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ASOCIACIN
UNIVERSIDAD SAN JUAN BAUTISTA
TITULO
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL DENTRO DEL
SUPERMERCADO TOTTUS EN EL CERCADO DE ICA DURANTE EL AO 2016
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1.
1.2.
PROBLEMA GENERAL
Cules son los factores que influyen en el clima laboral dentro del supermercado
tottus en el cercado de ica durante el ao 2016?
PROBLEMA ESPECIFICO 1
-
PROBLEMA ESPCIFICO 2
-
OBJETIVO GENBERAL
Analizar cules son los factores que influyen en el clima laboral dentro del
supermercado tottus en el cercado de Ica durante el ao 2016.
OBJETIVO 1
-
analizar cules son los factores que influyen en la motivacin dentro del
supermercado tottus en el cerca de Ica durante el ao 20146
OBJETIVO 2
-
HIPOTESIS
-
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
2.1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES
1-NOMBRE DE LA UNIVERIDAD: UNIVERSIDAD DE TARAPAC
2.-AUTORES:
-JUAN CARLOS CRUZ MAMANI
-JULIO CESAR VALERIANO JIMENEZ
-JORGE FLORES MAMANI
3.-AO DE PUBLICACION. - 2013
UBICACIN: CHILE-TARAPACA
4.-TITULO DE LA TESIS. FACTORES QUE INCIDEN EN LA ROTACION DE PERSONAL DEL
HIPERMERCADO PLAZA VEA EN LA CIUDAD DE TACNA, PERU 2012
5.- CONCLUSIONES.
1. Las principales causas internas que determinan el retiro de personal de Plaza
Vea Tacna son la mala remuneracin con 82.35% en la primera respuesta,
los horarios rotativos con 56.25% en la segunda respuesta y la mala relacin con
los superiores 31,25% en la tercera respuesta.2. Las causas externas que influyen
en el retiro del personal de Plaza Vea Tacna son motivos personales y mejores
oportunidades laborales. El70.59% de los encuestados menciona que hubo otras
causas ajenas a la organizacin que originaron su salida, de ste monto el 48.39%
se
retiropor motivos personales y el 45.16% por mejores oportunidadeslaborales.3. L
as reas que ms rotacin presentan son administracin, abarrotes, bazar y
recepcin; correspondientes al 52.94% del total de losencuestados.4. Las reas
que no tienen buena relacin con sus jefes son: comidas preparadas, abarrotes y
cajas, con un 23.53% del total de los encuestados. Es importante atender este
problema ya que solo abarrote representa cerca del 50% del total de ventas de
todo Plaza Vea.
organizacional,
es
un
asunto
de
importancia
para
aquellas
(1964)
Segn Forehand Y Von Gilmer: Ofrecen una definicin de clima como un conjunto
de caractersticas que describen a una organizacin y que las distinguen de otras
organizaciones son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el
comportamiento de las personas en la organizacin.
(1966)
Segn Talcott Parsons: Sostena que las organizaciones eran un subsistema de
la sociedad y hacia un llamado de atencin sobre las complejas vinculaciones
institucionales de las organizaciones con la sociedad.
(1968)
Segn
Taguiri: Ofrece
varios
sinnimos
como: atmsfera,
condiciones, cultura y ecologa. Define clima como la calidad del ambiente interno
de la organizacin, especialmente como lo experimentan las personas que forman
parte de ella.
(1973)
Segn Guin: Sostena que un clima percibido tiene que ver con los atributos de
una organizacin y lo de las personas que lo perciben.
(1974)
Segn James Y Jones: Sugiri que se debe utilizar el trmino clima psicolgico
con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones cognoscitivas agregadas
de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la organizacin
y hacer una interpretacin del significado implcito en las caractersticas, los
acontecimientos y los procesos organizacionales.
(1977)
Segn Von Haller: Se refiere a empresas ascendentes indiferentes y ambivalentes.
(1981)
Segn James y Sell La representacin cognoscitiva de las personas, de los
entornos prximos expresada en trminos de sentido y significado psicolgico
para el sujeto.
(1983)
Segn
Schneider
una
inferencia
o percepcin corprea evaluada que los investigadores hacen con base en ideas
ms particulares.
(1984)
Segn Bertalanffy: Ve a los sistemas organizacionales en su relacin con su
entorno ambiental, es decir la relacin sistema-ambiente.
