de "abertura automtica" tm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim,
os praticantes que prosseguem para este nvel so considerados fiis. A taxa de
fidelizao de acordo com este critrio ronda os 5%.
3. E STRATGIA
Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota de
mercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto a
relao com o cliente desempenha um papel fundamental.
No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizar
as sesses tericas em Lisboa, em horrio ps-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalo
de tempo entre estas sesses e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversas
deslocaes fora de Lisboa.
A Blue Emotions tem baseado a sua actividade no s na melhoria qualitativa do material
mas sobretudo na profissionalizao e personalizao da instruo, procurando um
relacionamento prximo do cliente. Esta estratgia j deu os seus frutos, tendo-se
alcanado 20% de fidelizao, bastante acima da mdia.
Ao nvel do marketing mix, h ainda a destacar a prtica de um preo mdio-alto face
concorrncia e da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foram
desenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocao de posters e panfletos em
ginsios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram o
resultado desejado.
21
A estrutura da empresa bastante diminuta e flexvel, contando com seis pessoas com as
seguintes funes:
Duas pessoas ao nvel comercial e de marketing;
Um instrutor;
Dois auxiliares de instruo;
Um dobrador.
4. P ERSPECTIVAS
FUTURAS
O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidao e independncia da

empresa. Assim, explorar-se-o contactos diversos ao nvel de marketing para angariao
e fidelizao de novos clientes, o que, a par da elevada qualidade de instruo e do
material de pra-quedismo de gama superior, proporcionar mais uma etapa na
concretizao do objectivo da Blue Emotions de se tornar uma escola de referncia no
panorama do pra-quedismo nacional.
22
ORAMENTOS FLEXVEIS
A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o ltimo ms, o que
corresponde sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matrias utilizadas, so
altamente perecveis, razo por que a empresa no pode constituir stocks. Naquele ms
os preos dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custo
da mo de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15%
ao valor oramentado. So considerados fixos em 40% do valor oramentado. Os gastos
de venda e administrativos so estimados em 4.500 euros, com um factor varivel de 375
euros por 1.000 unidades produzidas.
Os custos registados correspondentes quela produo e vendas foram os seguintes, em
euros:
Materiais Directos
7.000
Mo de Obra Directa
9.900
Gastos Gerais de Fabrico
2.550
Gastos de Venda e Administrativos
8.250
Com estes elementos, pretende-se:

a) A elaborao de um oramento flexvel para 8, 12 e 14 mil unidades, indicando os
custos variveis unitrios correspondentes;
b) O clculo do preo unitrio de venda para cada nvel de actividade, considerando
um lucro de 15% antes de impostos.
23
CONTROLO ORAMENTAL
Considera-se importante apostar na discusso, em grupo, sobre as possveis

interpretaes dos desvios.
A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:
permite identificar os desvios e as causas e elementos que estiveram na sua
origem;
possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios;
ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;
permite uma orientao e responsabilizao dos gestores.
Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e de eficincia.
DESVIOS DE VOLUME
Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade

total do oramento.
Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a actividade da
empresa, designadamente:
quota de mercado;
volume global da indstria.
No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da diferena entre o
valor real das vendas e o decorrente da multiplicao entre a quota padro e o volume real
da indstria. Assim,
Desvio de quota = Vr-QpxVri
Em que:
Vr - Volume real
Qp - Quota padro
24
No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da

multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o valor real e o estimado
das vendas da indstria. Assim,
Desvio de volume global da indstria = Qpx(Vri-Vsl)
Em que:
Qp - Quota padro
Vsi - Volume padro da indstria
DESVIOS DE MIX
Medem o impacto resultante de no se realizar a composio estimada para o

elemento oramental em questo.
Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.
DESVIOS DE PREO
Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio.

Desvio preo = (VrxMrxErxPp)-(VrxMrxErxPr)
Em que:
Vr - Volume real
Mr - Mix real
Er - Eficincia real
Pp - Preo padro
Pr - Preo real
25
DESVIOS DE EFICINCIA (OU PRODUTIVIDADE)
Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos

factores produtivos e dos recursos.
A) EXERCCIO DE DESVIOS DE VOLUME
Se uma empresa pretender vender 20 unidades de um produto P1 e 30 do P2,

Verifica-se a existncia de um volume padro de 50 unidades...
... e ainda um mix padro de 40% para P1 e 60% para P2.
Se na realidade se observar que foi vendida uma quantidade diferente de 50 unidades, h
que substituir o volume padro pelo real para se obter o oramento ajustado. Pretende-se
o clculo do desvio de volume no caso da variao ser de mais 4 para P1 e de mais 6 para
P2.
B) EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX
Considere-se os seguintes dados:
Produto P1
Volume padro
Produto P2
Produto P3
Total
1.000
600
200
1.800
Volume real
800
800
150
1.750
Preo oramentado
200
250
300
Pretende-se o clculo do desvio de mix.
26
C) EXERCCIO DE DESVIOS DE PREO
Considere os seguintes elementos:
Produto P1
Produto P2
Volume padro
20
30
50
Volume real
24
36
60
100
150
90
140
Preo padro
Preo real
Total
Calcule o desvio de preo.
D) EXERCCIO DE DESVIOS DE EFICINCIA
Considere os seguintes elementos:
Produto P1
Produto P2
Volume padro
500
400
900
Volume real
450
500
950
2.000
2.400
4.400
Hh por artigo
Custo unitrio de Hh
2.5
4.000
6.000
10.000
Hh reais de produo
Total do custo da mo-de-obra
Total
Hh - Hora/homem
Calcule o desvio de eficincia.
27
TABLEAU DE BORD
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I
Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirige
uma equipa de sete vendedores que cobrem todo o territrio nacional.
Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD II
Considere agora uma empresa comercial organizada por famlias de produtos. Proponha
um quadro de comando geral para a funo marketing.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD III
Considere uma empresa industrial. Proponha um balanced scorecard que permita

acompanhar os seguintes princpios estratgicos:
clientes: os clientes so o centro de tudo o que a empresa faz. Pretende conhecer
profundamente os clientes de forma a satisfaz-los da melhor forma possvel e
estabelecer uma relao de longo-prazo com eles;
pessoas: reconhece que so as pessoas que fazem a diferena. Procura a
integridade e o respeito pelos valores pessoais. Pretende destacar-se pelas
qualificaes e formao das pessoas;
inovao: procura novas formas de fazer as coisas. Pretende estabelecer um clima
favorvel imaginao e criatividade;
processos: entende que para crescer necessrio trabalhar em conjunto
estabelecendo ligaes entre postos de trabalho, ttulos, estrutura organizacional e
fronteiras geogrficas. Pretende, ainda, estimular a partilha de informao,
estimulando a iniciativa e a abertura
28
ABC
Considere que a empresa H apresenta a seguinte listagem das actividades e custos

repartidas pelas seces de compras, produo I, produo II e distribuio conforme
apresentadas na tabela seguinte:
Actividades
Compras
Emisso de ordens de compra
15.000
Inspeco e controle qualidade
60.000
Manuteno materiais armazm
100.000
Produo I
Produo II
Corte da madeira
90.000
Polimento da madeira
75.000
Reviso e afinao equipamentos
50.000
75.000
Transporte interno materiais
27.000
50.000

produtos
24.000
25.000
Envernizamento da madeira
100.000
Montagem das mesas
125.000
Mudana de ferramentas
Distribuio
10.000
Emisso de ordens de venda
30.000
Embalagem de lotes
50.000
Remessa de lotes
100.000
Soma
175.000
266.000
385.000
180.000
29
Para alm destes elementos foram ainda identificados os portadores de custos

(identificao e o nmero) conforme indicado a seguir:
Actividades
Portador de custos
Nmero
Nmero de ordens emitidas (N)
30
Inspeco e controle qualidade dos lotes
Tempo/lote
150
1000 euros de compras
Corte da madeira
Horas/mquina (H/M)
720
Horas/homem (H/H)
800
Reviso e afinao equipamentos da Seco I
Nmero de intervenes (N/I)
200
Transporte interno materiais na Seco I
Nmero de transportes efectuados (N/T)
100
Inspeco e controle qualidade produtos na Seco I
Tempo por lote (T/L)
60
Horas/homem (H/H)
500
Reviso e afinao equipamentos da Seco II
Nmero de intervenes (N/I)
300
Transporte interno materiais na Seco II
Nmero de transportes efectuados (N/T)
180
Montagem das mesas
Horas/homem (H/H)
2.000
Inspeco e controle qualidade produtos na Seco II
Tempo por lote (T/L)
62.5
Tempo de mudana (T/M)
100
Nmero de ordens de venda (O/V)
60
Embalagem de lotes
Nmero de lotes embalados L/E)
80
Remessa de lotes
Guias de remessa (N/R)
40
1.495
OUTROS ELEMENTOS NECESSRIOS
Agrupamento de actividades
Actividades
Actividades reagrupadas

Emisso de ordens de compra e de venda
Inspeco e controle qualidade produtos
Polimento e envernizamento da madeira
30
CUSTO TOTAL E MDIO DAS ACTIVIDADES

Actividades
Custo
total
N.
Emisso de ordens de compra e venda
90
Custo
mdio
N.
45.000
500,0
272,5
Horas/lote
109.000
400,0
1.495
E/compras 1.000
100.000
66,9
720
H/M
90.000
125,0
Polimento e envernizamento
1.300
H/H
175.000
134,6
280
N/T
77.000
275,0
500
N/I
125.000
250,0
2.000
H/M
125.000
62,5
100
Horas
10.000
100,0
Embalagem de lotes
80
L/E
50.000
625,0
Remessa de lotes
40
100.000
2.500,0
Corte da madeira
Montagem das mesas

Total
1.006.000
CONSUMO DE PORTADORES DE CUSTO

Actividades
N.
Matrias Matrias
Primas Auxiliares
Matrias
Consumo
Mesas Mesas
X
Y
90
20
35
25
272,5
100
30
20
70,5
52
1.495
1.350
125
20
720
420
300
1.300
730
570
280
130
150
500
255
245
2.000
1.441
559
100
30
70
Embalagem de lotes
80
50
30
Remessa de lotes
40
25
15
Corte da madeira
Montagem das mesas

