Comportamento

Organizacional e Gesto do
Desporto

Raul Martins
raulmartins@fcdef.uc.pt

Leituras recomendadas

As organizaes na vida contempornea

H uma centralidade das organizaes na vida
contempornea, sendo inevitveis:
No nascimento
Na alimentao
No lazer
No estudo
No trabalho
Na experimentao de muitos outros eventos da vida...
Daqui no decorre que seja fcil a compreenso das organizaes
e do respetivo funcionamento.

Qual a razo porque algumas organizaes

so longevas, enquanto outras morrem
prematuramente?

CO como campo multidisciplinar

O CO, como objeto disciplinar, resulta da confluncia de saberes
de origens cientficas distintas:
Psicologia, Sociologia, Antropologia, Gesto, Economia ...

O interesse comum da investigao tem apontado mais

frequentemente para o estudo de organizaes produtivas e
menos frequentemente para as pblicas, como escolas,
hospitais, ou desportivas.

CO como campo multidisciplinar

Macro

Sociologia, antropologia, histria,

cincia poltica, economia

Meso

Psicologia social

Micro

Psicologia, psicanlise

O CO surge como disciplina interessada no estudo do comportamento

nas (Micro) e das (Macro) organizaes, sendo necessrio analisar o
impacto recproco entre nveis.

CO definio
Campo multidisciplinar que estuda o comportamento dos indivduos
e grupos em contexto organizacional, bem como o modo como os
processos e as prticas internas afetam indivduos e grupos.1
O comportamento macro-organizacional (tambm designado
por teoria organizacional) assenta as razes na sociologia, na
economia e na cincia poltica.
Maiores preocupaes: aspetos estruturais da organizao e a
relao com a envolvente socioeconmica.
O comportamento micro-organizacional (tambm designado
por comportamento organizacional) tem por base a psicologia.
Maiores preocupaes: consequncias das organizaes sobre os
comportamentos individuais e destes sobre as organizaes.
1

Academy of Management

Perspetivas da cincia organizacional

Viso micro Comportamentos e cognies individuais e
dinmicas de grupo em contexto organizacional.

Viso meso Estratgia, estrutura e processos organizacionais.

Viso macro Dinmicas colaborativas e competitivas

interorganizacionais, aprendizagem ao nvel populacional.

Vises conflituosas?
a. Sobrevivncia organizacional. Escola que fala de eficcia, de
dinheiro e de produtividade.
b. Lado humano da organizao. Escola comportamental que
prefere abordar temas como a motivao e a satisfao.

Vertentes incompatveis ou dificilmente conciliveis?

Ser uma falsa questo, visto que:
a. A produtividade e os lucros podem ser mais facilmente melhorados
com o empenho e a participao das pessoas.
b. A motivao e a satisfao so variveis apelativas para os
psiclogos precisamente porque se presume a respetiva importncia
na produtividade individual, para alm do bem-estar.

Trabalhador feliz/produtivo: ingenuidade,

quimera ou possibilidade?1
A busca do trabalhador feliz/produtivo poderia ser vista como um sonho
impossvel do ponto de vista marxista do inevitvel conflito trabalhadorgesto. Poderia tambm ser visto como simplista ou ingnuo na perspetiva
das relaes industriais tradicionais, nos termos da qual os resultados so
necessariamente um produto do regateio e compromisso. Todavia, de uma
perspetiva psicolgica, a prossecuo do trabalhador feliz/produtivo tem-se
afigurado como um objetivo meritrio, ainda que difcil um objetivo que
pode ser alcanado se se incrementar fortemente o conhecimento acerca
das atitudes e comportamentos.1

Staw, 1986

Objetivos do CO para alm do binmio

anterior
Objetivos humanos Desenvolvimento e bem-estar dos que
trabalham na organizao.

Objetivos produtivos Contribuio para o aumento da eficcia e

da eficincia da organizao.

Objetivos ticos e societais Relacionados com a prossecuo

dos anteriores no respeito pela sociedade em geral, em termos legais
mas tambm morais, ambientais,...
Enquanto disciplina, o CO destaca a multidisciplinaridade, a diversidade
terico-prtica e o jogo de tenses inter-nveis, resultando como elemento
comum s vrias abordagens a pluralidade de perspetivas e o debate que
da resulta.

