ANATEL 14 XP Admgeral Bernardo Aula 00

Administrao Geral em Teoria e Exerccios para
Agncias Reguladoras
Aula 00 - Aula Demonstrativa
Prof. Bernardo Conrado
Aula 00 Aula Demonstrativa
Aula
Contedo Programtico
Data
Funes de administrao. Planejamento, organizao,

direo, controle.
20/2
Evoluo da administrao. Principais abordagens da

administrao (clssica at contingencial). Evoluo da
administrao pblica no Brasil (aps 1930); reformas
administrativas; a nova gesto pblica.
28/4
Processo de planejamento. Planejamento estratgico:

viso, misso e anlise SWOT. Planejamento ttico.
Planejamento operacional. Processo decisrio.
5/5
Estrutura organizacional: tipos de departamentalizao

(caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo),
descentralizao e delegao. Organizao informal.
Cultura organizacional.
12/5
Anlise competitiva e estratgias genricas. Redes e

alianas.
19/5
Direo. Motivao e liderana. Comunicao.

Descentralizao e delegao.
26/5
Controle. Caractersticas. Tipos, vantagens e desvantagens.

Sistema de medio de desempenho organizacional.
2/6
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Agncias Reguladoras
Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos,

desafios e caractersticas da gesto de pessoas.
Recrutamento e seleo de pessoas. Objetivos e
caractersticas. Principais tipos, caractersticas, vantagens e
desvantagens. Principais tcnicas de seleo de pessoas:
caractersticas, vantagens e desvantagens. Anlise e
descrio de cargos. Capacitao de pessoas. Gesto de
desempenho. Gesto de competncias.
Gesto de projetos. Elaborao, anlise e avaliao de

projetos. Principais caractersticas dos modelos de gesto
de projetos. Projetos e suas etapas.
16/6
Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial.

Principais tericos e suas contribuies para a gesto da
qualidade. Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo da
fundao nacional da qualidade. Modelo de gespublica.
23/6
10
Gesto de processos. Conceitos da abordagem por

processos. Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
processos. Processos e certificao ISO 9000:2000. Noes
de estatstica aplicada ao controle e melhoria de
processos.
30/6
9/6

Agncias Reguladoras
Apresentao
Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao
Geral para Agncias Reguladoras.
Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como
voc que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de
Janeiro, formado em Administrao, e comecei a estudar para concursos em
2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso
do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovao tambm em Analista
de Administrao do Senado no ano de 2012. Fiquei fascinado por
Administrao para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos
pegaram muito pesado em Administrao. Adquiri muitos livros e decidi que
deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um
pouco, a vida de voc, caro concurseiro. Isso porque sei como essa vida.
A proposta a de fazer uma boa leitura da matria e, ao final, apresentar
algumas questes.
Este curso tem como finalidade preparar o aluno do Ponto para os
concursos das Agncias Reguladoras (ANS, ANP, ANAC, ANCINE, ANTT e
ANATEL). Fiz um curso que contemplasse todas as matrias do ltimo concurso
de cada uma das Agncias. No final das contas, podemos dizer que elas tm
muito em comum. Na verdade, este curso contempla boa parte da matria que
o CESPE cobra nas suas provas, por isso poderamos chamar de Administrao
Geral para o CESPE. Mas preferi delimitar um foco para que no nos percamos
no caminho. Ainda que seja um curso voltado ao CESPE, h momentos em que
colocarei questes de outras bancas, seja porque o assunto melhor
trabalhado, seja pela necessidade de ampliar um pouco o horizonte de voc,
nobre concurseiro.
Aos que j haviam baixado a aula demonstrativa do site, essa uma
substituio do arquivo por conta da nova formatao implantada este ano pelo
Ponto. No meu ponto de vista, melhorou muito a comunicao visual, trouxe o
padro to desejado pelos alunos e deu mais leveza ao material. Gostei muito,
e espero que goste tambm.
Aos que j conheciam as minhas aulas, os nossos cones foram
substitudos por cones padronizados do Ponto (muito mais bonitos!). A
uniformidade, sempre que possvel, bem vinda. Aos poucos vamos nos
familiarizando com os novos cones.