Pretende-se que calcule a demonstrao de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.
31
ABC II
Considere um exemplo terico hipottico de uma empresa com apenas um departamento

produtivo.
Esta empresa hipottica constituda pela Direco, Departamento de Vendas,
Departamento Administrativo-Financeiro e Departamento de Produo. Na fbrica so
utilizadas 5 matrias-primas (MP1, MP2, MP3, MP4 e MP5), onde so fabricados 5
produtos (P1, P2, P3, P4 e P5). Para melhor representao do exemplo, apresenta-se, a
seguir, as matrias-primas utilizadas e os produtos fabricados por esta empresa.
Matrias-primas:
Produtos:
MP1:
MP2:
MP3:
MP4:
MP5:
P1:
P2:
P3:
P4:
P5:
Couro
Tecido de forro
Fecho de correr
Fivela
Ferragem
Cinto
Bolsa
Pasta Executiva
Casaco
Niqueleira
A seguir, na Tabela 1, apresentada a utilizao das matrias-primas em unidades fsicas,

para cada produto, bem como o nmero de unidades recebidas por lote e o valor unitrio
de aquisio das matrias-primas em unidades monetrias.
DISTRIBUIO DAS MATRIAS-PRIMAS PARA OS PRODUTOS (UNIDADES FSICAS)
MP1
32
MP2
MP3
MP4
P1 (unid.)
P2 (unid.)
P3 (unid.)
P4 (unid.)
15
P5 (unid.)
MP5
1
1
1
1
Tamanho do Lote (unid.)
200
50
100
100
50
Valor de Aquisio (/un)
0,50
0,30
0,80
1,00
5,00
Quanto ao esforo utilizado para transformar as matrias-primas em produtos acabados,

no total so 5 etapas produtivas (E1, E2, E3, E4 e E5), constituindo-se basicamente de 5
operaes. Sups-se que a empresa trabalha em regime de 2 turnos (183,5 h/ms/turno).
Em mdia, cada funcionrio fabril custa para a empresa 336,00 unidades monetrias por
ms, considerando-se o salrio e os encargos sociais.
O quadro seguinte apresenta o mapa de produo de cada produto, j quantificados o
tempo de passagem e set-up, e a necessidade de mo-de-obra directa (MOD) para cada
etapa. Aproveitando a mesma tabela, inseriu-se o custo da MOD e da depreciao por
hora trabalhada, em unidades monetrias.
MAPA DE FABRICAO DOS PRODUTOS EM HORAS
E1
E2
E3
E4
E5
P1 (horas)
0,05
P2 (horas)
0,10
0,15
0,10
P3 (horas)
0,20
0,25
0,10
P4 (horas)
0,20
0,30
0,15
0,20
P5 (horas)
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
Set-up (horas)
0,40
0,50
0,05
0,70
0,10
Custo MOD (/h)
5,493
3,662
1,831
1,831
3,662
16,479
Depreciao (/h)
2,80
1,30
1,20
1,70
N homens
0,05
Total
0,15
0,15
0,25
0,50
0,15
0,70
0,85
0,05
7,00
A partir dos dados das Tabelas 1 e 2, montou-se a Tabela 3, considerando um determinado

volume de produo especfico para cada produto, num certo perodo de tempo.
33
Resumo dos dados segundo o volume de produo

P1
Produo/vendas
P2
P3
P4
P5
Total
2.000
500
200
200
10.000
12.900
Horas-mquina/unid.
0,25
0,50
0,70
0,85
0,05
1.560
Horas de MOD/unid.
0,50
0,85
1,50
1,55
0,09
2.935
N lotes produzidos
10
27
N ordens produo
10
15
12
50
95
Lotes MP1 recebidos
20
10
15
50
100
Lotes MP2 recebidos
10
16
34
Lotes MP3 recebidos
Lotes MP4 recebidos
20
Lotes MP5 recebidos
20
4
Na continuidade, apresenta-se os Custos Fixos Indirectos, tanto a nvel sectorial

(principalmente salrios), quanto despesas fixas:
Custos Fixos Indirectos
Compras
900,00
Movimentao materiais
250,00
Set-up (prepar. equip. = 38,75 h/ms)
576,50
Manuteno dos equipamentos
2.153,50
Depreciao equipamentos
2.570,00
Energia Elctrica
2.800,00
Utilidades (gua, ar comp., exausto, vcuo...)
34
21.400,00
850,00
Mo-de-obra indirecta (chefia fbrica)
1.500,00
Custo da Direco
5.000,00
Custo Departamento de Vendas
3.000,00
Custo Departamento Financeiro
1.800,00
Em unidades monetrias (), a despesa global mensal desta empresa hipottica, foi a
seguinte:
DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTTICA
Itens de custo
Valor Monetrio
Matria-Prima
Relao Percentual
15.230,00
35,69%
Mo-de-Obra Directa
6.048,00
14,17%
Custo Fixo Indirecto
21.400,00
50,14%
Custo Global
42.678,00
100,00%
Pretende-se o clculo do custo de produo.
35
RESOLUO DO EXERCCIO DE APLICAO N 3

Actualizao dos custos para 10.000 unidades, correspondentes capacidade normal:
Matrias
7.000/0,7 = 10.000
MOD
9.900/1,1 = 9.000
GGF
2.550/0,85 = 3.000
1.800 variveis
1.200 fixos
GV + GA
8.250
3.750 variveis
4.500 fixos
CLCULO DO ORAMENTO FLEXVEL E PREO UNITRIO DE VENDA
Nmero de unidades
Custo Var.
Unitrio
8.000
12.000
14.000
Custo Total
Custo Total
Custo Total
Matrias
1,00
8.000
12.000
14.000
MOD
0,90
7.200
10.800
12.600
GGF variveis
0,18
1.440
2.160
2.520
1.200
1.200
1.200
3.000
4.500
5.250
4.500
4.500
4.500
25.340
35.160
40.070
Custo Unitrio
3,1675
2,9300
2,8621
Preo Venda Unitrio
3,7265
3,4471
3,3672
GGF fixos
GV+GA variveis
0,375
GV+GA fixos
Custo Total
36
2,455

A) EXERCCIO DE DESVIOS DE VOLUME
DESVIO DE QUANTIDADES
Produto P1
Produto P2
Total
Volume padro
20
30
50
Mix Padro (%)
40
60
100
Volume real
36
60
Mix real (%)
40
60
100
Desvio de quantidades
10
Legenda:
Volume - representa a quantidade total vendida por produto ou famlia
Mix - representa a distribuio das vendas por produtos ou famlia
Para se apurar o desvio de volume h que calcular a diferena entre o oramento inicial e
o novo, ajustado com o novo volume. Assim,
DESVIO DE VOLUME
Produto P1
Produto P2
20
30
100
150
2.000
4.500
6.500
24
36
60
100
150
Valor
2.400
5.400
7.800
Desvio de volume
+400
+900
+1.300
Volume padro
Preo oramentado
Valor
Volume real
Preo oramentado
Total
50
-
Neste caso o desvio favorvel.
37
Para se determinar as origens deste desvio h que calcular as influncias dos desvios de
quota de mercado e dos desvios de volume de indstria. O primeiro ser calculado da
seguinte forma:
DESVIO DE VOLUME DE QUOTA DE MERCADO
Produto P1
Produto P2
1. Volume padro
24
36
60
2. Volume real da
indstria
150
200
350
20%
15%
4. Penetrao (2x3)
30
30
60
5. Desvio (1)-(4)
-6
100
150
-600
+900
3. Quota padro
6. Preo oramentado
7. Desvio em valor (5)x(6)
Total
+300
O desvio de volume de quota de mercado favorvel.

No caso do volume de indstria, o clculo ser o seguinte:
DESVIO DE VOLUME DE INDSTRIA
Produto P1
Produto P2
1. Volume real da indstria
150
200
60
2. Volume padro da indstria
100
200
350
50
50
20%
15%
10
100
150
1.000
3. Variao do volume da indstria (1-2)

4. Quota padro
5. Desvio (1)-(4x3)
6. Preo oramentado
7. Desvio em valor (5)x(6)
Total
10
+1.000
O desvio de volume de indstria favorvel.
38
Desta forma foram apuradas as origens do desvio de 1.300, uma vez que:
300 foram resultantes do desvio de quota de mercado, podendo ter diversos
significados, mas o mais provvel a melhoria do desempenho da rea comercial
da empresa;
1.000 tiveram uma causa externa porque resultaram do desvio de volume de
indstria, resultando necessariamente de um crescimento do mercado.
B) EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX
1 Clculo do desvio de volume global

DESVIO DE VOLUME GLOBAL
Produto P1
Volume padro
Produto P2
Produto P3
Total
1.000
600
200
1.800
56%
33%
11%
100%
200
250
300
200.000
150.000
60.000
410.000
800
800
150
1.750
46%
46%
9%
100%
200
250
300
Valor
160.000
200.000
45.000
405.000
Desvio de volume global
-40.000
50.000
-15.000
-5.000
Mix padro
Preo oramentado
Valor
Volume real
Mix real
Preo oramentado
Verifica-se assim um desvio de volume desfavorvel que poder ter como origem o volume
e o mix. A seguir detalha-se o desvio resultante de cada uma das causas.
39
DESVIO DE VOLUME
Produto P1
Produto P2
Produto P3
Total
Volume real
800
800
150
Preo oramentado
200
250
300
46%
46%
9%
100%
Oramento ajustado 2
160.000
200.000
45.000
405.000
Oramento ajustado 1
194.444
145.833
58.333
398.611
-34.444
54.167
-13.333
6.389
Mix real
1.750
-
O desvio de -5.000 corresponde a um desvio desfavorvel de volume de -11.389 e a um

favorvel de 6.389. Uma possvel explicao dever ter sido a escolha de clientes que
estivessem dispostos a adquirir produtos mais caros (P1), o que explica a diminuio do
volume real (menos vendas, mas mais margem).
C) EXERCCIO DE DESVIOS DE PREO
DESVIO DE VOLUME GLOBAL
Produto P1
Produto P2
20
30
100
150
2.000
4.500
6.500
Volume real
24
36
60
Preo real
90
140
2.160
5.040
7.200
160
540
700
Volume padro
Preo padro
Valor
Valor
40
Total
50
-
DESVIO DE VOLUME
Produto P1
Volume padro
Mix padro
Preo padro
VpxMpxPp=
Volume real
Mix padro
Preo padro
VrxMpxPp=
Desvio de volume
50
Produto P2
Total
40%
60%
100
150
2.000
4.500
60
100%
6.500
40%
60%
100%
100
150
2.400
5.400
7.800
400
900
1.300
Houve um desvio de volume positivo provavelmente decorrente do crescimento do

mercado.
DESVIO DE MIX
Produto P1
Volume real
Mix padro
Preo padro
VrxMpxPp=
60
Preo padro
VrxMrxPp=
Desvio de mix
Total
40%
60%
100
150
2.400
5.400
Volume real
Mix real
Produto P2
60
100%
7.800
-
40%
60%
100%
100
150
2.400
5.400
7.800
Dado no ter havido alterao no mix, no se verificou um desvio a este nvel.
41
DESVIO DE PREO
Produto P1
Volume real
Produto P2
Total
60
Mix real
Preo padro
VrxMrxPp=
40%
60%
100%
100
150
2.400
5.400
7.800
Volume real
60
Mix real
Preo real
VrxMrxPr=
Desvio de preo
40%
60%
100%
90
140
2.160
5.040
7.200
-240
-360
-600
A descida do preo levou necessariamente a um desvio a este nvel.