Conceitos de organizao
Coletividades orientadas para a
procura de objetivos especficos,
exibindo estruturas sociais com
uma formalizao relativamente
elevada1

Grupo de grupos, um conjunto

de condies variveis, ou uma
federao de subculturas3

Sistemas vivos, que existem

numa envolvente mais vasta, da
qual dependem para a satisfao
das suas diversas necessidades2

Corpo de pensamento
pensado por pensadores
pensantes4

Coletividades capazes de alcanar os seus

objetivos por permitirem queles que nelas
trabalham o alcance dos seus prprios objetivos5
1Scott,

1987; 2Morgan, 1986; 3Weick, 1993; 4Weick, 1979; 5Kamoche, 2001

Caratersticas das organizaes (Gabriel, 1999)

Impessoalidade
Tendncia para o desconhecimento mtuo dos membros, excetuando
pequenas organizaes. Os papis organizacionais dependem de atributos
tcnicos e profissionais e no tanto pessoais. A burocracia, ao prometer
tratar todos de acordo com o estatuto organizacional e no pessoal, surge
como um projeto moral.1

Hierarquia
a hierarquia, mais alta ou mais baixa, que permite coordenar o trabalho
de um conjunto alargado de pessoas.

1Perrow,

1986

Caratersticas das organizaes (Gabriel, 1999)

Dimenso
As organizaes tm, no plano terico, potencial para crescer
desmesuradamente.

Objetivos
As organizaes perseguem um conjunto de objetivos razoavelmente bem
definidos, embora possam existir desacordos quanto sua definio.

Eficincia
As organizaes procuram usar os recursos de forma eficiente. A eficincia
um valor central para as organizaes modernas.

Caratersticas das organizaes (Gabriel, 1999)

Fronteiras
H marcas de separao entre a empresa e os que lhe so estranhos,
como o uso de cartes identificativos pelos visitantes. Os trabalhadores
temporrios, p.e., vm atenuar esta fronteira.

Controlo
Toda a organizao dispe de um sistema de controlo. Segundo alguns
autores, as organizaes podem ser vistas como sistemas de controlo.

Trabalho
A atividade principal da organizao o trabalho. Assim, as pessoas
descrevem as suas atividades como trabalho, trabalho rduo. Mesmo em
almoos de negcios, que podero ser percecionados externamente de
modo distinto.

Viso metafrica da organizao

...porque uma forma de ver uma forma de no ver...

...porque uma metfora uma propenso para a ao, p.e.,

empresa viva...
Porque so realidades complexas e multifacetadas, repletas de
variedade:
de capacidades, de pessoas, de tecnologias, de interesses, de
pensamentos, de objetivos.
Assim,
Uma teoria assente numa imagem nica fica redutora e simplista.

Viso metafrica: vantagens/desvantagens

Vantagens

Desvantagens

Permite criar conhecimento a

partir de conhecimento j
existente

Contribui para o desvirtuamento da

realidade ou para a criao de
realidades (expresses como fogo
amigo ou bombardeamento cirrgico)

Ilumina aspetos menos

conhecidos da realidade

Revela significados figurativos e no

exatos

Gera novos significados

No espelha factos do mundo exterior

Tem um valor pedaggico

inestimvel

No operacionalizvel de forma
rigorosa

Metforas organizacionais:
MQUINA vs EMPRESA VIVA
M:

Tal como uma mquina, a O possuda pelos seus proprietrios, que

no so, normalmente, membros organizacionais.

EV: imoral que uma pessoa seja propriedade de outra. No ser

tambm problemtico que algo similar ocorra com uma empresa?

M:

A mquina existe para servir o propsito concebido pelos

construtores. Muitas empresas so geridas apenas para fazer
dinheiro para os donos.

EV: As EV tm o seu prprio propsito. O que sucede energia vital de

um ser vivo quando incapaz de prosseguir o seu propsito?

Metforas organizacionais:
MQUINA vs EMPRESA VIVA
M:

Para ser eficaz, a mquina deve ser controlvel pelos operadores. As

empresas so controladas pela gesto.