Agncias Reguladoras
O contedo programtico j foi apresentado acima. Logo abaixo vem

outra novidade, o santo Sumrio!!! Sim, agora traremos em todas as aulas o
sumrio. Facilita a voc navegar pela aula. Mais uma facilidade. Bom, vamos ao
trabalho que nosso caminho longo.
Bons estudos.

Agncias Reguladoras
Contedo
1.1
PLANEJAMENTO ........................................................................... 6
Tipos de Planos ...................................................................................... 9

Objetivos ............................................................................................ 11
1.2
ORGANIZAO .......................................................................... 13
Organograma ...................................................................................... 14
1.3
DIREO .................................................................................. 16
1.4
CONTROLE ................................................................................ 16
Controle por nvel estratgico ................................................................ 17

1.5
RESOLUO DE QUESTES ......................................................... 19
1.6
QUESTES COMENTADAS EM AULA .............................................. 25

Agncias Reguladoras
Funes da Administrao: Planejamento,

Organizao, Direo e Controle.
Pois muito
Administrao?
bem.
Inicialmente,
temos
que
entender
que
Administrao , em primeiro lugar, ao. A Administrao um processo

dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos:
Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Vamos agora entender cada
processo desse e o porqu de sua ordem.
PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma
organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os
administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como
chegar l.
Caro aluno, claro que todas as quatro funes da administrao so
importantes, mas, ser que podemos determinar uma que seja a mais
importante? Se voc disser Mas claro! Eu te digo! Claro por qu?... No h
nada claro para concursos, certo? Se fosse claro voc no precisaria estudar
essa matria e seria intil essa aula.
O que eu posso fazer abrir o caminho para que voc chegue a
concluses por deduo, at porque no meu intuito aqui esgotar o assunto,
mas faz-lo compreender o suficiente pra se dar bem na prova, ok?
Como veremos mais adiante, do planejamento que se originam todas as
outras funes. Sem uma definio clara das metas e objetivos da organizao,
e sem uma estratgia par alcan-los, dificilmente os administradores podem
organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os resultados.
As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para
alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores
definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela
definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam
e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de
definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.

Agncias Reguladoras
Ok Bernardo, mas que raios so os objetivos?

Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados
futuros que as organizaes pretendem alcanar.
Muito bem Bernardo, agora, que raios vm a ser os planos?
Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito,
especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.
Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos
objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at chegarmos
l.
O planejamento indispensvel em todas as

organizaes
e
em
todos
os
nveis
organizacionais. O planejamento a base de
todas as outras funes da administrao.
Apesar de sua relevncia para a administrao, o planejamento nem

sempre formalizado em documentos escritos. comum encontrar
planejamentos informais, com definio vaga dos objetivos.
Dentre as vantagens do planejamento, podemos

dizer que ele:
Proporciona senso de direo
Focaliza esforos
Maximiza a eficincia
Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizao
Define parmetros de controle
Atua como fonte de motivao e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistncia tomada de deciso.
Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o

planejamento formal afeta positivamente o

Agncias Reguladoras
desempenho organizacional, quando nos referimos s organizaes situadas em

ambientes turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os gestores de
desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas condies, o planejamento
formal no est associado ao melhor desempenho organizacional.
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios /

Bibliotecrio) O planejamento estratgico deve
possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicaes futuras de
decises presentes, em funo dos objetivos empresariais.
Uma boa caracterstica do CESPE, como bem sabem, o fato de que boa
parte das questes proporciona que, com uma boa base, o candidato possa
refletir e construir a resposta, ainda que no tenha estudado especificamente o
que foi perguntado.
Podemos ver que sem estar explcito no material, voc, caro aluno,
capaz de, diante do que foi estudado, responder dedutivamente nossa
questo.
Meu objetivo com voc fazer com que as respostas s perguntas CESPE
tornem-se bvias, e lhe dar segurana para confiar no que voc estudou. Ok?
Se ainda no est bvio, me comprometo a at o final do curso tornar
essa e outras questes bvias.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter
Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever o
futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no
conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa
questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro,
transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve,
sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes
futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e
um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no
planejamento formal, ok?

