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EMPRESARIAL
El xito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos en ejecutar una
estrategia ms que en la calidad de la estrategia en s. Su planificacin y asignacin de recursos son
fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un Plan Estratgico puede entenderse como el
conjunto de acciones que han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptacin y adquisicin de competitividad empresarial.
Esta aplicacin le ayudar a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo.Visualizar dnde quiere
estar, dnde est actualmente y, qu camino tendr que trazar para llevarle a otro estado.
Para visualizar dnde quiere estar su empresa tendr que definir:
1- Misin
2-Visin
3-Valores
Para entender dnde est tendr, que llevar a cabo un doble anlisis:
1- Anlisis interno
2- Anlisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendr que:
1- Identificar la estrategia ms conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia
Gracias al Plan Estratgico determinar la forma de lograr una ventaja competitiva
INFORMACIN
1. MISIN
2. VISIN
6. CADENA DE VALOR
3. VALORES
7. MATRIZ PARTICIPACIN
4. OBJETIVOS
9. PEST
RECOMENDACIONES
1- Antes que nada, haz una copia de este fichero y gurdala.
2- Antes de ponerte a trabajar con el libro, echa una mirada general a su funcionamiento y contenido
3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor nmero de apartados posibles. Tomse el tiempo que estime nece
4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de Comunicacin", "Pl
negocio" y "Plan Econmico -Financiero" de uso libre y gratuito
6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.
7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detectas algn error en este producto, por favor, ponte
en contacto con nosotros a travs de emprendedores@andaluciaemprende.es
MANEJO DE LA APLICACIN
1- Todas las hojas y el libro estn protegidos pero no tienen password.
2- La aplicacin dispone de ejemplos y de informacin a modo de consulta
3- El resultado final ser la obtencin de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratgico de su empresa.
4- Al final de cada fase visualizar un apartado resumen, bordeado en color " azul", que ser el que se trasladar a
resumen ejecutivo del "Plan Estratgico". De esta manera, una vez haya realizado el recorrido completo ud. dispon
del resumen ejecutivo de su Plan Estratgico, listo para su impresin. Tenga especial cuidado en su redaccin y
cercirese de que en el mismo se recogen los aspectos ms significativos que considere aptos para mencionar en
informe final.
5- Cada hoja de la aplicacin (formato excel) est configurada para que se pueda imprimir. Si usted modifica el anc
las columnas y/o aade alguna nueva, recuerde que deber ajustar la configuracin de nuevo antes de su impresi
aconsejable que antes de imprimir el resumen ejecutivo del plan Estratgico, recurra a la "vista preliminar" para
asegurarse de que la configuracin es correcta.
El usuario de este libro para Excel puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso personal o profesional pe
puede distribuir copias, comerciar con l, usarlo para crear productos destinados a la venta o arrogarse su autora t
parcial sin el permiso previo y por escrito de sus autores.
Por ltimo, No imprima aquello que realmente no sea necesario, as contribuir a la conservacin de lo
recursos naturales
INDICE
INDICE
namiento y contenido
secciones.
e.es
IN
atgico de su empresa.
INDICE
1. MISIN
La MISIN es la razn de ser de la empresa/organizacin.
Debe ser clara, concisa y compartida.
Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
Refleja el propsito fundamental de la empresa en el mercado.
EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestin de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y generan valor para
grupos de inters.
Agencia de certificacin
Dar a nuestros clientes avlro econmico a travs de la gestin de la Calidad, la Salud y la Seguridad, el
Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas, obteniendo
como resultado la capacidad para lograr la reduccin de riesgos y la mejora de los resultados.
INDICE
INDICE
2. VISIN
2. VISIN
INDICE
INDICE
2. VISIN
2. VISIN
su existencia, estableciendo
Salud y la Seguridad, el
os y sistemas, obteniendo
los resultados.
sa.
nacional e internacional,
uctos y servicios, adems
cial de stos.
INDICE
2. VISIN
La VISION de una empresa define lo que la empresa/organizacin quiere lograr en el futuro. Es lo que
la organizacin aspira llegar a ser en torno a 2 -3 aos.
Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misin.
Marca el fin ltimo que la estrategia debe seguir.
Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.
La visin debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y tambin por
aquellos que se relacionan con ella.
EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras reas de actividad
Misin
Procesos cotidianos
Visin
Qu camino a seguir?
Cul es la situacin actual?
1. MISIN
1. MISIN
3. VALORES
3. VALORES
1. MISIN
1. MISIN
3. VALORES
3. VALORES
esa.
llo de
equieren y
zacin,
as de los
Visin
l es la situacin futura?