EV: Nenhum ser vivo controlvel como uma mquina.

M:

Uma mquina criada por alguma entidade externa. Muitos sistemas

e procedimentos da O so criados pela gesto e impostos O.

EV: As EV criam os seus prprios processos, do mesmo modo que o

corpo humano fabrica as suas prprias clulas originando rgos e
sistemas.

Metforas organizacionais:
MQUINA vs EMPRESA VIVA
M:

Uma empresa-mquina esttica, e apenas muda quando acionada

por algum.

EV: A EV desenvolve-se naturalmente.

M:

Uma empresa-mquina denota apenas a identidade que os seus

construtores lhe conferem.

EV: Uma EV tem o seu prprio sentido de identidade, a sua

personalidade.

Metforas organizacionais:
MQUINA vs EMPRESA VIVA
M:

As aes de uma empresa-mquina so respostas aos objetivos e

decises da gesto.

EV: Uma EV tem as suas prprias metas e capacidade prpria para agir
autonomamente.

M:

A mquina degrada-se com o decurso do tempo, a menos que a

gesto a reconstrua.

EV: A EV autoregenera-se. capaz de manter a sua identidade no

tempo, para alm da que caracteriza os seus membros atuais.

Metforas organizacionais:
MQUINA vs EMPRESA VIVA
M:

Os colaboradores de uma empresa-mquina so tratados como

empregados ou, pior ainda, como recursos a ser usados.

EV: Os colaboradores de uma EV so membros de uma comunidade

humana de trabalho.

M:

A aprendizagem de uma empresa-mquina resulta da soma das

aprendizagens dos seus membros individuais.

EV: A EV aprende como uma entidade tal como um grupo de jazz, de

teatro ou uma equipa desportiva.

Perspetivas da organizao
Organizao racional
A O visa, atravs de elevados nveis de planeamento e formalizao,
aumentar a eficincia e diminuir a incerteza. A racionalidade coletiva
sobrepe-se racionalidade individual. No prev a importncia da
envolvente ou a racionalidade limitada dos atores organizacionais.

Pontos crticos
homogeneidade (coletividade dos indivduos); unicidade de objetivos (os
objetivos da gesto so os objetivos dos trabalhadores); primado da
estruturao (define os limites de ao de cada trabalhador);
formalizao (que reduz os limites de ao individual, travando a
incerteza).

Perspetivas da organizao
Organizao orgnica
A O um ser vivo, adaptativo, atento s caratersticas da envolvente e
oscilante entre a adaptao e o desajuste. As O nascem, crescem,
reproduzem-se (spinoff ou aquisies, p.e.) e morrem.

Pontos crticos
Carter sistmico (intrincada teia de relaes entre os subsistemas que
implica articulao entre nveis micro e macro); importncia da
envolvente (habitat de que as O dependem para obter recursos que
tambm interessam a outras O); natureza evolutiva (as O so realidades
dinmicas que mudam com o tempo e as circunstncias); afetao de
recursos (a lgica orgnica destaca a centralidade da obteno dos
recursos crticos para o sucesso da O).

Perspetivas da organizao
Organizao poltica
A O vista como um grupo de grupos, um conjunto de condies
variveis, ou uma federao de sub-culturas1. A O vista como uma
arena poltica onde a manuteno ou o reforo do poder so motivaes
essenciais. uma interpretao parcial e redutora.

Pontos crticos
Diversidade de interesses ( reconhecido que as O so percorridas por
uma enorme variedade de interesses); negociao e conflito (a O tem
que reconhecer a negociao e gerir o conflito: interpessoal,
interdepartamental); luta pelo poder (por vezes esta luta no visa alcanar
poder para mas poder sobre, como fim em si mesmo); formao de
coligaes; a mudana como fonte de turbulncia poltica.

1Weick,

1993

Perspetivas da organizao
Organizao cognitiva
A O vista como um corpo de pensamento pensado por pensadores
pensantes.1 O objeto inseparvel do sujeito, o que quer dizer que uma
mesma O pode ser interpretada de diversas maneiras.