En pocas palabras, el tema de clima organizacional surge cuando se siente dar
cuenta de fenmenos globales que tienen lugar en organizaciones, que sirva de
orientacin a trabajos prcticos de intervencin en las organizaciones.
(1990)
(1993)
Segn Dessler: Plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
trmino,
las
definiciones
giran
alrededor
de
factores
organizacionales
(1996)
Segn
Cabrera: Define
al
trmino
las
percepciones
(1999)
Segn Robbins: Es la percepcin por el cual los individuos organizan e interpretan
sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir,
la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial
para lograr la comprensin de nuestro entorno.
(2000)
Segn Galvez: El clima laboral es la expresin personal de la percepcin que los
trabajadores y directivos se forman de la direccin a lo que pertenecen y que
incide directamente en el desempeo de la organizacin.
(2004)
Segn Sonia Palma: El clima laboral es entendido como la percepcin sobre
aspectos
vinculados
al
ambiente
de
trabajo,
permite
ser
un
laboral.
Empezando
abordar
otros
campos que
se
consecuencia negativa tanto para la empresa como para el empleado, ya que este
hecho genera grandes prdidas a largo plazo vindose afectada la eficacia de la
organizacin, mientras que para el empleado su satisfaccin disminuir en razn
de sus necesidades de logro y autorrealizacin. Siguiendo el estudio desarrollado
por Morse y Reimer, primero Likert (1961) y despus Katz y Kahn (1966),
desarrollaron
estudios
enfatizando
el
contexto
humano
de
El
Clima
experimentales
operacionalizacin
del
de
clima
campo
de
organizacional
esta
que
poca
incida
pareca
en
la
consolidarse
El
ser
humano
comn
prefiere
que
lo
dirijan
quiere
soslayar
provee
el
ambiente
las
condiciones
adecuada
para
La teora de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la
percepcin. Likert, establece tres tipos de variables que definen las caractersticas
propias de una organizacin y que influye en la percepcin individual del clima.
Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Estn orientada a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como: productividad,
ganancia y prdida.
de
trabajo
que
para
prevenir
la
(5)
(martinez, 2002)
Autoritario - sistema I
Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las
decisiones se toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y
trabajan en una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en
forma de instrucciones.
ambas
partes.
Se
percibe
un
ambiente
dinmico
Participativo - sistema IV
Se obtiene participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la
comunicacin est presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma
de motivar es la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de
los mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo para lograr
los objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica.
Segn Rousseau (1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de clima
aplicables a las organizaciones.
Clima Psicolgico
Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las
personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del
ambiente. Las diferencias individuales tienen una funcin sustancial en la creacin
de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o prximos en lo que el
sujeto es un agente activo.
Diversos
factores
dan
forma
al
clima
psicolgico
incluido
los
estilos
coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para que sean
significativas, puesto que, por una parte, es posible que el tambin te prximo de
un individuo sea peculiar y por la otra las diferencias individuales desempean un
papel importante en estas percepciones.
Clima Agregado
Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o
alguna unidad identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o con
censo dentro de la unidad respecto a las percepciones.
Un clima agregado es un fenmeno de nivel unitario real los individuos deben
tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros
deben servir para dar forma y reforzar un conjunto comn de descriptores
comparables con una interpretacin social de la realidad. Pero como la interaccin
de los miembros de una unidad no se considera un requisito para el consenso no
necesita existir una dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.
Clima Colectivos
Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los
factores situacionales y combinndolas en grupos que reflejen, resultados del
clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de
prediccin de la pertenencia de los grupos.
Clima Laboral
Es
aquel
que
se
puede
considerarse
un
descriptor
de
los
atributos
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en
Los
grupos
dentro
de
la
Organizacin,
su
estructura,
procesos,
Estructura
Es la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad
de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados
en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment)
Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos, esto quiere decir que
tienen autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la
supervisin que reciben es general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa
Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo en su
trabajo, priorizando los premios y no los castigos.
Desafi
Es cuando la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.
Relaciones
Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones tanto con los jefes como
con los subordinados.
Cooperacin
Estndares
Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener segn su
desempeo.
Conflictos
Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organizacin, y tengan un
nivel de opinin alto para dar soluciones a estas.
Identidad
Es el sentirse identificado con la organizacin, compartir los mismos objetivos ya
sean personales o de la misma empresa, muchos creen que estas es la mas
importante de las dimensiones.