INDICE
3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que
se rige la organizacin. Son las pautas de comportamiento de la empresa y generalmente son pocos,
entre 3 y 6. Son tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.
Ejemplo de valores:
Integridad
Compromiso con el desarrollo humano.
tica profesional
Responsabilidad social.
Innovacin
Etc
EJEMPLOS
Empresa de servicios
La excelencia en la prestacin de servicios
La innovacin orientada a la mejora continua de procesos productos y servicios.
La promocin del dilogo y compromiso con los grupos de inters.
Empresa productora de caf
Nuestro valor es la bsqueda de la perfeccin o bien la pasin por la excelencia, entendida como
amor por lo bello y bien hecho, y la tica, entendida como construccin de valor en el tiempo a travs
de la sostenibilidad, la transparencia, y la valorizacin de las personas.
Agencia de certificacin
Integridad y tica
Consejo y validacin imparciales
Respeto por todas las personas
Responsabilidad social y medioambiental
En este apartado exponga los Valores de su empresa
Responsabilidad Social
Equidad
Integridad
Respeto
Transparencia
Trabajo en equipo
2. VISIN
2. VISIN
4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
2. VISIN
2. VISIN
4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
rvicios.
presa
INDICE
4. OBJETIVOS ESTRATGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relacin al sector al que pertenece.
Misin, visin y
valores
Objetivos estratgicos o
generales
Objetivos especficos
Objetivos operativos: Son la concrecin anual de los objetivos estratgicos. Han de ser claros, concisos
medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos especficos:
1- Funcionales: objetivos formulados por reas o departamentos
2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas
Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M
EJEMPLOS
Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
Reducir la rotacin del personal del almacn
Reducir el plazo de cobro de los clientes
Reducir la siniestralidad al nivel fijado
Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamao, se pueden formular los objetivos estratgicos en funcin de sus dif
unidades estratgicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente necesarias en las em
diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los distintos negocios hace invia
tratamiento estratgico conjunto de los mismos.
Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto hom
de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible fo
una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o un
estratgicas. La estrategia de cada unidad es autnoma, pero no independiente de las dems u
estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de la clien
En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa
Cada lnea de productos de la marca es una unidad de la empresa que tiene su propia misin y
objetivos y que se puede planear ms all de otros negocios de la empresa.
Ademas cada una ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo u
planteamiento competitivo diferente.
A continuacin reflexione sobre la misin, visin y valores definidos y establezca los objetiv
estratgicos y especficos de su empresa. Le proponemos que comience con definir 3 objetiv
estratgicos y dos especificos para cada uno de ellos
MISIN
OBJETIVOS GENERALES O
ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESPECFICOS
3. VALORES
3. VALORES
5. ANLISIS INTERNO
5. ANLISIS INTERNO
Y EXTERNO
Y EXTERNO
3. VALORES
3. VALORES
5. ANLISIS INTERNO
5. ANLISIS INTERNO
Y EXTERNO
Y EXTERNO
TRATGICOS
tos
ones concretas
indicadores cuantitativos
de seguimiento y control
es
ductos
evisto
es siguientes dimensiones:
va destinado el producto o servicio.
.
producto o servicio la necesidad de la clientela.
OBJETIVOS ESPECFICOS
INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO
INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO
INDICE
ANLISIS
EXTERNO
ANLISI
S
INTERN
O
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
ANLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA
EMPRESA
Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva.
Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el crecimiento
de la empresa, la ejecucin de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relacin con
el entorno y sector de actividad.
Ejemplos: Competencia en el mercado, aparicin de nuevos competidores, reglamentacin, monopolio
en una materia prima, cambio en las necesidades de los consumidores, creciente poder de negociacin
de clientes y/o proveedores etc.
Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que posee la
empresa y que le ayudarn a aprovechar las oportunidades del mercado.
Ejemplos: Buena implantacin en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de innovacin,
recuros financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el mercado, buena imagen ante los
consumidores etc.
Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la
empresa. Constituyen disficultades para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control de los riesgos,
recuros humanos poco cualificados, dbil imagen en el mercado, red de distribucin dbil, no hay
direccin estratgica clara etc.
Para elaborar el anlisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos instrumentos para el
anlisis tanto interno como externo.
4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
6. CADENA DE VALOR
6. CADENA DE VALOR
ERNO
ANLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA
EMPRESA
ra mejorar la rentabilidad de
ecnlogas, seguridad de la
mercado etc.
reglamentacin, monopolio
ciente poder de negociacin
capacidad de innovacin,
o, buena imagen ante los
acidad de desarrollo de la
er controladas y superadas.