Pontos crticos
Corpos de pensamento (a O um objecto
pensado e uma realidade socialmente
construda e no pr-definida);
os atores organizacionais como
processadores ativos da informao;
a O como pluralidade de perspetivas.
1Weick,

1979

Perspetivas da organizao
Organizao humana
Perspetiva humanista em que as O existem para as pessoas. Assim, os
objetivos dos que nela trabalham devem ser cuidadosamente
considerados, conjugando-os com os objetivos da prpria O.

Pontos crticos
Centralidade dos objetivos individuais (dinheiro e bem-estar social?);
integrao de objetivos individuais e organizacionais (importncia do
empenhamento, da cidadania, da cultura organizacional); efeito Pigmalio
(melhoria de aprendizagem provocada pelas elevadas expectativas do
chefe: a contratao de um treinador de futebol que visto como o
salvador vai motivar mais os jogadores, adeptos,etc. e melhorar
resultados...); efeito Galateia (aumentar as expectativas do subordinado
melhora o desempenho).

Perspetivas da organizao
Metfora das metforas:
Organizao como amlgama
Todos os pontos de vista anteriores so corretos mas incompletos.
Abarcam uma parcela da organizao melhor que os outros mas no
abarcam todas as parcelas.
Ou, o que significa o mesmo,
...uma forma de ver uma forma de no ver...
Meta(para alm de)-metfora As O como amlgamas so realidades
mltiplas. Isto , muitas coisas ao mesmo tempo sem deixarem de ser
uma coisa s.

Teorias Organizacionais

Evoluo do pensamento em gesto

Sc XIX

Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

1960s
1990s

Adam Smith, Revoluo Industrial

Teoria geral da administrao
Teoria burocrtica

Escola
Comportamental

Estudos de Hawthorne
Primeiras teorias de motivao e
liderana

Escola Quantitativa
A Abordagem
Sistmica e
Contingencial
As Perspetivas
Contemporneas

Gesto pela Qualidade Total

Learning Organizations
...

Adam Smith: fundador da microeconomia

1776:
Declarao de Independncia dos EUA
A Riqueza das Naes (Adam Smith) e a
mo invisvel
Cada indivduo que pretenda apenas a sua prpria
segurana, apenas o seu prprio ganho, levado por
uma mo invisvel a promover um fim que no fazia
parte das suas intenes. Na prossecuo do seu
prprio interesse, ele promove frequentemente o da
sociedade de forma mais efetiva do que quando ele
realmente tem inteno de o promover.

Microeconomia
Ramo da economia que trata do comportamento de entidades
individuais como os mercados, as empresas ou as famlias.

Adam Smith: fundador da microeconomia

Adam Smith defendia que a interferncia estatal na concorrncia
mercantil quase de certeza prejudicial.
Esta viso tem falhas porque h monoplios, ou externalidades (efeitos
sobre o exterior) positivas ou negativas, ou mesmo uma repartio poltica
dos rendimentos.

Em resumo:
AS descobriu uma propriedade notvel de uma economia de mercado
concorrencial. Em concorrncia perfeita, e no existindo falhas de
mercado, os mercados iro conseguir obter dos recursos disponveis
tantos bens e servios teis quantos os possveis. Mas quando os
monoplios, a poluio ou idnticas falhas de mercado se tornam
preponderantes, as propriedades notveis de eficincia da mo invisvel
podem ser destrudas.

Evoluo do pensamento em gesto

Sc XIX

Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

1960s
1990s

Adam Smith, Revoluo Industrial

Teoria geral da administrao
Teoria burocrtica

Escola
Comportamental

Estudos de Hawthorne
Primeiras teorias de motivao e
liderana

Escola Quantitativa
A Abordagem
Sistmica e
Contingencial
As Perspetivas
Contemporneas

Gesto pela Qualidade Total

Learning Organizations
...

Escola clssica: gesto cientfica do trabalho

A paternidade da gesto moderna frequentemente atribuda
ao engenheiro americano Frederick Taylor (1856-1915).
Princpios da gesto cientfica de Taylor
Definio de normas e standards como condio essencial para o controlo das
condies de explorao
Prosperidade para o empregado e empregador. O objetivo da boa gesto
pagar salrios altos e ter custos de produo unitrios baixos.
Responsabilidades da gesto: determinar o modo racional de executar cada tarefa;
selecionar cientificamente o homem adequado a cada tarefa e form-lo para
desenvolver as competncias; estabelecer ambiente de cooperao com o
trabalhador para garantir que as tarefas so executadas como determinado.