D) EXERCCIO DE DESVIOS DE EFICINCIA
Volume real
Hh reais de produo
Custo unitrio de Hh
Desvio de volume
Produto P1
Produto P2
Total
450
500
950
2.000
2.400
4.400
2.5
4.000
6.000
10.000
Em termos do desvio de volume no custo da mo-de-obra, o facto de ser nulo sugere que
est tudo a correr conforme planeado. Na realidade no assim, o que poder ser
determinado atravs da decomposio dos desvios.
42
DESVIO DE VOLUME
Produto P1
Volume real
Produto P2
Total
950
56%
44%
100%
Eficincia padro
Custo unitrio de Hh
2.5
4.222
6.333
10.555
Oramento ajustado 1
4.222
6.333
10.555
-222
-333
-555
Mix padro
Desvio de volume
Este quadro sugere que o incremento de produo em 50 unidades causou um

agravamento do custo da mo-de-obra de 555.
DESVIO DE MIX
Produto P1
Produto P2
450
500
950
Eficincia padro
Custo unitrio de Hh
2.5
3.600
7.500
11.100
Oramento ajustado 2
3.600
7.500
11.100
Oramento ajustado 1
4.222
6.333
10.555
622
-1.167
-545
Volume real
Desvio de mix
Total
Isto significa que a alterao da composio teria um desvio desfavorvel no custo da

mo-de-obra total em 545.
43
DESVIO DE EFICINCIA
Produto P1
Produto P2
450
500
950
Eficincia padro
Custo unitrio de Hh
2.5
3.600
7.500
11.100
Oramento ajustado 2
3.600
7.500
11.100
Oramento ajustado 1
4.222
6.333
10.555
622
-1.167
-545
Volume real
Desvio de mix
Total
Conclui-se assim que houve um incremento na eficincia total, embora tenha existido
alguma ineficincia no produto P1.
44
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I
O quadro de comando a considerar poder ter a seguinte aparncia:
Indicador
Previsto
Realizado
Desvio
Volume de vendas
N de visitas efectuadas a clientes novos
N de visitas efectuadas a clientes actuais
N de encomendas/N de visitas
Valor mdio das encomendas
Despesas/N de visitas
N mdio de visitas para fechar um negcio
N de clientes perdidos
N de clientes conquistados
Outra questo essencial consiste na periodicidade da anlise.

Tendo em conta o tipo de actividade e a sua cobertura, a periodicidade dever ser de 1
semana, embora se possa conseguir um acompanhamento dirio com recursos a
tecnologias de informao.
45
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD II
Indicador
Previsto
Realizado
Desvio
Volume de vendas bruto

Descontos concedidos
Preo de venda mdio
Custos variveis
Margem bruta
Custos de marketing
distribuio;
comunicao;
fora de vendas
Outros custos
Margem de contribuio da famlia de produtos
Quota de mercado
Quota de voz
Recomenda-se uma periodicidade mensal.

EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD III
Clientes
Medidas
ndice de satisfao dos clientes
% de parceiros
46
Unidade
Actual
Objectivo
ndice
Pessoas
Medidas
Unidade
ndice de satisfao dos empregados
ndice
Horas de formao por empregado
Horas
Actual
Objectivo
Inovao
Medidas
Unidade
% de vendas resultantes de novos produtos
N de prmios de inovao
Actual
Objectivo
Processos
Medidas
Unidade
N de cooperaes premiadas
N de recomendaes
Actual
Objectivo
47

MAPA DOS CUSTOS DE COMPRA
Custo
Unitrio
Qt
Custo de aquisio
Valor
Qt
Valor
1.350.000
N. ordens de compra
Materiais de
Consumo
Total
Qt
Soma
125.000
Valor
20.000
1.495.000
500
20
10.000
3.500
1500
15.000
400
100
40.000
30
12.000
20
8000
60.000
66,89
1350
90.302
125
8.361
20
1337,8
100.000
1.670.000
Inspeco e controlo
qualidade
Manuteno
Matrias
Auxiliares
Madeira
Armazm
Custo total
1.490.302
148.861
30.838
Quantidade
1350000
350000
250000
Custo unitrio
1,10393
0,42532
0,12335
MAPA DOS CUSTOS DE PRODUO

Actividades
Custo
Mesas x
Unitrio
Qt
Mesas y
Vol.
Qt
Vol.
Matrias
Madeira
1,10393
733.700
Mat. auxiliares e de consumo
111.799
Soma
921.752
Custos de Transporte
Corte
533.478
533.478
588.922
1.398.876
67.900
179.699
656.822
1.578.575
125
420
52.500
300
37.500
90.000
134,62
730
98.270
570
76.730
175.000
Reviso equipamentos
250
255
63.750
245
61.250
125.000
Transporte interno
275
130
35.750
150
41.250
77.000
Montagem das mesas
62,5
1.441
90.063
559
34.938
125.000
100
30
3.000
70
7.000
10.000
Controle de qualidade
400
70,5
28.200
52
20.800
49.000
371.533
279.468
651.000
1.293.285
936.290
2.229.575
N unidades
175.799
106.771
Custo Unitrio
7,35661
8,76914
Soma actividades de produo

Custo Total
48
809.953
CUSTO DAS VENDAS ABC

MESAS X
Existncia inicial
Produo
Existncia final
Custo das vendas
MESAS Y
TOTAL
22.000
123.000
10.000
90.000
213.000
175.799
1.293.285
106.771
936.290
2.229.575
21.041
117.638
2.293
20.637
138.275
176.758
1.298.647
114.478
1.005.653
2.304.300
CUSTOS DE DISTRIBUIO
CUSTO
UNITRIO
Embalagens
Remessas
Ordens de venda
MESAS X
MESAS Y
TOTAL
625
50
31.250
30
18.750
50.000
2.500
25
62.500
15
37.500
100.000
500
35
17.500
25
12.500
30.000
68.750
180.000
Soma
111.250
DEMONSTRAO DE RESULTADOS (MTODO ABC)

MESAS X
MESAS Y
TOTAL
Vendas
1.631.790
1.268.210
2.900.000
Custo das vendas
1.298.647
1.005.653
2.304.300
Custos da seco distribuio
111.250
68.750
180.000
Resultados
221.893
193.807
415.700
49

O mtodo do Custeio Baseado em Actividades - ABC, caracteriza-se por imputar os itens
de custos das actividades aos produtos atravs de bases de relao ou cost drivers
(portadores de custos). Neste exemplo terico, sero utilizadas as seguintes bases de
relao:
a) Nmero de lotes de MP recebida (100+34+9+20+8), para compras;
b) Nmero de lotes processados na produo (27), para a movimentao de materiais
e preparao de mquinas;
c) Horas-mquina (1.560), para depreciao e manuteno dos equipamentos,
energia elctrica e utilidades;
d) Nmero de ordens de produo (95), para chefias da fbrica;
e) Nmero de produtos vendidos (12.900), para a administrao (direco,
departamento de vendas e departamento financeiro).
CUSTO DE TRANSACO DE CADA ACTIVIDADE

ACTIVIDADES
CUSTO POR N DE LOTES
CUSTO POR BASE DE RELAO
Mo-de-obra directa
6.048,00/2.935
2,0606 por hora-homem
Compras
900,00/171
5,2632 por lote recebido
Movimentao de materiais
250,00/27
9,2593 por lote processado
Preparao equipamentos
410,80/27
15,2148 por lote processado
Manuteno equipamentos
2.319,20/1.560
1,4867 por hora-mquina
Depreciao equipamentos
2.570,00/1.560
Energia elctrica
2.800,00/1.560
Utilidades
850,00/1.560
Chefias da fbrica
1.500,00/95
15,7895 por ordem produo
Administrao
9.800,00/12.900
0,7597 por produto fabricado
50
Quanto definio de padres na implantao do mtodo ABC, deve considerar-se uma

mdia ao longo do tempo. Entretanto, para o exemplo corrente utilizou-se apenas um
perodo. Os custos indirectos de fabricao (CIF) imputados aos produtos sero:
CUSTO DOS PRODUTOS PARA OS CIF
PRODUTOS
CLCULO DO CUSTO INDIRECTO DE FABRICAO
CIF
UNITRIO
P1
((20+20)x5,2632 + 4x9,2593 + 4x15,2148)/2.000 + 0,25x (1,4867 +

1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (10x15,7895)/2.000 + 0,7597
2,36133
P2
((10+10+5)x5,2632 + 5x9,2593 + 5x15,2148)/500 + 0,50x (1,4867 +

1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (15x15,7895)/500 + 0,7597
4,47824
P3
((5+8+4)x5,2632 + 4x9,2593 + 4x15,2148)/200 + 0,70x (1,4867 +

1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (8x15,7895)/200 + 0,7597
6,15986
P4
((15+16+4+4)x5,2632 + 4x9,2593 + 4x15,2148)/200 + 0,85x (1,4867

7,87569
+ 1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (12x15,7895)/200 + 0,7597
P5
(50x5,2632 + 10x9,2593 + 10x15,2148)/10.000 + 0,05x (1,4867 +

1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (50x15,7895)/10.000 + 0,7597
1,16313
Clculo do custo unitrio total por produto, em unidades monetrias ():

CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR UNIDADE
CUSTO MP
CUSTO MOD
CUSTO INDIRECTO
CUSTO TOTAL
P1
2,00
1,0303
2,36133
5,39163
P2
3,10
1,7515
4,47824
9,32974
P3
8,10
3,0909
6,15986
17,35076
P4
15,30
3,1939
7,87569
26,36959
P5
0,50
0,1855
1,16313
1,84863
51
Clculo do custo total por produto fabricado pela empresa, em unidades monetrias ():
CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR VOLUME DE PRODUO
Custo total
unitrio
Nmero de
Produtos
Custo total por

produto
P1
5,39163
2.000
10.783,26
P2
9,32974
500
4.664,87
P3
17,35076
200
3.470,15
P4
26,36959
200
5.273,92
P5
1,84863
10.000
18.486,33
12.900
42.678,53
Produtos
Soma
52
FICHA TCNICA

Edio: CECOA
Unio Europeia
53

Plano Estratgico
PLANO ESTRATGICO
NDICE
SUMRIO EXECUTIVO
1. APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
IDENTIFICAO DA EMPRESA
LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES
LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA
EXPERINCIA E CAPACIDADE DE GESTO DOS PRINCIPAIS
RESPONSVEIS DA EMPRESA
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA

2.1. CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA
2.1.1. Anlise da evoluo de mercado
2.1.2. Anlise da realidade concorrencial
2.1.3. Factores crticos de sucesso, ameaas e oportunidades
2.2. ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA
2.2.1. Anlise da organizao e gesto
2.2.2. Anlise dos recursos humanos
2.2.3. Anlise da actividade operacional e de aprovisionamento
2.2.4. Anlise da actividade comercial e de marketing
2.2.5. Anlise da situao econmica e financeira
2.2.6. Pesquisa e desenvolvimento
2.2.7. Capacidades empresariais, pontos fortes e pontos fracos
2.3. OPES ESTRATGICAS
2.3.1. Escolha das opes estratgicas
2.3.2. Objectivos estratgicos
2.3.3. Estratgia a desenvolver
2.3.4. Cenrios a considerar
3. ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR, DETERMINANTES DO INVESTIMENTO
3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR
3.2. ESTRATGIAS FUNCIONAIS
3.2.1. Estratgia funcional - operaes
3.2.2. Estratgia funcional - marketing
3.2.3. Estratgia funcional - recursos humanos
3.2.4. Estratgia funcional - finanas
3.2.5. Estratgia funcional - aprovisionamento
3.2.6. Estratgia funcional - distribuio
3.2.7. Organizao interna
FICHA TCNICA
PLANO ESTRATGICO
6
6
6
9
11
13
14
18
19
20
20
21
23
24
26
31
31
33
34
35
36
36
39
40
43
43
46
47
47
48
49
49
50
SUMRIO EXECUTIVO
A Empresa A um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos concorrentes
directos. Apesar desta situao, existe alguma presso na angariao de publicidade por
parte dos jornais de Torres Vedras.
Em termos de mercado verifica-se que h, ainda, uma grande parte por explorar visto que
o nmero de assinantes de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residente
no concelho. Tendo em conta que a populao local ronda os 24.000 habitantes, pode-se
afirmar que o jornal est aqum das suas potencialidades.
Considerando que o jornal no tem fins lucrativos a principal estratgia a expanso de
mercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcanados necessrio
maiores recursos financeiros. Assim, h que procurar a satisfao dos clientes, primeiro
dos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes.
Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias:
Melhoria do aspecto grfico do jornal, assim como do nmero de pginas e,
consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores;
Porque esta situao particularmente exigente face actual estrutura e recursos
torna-se necessrio reforar estes aspectos atravs da admisso de um
colaborador na rea de informao, assim como, aumentar a produtividade dos j
existentes;
Desenvolver uma postura activa face angariao de leitores garantindo, assim,
um maior flego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
PLANO ESTRATGICO
APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA

Captulo 1
1.1. IDENTIFICAO DA EMPRESA

Quadro Sntese
Nome da Organizao
Jornal Empresa A
Natureza Jurdica
OSFL
Capital Social
5000
CAE
91310
Localidade
Torres Vedras
Responsvel
Data Constituio
1960
N de Trabalhadores
Actividade Principal
Jornal
Principais reas de negcio
Jornal
1.2. LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES

A Empresa A tem a sua sede e instalaes numa zona central numa localidade prxima de
Torres Vedras.
Do ponto de vista da localizao pode-se afirmar que o jornal est prximo de diversos
organismos como os Correios, o Tribunal e das futuras instalaes da Cmara Municipal
o que acaba por ser bastante vantajoso, pois, os clientes podero conciliar as suas
deslocaes com uma visita ao jornal. Para alm, do ponto de organizao interna, h
vantagens inequvocas, entre outras, a acessibilidade.
Como iremos, ver esta localizao apresenta como desvantagem a constante ligao do
jornal com a Igreja visto estar nas suas instalaes (para alm de ser propriedade da
mesma).
Apesar do esforo em contrrio h sempre uma conotao excessiva com a Igreja local,
apesar da independncia efectivamente verificada e de a Empresa A ser um jornal de
inspirao crist.
1.3. LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA

A Empresa A iniciou a sua actividade h 40 anos. Durante quase toda a sua existncia foi
uma forma de comunicao ao dispor da Igreja. H cerca de dois anos atrs decidiu-se
PLANO ESTRATGICO
conceder autonomia ao jornal separando-o financeiramente mas no fisicamente da

Igreja. Com efeito, as instalaes so no centro paroquial.
A preocupao tem sido, naturalmente, a de informar a populao local e naturais que
residem noutras regies do pas e no estrangeiro.
Assim, a misso e o core business podem ser expressos da seguinte forma:
Misso: "Proporcionar informao a todos os naturais da regio, residentes ou no".
Core Business: Jornal.
Como referido, ao longo dos ltimos anos verifica-se que o jornal tem prosseguido um
crescimento sustentado tendo aumentado o nmero de assinantes. Para alm disso
verifica-se uma adeso s novas tecnologias da informao, tendo havido uma
experincia bem sucedida de edio on-line com um nmero crescente de "visitantes" que
procuram ler o jornal o mais cedo possvel.
Em termos de facturao, a actividade do jornal evoluiu conforme representado no grfico
seguinte:
Grfico 1. Volume de Vendas da Empresa A
Unidade: Euros
PLANO ESTRATGICO
Grfico 2. Evoluo da taxa de crescimento das vendas
Em termos da estrutura organizativa, para alm do director pertencente Igreja, o jornal

conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes adequadas s
funes que desempenham. Em termos concretos, os quadros so compostos por um
jornalista com formao profissional especfica assim como, diversos colaboradores j
experientes na funo. Faz parte, ainda, dos quadros, uma colaboradora para a
paginao, recentemente admitida. Por ltimo, h, ainda, a considerar a chefe de
redaco como membro dos quadros.
Para alm destes, colaboram no jornal diversas pessoas como prestadores de servios. A
rea de recursos humanos ser desenvolvida mais adiante, sendo importante realar por
agora, que a evoluo do pessoal na empresa tem sido a adequada tendo em conta o
nvel de actividade.
Nos ltimos anos, tem havido uma preocupao constante com aspectos cruciais para a
manuteno da capacidade competitiva, em termos de:
nmero de assinantes, o que torna o jornal num meio apetecvel para os
anunciantes.
diversidade e interesse perante os leitores dos artigos publicados.
Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade.
No mbito do que j foi referido e do que ser desenvolvido adiante, podemos afirmar que
estes factores representam Factores Crticos de Sucesso neste sector de actividade (na
figura seguinte representa-se o que se entende por estes factores).
PLANO ESTRATGICO
Figura 1. Determinao dos Factores Crticos de Sucesso
Neste contexto, a lgica evolutiva da empresa tem-se baseado na melhoria qualitativa do

jornal de forma a angariar leitores para que (consequentemente) possa aumentar a
carteira de entidades anunciantes. Para tal, procura-se a manuteno de uma estrutura
organizativa simples englobando um conjunto de pessoas com capacidades suficientes
para o desempenho das funes.
1 . 4 . E X P E R I N C I A E C A PAC I DA D E
RESPONSVEIS DA EMPRESA
DE
G E STO
DOS
P R I N C I PA I S
De acordo com a anlise efectuada, os principais responsveis pela organizao

apresentam experincia e capacidade de gesto adequada complexidade e exigncia
tanto da actividade como dos desafios colocados pelo presente plano estratgico.
Pode-se, ainda, afirmar que todos se encontram motivados e envolvidos no processo de
mudana referenciado nas pginas seguintes.
PLANO ESTRATGICO
10
PLANO ESTRATGICO
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA

Captulo 2
A metodologia a desenvolver nesta seco envolve cinco fases distintas, conforme

estabelecido no esquema da pgina seguinte, ao qual iremos recorrer, sempre que
oportuno.
A primeira fase, de anlise do meio envolvente composta por duas vertentes: a externa
e a interna. O resultado ser, depois, sintetizado na segunda fase. Ao nvel externo,
pretende-se estabelecer quais os factores crticos de sucesso e ainda aquilo a que se
designa por Sntese Estratgica Externa (SEE), ou seja, as ameaas e as oportunidades.
Ao nvel interno pretende-se identificar as capacidades organizativas (tambm designadas
por competncias distintivas) e, ainda, os elementos da Sntese Estratgica Interna (SEI)
- pontos fortes e pontos fracos. Esta sntese ser a segunda fase.
A terceira fase, de gerao de opes engloba a anlise SWOT, da qual resultar um
conjunto de alternativas estratgicas que podero ou no ser implementadas. Isto
significa, que importante seleccionar dentro daquelas alternativas ou opes as que so
complementares com a anlise efectuada e com os objectivos empresariais. Esta ser a
quarta fase - escolha de opes estratgicas.
Por ltimo, na quinta fase, a estratgia pretendida ser analisada do ponto de vista dos
diversos cenrios possveis e desenvolvida em estratgias funcionais.
Nesta fase sero, ainda, estabelecidas as linhas orientadoras para cada uma daquelas
reas e, ao mesmo tempo, definidos mecanismos de implementao e controlo.
12
PLANO ESTRATGICO
Figura 2. O Diagnstico Estratgico e a Seleco de Opes
2.1. CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA

Esta anlise abarca dois nveis de anlise:
O meio envolvente global - que afecta as empresas de uma forma indirecta e que
geralmente no sofre influncia das mesmas (tambm designado por meio
envolvente geral ou contextual). A anlise efectuada a um conjunto de variveis
com caractersticas macro, a saber: variveis Tecnolgicas, Econmicas, Scioculturais e Poltico-legais (o conhecido modelo TESP - a tracejado no esquema da
pgina seguinte);
O meio envolvente competitivo - que afecta e afectado pelas empresas (tambm
designado por meio envolvente especfico ou transaccional). A anlise ser
baseada no conhecido modelo de Porter, que apesar das limitaes apontadas por
PLANO ESTRATGICO
13
muitos autores continua a representar o contributo mais importante para analisar a

dinmica concorrencial e de mercado de um dado sector. Assim sendo, natural
que haja alguma adaptao do referido modelo.
Nota metodolgica
Reconhecendo as diversas limitaes da anlise SWOT entre outras, a sua simplicidade
e o seu carcter esttico, esta metodologia ser utilizada mas ser complementada
atravs da introduo de factores externos dinmicos como o caso dos factores crticos
de sucesso e da anlise dos recursos e capacidades, no caso interno.
Figura 3. O Diagnstico Externo
2.1.1. ANLISE DA EVOLUO DE MERCADO
Sntese dos elementos a considerar nesta seco

Nesta seco pretende-se efectuar um levantamento dos factores estratgicos
relevantes para a determinao dos factores estratgicos estticos (Oportunidades
e Ameaas) e dos factores estratgicos dinmicos (Factores Crticos de Sucesso).
14
PLANO ESTRATGICO
Os principais factores de relevncia estratgica podero ser sintetizados da seguinte

forma:
SITUAO ACTUAL DO MERCADO
a) Relativamente aos leitores verifica-se que h uma reduzida apetncia para a leitura
situao esta que decorre do facto de o Concelho de Torres Vedras ser
maioritariamente agrcola e com um reduzido nvel de instruo escolar. Esta
situao notria pelo facto de apenas metade dos assinantes ser residente na
regio.
b) No que concerne aos anunciantes pode-se distinguir duas situaes: por um lado,
constata-se que as empresas da regio apostam pouco no desenvolvimento da
imagem e, por outro lado, h uma reduzida implantao do jornal nas localidades
limtrofes, sendo praticamente desconhecido pelas empresas de Torres Vedras.
CONTEXTO ECONMICO E SOCIAL
Em termos gerais, a populao da regio algo limitada o que acaba por dificultar o
desenvolvimento de uma estratgia de crescimento.
Contudo h uma grande procura de notcias por parte dos naturais da regio mas que
vivem em outras regies do pas ou mesmo no estrangeiro. No caso da Empresa A cerca
de metade dos assinantes pertencem a este ltimo grupo.
H um problema que resulta do historial do jornal, que se prende com o facto de estar
demasiadamente ligado paroquia qual pertence. Apesar dos esforos desenvolvidos
no sentido de inverter esta situao, o Empresa A mantm-se conotado com a Igreja.
Relativamente aos hbitos de compra da populao verifica-se uma tendncia para se
deslocarem a Torres Vedras. Considera-se que esta situao representa uma
oportunidade a aproveitar para alcanar o mercado de publicidade daquela cidade.
H ainda a possibilidade de explorar os mercados de Peniche uma vez que o jornal a
existente (A Voz do Mar) pouco dinmico em termos da satisfao das necessidades de
informao.
PLANO ESTRATGICO
15
TENDNCIAS DE MERCADO
A evoluo do mercado da publicidade tem sido favorvel ao longo dos ltimos anos. Com
efeito, verifica-se uma crescente preocupao das empresa acerca da imagem, embora se
possa considerar essas iniciativas como pouco profissionais.
Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como:
Aumento da procura de anncios;
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade sendo frequente
os anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoio
na execuo de todo o trabalho grfico e criativo subjacente. Actualmente o jornal
j efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes;
Abertura s novas tecnologias da informao sobretudo internet sendo que a
empresa j dispe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notcias
de cada edio e, ainda, uma caixa de correio electrnico disponvel em cada
departamento;
Tal como acontece na imprensa de mbito nacional o suplemento desportivo
apresenta uma crescente apetncia por parte dos leitores.
16
PLANO ESTRATGICO
OPINIO DO MERCADO RELATIVAMENTE EMPRESA A