Agncias Reguladoras
EXPLICANDO OS PALAVRES
Empirismo o processo de aprendizado pela
tentativa e erro, pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um modo de agir.
Segue preceitos desenvolvidos a priori.
Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos. Os
planos so a traduo formal do planejamento em documentos que estipulam
como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os recursos devem
ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam
caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua
abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia.
Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos, tticos ou
operacionais.
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo.
Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base
aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e
os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim,
identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios para
realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm um
horizonte temporal de um ano.
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que

Agncias Reguladoras
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e

estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle

Externo)
A
definio
dos
procedimentos
internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais

pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do
planejamento operacional.
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio e

curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano
estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados ao
mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente que a
dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do ambiente
externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que fabricam
celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os tticos
para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que fabricam
navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico seja para 20
anos, o ttico para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou
especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor
empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima
lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis,
claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo
em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano
estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o
caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos
planos tticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser
classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so utilizados
10

Agncias Reguladoras
constantemente,
como
tarefas
desempenhadas
rotineiramente
pela
organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os
panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se
destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os
oramentos, os programas etc.
Objetivos
Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que
as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e
recursos em determinada direo.
Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel
organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso.
A misso representa a razo de ser de uma empresa, sua identidade, e
uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e as
linhas orientadoras da organizao.
Veja a misso da Petrobrs:
11

Agncias Reguladoras
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e

ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
A
misso
deve
conseguir
o
comprometimento de todas as pessoas da
empresa e deve ser formulada de forma a
motiv-las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser de
responsabilidade da alta administrao, fundamental a participao de
membros de todos os nveis organizacionais na sua elaborao.
A viso, por sua vez, a declarao do que a organizao deseja ser.
Essa a diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da
organizao, essa o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer
ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao,
devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao
de viso no estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo
geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que
a organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
No nvel estratgico da organizao, os objetivos estratgicos referem-se
empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais
concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. No nvel ttico, os
objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais
divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes de
nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais
definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos, e so
12

Agncias Reguladoras
formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos

funcionrios.
Caractersticas dos objetivos eficazes:
Especficos clareza e objetividade na sua definio
Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para

que se possa comparar com a meta.
Desafiadores, porm alcanveis.
Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a

realizao do objetivo.
Coerentes
Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os

objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.
ORGANIZAO
A organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal
forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos na etapa de planejamento.
Roubando o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade
econmica organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou
servios. Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas
at no Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se
caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale
a recomendao de que a palavra organizao, que vem sendo usada nesta
aula, tem conotao diferente da que vamos usar. Por isso peo que se atente
para a diferena entre a entidade social e a funo de administrao.
Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo
de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir,
integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a
alcanar as metas definidas.
A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da
organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea
funcional possa se centrar apenas em suas prprias atividades ou objetivos,
abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como
objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a realizao
eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos departamentos
e posies so acrescentadas, tornando o processo de coordenao difcil e
13

Agncias Reguladoras
complexo. Esse um dos grandes dilemas dos administradores, crescimento

(departamentalizao) x coordenao.
Organograma
De forma bem resumida direi o que um organograma porque acredito
que se vier alguma questo sobre esse assunto, ser nos moldes do que
ensinarei aqui. No acho que haja espao para se cobrar mais do que isso.
O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma
organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam a
linha de comando e so diretas e verticais, quando representam subordinao,
ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico. No confundam o
desenho linha com o nome linha. Apesar de haver linhas pra todo lado, as
linhas do organograma so somente aquelas que representam hierarquia. A
assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao assessorado. No
representa linha de comando, isto porque no h relao de subordinao, mas
de consultoria. como se a Volkswagen contratasse uma empresa de auditoria
para fazer auditoria de suas contas. A relao de assessoria, ainda que o
assessor tenha que ter alguns privilgios sobre funcionrios da empresa, no
quer dizer que estes devam quele subordinao. Se o auditor necessitar dos
balanos contbeis da empresa, precisa solicitar ao departamento de
contabilidade. Geralmente os assessores so legitimados pelos superiores
(geralmente presidncia).
Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos
saber.
Supervisor
Chefe de
refeitrio
Auxiliares
14