Noo de tarefa que inclui a descrio do que h a fazer, o modo de execuo

e o tempo exacto em que deve ser realizada.
Pagamento de acordo com a produtividade.

Abordagens clssicas (1900-1923)

Abordagem do tipo bottom up
Receita de Taylor para a produtividade:
Recomendaes para incentivar e premiar a produtividade
Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possvel de acordo com as
suas aptides (seleo cientfica do trabalhador).
Solicitar a cada trabalhador uma produo nunca inferior ao padro
estabelecido.
Atribuir ao trabalhador remuneraes diferentes por unidade produzida (plano
de incentivo salarial).

Perspetiva Taylorista
A escola da gesto cientfica fundava-se no reducionismo, assumindo
que os fenmenos complexos podiam ser decompostos nas suas partes
elementares para serem compreendidos e controlados.
Este princpio ope-se fortemente viso sistmica das organizaes.

Crticas atuais gesto cientfica do trabalho:

Desumanizao; desemprego; explorao dos trabalhadores; alienao;
desmotivao.
Contudo...
...promoveu significativos ganhos de produtividade e no
necessariamente uma filosofia desumana.1

1Adler,

1999

O caso do fordismo
Integrao dos princpios da gesto cientfica do trabalho defendida por Taylor

Princpios da organizao Fordista:

Integrao vertical e horizontal Produo integrada da matria-prima ao
produto final (vertical) e com implementao de redes de distribuio
completas (horizontal). Ford detinha desde as plantaes de borracha na
Amaznia at aos caminhos de ferro.

Padronizao A linha de montagem ganha padronizao e eficincia.

Economizao Produo agilizada que permita a reduo de aprovisionamentos.

Modelo T:

1908 10 000 unidades (incio de produo)

1914 250 000 unidades

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Sc XIX

Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

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Adam Smith, Revoluo Industrial

Teoria geral da administrao
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Comportamental

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liderana

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Sistmica e
Contingencial
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Contemporneas

Gesto pela Qualidade Total

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Escola clssica: teoria geral da administrao

Henri Fayol, engenheiro francs (1841-1925)
Enquanto Taylor props a racionalizao do trabalho ao nvel
das tarefas individuais,
Fayol props que a racionalizao se faa a partir do topo
das organizaes numa lgica top down.

Funes/operaes organizacionais:
Funo tcnica (produo de bens e servios)
Funo comercial (compra, venda e troca)
Funo financeira (procura e aplicao de capitais)
Funo segurana (proteo de bens e pessoas)
Funo contabilstica (informao do desempenho econmico)
Funo administrativa (organizao; integrao das anteriores)

Escola clssica: teoria geral da administrao

Para exercer as funes anteriores, o gestor (ou administrador,
como preferia Fayol) deveria possuir:
Qualidades fsicas (sade, vigor, energia)
Qualidades mentais (capacidade de aprender, avaliar, julgar)
Qualidades morais (firmeza, capacidade de assumir responsabilidades,
iniciativa, lealdade, dignidade, tacto)

Formao genrica
Formao especfica
Experincia
Administrar = Prever + Organizar + Comandar + Coordenar + Controlar
A administrao uma cincia que deve visualizar o futuro, traar o plano de ao,
formar o sistema tcnico de produo, dirigir e orientar o pessoal, ligar e
harmonizar todos os esforos e acompanhar o cumprimento das ordens e a
concretizao dos objetivos propostos

Evoluo do pensamento em gesto

Sc XIX

Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

1960s
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Adam Smith, Revoluo Industrial

Teoria geral da administrao
Teoria burocrtica

Escola
Comportamental

Estudos de Hawthorne
Primeiras teorias de motivao e
liderana

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Contemporneas

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Escola clssica: teoria burocrtica

Max Weber (1864-1920), socilogo e cientista poltico alemo
apresenta a burocracia como a forma ideal de organizao.
Enfatiza a necessidade de introduzir mecanismos racionais, impessoais e
cientficos de organizao, por contraste com a subjetividade na
contratao baseada no favoritismo.