Um inqurito efectuado populao realizado a cerca de 177 pessoas durante o ms de
Junho revelou os seguintes dados:
SIM
NO
NS / NR
TOTAL
1. leitor da Empresa A?
169
95,48%
4,51%
0,00%
177
2. assinante da Empresa A?
86
48,58%
89
50,28%
1,12%
177
3. Costuma ler os textos de opinio?
153
86,44%
21
11,86%
1,69%
177
4. Costuma ler o Suplemento Desportivo?
80
45,19%
93
52,54%
2,25%
177
5. Costuma ler as pginas de Regio?
165
93,22%
4,51%
2,25%
177
6. Costuma ler a Pgina da Mulher?
113
63,84%
57
32,20%
3,95%
177
7. Costuma ler o Editorial?
116
65,53%
46
25,98%
15
8,47%
177
8. As pg de Pub ajudam-no a escolher um

produto/servio?
95
53,67%
69
38,98%
13
7,34%
177
9. Gostava de ver pginas a cores?
145
81,92%
20
11,29%
12
6,77%
177
10. Concorda com o preo da assinatura?
151
85,31%
4,51%
18
10,16%
177
MAU
MEDOCRE
MDIO
BOM
EXCELENTE
NS/NR
TOTAL
11. Apresentao Grfica das

Pginas da Empresa A
1,12%
5,08%
63 35,59% 74 41,80% 24 13,55%
2,82%
177
12. Interesse dos assuntos

abordados nas pginas
de opinio
1,12%
12
6,77%
62 35,02% 72 40,67% 21
11,86%
4,51%
177
13. Interesse dos artigos de

informao
0,00%
2,82%
42 23,72% 77 43,50% 48
27,11%
2,82%
177
14. Interesse do Suplemento

Desportivo
2,82%
29 16,38% 50 28,24% 44 24,85% 31 17,51% 18 10,16%
177
15. Interesse da Pgina da

Mulher
2,82%
33 18,64% 56 31,63% 43 24,29% 29 16,38%
11
6,21%
177
16. Qualidade grfica da

publicidade
1,12%
13
7,34%
70 39,54% 58 32,76% 26 14,68%
4,51%
177
17. Qualidade da expedio

da Empresa A
0,56%
1,69%
28 15,81% 63 35,59% 59 33,33% 23 12,99%
177
PLANO ESTRATGICO
17
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente

Aumento da procura de anncios;
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade;
Mercado dos anunciantes em Torres Vedras;
Mercado de Peniche;
A Internet permite colocar o jornal on-line.
2.1.2. ANLISE DA REALIDADE CONCORRENCIAL
PRINCIPAIS CONCORRENTES
Sntese dos elementos a considerar desta seco

Determinar o grau de rivalidade entre as empresas do sector, assim como,
estabelecer um juzo de valores quanto atractividade do sector.
Actualmente, pelo facto de o mercado alvo para a angariao de publicidade se centrar na
regio, podemos afirmar que no existe concorrncia a no ser a da rdio local. No
entanto, como iremos referir mais adiante, ao fazer parte das intenes do jornal apostar
no mercado de Torres Vedras passar a contar com concorrncia directa, composta por
jornais semanais, tais como:
Jornal Frente Oeste - sediado em Torres Vedras;
Jornal Badaladas - tambm sediado em Torres Vedras propriedade da Igreja;
Jornal Tribuna do Oeste - Sediado nas Caldas da Rainha;
Revista Festa.
Para alm dos jornais, a rdio um concorrente no mercado da publicidade, contando
com as seguintes entidades:
Rdio Nova Europa;
Radioeste.
18
PLANO ESTRATGICO

Concorrncia inexistente na regio;
Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras.
2.1.3. FACTORES CRTICOS DE SUCESSO, AMEAAS E OPORTUNIDADES
Da anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes foras de influncia

de carcter estratgico:
Ameaas;
Oportunidades;
Factores crticos de sucesso.
Tipo
Ameaas
Oportunidades
Factores
crticos de
sucesso
Factor
Concorrentes fortes implantados em Torres
Vedras
Modo de afectao
Retira
investimentos
publicidade
em
Fraca implantao na regio
Perda de argumentos perante

anunciantes
Concorrncia inexistente na regio
Oportunidade de expanso
Mercado dos anunciantes em Torres Vedras
Novo mercado a explorar
Mercado Regional
Novo mercado a explorar
Possibilidades de oferecer servios de

elaborao de publicidade
Angariar novos clientes

satisfao dos actuais
A Internet permite colocar o jornal on-line
Alargar o nmero de leitores
Qualidade dos contedos

Abrangncia dos canais de distribuio:
assinaturas, venda indirecta e publicidade
Nmero de assinantes
PLANO ESTRATGICO
19
2.2. ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA

Determinar os pontos fortes e fracos da empresa, assim como, os principais
recursos e capacidades que serviro de base para a definio da estratgia.
2.2.1 ANLISE DA ORGANIZAO E GESTO
SISTEMAS DE INFORMAO
Em termos de fluxos externos de informao verifica-se que no h grandes
constrangimentos na obteno dos dados necessrios para a elaborao das peas. Com
efeito, as fontes de informao podem ser consideradas adequadas funo que o jornal
desempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventos
scio-culturais da regio.
No entanto, do ponto de vista da informao existem algumas falhas nomeadamente:
Dificuldades na obteno de informaes qualitativas;
Impossibilidade de obter um histrico do nmero de jornais devolvidos da
consignao.
Ao nvel interno, a comunicao estabelecida informalmente, considerando-se
adequada complexidade da empresa.
20
PLANO ESTRATGICO
Em termos informticos a empresa apresenta algumas necessidades, pois o equipamento

recentemente adquirido no suficiente para responder s exigncias que a estratgia
que agora se delineia, avizinham.
ORGANIZAO E GESTO
Em termos de organizao interna tornou-se necessrio separar a linha telefnica da linha
da parquia, uma vez que o atendimento das chamadas sendo comum poderia gerar
confuso nos clientes.
A estrutura apresenta ainda algumas limitaes visto que fazer qualquer coisa com pouca
gente implica um esforo suplementar.
H ainda alguns problemas do ponto de vista da indefinio de tarefas surgindo questes
acerca de quem tem incumbncias na execuo de uma determinada tarefa.
Em termos de gesto verifica-se uma descentralizao das tarefas por parte do Director
do jornal que possibilita ainda uma gesto participativa dos diversos colaboradores.
Falta de informao para a gesto;
Estrutura muito reduzida;
Alguma desorganizao interna.
2.2.2 ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS
Os quadros so compostos por trs pessoas:

um jornalista com formao profissional especfica;
uma colaboradora para a paginao recentemente admitida;
uma chefe de redaco.
Quanto aos prestadores de servios, a empresa conta com a colaborao de diversas
pessoas (remuneradas ou no) com responsabilidades nas reas da publicidade,
coordenao de desporto, edio on-line, distribuio e assinaturas.
PLANO ESTRATGICO
21
H, ainda, a referir a colaborao permanente de outras 7 pessoas sobretudo em artigos

de opinio, no sendo, por isso, remuneradas.
A actual gesto dos recursos humanos apresenta as seguintes caractersticas:
formao - tendo em conta o reduzido nmero de colaboradores no se recorre
realizao de cursos internos, sendo, no entanto, estimulada a participao do
pessoal em aces de formao profissional externas, sobretudo de informtica e
jornalismo;
recrutamento e seleco - tendo em conta o contexto onde se insere a empresa,
recorre-se sobretudo a contactos pessoais e ao Centro de Emprego da regio.
Existe envolvimento dos responsveis directos na seleco de pessoal;
motivao - considerando o tipo de tarefa a desempenhar, a principal forma de
motivao a prpria tarefa a desempenhar. Apesar disso, h algumas disfunes
de coordenao interna que se repercutem em perdas de produtividade. Poder ser
uma barreira implantao de estratgias mais inovadoras;
informao - pelo facto de ser uma microempresa a comunicao muito elevada,
sendo usual a comunicao directa com o pessoal, sendo-lhes solicitadas opinies
e participaes nas decises.
O jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes e
competncias adequadas s funes que desempenham. No entanto, constata-se que a
capacidade de trabalho atingiu o limiar, verificando-se que os trabalhos que saem da
rotina exigem um esforo suplementar.
De uma forma geral, verifica-se uma correcta gesto dos recursos humanos. No entanto,
pode-se constatar reduzidos nveis de produtividade do pessoal que, em 1998 atingiram
valores na ordem dos 3 mil contos por trabalhador.
Habilitaes e aptides adequadas tarefa;
Pessoal reduzido;
Reduzido nvel de produtividade.
22
PLANO ESTRATGICO
2.2.3. ANLISE DA ACTIVIDADE OPERACIONAL E DE APROVISIONAMENTO
Considerando que se trata de um jornal, a actividade operacional consiste basicamente

nas funes informativas e grficas.
A edio normal tem 20 pginas.
Apesar das j referidas necessidades de melhorar o aspecto grfico pode-se verificar que
o jornal apresenta um contedo adequado aos seus destinatrios, uma vez que so
cobertos os principais eventos de relevo para a regio. A qualidade do material publicado
um facto indiscutvel.
Tendo em conta que cerca de metade dos leitores no residem na regio da empresa
(embora sejam naturais de regio) tem-se vindo a verificar uma presso para acelerar
todos os processos de publicao, razo pela qual a actual pgina WWW do Jornal tenha
tido uma adeso bastante favorvel.
H, contudo, conscincia de que algumas notcias de mbito nacional e internacional
poderiam fazer parte do elenco noticioso. Cr-se que esta situao iria contribuir para
melhorar o conhecimento da envolvente macro-econmica da regio visto que a maioria
da populao tem o Empresa A como o nico meio de se manter em contacto com a
realidade.
Por ltimo, na sequncia do ponto anterior, verifica-se que o Jornal tem uma funo social
importante a cumprir, cabendo-lhe noticiar com mais protagonismo os eventos scioculturais da regio.
Relativamente actividade de aprovisionamento, que neste caso, consiste na grfica,
verifica-se que h um correcto funcionamento desta, satisfazendo as necessidades do
jornal tanto do ponto de vista tcnico como de custos.
Necessidade de melhorar a aparncia grfica do Jornal;
Necessidade de alargar os contedos para cobrir aspectos de mbito nacional e
internacional.
PLANO ESTRATGICO
23
2.2.4. ANLISE DA ACTIVIDADE COMERCIAL E DE MARKETING
STP - SEGMENTAO, TARGETING E POSICIONAMENTO