Dimensiones segn autores:
Likert
Mide la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones que son:
Estilo de autoridad
Esquemas motivacionales
Comunicaciones
Procesos de influencia
Proceso de planificacin
Procesos de control
Litina y Astringir
Miden la percepcin de los empleados en 6 dimensiones:
Estructura
Remuneraciones
Responsabilidad
Apoyo
Conflicto
Schneider y Bartlett
Formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el interior de
compaas de seguros en funcin a 6 dimensiones:
El apoyo patronal
La estructura
Pritchard y Karasick
Proponen 11 dimensiones:
Autonoma
Conflicto y cooperacin
Relaciones sociales
Estructura
Remuneracin
Rendimiento
Motivacin
Estatus
Flexibilidad e innovacin
Apoyo
Halpin y Crofts
Elaboraron
un
cuestionario
compuesto
Desempeo
Obstculos
Intimidad
por
dimensiones,
adaptado
Espritu
Actitud distante
Importancia de la produccin
Confianza
Consideracin
Autonoma
Estructura
Consideracin
Cohesin
Misin e implicacin
Moos e Insel
Quienes miden el clima en funcin de 10 dimensiones:
Implicacin
Cohesin
Apoyo
Autonoma
Tarea
Presin
Claridad
Control
Innovacin
Confort
Browers y Taylor
Miden las caractersticas en funcin de 5 dimensiones:
Recursos humanos
Comunicacin
Motivacin
Toma de decisiones
Poco importa el cuestionario que el especialista utilice para evaluar el clima de su
organizacin, primordialmente deber asegurarse de que su instrumento
de medicin cubra por lo menos estas cuatro dimensiones:
Autonoma individual
Tipo de recompensa
Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a
la realizacin de la tarea.
Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
nfasis en la produccin
administracin es
Medianamente
directiva,
sensible
la retroalimentacin.
Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros
como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo,
se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis
en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en
las polticas de paga y promocin.
Riesgo
Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.
Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo;
el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas
personales y de grupo.
Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y
las responsabilidades de cada posicin.
Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.
La entrevista
Consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la
organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es
obtener informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y la
opinin del entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del
constituyen
temas
que
no
se
encuentran
dirigidos
una persona particular, sino que son planteados en grupo. El entrevistador tiene
la misin de dirigir la entrevista, procurar que los integrantes del grupo sientan que
todos sus aportes sern de utilidad, generar clima de aceptacin, dar oportunidad
a todos de expresar sus opiniones, evitar alusiones personales descalificadoras.
El cuestionario
Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado es
el que elabora la respuesta. La ventaja es que responder sin dejarse influir por
los criterios del encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el trabajo
y anlisis posterior de los resultados as como tambin el tiempo que se ocupa en
la lectura.
Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse una
respuesta entre las alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el
trabajo de codificacin y recuento, mientras que la desventaja es que aporta
informacin que est predeterminada.
Las alternativas pueden ir planteadas de totalmente de acuerdo a totalmente en
desacuerdo, as como tambin entre casi siempre y casi nunca. Otros
cuestionarios van del adecuado inadecuado de las dimensiones. Existen adems
cuestionarios especficos, elaborados para medir el clima de organizaciones
particulares.
El grupo de discusin
travs
de
la
discusin
grupal
puede
lograrse
descubrir
el
grado
El seminario de diagnstico
Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (uno o
dos das), comn nmero elevado de participantes (treinta a cuarenta), escogidos
por sectores de la organizacin.
Retroalimentacin
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los
dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que
antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin
se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del
mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente
al cambios la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es
prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la
organizacin, capacitacin en
sensibilidad,
orientacin
consejo,
retroalimentacin de encuestas.
con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el
nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia
de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el
cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn
produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir
al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin
de equipos y en las actividades intergrupal de formacin de equipos, en el anlisis
de la cultura y en los programas de sistemas socio tcnicos.
Confrontacin
El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos
para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma
activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el
camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una
manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje;
siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La
Educacin
Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar lo siguiente:
Las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de
la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la
organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La
educacin es el principal mecanismo causal en el moldeamiento de la conducta, el
anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
Participacin
Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),
la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un
rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
Responsabilidad creciente
Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el
desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben
estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del
anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la
planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por
objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y
se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos. (6)
(c., 2003)
2.9 SATISFACCIN LABORAL
(robbins)
La motivacin puede ser intrnseca, la cual surge desde el interior de la persona,
debido a la existencia de un deseo o necesidad y corresponde tambin a la
satisfaccin que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser
realizada, o extrnseca, que proviene desde el exterior, y es la existencia de un fin,
meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en que se percibe o
advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad. Esta ltima,
est ms dirigida a las condiciones de la organizacin, a la tarea, al clima de las
relaciones interpersonales, a las condiciones fsicas del trabajo, al salario recibido,
a las polticas de recursos humanos y a otros factores externos que afectan la
motivacin de la gente. Es decir, se asienta sobre un aspecto objetivo,
determinado por la calidad de la misma tarea desde el punto de vista de su mayor
o menor enriquecimiento y tambin sobre recompensas externas, como lo son las
basadas en distinciones honorficas u otros beneficios, como viajes, premios,
dinero.