A burocracia representada pelas caratersticas:

Natureza da autoridade: assente na capacidade profissional para avaliar
cdigos abstratos e racionalizados.

Procedimentos:

exerccio impessoal da autoridade, apoiado em regras e

procedimentos escritos.

Relao de emprego: o emprego burocrtico como carreira a tempo inteiro,

trabalho separado da vida privada e compensao salarial.

A disfuno burocrtica: alguns exemplos

Esse no o meu trabalho. Fale ali com o meu colega.

O que conta o que est no computador e este diz que ...

Isso no da minha responsabilidade, mas do meu colega Antnio. Ele est

doente, no sei quando regressar. Importa-se de ir passando?

Tem de preencher esta ficha antes de entrar no servio de urgncias.

No pode fazer j as anlises clnicas porque a impressora no consegue

imprimir a ficha que deve acompanhar a sua documentao.

A disfuno burocrtica: alguns exemplos

Preencher o boletim ou tratar o beb: eis a questo
Maria est profundamente aflita. Entra no Hospital sob grande ansiedade, com
o seu filho de 3 meses ao colo. O beb denota fortes convulses, incorrendo
em riscos reais de morte. Maria no hesita em dirigir-se directamente ao SU,
clamando por um tratamento imediato. O funcionrio intercepta-a, invocando a
necessidade de preencher a ficha. Maria persevera no seu desejo de colocar
rapidamente o seu filho sob o olhar mdico e avana.
O funcionrio no consegue conter a irritao, abordando com fria os
restantes utentes que se vo abeirando do guichet. Mrio, o pai da criana,
ficara a estacionar o automvel em local apropriado, pelo que s agora entra
no SU, perguntando pelo filho ao funcionrio, que lhe responde:
Ah, o senhor que o marido daquela senhora! Sabe, a sua esposa ainda me
vai criar problemas por no ter preenchido a ficha.

Escola clssica: teoria burocrtica

Crticas
Viso das O como sistemas fechados
Insensibilidade das O s necessidades sociais dos seres humanos
Conceo mecanicista da O
Tentativa de oferecer um modelo one best way.

Escola clssica: teoria burocrtica

Repudiamo-la... Mas ela resiste a todos os ataques
...a burocracia apresenta simultaneamente as imagens contraditrias de
ineficincia confusa e de poder ameaador.
Por um lado, a incompetncia, o manga de alpaca, o deixa correr.
Por outro, a manipulao, o obstrucionismo, a intriga bizantina.
Quase no existe mal que no lhe tenha sido imputado. Tem a caraterstica rara
de ser anatemizada ao longo de todo o espetro poltico: a Direita tenta limit-la
em nome do mercado livre; o Centro quer reform-la em nome da abertura e da
responsabilidade; a Esquerda quer substitu-la em nome da participao e da
auto-gesto.
E no entanto ela ostenta uma impressionante capacidade de resistir a todos estes
ataques.

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Sc XIX

Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

1960s
1990s

Adam Smith, Revoluo Industrial

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Teoria burocrtica

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Comportamental

Estudos de Hawthorne
Primeiras teorias de motivao e
liderana

Escola Quantitativa
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As Perspetivas
Contemporneas

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...

Escola comportamental: Elton Mayo

A conceo das O como mquinas comea a ser substituda pela
preocupao em considerar os processos sociais e de grupo no seio da O.

O movimento das relaes humanas foi impulsionado pelo mdico e

filsofo australiano Elton Mayo (1880-1949).

Critica que a Revoluo Industrial, pela aplicao da gesto cientfica,

retirou sentido ao trabalho, pela alienao do trabalhador.

Mayo rejeita a conceo do homo economicus (utilitarismo) e afirma o

homem social, valorizando aspetos subjetivos e sociais.

Escola comportamental: Hawthorne e Elton Mayo

As concluses dos trabalhos realizados na General Electrics
Company, em Hawthorne constituem os fundamentos da escola de
relaes humanas:

O nvel de produo resultante da integrao social e, portanto,

determinado pelas normas sociais e pelas expectativas que o
envolvem.