Como qualquer jornal, o mercado alvo composto por dois segmentos perfeitamente
distinto em termos de abordagem e de objectivos:
leitores;
anunciantes.
Certamente que ser o primeiro segmento a principal preocupao uma vez que, quantos
mais leitores tiver maior a capacidade de exigir aos anunciantes.
Apesar disso, o Jornal conta com um volume bastante aceitvel de publicidade, no
podendo aceitar mais devido a imposies legais. Apesar da Empresa A cobrar 100
escudos por cada exemplar, no ser certamente este valor que permite a auto-suficincia
financeira. A principal fonte de receitas a publicidade.
certo, tambm, que se o jornal no tiver um nmero mnimo de leitores deixar de ser
interessante para as empresas, da que seja importante centrarmo-nos naquele segmento.
Fruto da sua origem ligada Igreja, para a maioria do habitantes h uma ligao muito
forte com aquela instituio. Apesar dos esforos no sentido de atenuar esta ligao, h
factores muito difceis de esconder num meio pequeno como o facto de estar localizado
no centro paroquial.
PRODUTO
Estamos perante um jornal local com 20 pginas impressas a duas cores, com artigos com
temas de interesse para a regio, havendo um suplemento de desporto, publicando
mensalmente outro suplemento de mbito cristo, tambm publicado noutro jornal da
regio. H uma conscincia de que h aspectos a serem melhorados com o tempo. Com
efeito, em termos de imagem necessrio modernizar a sua imagem com modificaes
concretas, visveis e reconhecidas pelos leitores.
Parece, ainda, haver uma necessidade crescente relativamente informao valorizando
aspectos sociais e de mbito nacional. Actualmente o jornal no cobre ou cobre apenas
superficialmente estes temas, verificando-se, tambm aqui, uma necessidade de actualizao.
24
PLANO ESTRATGICO
Em termos de contedo constata-se uma preocupao em utilizar uma linguagem

acessvel aos leitores, no se recorrendo a termos tcnicos ou muito elaborados. Por
outro lado, a extenso dos artigos relativamente curta procurando-se, assim,
acompanhar a exigncias dos leitores que raramente lem artigos de fundo.
Outra questo de particular importncia nas caractersticas do produto prende-se com a
sua dimenso. Com efeito, tendo em conta que h uma necessidade crescente de
aumentar o protagonismo do jornal na regio verifica-se uma presso para melhorar os
contedos do ponto de vista quantitativo, o que coloca em causa a questo de aumentar
a publicidade para justificar economicamente a opo de alargar o nmero de pginas. No
entanto, apesar desta opo melhorar as hipteses de satisfazer as necessidades dos
leitores, no se pode perder de vista as implicaes que isso teria na actual estrutura j
relativamente sobrecarregada.
PREO
O preo de venda ao pblico de 50 cntimos, valor bastante acessvel considerando a
mdia do poder de compra da regio.
Existe uma tabela de publicidade formal, na qual se verifica que os preos dos anncios
so muito competitivos, estando adequados ao "produto" e aos destinatrios.
COMUNICAO
O Jornal conta com tantos assinantes fora da regio (emigrantes ou naturais de regio que
habitam noutras zonas do pas) como na regio. Este facto revela que h, ainda, um
trabalho a desenvolver na rea de comunicao em termos de implantao na regio.
Considerando a oportunidade de abarcar o mercado circundante a Torres Vedras, o jornal
apresenta como ponto fraco a sua reduzida implantao naquela localidade, sendo
praticamente desconhecido.
DISTRIBUIO
O principal canal de distribuio a venda por assinatura, embora ainda se possa
considerar a venda directa em 6 tabacarias e papelarias da vila, embora com pouca
expresso na facturao total. Neste facto, pode residir uma explicao para a reduzida
implantao do jornal na regio contando apenas com 2.000 assinantes num total de mais
de 20.000 populao inscrita nos cadernos eleitorais.
PLANO ESTRATGICO
25
Actualmente o Jornal conta com uma pgina na Internet com uma adeso bastante
interessante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a este
nvel, visto que enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lanamento
de uma nova edio.
H, contudo, uma conscincia de que o investimento nas reas de produo dificulta a
ateno na rea comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal.
Os canais de distribuio encontram-se pouco explorados;
Implantao razovel na regio;
Novas tecnologias da informao - experincia acumulada;
Reduzida implantao em Torres Vedras.
2.2.5. ANLISE DA SITUAO ECONMICA E FINANCEIRA
SITUAO DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS DA EMPRESA A

A fiabilidade da anlise est inteiramente dependente da qualidade e disponibilidade dos
dados financeiros. Neste caso concreto, verifica-se que os nicos elementos disponveis
tm origem na contabilidade da empresa Os dados contidos nas demonstraes fiscais
no esto correctos havendo distores em diversas rubricas como os fornecedores, os
resultados transitados ou a contabilizao de proveitos como vendas de mercadorias.
SITUAO ECONMICA
Em termos gerais, apesar da rendibilidade do jornal ser bastante reduzida, ou at mesmo,
negativa, constata-se que o direccionamento seguido at agora demonstrou estar correcto
uma vez que se est a caminhar para a melhoria de todos os indicadores econmicos.
Destaca-se que o ano de 1997 foi particularmente mau. Esta situao pode ser explicada
pelo facto de a mudana estratgica e de organizao interna ter ocorrido nessa data. De
acordo com o quadro seguinte, as rendibilidades foram:
26
PLANO ESTRATGICO
RENDIBILIDADE
1999
1998
1997
1996
Lquida das Vendas
0,99%
0,54%
-9,56%
-1,68%
De Explorao das Vendas
1,82%
0,31%
-9,56%
-0,70%
Do Activo
2,54%
1,27%
-82,96%
-4,72%
-24,19%
-9,74%
74,58%
-260,00%
Do Cap. Prprio
Fonte: Modelos 22
O acumular de resultados negativos repercute-se actualmente numa situao lquida

negativa. No entanto, no s os resultados negativos que contribuem para esta situao,
visto que, dada a natureza da organizao, no existe outra fonte de capitais prprios
(capital social e prestaes suplementares).
Independentemente destes aspectos verifica-se que o jornal conseguiu atingir o break
even passando a gerar um lucro, que apesar de simblico, indica uma viragem no sentido
da autonomizao do jornal. Os principais elementos a destacar so:
1. MODIFICAO DAS PROPORES NOS CUSTOS DE EXPLORAO
De acordo com a common size analisys efectuada verifica-se que a composio dos
custos tem-se vindo a alterar, verificando-se um aumento da margem.
Apenas os custos com pessoal verificaram uma reduo tanto ao nvel relativo como
absoluto. Relacionado ou no constata-se uma melhoria da produtividade dos recursos
humanos, verificando-se que a poltica de no rotao de pessoal pode surtir os seus
efeitos.
PLANO ESTRATGICO
27
Tabela 1. Common Size Analisys - Demonstrao de Resultados

1999
1998
1997
1996
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Outros proveitos de explor.
11,5%
0,4%
0,0%
0,0%
Soma
111,5%
100,4%
100,0%
100,0%
CMVMC
62,3%
69,0%
74,5%
71,4%
FSE
10,5%
7,6%
8,6%
3,7%
Impostos
0,0%
0,0%
0,0%
0,3%
Custos com pessoal
31,2%
22,0%
25,3%
24,0%
Amortizaes
5,6%
1,5%
1,2%
1,2%
Provises
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Outros custos de explorao
0,0%
0,0%
0,1%
0,0%
109,7%
100,1%
109,6%
100,7%
Resultado de explorao
1,8%
0,3%
-9,6%
-0,7%
Proveitos financeiros
0,0%
0,1%
0,0%
0,0%
Custos financeiros
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Resultados financeiros
0,0%
0,1%
0,0%
0,0%
Proveitos extraordinrios
0,0%
0,2%
0,0%
0,0%
Custos extraordinrios
0,9%
0,0%
0,0%
1,0%
Resultados extraordinrios
-0,9%
0,1%
0,0%
-1,0%
Resultados antes de impostos
1,0%
0,5%
-9,6%
-1,7%
Impostos s/ rendimento
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Resultado lquido
1,0%
0,5%
-9,6%
-1,7%
Vendas de mercadorias
Vendas de produtos
Prestaes de servios
Soma
Total
2. O BREAK EVEN POINT FOI ALCANADO

Conforme se pode verificar na evoluo dos resultados, o jornal atingiu o break even por
volta dos 60.000 Euros de facturao.
Observando-se agora a Figura 2. verifica-se que as flutuaes da rendibilidade do activo
so causadas fundamentalmente pela melhoria da margem e no por uma menor rotao
do activo.
28
PLANO ESTRATGICO
Figura 4. Anlise Dupont
SITUAO FINANCEIRA
Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posio algo fragilizada
apresentando valores negativos da situao lquida, conforme se pode verificar nos
seguintes quadros:
Estrutura de capitais
1999
1998
1997
1996
Autonomia financeira
-10,5%
-13,1%
-111,2%
1,8%
Endividamento
110,5%
113,1%
211,2%
98,2%
Estrutura endividamento
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
A estrutura de capitais apresenta um rcio de autonomia financeira negativa, o que

pouco recomendvel. Como atenuante, podemos indicar o facto de esta organizao no
ter financiamento por capital prprio. Apesar disso no deixa de ser importante melhorar
este rcio, o que pode ser concretizado atravs do aumento da facturao a que
actualmente se assiste. A estrutura do endividamento integralmente composta por
capitais alheios de curto-prazo sobretudo dividas a fornecedores o que no representa um
risco elevado.
PLANO ESTRATGICO
29
FUNDO DE MANEIO
1999
1998
1997
Fundo de maneio
-21180
-16220
-8785
Necessidades de FM
-8645
-7690
-10080
Tesouraria
-12535
-8530
1295
Unidade: Euros
O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a ser
negativa demonstrando os efeitos do crescimento custa de capitais de curto-prazo.
O auto-financiamento muito reduzido.
Liquidez
1999
1998
1997
1996
Geral
0,49
0,61
0,45
1,00
Reduzida
0,49
0,61
0,45
1,00
Imediata
0,46
0,52
0,28
0,84
Relativamente liquidez tambm se verifica algumas deficincias resultantes do

excessivo endividamento no curto-prazo.
Relativamente aos prazos mdios parece haver uma tendncia para o pagamento a
pronto.
Prazos mdios
1999
1998
1997
1996
Recebimentos
0,00
0,00
0,00
0,00
Pagamentos
0,00
0,00
27,72
60,45
Stockagem
0,00
0,00
0,00
0,00
Converso de caixa
0,00
0,00
27,72
60,45
Um ltimo comentrio referente inexistncia de oramentos o que se poder repercutir

em dificuldades no apuramento das necessidades de tesouraria e, ainda, no capital
disponvel para investimento.
30
PLANO ESTRATGICO
3. ANLISE DE RISCO
Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinmica, verifica-se que o jornal
apresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso do
endividamento oneroso inexistente.
Grau de alavanca
1999
1998
1997
1996
Operacional
6,03
0,77
0,33
Financeiro
0,94
0,99
1,00
Global
6,97
1,76
1,33

Inexistncia de oramentos;
Margem de lucro reduzida.
2.2.6. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
No aplicvel.
2.2.7. CAPACIDADES EMPRESARIAIS, PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
Tendo em conta que a fileira de negcio a comercializao, da

anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes
foras de influncia de carcter estratgico:
Pontos fortes;
Pontos fracos;
Capacidades empresariais.
PLANO ESTRATGICO
31
Tipo
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Factor
Modo de afectao
Habilitaes e aptides adequadas

tarefa
Potencial para melhorar o produto
Novas tecnologias da informao experincia acumulada
Capacidade de inovao e de suplantar

a concorrncia local
Implantao razovel na regio
Facilidade em chegar ao mercado
Falta de informao para a gesto
Dificuldade em saber as necessidades

dos clientes
Alguma desorganizao interna
Duplicao de tarefas
Pessoal reduzido
Limitao de recursos
Inexistncia de oramentos
Dificuldade em prever recursos para

investimento
Margem de lucro reduzida
Recursos financeiros escassos
Margem de lucro reduzida
Capacidades
Capacidades tcnicas
nico na regio
32
PLANO ESTRATGICO
2.3. OPES ESTRATGICAS

Da confrontao entre as sntese externas e internas (SEE e SEI) podemos desenvolver
a anlise SWOT, procurando evidenciar as principais opes estratgicas.