Agncias Reguladoras
(CESPE
2011
SESA/ES)
Um
organograma representa, por meio das
linhas de responsabilidade e autoridade, as
relaes formais de uma empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte da
organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de
refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor
tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.
Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e

simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de
subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est
subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:
Supervisor
Assessor
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,

o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.
Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente

autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado
anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente
ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria
ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos
auxiliares. Ainda no exemplo da questo anterior, verifica-se que os auxiliares
esto no mesmo nvel hierrquico, no havendo entre eles relao de
subordinao.
15

Agncias Reguladoras
3- No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que

tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente superiores aos
auxiliares.
Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois

Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando
conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em
igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso
acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque a dupla linha de
comando se situa nos chefes de refeitrio, e no no chefe de refeitrio de
supervisor.
DIREO
Querido aluno. Direo uma das quatro funes de administrao e est
relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao
entre administradores e trabalhadores. Aps algumas evolues no pensamento
administrativo comeou a se chamar Gesto de Pessoas.
Essa uma matria especfica no edital do nosso concurso que ser
abordada em aula prpria. At l, segurem o mpeto.
CONTROLE
Controle a quarta funo de administrao, justamente aquela que
permite que a administrao se mantenha no rumo planejado e, mais que isso,
16

Agncias Reguladoras
no rumo certo. Basicamente, trata-se do processo que busca garantir o alcance

eficaz e eficiente da misso e dos objetivos organizacionais.
As funes de planejamento e de controle
so intrinsecamente relacionadas. Lembra que l
em cima, quando estudamos o planejamento, eu
disse que no planejamento que se definem os
parmetros de controle. Aqui, no controle, que usaremos daqueles
parmetros para medirmos o desempenho.
Muito bem, os parmetros de controle esto relacionados com os
objetivos e aqui que se garante que eles esto sendo cumpridos.
Todos os gerentes devem envolver-se com as atividades de controle,
mesmo quando suas unidades apresentam desempenho satisfatrio.
Controle por nvel estratgico
Controle estratgico procura monitorar o desempenho da organizao
como um todo, bem como acompanhar as tendncias do ambiente externo,
fazendo os ajustes necessrios na estratgia da organizao para que ela
alcance sua misso e viso corporativa.
Controle ttico os mecanismos de controle de nvel ttico possibilitam
que os gerentes tomem decises especficas, visando resolver problemas em
suas reas de atuao.
Controle operacional mecanismos de controle ainda mais especficos
que focalizam atividades operacionais, na maioria das vezes, de produo ou de
acompanhamento.
Concurseiro, podemos dizer que h trs tipos de controle: o preventivo, o
concomitante e o posterior.
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com
a antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige
problemas medida que eles aparecem, por isso so controles de
processos. J o controle posterior aquele que corrige o problema
depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.
bom
lembrar
que
esses
tipos
de
controle
no
so
17

Agncias Reguladoras
mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficcia organizacional,

aconselhvel que sejam utilizados em conjunto.
Uma premissa bsica que vale para todos os tipos de controle a de que
o custo do controle no pode ser maior do que o benefcio gerado por ele.
Futuro funcionrio pblico, ser que vale a pena comprar um
equipamento detector de metal para medir se o funcionrio est saindo do
trabalho com sucata gerada no processo de produo? A resposta : depende!
Eu terei que analisar qual a quantidade de sucata pode ser furtada pelos
funcionrios, qual o preo de venda da sucata, fazer essas contas e chegar a
um resultado. No posso simplesmente colocar o mecanismo de controle sem
levar em considerao a relao custo x benefcio. H coisas que melhor no
controlar. Claro que quanto maior a organizao, maior ser a quantidade de
coisas a serem controladas exatamente pelo volume. Dez funcionrios levando
sucata uma coisa, mil levando outra.
Algumas das formas de controle:
Recrutamento e seleo identifica e contrata pessoas cujos valores,

atitudes e personalidade se encaixam no perfil comportamental desejado
pela organizao.
Orientao define quais os comportamentos aceitveis e desejados
Desenho de cargos define as tarefas que o trabalhador deve executar,

os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.
Avaliao de
trabalhadores.
Treinamento ensina o modo correto de ser feita a tarefa.
Estabelecimento de objetivos dirige o trabalho realizado para o alcance

da meta.
Formalizao a definio de regras, normas e procedimentos.
Incentivos e bnus nem sempre o bom trabalho deve estar ligado a

uma recompensa, mas uma forma de controle.
Disciplina
Superviso direta
Cultura organizacional dita a forma como a organizao trabalha e como

o funcionrio ser cobrado.
desempenho
direciona
comportamento
dos
18

Agncias Reguladoras
RESOLUO DE QUESTES
1. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
Resoluo
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou
qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando
do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est
correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.
Gabarito Certo
2. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das

estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
Resoluo
Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico:
19