H necessidades de reconhecimento do indivduo face ao grupo a

que pertence. Consequentemente, o comportamento do trabalhador
apoia-se no grupo e por este condicionado.

Os grupos informais e o contexto social tm implicaes na

produtividade.

Escola comportamental: Elton Mayo

Legado de Mayo:
Teorias e tcnicas da psicologia aplicadas nas O.
Importncia da motivao: econmica, psicolgica,
Influenciou Maslow, McGregor,
Crticas:
Pouca ateno s necessidades da O, particularmente na lucrativa e
econmica em geral
Menosprezar a estrutura formal das O
Focalizar demasiado a motivao humana na necessidade de pertena
a um grupo
Desviar a preocupao dos trabalhadores das reivindicaes
monetrias

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Sc XIX

Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

1960s
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Adam Smith, Revoluo Industrial

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Teoria burocrtica

Escola
Comportamental

Estudos de Hawthorne
Primeiras teorias de motivao e
liderana

Escola Quantitativa
A Abordagem
Sistmica e
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As Perspetivas
Contemporneas

Gesto pela Qualidade Total

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...

Escola comportamental: 1s teorias da motivao

Necessidades de
Auto-realizao

Necessidades de
auto-estima
Necessidades sociais/de pertena
Necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas

Pirmide das necessidades de Maslow

Escola comportamental: 1s teorias da motivao

Teoria X e Y de McGregor
Os gestores devem colocar as suas energias na criao de uma
atitude de identidade e comprometimento. Se o gestor falha porque
os pressupostos que o guiam esto errados.

Definiu 2 tipos de pressupostos antagnicos:

Teoria X (concepo negativa do homem)
Teoria Y (concepo positiva do homem)

A Teoria X implica superviso apertada e incentivos econmicos

A Teoria Y implica partilha de decises e responsabilizao c/ trabalhadores

Escola comportamental: 1s teorias da motivao

Teoria X
O homem tem averso natural ao
trabalho e evit-lo- sempre que
possvel
A maioria das pessoas precisa de ser
coagida, orientada e ameaada com
castigos superviso apertada

Teoria Y
O dispndio de energia fsica e mental
to natural como o descanso e a
distrao. O homem pode sentir prazer
no trabalho.

O controlo externo no o mais eficaz

meio para obter o mximo rendimento
do trabalhador. O autocontrolo
O homem prefere ser dirigido e procura
importante.
evitar responsabilidades, pouco
Em situaes adequadas, o indivduo
ambicioso e procura acima de tudo a
mdio aprende e procura
segurana
responsabilidades.
Larga distribuio na O de capacidade
inovadora e imaginao

Evoluo do pensamento em gesto

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Teoria burocrtica

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Escola Quantitativa
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Escola quantitativa (a partir dos anos 40)

Ou management science. Envolve essencialmente
tcnicas quantitativas na tomada de decises de gesto
Associada ao desenvolvimento da informtica

Contributos:
Possibilidade de tratar grandes volumes de dados/informao.
Tcnicas de previso e anlise de cenrios.
Limitaes:
Pouca ateno aos aspetos humanos da O.
Tendncia para considerar apenas os aspetos da O que so
traduzveis em nmeros.

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Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

1960s
1990s

Adam Smith, Revoluo Industrial

Teoria geral da administrao
Teoria burocrtica

Escola
Comportamental

Estudos de Hawthorne
Primeiras teorias de motivao e
liderana

Escola Quantitativa
A Abordagem
Sistmica e
Contingencial
As Perspetivas
Contemporneas

Gesto pela Qualidade Total

Learning Organizations
...

Abordagem sistmica das organizaes

A O vista como um sistema, isto , um conjunto de partes interrelacionadas, cujo funcionamento norteado e unificado por um
determinado propsito comum.
Ambiente
externo
Inputs
(recursos)
i. capital
ii. Pessoas
iii. Tecnologia
iv. informao

Transformao
ou processo
de converso

Feedback

Outputs
i. produtos
ii. Servios
iii. . . .