Colocar em evidncia as principais opes (ou alternativas estratgicas)
resultantes da confrontao entre os diversos factores resultantes da anlise
SWOT.
Tendo em conta o exposto no diagnstico estratgico efectuado no ponto 2. Podemos
evidenciar as seguintes opes estratgicas:
1. Expanso de mercado - Procurando uma maior implementao no Concelho e
ainda reforar a sua posio face ao mercado publicitrio.
2. Melhoria da imagem grfica e alargamento dos contedos e temas abordados.
3. Reorganizao interna - Visando a organizao e a definio de tarefas e
aumentado a produtividade dos recursos humanos.
4. Diversificao de canal - passando a apostar na Internet como um canal
estratgico.
PLANO ESTRATGICO
33
2.3.1. ESCOLHA DAS OPES ESTRATGICAS

Determinar qual(ais) das opes so mais adequadas ao meio onde se insere a
empresa, tendo em conta a viso e motivaes do empresrio.
Para a seleco entre as diversas opes estratgicas podemos utilizar
diversas metodologias que permitem fundamentar a escolha da opo a
ser desenvolvida. Os quatro "filtros" que utilizaremos so:
Factores crticos de sucesso (FCS) - parte-se do pressuposto que
os FCS ao serem de origem externa reflectem as verdadeiras
exigncias do mercado, pelo que uma estratgia que no contemple
estas variveis ter pouca viabilidade;
Estratgia genrica - pretende evidenciar a postura bsica que a
empresa tem seguido ao longo dos ltimos anos, procurando a
coerncia estratgica;
Matriz BCG - ajuda a definir a estratgia ao nvel da cadeia de
produto;
Objectivos empresariais - pretendem reflectir a viso e motivaes
do prprio empresrio quanto ao negcio que dirige.
Aplicando, ento a referida metodologia, verifica-se que os quatro "filtros" considerados

indicam que todas as opes so viveis e complementares, podendo resultar na criao
de sinergias que potenciem o desenvolvimento de vantagens competitivas.
Com efeito, a prossecuo da estratgia genrica de diferenciao/segmentao seguida
no passado revela-se adequada perante os diversos factores crticos de sucesso
apresentados no ponto 1.3 desta parte.
34
PLANO ESTRATGICO
A utilizao da matriz BCG revela que o jornal se encontra numa fase de crescimento com
tendncia para alguma estagnao. Isto permite tirar algumas ilaes acerca das
perspectivas de actuao futuras. Estas devero passar pela procura de solues criativas
que mantenham o interesse dos leitores no jornal permitam aumentar o nmero de
assinantes.
Por ltimo, as opes referidas representam o genuno interesse do responsvel na
consolidao e reafirmao da Empresa A tanto na regio como em Torres Vedras. Como
perspectiva estratgica, a edio virtual apresenta-se como uma possibilidade a
desenvolver estrategicamente no futuro.
Neste plano estratgico, todas as opes referidas sero consideradas pelos seus
aspectos de complementaridade. Para alm disso, no iro sobrecarregar nem a estrutura
de custos nem a financeira.
2.3.2. OBJECTIVOS ESTRATGICOS
Assim os objectivos foram estabelecidos de acordo com a evoluo do nmero de

assinantes e com as perspectivas futuras que se avizinham. Por outro lado, pretende-se,
ainda, que estes desafios constituam um desafio para o desenvolvimento do jornal.
Ano
Objectivo de facturao
2000
2001
2002
4.750
5.000
6.000
Unidade: nmero de assinantes
PLANO ESTRATGICO
35
2.3.3. ESTRATGIA A DESENVOLVER
Nestas condies, define-se como principal linha de orientao estratgica a

diferenciao que ser consubstanciada atravs de dois vectores bsicos, a saber:
1 - CONSOLIDAO E REAFIRMAO DA EMPRESA A
Neste vector, a principal preocupao ser a de desenvolver e modernizar os diversos
aspectos respeitantes ao jornal sobretudo a aparncia grfica e a diversificao dos
contedos.
2 - EXPANSO DE MERCADO
Uma vez efectuado o ponto anterior poder-se- partir para o desenvolvimento da actuao
comercial do jornal apostando na conquista de novos leitores e anunciantes atravs da
potenciao dos seguintes canais:
Venda em bancas e papelarias, eventualmente expandindo o mbito geogrfico de
actuao;
Desenvolvimento de campanhas de angariao de novos assinantes;
Abordagem s empresas da regio, dos arredores de Torres Vedras e de Peniche
numa perspectiva sistemtica;
Desenvolvimento da pgina Internet como forma de ampliar o nmero de leitores
conseguindo-se, assim, aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
2.3.4. CENRIOS A CONSIDERAR
A primeira questo que se coloca diz respeito disponibilidade de espao e de recursos

humanos para desenvolver o jornal do ponto de vista dos contedos. Com efeito, quando
se aumenta o nmero de artigos necessrio procurar quem os faa, surgindo, assim,
trs cenrios:
Contratao de mais pessoal;
Desenvolvimento de parcerias de forma a manter a estrutura na mesma dimenso;
36
PLANO ESTRATGICO
Estabelecer uma situao intermdia.

A soluo mais vivel ser a ltima uma vez que se poder recorrer colaborao com
um conjunto de entidades e, ao mesmo tempo, porque a estrutura o comporta, contratar
um novo colaborador reduzindo-se, assim, a dependncia de terceiros.
PLANO ESTRATGICO
37
38
PLANO ESTRATGICO
ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Captulo 3

Estamos na fase de formulao estratgica, pelo que fundamental estabelecer
estratgias funcionais conduzindo-as para a concretizao dos factores crticos de
sucesso atravs da evidenciao da fileira de negcio e da criao de valor. vital
a manuteno da coerncia entre essas diferentes "variveis".
3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR

Tendo em conta que a estratgia genrica a desenvolver a diferenciao atravs da
segmentao (focalizao) importa determinar quais as vantagens competitivas, isto , as
capacidades da empresa que suportam essa estratgia.
No ponto 2.6. foram evidenciadas as principais capacidades empresariais, que, por uma
questo de comodidade se repetem no quadro seguinte atravs do confronto com os FCS
apresentados no ponto 1.3.:
Capacidades
FCS
Capacidades tcnicas
Qualidade dos contedos
nico na regio
Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas,

venda indirecta e publicidade
Nmero de assinantes
As duas capacidades bsicas efectivamente contribuem para alcanar os FCS, pelo que
estamos em condies de as considerar como vantagens competitivas. No entanto, h
uma rea que no est a ser desenvolvida pela empresa, mais concretamente o nmero
de assinantes.
Realce-se, o facto de, a concorrncia, tambm, estar a movimentar-se no sentido de
desenvolver capacidades nestas reas, da que a capacidade de sustentao da
vantagem competitiva possa ser afectada.
Urge ento desenvolver capacidades de sustentao das mesmas vantagens, o que ser
explanado na seco seguinte.
Para tal iremos recorrer a uma metodologia bastante interessante desenvolvida por C.
Christensen(1) e que pretende estabelecer uma correspondncia e uma coerncia entre as
40
PLANO ESTRATGICO
actividades internas da empresa e os FCS, verificando-se, assim, o contributo para o valor

final. Na prtica pretende-se que as estratgias funcionais conduzam efectivamente para
a concretizao dos factores crticos de sucesso imprescindveis para a sobrevivncia da
empresa.
(1)
In Harvard Business Review Nov.-Dec. 1997, Vol. 75 N 6, p. 153
PLANO ESTRATGICO
41
Adaptando este modelo Empresa A temos:
FCS
rea funcional
Qualidade dos
contedos
Abrangncia dos
canais de distribuio:
assinaturas, venda
indirecta e publicidade
Operaes
Alargar e adaptar
os contedos
regio
Oferecer um
produto
direccionado
Adaptar o
"produto" s reais
necessidades
Marketing
Definir o contedo
da informao
Alargar a rede de
revenda; Aumentar a
notoriedade
Definir
campanhas de
angariao de
clientes
Alargar o nmero
de anunciantes e
nmero de
assinantes
Recursos
humanos
Dotar o jornal com Compromisso de todos

mais um elemento no desenvolvimento do
na informao
jornal
Dotar o jornal de
estrutura perante
os desafios que
se adivinham
A melhoria
depende das
restantes reas.
Criar
oramentao
Sumrio da
estratgia
funcional
Finanas
Aprovisionamento
Desenvolver
parcerias com
entidades e
colaboradores
Desenvolver
parcerias com
entidades e
colaboradores
Distribuio
Procurar novos pontos

de venda ao pblico
Procurar novos
pontos de venda
ao pblico
Procurar novos
pontos de venda
ao pblico
Sumrio
Desenvolver
mecanismos de
fornecer
informao
adequada
Aumentar a notoriedade
e a rede de venda ao
pblico
Angariar
assinantes via
qualidade da
informao
42
Nmero de
assinantes
PLANO ESTRATGICO
3.2. ESTRATGIAS FUNCIONAIS

Tendo em conta a concretizao das opes estratgicas h que enquadrar as estratgias
funcionais na estratgia genrica de focalizao (segmentao) atravs da diferenciao,
procurando-se sobretudo o desenvolvimento de temas com crescente interesse na regio
e a melhoria grfica do jornal.
3.2.1. ESTRATGIA FUNCIONAL - OPERAES
De acordo com o exposto anteriormente ao nvel operacional h trs linhas fundamentais

a desenvolver:
1. desenvolvimento de temas com crescente interesse na regio;
2. melhoria grfica do jornal;
3. aumento da produtividade atravs da organizao interna.
Estes pontos iro ser desenvolvidos de seguida:

1. Tendo como objectivo oferecer um conjunto de temas de interesse para a populao e
ao mesmo tempo manter a estrutura reduzida pretende-se estabelecer um conjunto de
parcerias com diversas entidades no sentido de estas prestarem colaborao contnua. As
entidades que se pretende que venham a prestar colaborao so:
Centro de Sade;
Escola Agrcola;
Biblioteca, Museu, Sector de Cultura da Cmara, Misericrdia e Escolas da regio;
Servio Municipal de Proteco Civil, GNR e Bombeiros.
PLANO ESTRATGICO
43
Em contrapartida, o jornal oferece as seguintes vantagens:

Receber gratuitamente o Jornal;
Maior contacto com o pblico em geral;
Ver publicados um conjunto de artigos de elevado interesse;
Esplio fotogrfico sempre disposio das entidades para outras aplicaes;
Difuso privilegiada de informao.
Os temas a desenvolver em cada uma das reas sero os seguintes:
Sade
Nesta pgina tenciona-se publicar quinzenalmente artigos de sade genricos ou
especializados:
Tabela das farmcias de servio;
Publicidade a Mdicos e Clnicas.
Agricultura
Textos de temtica agrcola, enquadrados com as pocas agrcolas;
Avisos aos agricultores;
Conselhos prticos;
Publicidade a novos produtos e servios.
Cultura
Artigos de ndole cultural
Divulgao de exposies, livros, descobertas, trabalhos, concertos, etc;
Publicidade a Livrarias.
44
PLANO ESTRATGICO
Proteco Civil
Artigos de ndole geral e prtica;
Avisos para prevenir poca de incndios, poca balnear, etc;
Aspectos da segurana de pessoas e bens.
Nacional/Internacional
inteno desta pgina fazer uma resenha da quinzena a nvel Nacional e Internacional.
Esta opo foi tomada porque o A , em alguns casos, o nico Jornal que entra em casa
das pessoas
Muito provavelmente, ser necessrio aumentar o nmero de pginas. Esta situao
vivel uma vez que se aumentar o volume de publicidade considerado em cada edio.
2. A melhoria do aspecto grfico ir passar pelas seguintes alteraes:
O Editorial passar para a 2 pgina;
As duas pginas de Opinio passaro a ser a antepenltima e a penltima de cada
edio;
Mudar o tipo de letra;
Efectuar uma distribuio mais correcta da publicidade;
Implementao das novas rubricas;
Reformulao grfica do Suplemento Desportivo;
Os principais assuntos de cada edio sero repartidos entre as pginas 3, 5 e
centrais;
A ficha tcnica manter-se- na pgina dois mas em rodap.
3. Para incrementar a produtividade, o texto passar a ser introduzido directamente no
programa de paginao.
PLANO ESTRATGICO
45
3.2.2. ESTRATGIA FUNCIONAL - MARKETING
As modificaes referidas no ponto anterior sero fundamentais, pois, representam o

suporte para o marketing, tendo este o objectivo de aumentar as receitas da empresa. O
primeiro passo ser o de aumentar a notoriedade e o nmero de assinantes do jornal
(tanto a nvel local como regional) de forma a que, consequentemente se possa ter mais
poder negocial perante os anunciantes.
Relativamente ao aumento do nmero de leitores a estratgia de marketing passa
necessariamente por associar ainda mais o jornal regio, acompanhando de uma forma
destacada os principais eventos culturais e sociais, favorecendo a angariao de novos
assinantes.
O aumento da cobertura regional tambm importante para assegurar o interesse dos
leitores da regio atravs de notcias de pequenos eventos (mas de grande relevo para os
locais) de cada localidade. Para alm disso, atravs dessa proximidade consegue-se
aumentar a notoriedade e visibilidade do jornal.
Ao mesmo tempo e tendo em vista abarcar melhor a populao da regio necessrio
aumentar os pontos de venda. Para tal, poder-se- incluir no jornal um encarte convidando
assinatura. Nesta fase importante o contedo da pgina inicial como um chamariz
leitura.
Ao nvel da Internet est prevista tornar a participao do jornal numa forma mais activa.
Assim, est em estudo a criao de um "portal" da regio que seria apadrinhado pelo
jornal, que ficaria a ganhar um destaque acrescido a nvel local. Para alm disso, lucraria,
tambm, a nvel regional e eventualmente a nvel nacional e internacional.
Ser importante, ainda, a diversificao do produto tendo em vista a satisfao crescente
dos leitores. Assim, este passo poder passar pela aposta noutras reas pontuais tais
como:
Roteiro turstico geral e cultural;
Revista dos 40 anos do jornal;
Guias de compras (sobretudo no Natal);
Brochuras futebolsticas;
Etc.
46
PLANO ESTRATGICO
Com estas iniciativas o jornal poderia entrar no mercado dos encartes.

Uma vez alcanadas estas metas, o jornal poderia passar a apostar, tambm, nas
empresas dos arredores de Torres Vedras. No esqueamos que grande parte das vendas
das empresas daquela cidade so efectuadas pelas populaes limtrofes sendo o jornal
um meio privilegiado para o efeito.
Todas as inovaes e melhorias aqui referidas podero ser apresentadas ao pblico
formalmente procurando-se, assim, aumentar a notoriedade do jornal.
3.2.3. ESTRATGIA FUNCIONAL - RECURSOS HUMANOS
Tendo em conta as perspectivas de actuao futura e a boa situao actual dos recursos
humanos no se prev grandes mudanas nesta rea funcional para alm da frequncia
das aces de formao necessrias.
Em breve, pretende-se admitir um estagirio licenciado para auxiliar a rea de informao
(jornalismo).
Est, ainda, prevista a criao de uma bolsa de colaboradores que podero auxiliar em
fases de "picos" de trabalho ou de substituio temporal de um colaborador.
importante estudar os mtodos, a organizao e a diviso do trabalho por forma a
aumentar a produtividade dos trabalhadores que bastante reduzida.
3.2.4. ESTRATGIA FUNCIONAL - FINANAS
Em sntese, a situao econmica e financeira da Empresa A poder ser resumida nos

seguintes pontos:
Os valores considerados na contabilidade apresentam incorreces cuja dimenso
no possvel determinar;
O jornal atingiu o break even point o que poder contribuir para a melhoria dos
rcios econmicos e financeiros;
PLANO ESTRATGICO
47
O jornal est numa situao de falncia tcnica, embora com tendncias para
melhorar devido ao exposto no ponto anterior;
O crescimento no est a ser suportado por capitais permanentes, o que poder
traduzir-se num maior risco.
Em suma, apesar do jornal estar ligado Igreja, isso no implica que no se procure a
autonomia e a auto-suficincia. Neste campo, embora se esteja a dar passos importantes,
h ainda um caminho a percorrer no sentido de sustentar o crescimento. Com efeito, a
actual estrutura financeira caracterizada pela existncia de uma situao lquida negativa
algo que necessita de ser resolvido tendo em conta as perspectivas estratgicas de
crescimento que se avizinham.
Para resolver este problema h duas opes:
Aumentar a rendibilidade do jornal de forma a que exista auto-financiamento para
sustentar o crescimento;
Introduzir capital prprio.
A primeira opo a mais vivel tendo em conta a natureza jurdica da organizao. Por
outro lado, o jornal parece caminhar no sentido de uma situao econmica estvel
medida que sobe a facturao.
Antes destas medidas importa:
Procurar corrigir os erros existentes na contabilidade;
Efectuar oramentos de tesouraria.
3.2.5. ESTRATGIA FUNCIONAL - APROVISIONAMENTO
Tal como foi referido anteriormente, necessrio apostar em notcias com impacto junto
dos leitores pelo que se torna importante desenvolver parcerias com entidades e
colaboradores para que se possa cobrir o maior nmero de eventos e assuntos
relacionados com a regio.
48
PLANO ESTRATGICO
3.2.6. ESTRATGIA FUNCIONAL - DISTRIBUIO
Tendo em vista a necessidade de alargar o nmero de assinantes importante aumentar

os locais de contacto com potenciais clientes. Assim, a procura de novos pontos de venda
ao pblico surge como uma actividade de carcter estratgico, pois mais provvel que
um indivduo de torne assinante aps comprar e conhecer o jornal.
Para que esta iniciativa tenha efeito, poder-se- recorrer colocao de encartes,
facilitando-se, assim, o acto de constituir uma assinatura.
3.2.7. ORGANIZAO INTERNA
Apesar de no ser uma estratgia funcional, importante definir o modo como a empresa
se estrutura de forma a garantir o bom desempenho das restantes reas funcionais.
Como j foi referido, a organizao dever apostar num maior controlo interno passando
a estabelecer mecanismos de definio de tarefas e de responsabilidades. Note-se que a
implementao do estabelecido nos tpicos anteriores significa mais pessoas e mais
entidades, exigindo-se um maior esforo de coordenao.
PLANO ESTRATGICO
49
FICHA TCNICA

Edio: CECOA
50
Unio Europeia
PLANO ESTRATGICO

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Planeamento e Controlo de Gesto

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

1. A Estratgia Empresarial e o Planeamento

1.2. O CICLO ESTRATGICO

2.1. PLANOS ESTRATGICOS

2.1.1. Elaborao de um Plano

2.3.1. Elaborao de um Oramento

2.3.2. Oramentos Flexveis

2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades

2.4.2. Preos de Transferncia Interna

3.2.1. Controlo Oramental

3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord

3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard

4. Novas Abordagens ao Controlo de Gesto

4.1. METODOLOGIA ABC/ABM

4.2. OUTRAS METODOLOGIAS

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

5. Papel do Controlador de Gesto

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Pretende avanar com uma definio de um tema chave na seco em causa.

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

1. A ESTRATGIA EMPRESARIAL E O PLANEAMENTO

Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisvel, coloca-se ao

Estratgia a criao de um posicionamento nico e sustentado, envolvendo um conjunto

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Estratgia ligao. No meio que rodeia a empresa h um conjunto de entidades

1.2. O C ICLO E STRATGICO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Figura 1 - O Ciclo Estratgico

s duas primeiras etapas d-se a designao de planeamento.

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Figura 2 - O Estudo da Competitividade que Complementa a SWOT

A segunda fase do processo de gesto estratgica, a formulao, parte da reflexo em

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Figura 3 - A Matriz SWOT

Sentindo-se necessidade de aliar aco ao planeamento, adicionam-se ao ciclo

No sentido do exposto na seco anterior, o plano representa um instrumento fundamental

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

de directrizes coerentes aos empresrios e gestores, facilitando a tomada de deciso,

O controlo e o planeamento so duas faces da mesma moeda, justificando-se

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

2.1. P L ANOS E STRATGICOS

Por planeamento estratgico entende-se o processo que conduz definio de objectivos

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Melhorar o funcionamento das actividades actuais atravs dos planos de aco;

2.1.1. Elaborao de um Plano

Figura 4 - Anlise do Meio Envolvente

Conforme o exposto na figura anterior, a anlise do meio envolvente e da empresa

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e engloba o

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

constituem a anlise SWOT, instrumento fundamental para a reflexo estratgica acerca

EXEMPLO E EXERCCIO DE APLICAO

O programa, mais detalhado que o plano, estabelece as actividades ou os passos

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

no relacionamento com os outros colaboradores, implica uma adequao do perfil

O oramento, do ponto de vista de planeamento, consiste na traduo financeira dos

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Descentralizao - porque vai consolidar diversos planos de aco;

Figura 5 - O Planeamento e a Oramentao

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

O oramento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo, havendo um conjunto de