Agncias Reguladoras
Agora vejamos o conceito de plano operacional:

ou oportunidades.
O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao,
Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse
um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano.
O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano ttico,
os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as aes
so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na massa,
definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada a ao. A
ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer.
Compreendeu?
Por isso a questo est errada.
Gabarito Errado
3. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As

metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
Resoluo
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As
recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois
criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo
trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua
funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se
mal utilizada, transforma-se em desestmulo.
20

Agncias Reguladoras
Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas

individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais, no
se podem ignorar as individuais.
Gabarito Errado
4. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento

propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as
variveis
autoridade
e
responsabilidade
so
diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
Resoluo
O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e
autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito pela
alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o
planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade, maior
a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento.
Gabarito Certo
5. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes

mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
21

Agncias Reguladoras

necessrios.
Gabarito Errado
6. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O

planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
Resoluo
Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele,
"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes
futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das
vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker, muito
menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela lgica do
que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve preparar
sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em
oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos
presentes, mas considerar suas implicaes futuras.
Gabarito Certo

planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base
aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
22

Agncias Reguladoras

necessrios.
O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito Errado
8. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A

diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
Resoluo
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como
sero alocadas as tarefas a estrutura organizacional, no a mo de obra.
atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.
Gabarito Errado
9. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O

controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
23

Agncias Reguladoras
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e

padres de desempenho.
Resoluo
Exatamente isso. Atravs do controle que os administradores garantem
que os resultados estejam de acordo com os objetivos pr-estabelecidos nos
planos.
Gabarito Certo
10. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As

funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.
Resoluo
Pegando emprestado o conceito de empresa do Direito Empresarial:
Empresa uma atividade econmica organizada, voltada para a produo ou
circulao de bens ou servios.
A organizao da empresa fundamental para que os objetivos
organizacionais sejam atendidos. Transformar insumos em produtos ou servios
tarefa difcil que, se feita sem mtodo, significar o fracasso de uma
companhia.
Eficincia e eficcia so premissas para o desempenho de uma
organizao. Organizar os recursos (humanos, financeiros, materiais,
tecnolgicos e informacionais) de forma a produzir produtos e servios de
maneira satisfatria funo dos administradores atravs das funes de
administrao.
Gabarito Certo.
24

Agncias Reguladoras
11. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase

de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de
uma organizao.
Resoluo
Podemos dizer que
concomitante e o posterior.
trs
tipos
de
controle:
preventivo,
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a

antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige problemas
medida que eles aparecem, por isso so controles de processos. J o controle
posterior aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco
nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so mutuamente
excludentes. Para a garantia de maior eficcia organizacional, aconselhvel
que sejam utilizados em conjunto.
Percebemos que o controle faz parte de todo o processo de gesto. Ele
acompanha desde o estabelecimento dos parmetros no planejamento
estratgico at a retroalimentao do planejamento estratgico quando do final
do processo. Ou seja, ele sai do planejamento estratgico como objetivo e volta
ao planejamento estratgico como informao. Toda a gesto deve ser
controlada.
Gabarito Certo
QUESTES COMENTADAS EM AULA

1. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
2. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das

estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
25

Agncias Reguladoras
3. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As

metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
4. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento

propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as
variveis
autoridade
e
responsabilidade
so
diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
5. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes

mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.

planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.

planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
8. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A

diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
9. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O

controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.
26

Agncias Reguladoras
10. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As

funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.
11. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase

de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de
uma organizao.
27

Agncias Reguladoras
1
2
3
4
GABARITO DAS QUESTES

C
5
E
9
E
6
C
10
E
7
E
11
C
8
E
C
C
C
28

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