INDICE
La empresa est formada por una secuencia de actividades diseadas para aadir valor al producto o servicio
distintas fases, hasta que se llega al cliente final.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Relacionadas con
Transformacin de
inputs y relacin
con el cliente
Actividades
de apoyo
Relacionadas con
Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo
Margen
Relacionadas con
Actividades
primarias
ACTIVIDADES DE APOYO
El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempe
actividades generadoras de valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
COMPRAS
DESARROLLO DE TECNOLOGAS
Logstica
de
entrada
Operaciones
Logstica de
salida
Marketing y
ventas
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cada eslabn de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice (excelencia en
una actividad) y/o mejore su coordinacin con otra actividad.
5. ANLISIS INTERNO Y
5. ANLISIS INTERNO Y
EXTERNO
EXTERNO
AUTODIAGNSTICO
AUTODIAGNSTICO
DE LA CADENA DE
DE LA CADENA DE
VALOR
VALOR
ADENA DE VALOR
Transformacin de
inputs y relacin
con el cliente
Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo
e distribucin, publicidad,
ormacin, incentivos)
, desarrollo de procesos e
equipamientos, servicios)
EMPRESA
UMANOS
Marg
en
LOGAS
Marketing y
ventas
Servicios
AS
INDICE
A continuacin marque con una X para valorar su empresa en funcin de cada una de las afirmaciones,
est de acuerdo; 2=Est de acuerdo; 3= Est bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En caso de no
aparecer el mensaje de error ("REF!)
Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser de su
inters. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor
FORTALEZAS
DEBILIDADES
6. CADENA DE VALOR
6. CADENA DE VALOR
7. BCG
7. BCG
VALORACIN
2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
23%
INDICE
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis
de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar
recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir para dete
qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cu
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadra
representado por una figura o icono.
Estrella
Incognita
Vaca
Cuota de mercado
alta
baja
alta
alto
alto
bajo
crecer o
mantenerse
crecer
mantenerse
Inversin requerida
alta
muy alta
baja
Rentabilidad
alta
baja o negativa
alta
DECISIN ESTRATGICA
POTENCIAR
EVALUAR
MANTENER
La situacin idnea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con diferentes
crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participacin en el mercado.
6. CADENA DE VALOR
6. CADENA DE VALOR
AUTODIAGNSTICO
AUTODIAGNSTICO
BCG
BCG
E CRECIMIENTO CG
servicios.
(+)
Perro
baja
bajo
cosechar o desinvertir
baja, desinvertir
muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DESINVERTIR
INDICE
PREVISIN DE VENTAS
PRODUCTOS
VENTAS
% S/ TOTAL
Producto 1
5,394,000
19.08%
Producto 2
3,972,000
14.05%
Producto 3
603,400
2.13%
Producto 4
10,374,302
36.69%
Producto 5
7,930,000
28.05%
TOTAL
28,273,702
100.00%
PERIODOS
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
2012
2013
4.00%
3.00%
1.00%
4.00%
2013
2014
4.00%
2.00%
0.00%
6.00%
2014
2015
5.00%
2.00%
0.00%
2.00%
2015
2016
3.00%
0.00%
0.00%
2.00%
2016
2016
5.00%
0.00%
1.00%
2.00%
BCG
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
TCM
4.20%
1.40%
0.40%
3.20%
1.60%
PRM
1.04
0.99
0.20
0.69
1.00
% S/VTAS
19%
14%
2%
37%
28%
MERCADOS
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
2012
4.00%
3.00%
2.00%
4.00%
4.00%
2013
3.00%
4.00%
1.00%
4.00%
4.00%
2014
3.00%
4.00%
1.00%
4.00%
3.00%
2015
3.00%
4.00%
1.00%
3.00%
3.00%
2016
2.00%
3.00%
1.00%
2.00%
2.00%
2017
3.00%
3.00%
1.00%
2.00%
2.00%
Producto 2
5,394,000
Ventas
EMPRESA
Competidor
Producto 3
3,972,000
Ventas
EMPRESA
Competidor
CP1-1
4,000,000
CP2-1
2,700,000
CP2-1
CP1-2
4,600,000
CP2-2
2,500,000
CP2-2
CP1-3
5,200,000
CP2-3
4,000,000
CP2-3
CP1-4
CP2-4
CP2-4
CP1-5
CP2-5
CP2-5
CP1-6
CP2-6
CP2-6
CP1-7
CP2-7
CP2-7
CP1-8
CP2-8
CP2-8
CP1-9
CP2-9
CP2-9
Mayor
5,200,000
Mayor
4,000,000
Mayor
603,400
Ventas
3,000,000
3,000,000
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 30
Cmo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a travs de una bola y co
Realice una reflexin general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas m
servir para completar la matriz DAFO.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
7. BCG
7. BCG
8. ANLISIS PORTER
8. ANLISIS PORTER
O (TCM)
ADOS
Producto 5
3.00%
1.5%
1.00%
2.00%
2.00%
Producto 5
EMPRESA
10,374,302
EMPRESA
Competidor
Ventas
Competidor
CP2-1
15,000,000
CP3-1
CP2-2
CP3-1
CP2-3
CP3-1
CP2-4
CP3-1
CP2-5
CP3-1
CP2-6
CP3-1
CP2-7
CP3-1
CP2-8
CP3-1
CP2-9
CP3-1
Mayor
15,000,000
Mayor
7,930,000
Ventas
7,900,000
7,900,000
INDICE
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
2
Posicin de
fuerza de
proveedore
s
Competidores Rivalidad
entre las Empresas del
sector
Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
Eje de
estabilidad
Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.
Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores sienten la presi
oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie de factores estructurales, entre los qu
destacar:
Gran nmero de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la nica forma de mejorar los resul
arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situacin, es necesario hacer un gran esfuerzo
plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciacin de productos. El consumidor se ve atrado por el precio, y los competidores tendern
Intereses estratgicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas importantes inten
simultnea, establecer una posicin slida y utilicen para ello recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que ha perdido
mantendrn una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son importantes. Entre las barreras
podemos destacar los activos especializados, los costes fijos de salida, las restricciones sociales o las ba
emocionales.
Presin de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita el n
la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al se
peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de n
satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avin en el transporte de viajeros
medio de vacaciones de lujo inigualable). Desde la ptica estratgica, hay que prestar mucha atencin a
no evidentes (ejemplo, videoconferencia contra hotel ms avin).
Poder de negociacin de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a la baja y l
en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Estn concentrados, o compran grandes volmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeo
No hay amenaza de integracin
Tienen informacin total
La calidad no es importante
Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir los
disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repe
incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Est ms concentrado que el sector que compra
No estn obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto est diferenciado
Representan una amenaza de integracin
Segn Porter, estas fuerzas se encuentran en interaccin y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posicin en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.
Segn Porter, estas fuerzas se encuentran en interaccin y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posicin en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.
7. BCG
7. BCG
AUTODIAGNOSTICOPO
AUTODIAGNOSTICOPO
RTER
RTER
6 Contexto institucional
Capaces de
emitir normas
validad
sas del
Posicin de
fuerza de
clientes
Eje de
creacin de
valor
fuerzas.
INDICE
A continuacin marque con una X en las casillas que estime conveniente segn el estado actual
competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusin, para su caso particular,
prximo.
PERFIL COMPETITIVO
Hostil
Nada
Poco
Medio
Rivalidad empresas
del sector
- Crecimiento
- Naturaleza de los
competidores
- Exceso de capacidad
productiva
- Rentabilidad media del
sector
Lento
Muchos
Si
Baja
- Diferenciacin del
producto
Escasa
- Barreras de salida
Bajas
x
x
Barreras de Entrada
- Economas de escala
No
- Necesidad de capital
Bajas
- Acceso a la tecnologa
Fcil
- Reglamentos o leyes
limitativos
No
- Trmites burocrticos
No
- Reaccin esperada
actuales competidores
Escasa
Poder de los
Clientes
- Nmero de clientes
Pocos
- Posibilidad de integracin
ascendente
Pequea
- Rentabilidad de los
clientes
Baja
- Coste de cambio de
proveedor para cliente
Bajo
Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos
CONCLUSIN
Grande
>
> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difcil hacerse un hueco en el mercado.
> Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la poltica come
nicho de mercado.
> La situacin actual del mercado es favorable a la empresa.
>
Una vez analizado el entorno prximo de su empresa, es decir anlisis externo de su microentorno
amenazas ms relevantes que desee que se reflejen en el anlisis DAFO de de su P
OPORTUNIDADES
O1: Tendencia de incremento de exportacion de productos no tradicionales.
O2: Inversion y liquidez permanente
AMENAZAS
A1: Auge de actividad agroindustrial en la region
A2: Alto grado de contaminacion ambiental y pobreza
8. ANLISIS PORTER
8. ANLISIS PORTER
9. PEST
9. PEST
Alto
Muy Alto
Favorable
Rpido
Pocos
No
Alta
Elevada
Altas
Si
Altas
Difcil
S
S
x
Enrgica
Muchos
Grande
Alta
Alto
a la empresa.