Abordagem sistmica das organizaes

Conceitos-chave da abordagem sistmica:

Organizao (os elementos tm uma determinada estrutura organizativa).
Fronteiras (separam o sistema da envolvente)
Holismo (mudar qq componente tem impacto noutras componentes)
Sinergia (o todo mais do que a soma das partes)
Homeostasia (sobrevivncia assegurada pela relao de equilbrio interno/externo)

Abordagem sistmica das organizaes

SISTEMA
AMBIENTAL
Subsistema de
valores
Cultura, filosofia,
misso, objectivos
gerais de grupo e
individuais

Subsistema
psicossocial
Pessoas, atitudes,
percees,
liderana,comunicao,
relaes interpessoais

Subsistema de
gesto
Planear, organizar,
implementar,
controlar

Subsistema
tcnico
Conhecimento,
tcnicas,
infraestruturas,
equipamentos

Subsistema
estrutural
Tarefas, grupos de
trabalho,
procedimentos, fluxos
de informao

Abordagem sistmica das organizaes

Coloca em causa a mxima one best way

Equifinalidade e teoria dos stakeholders deixa de haver
uma soluo tima e passa-se para o universo de
alternativas satisfatrias para as partes.

Evoluo do pensamento em gesto

Sc XIX

Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

1960s
1990s

Adam Smith, Revoluo Industrial

Teoria geral da administrao
Teoria burocrtica

Escola
Comportamental

Estudos de Hawthorne
Primeiras teorias de motivao e
liderana

Escola Quantitativa
A Abordagem
Sistmica e
Contingencial
As Perspetivas
Contemporneas

Gesto pela Qualidade Total

Learning Organizations
...

A gesto pela qualidade total

A intensificao da concorrncia aumentou as exigncias dos consumidores
e diversificou a oferta disponvel. A qualidade emergiu como um fator de
competitividade.
Qualidade um conceito relativo associado ao conceito de valor

Qualidade a conformidade com os requisitos

Qualidade exceder as expectativas dos consumidores

tudo se resume a melhoria e inovao

ISO 9000 Qualidade a totalidade das caratersticas de uma entidade que
lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explcitas e implcitas

Principais dimenses da qualidade

Baseada no
PRODUTO

EXCELNCIA
Inata (qualidade

(caratersticas e
atributos tangveis)

absoluta e
universalmente aceite)

Qualidade
Baseada no USO

Baseada no
VALOR

(adequao ao uso)

(satisfao
relativamente ao preo)

Baseada no
PROCESSO
(conformidade com as
especificaes)

Gesto pela qualidade total

O campo de ao da QUALIDADE foi-se alargando, saindo da
esfera do produto/servio para abarcar a organizao no seu todo.

A QUALIDADE passa a dizer respeito a todas as pessoas,

todos os processos, todas as atividades.
assim surgindo a.

GESTO PELA QUALIDADE TOTAL

Fatores-chave do sucesso
Orientao para o consumidor
Envolvimento da liderana e trabalho em equipa
Viso de longo prazo
Consenso em torno dos grandes objetivos
Melhoria e aprendizagem contnua
Envolvimento dos colaboradores da empresa
Rapidez de resposta
Eliminao das variaes desnecessrias do processo
Gesto baseada nos factos
Relaes de parceria
Responsabilidade social e cidadania
Orientao para os resultados

Evoluo do pensamento em gesto

Sc XIX

Antecedentes

Gesto cientfica do trabalho

Escola Clssica

1930s

1940s

1960s
1990s

Adam Smith, Revoluo Industrial

Teoria geral da administrao
Teoria burocrtica

Escola
Comportamental

Estudos de Hawthorne
Primeiras teorias de motivao e
liderana

Escola Quantitativa
A Abordagem
Sistmica e
Contingencial
As Perspetivas
Contemporneas

Gesto pela Qualidade Total

Learning Organizations
...

Novas abordagens: learn. organizations

A novidade permanente o
objetivo.
Na essncia, LO so

Exige que se abandone a

sistemas capazes de

conceo maquinicista

aprender, e de alterar a

Taylorista que ainda prevalece e

forma como se organizam

a partir dos feedbacks que
recebem do meio
envolvente.

que se passe a ver as O como

organismos vivos, numa
perspetiva holstica e
valorizando a totalidade e a
integrao