Podemos ver que si se dedicara mayor atencin al enriquecimiento de los puestos
de trabajo (motivacin relacionada con los factores propios del trabajo), al
reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo, los resultados en
trminos de rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran
considerablemente.
El mejor programa de motivacin del personal (utilizacin de distintos tipos de
incentivos) ser aquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual
permitir comprender su conducta y sus necesidades reales, saber acerca de
cmo mantener su inters, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es
posible y en el que sea ms til a la organizacin. Si los estmulos que se emplean
para motivar no encuentran eco en el personal, es decir no son acordes a sus
intereses, la motivacin intentada fracasa.
3.0 ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL
Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste
una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.
Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado
miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas
en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas
de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la
equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el
empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros
factores, la Calidad de Vida Laboral.
Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivosperceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad
de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de
comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las
relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin
de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o
independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas.
La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la
posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad
designada formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra
asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la
organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son
lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos
derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia.
Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge
fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan importante
o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger
dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.
la cultura organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los permisos
de enfermedad, ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados
lesionados o muertos, seran mucho mayores que los que se destinaran a
mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y
enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy
negativos en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la
buena imagen de que goce la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin.
Por lo tanto, hay muchas razones por las que la empresa debera estar motivada
para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que
fomente la seguridad y la higiene de los empleados.66
Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de
seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa
en materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son
sus tareas y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los
accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su
puesto y ambiente de trabajo.
El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino
tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado
de bienestar fsico y mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se
refleja en una mayor productividad.
3.1.3 REMUNERACIN
En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos
permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo
cual repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral.
importante para la empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que
dispone y saber adems qu cosas valora el empleado.
Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores
efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las
compensaciones ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable
que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que
se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma.
Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal
magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones
financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes que se traducen en una
serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no son motivadores, ya que todo
aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera
aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria,
pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal.
Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva, sino
que existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la
satisfaccin en el mismo, entre las que estn como expresamos anteriormente, el
trabajo que representa retos, desempear labores interesantes, contar con una
supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de comunicacin
eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin.
Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema
de remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de
contribucin de las personas a los resultados de la organizacin sean distintos,
entonces, al admitir la existencia de diferencias respecto del impacto de cada
puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por
niveles y por puestos.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando
siempre en trminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una
remuneracin esperan un resultado de su inversin.
Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a
establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos
constan de dos aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado en que
cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar
la importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante
tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista de esta manera,
equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa comparar
sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello
estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar as que exista equilibrio
externo.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los
empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y
acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de
las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de
sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin.
No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben
percibirlo as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el
monto absoluto que uno recibe; ms bien es la percepcin de equidad. Las
percepciones de los empleados respecto a su pago se ven influidas por la
exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el programa de
compensaciones.
Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que
reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que
estn recibiendo otros empleados que desempeen la misma labor. Entonces la
percepcin de los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo
puede tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa, disminuyendo
entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la
informacin respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere
confianza de los empleados hacia la direccin, puede colaborar para que los
empleados tengan percepciones ms exactas respecto a su pago.
En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha
perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est
dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases
firmes.
Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
Espritu
Intimidad
Alejamiento
nfasis en la produccin
Empuje
Consideracin
Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo,
se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
Recompensa
Riesgo
Cordialidad
Apoyo
Normas
Conflicto
Identidad
Conflicto e inconsecuencia
Formalizacin
VARIABLES
CLIMA
LABORAL
INDICADORES
INDICE
Quejas
Cantidades de
quejas
Jornada laboral
N de horas
laboradas
Bonos, lnea de
carrera,
descansos
Reconocimiento
Comunicacin
Carga laboral
N de errores
N e actividades
asignadas
N de
capacitaciones
Mejora continua
El grado
en que
se
de
prcticas
normales
las
Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.