Pequea
Total
55
l mercado.
en el producto y la poltica comercial de la empresa, podra encontrarse un
no tradicionales.
INDICE
Polticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislacin
normas de medio ambiente, etc.
Econmicos: los factores polticos implican efectos econmicos. El comportamiento, la confianza del com
relacionados con el auge, estacancamiento, recesin y recuperacin de la economa. Ejemplos de ellos s
niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, ndices de precio, etc.
Sociales: se enfoca a las fuerzas que actan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opinion
un pas a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demogrficos, estilos de vida,
tnicos y religiosos, etc.
Tecnolgicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La
negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnologa puede por tanto
veces es difcil la asimilacin y adaptacin de los cambios tecnolgicos por la velocidad de los mismos. E
obsolescencia tecnolgica, los incentivos a la modernizacin tecnolgica, la automatizacin de los proces
tecnologas de informacin, etc.
El siguiente grfico reflejar la valoracin obtenida en cada una de las variables del diagnstico macro-en
100
Nivel de
impacto de factores generales
90 externos
90
80
70
60
45
50
90
65
40
30
20
10
0
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS
FACTORES MEDIO AMBIENTALES
FACTORES POLTICOS
FACTORES ECON
A continuacin marque con una X para valorar su empresa en funcin de cada una de las afirmaciones, d
desacuerdo; 1= No est de acuerdo; 2= Est de acuerdo; 3= Est bastante de acuerdo; 4= En total acuer
casilla o duplicar su respuesta le aparecer el mensaje de error ("REF!)
VA
AUTODIAGNSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T.
En total
desacuerdo
0
1. Los cambios en la composicn tnica de los consumidores de nuestro mercado est
2. El envejecimiento de la poblacin tiene un importante impacto en la demanda.
3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro
sector.
4. El envejecimiento de la poblacin tiene un importante impacto en la oferta del
sector donde operamos.
5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la poblacin impactan considerablemente
en la demanda de los productos/servicios del sector donde operamos.
6. La legislacin fiscal afecta muy considerablemente a la economa de las empresas
del sector donde operamos.
7. La legislacin laboral afecta muy considerablemente a la operativa del sector
donde actuamos.
8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Pblicas son claves en el
desarrollo competitivo del mercado donde operamos.
9. El impacto que tiene la legislacin de proteccin al consumidor, en la manera de
producir bienes y/o servicios es muy importante.
10. La normativa autonmica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del
sector donde actuamos.
11. Las expectativas de crecimiento econmico generales afectan crucialmente al
mercado donde operamos.
12. La poltica de tipos de inters es fundamental en el desarrollo financiero del
sector donde trabaja nuestra empresa.
13. La globalizacin permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades
en nuevos mercados.
14. La situacin del empleo es fundamental para el desarrollo econmico de nuestra
empresa y nuestro sector.
15. Las expectativas del ciclo econmico de nuestro sector impactan en la situacin
econmica de sus empresas.
16. Las Administraciones Pblicas estn incentivando el esfuerzo tecnolgico de las
empresas de nuestro sector.
20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condicin "sine qua non"
innovar constantemente.
25. El factor ecolgico es una fuente de diferenciacin clara en el sector donde opera
nuestra empresa.
OPORTUNIDADES
O3: Pedidos del extranjero
O4: Firmas de TLC
AMENAZAS
A3: Demande de agua por su agotamiento mundial
A4: Riesgo de sequas y plagas frecuentes en la zona
8. ANLISIS PORTER
8. ANLISIS PORTER
10. IDENTIFICACIN DE
10. IDENTIFICACIN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
MACROENTORNO: PEST
90
65
60
RES POLTICOS
FACTORES ECONMICOS
FACTORES TECNOLGICOS
es generales externos
VALORACIN
No est de
acuerdo
Est de acuerdo
Est bastante de
acuerdo
En total acuerdo
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
UNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
UNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
N EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
L FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
INDICE
Tras el anlisis realizado habindose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, e
momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el logro de sus objetivo
empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la estrateg
ms conveniente a llevar a cabo.
Matriz DAFO
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DE
REORIENTACIN
FACTORES
EXTERNO
S
Segn ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su empresa son lo
motivacion deficiente
Exceso de personal
Falta de equipamiento moderno
Auge de actividad agroindustrial en la region
AMENAZAS
FORTALEZAS
toma de decisiones
Diversificacion de productos
Rendimiento y aceptacion de productos
Tendencia de incremento de exportacion de productos no tradicionales.
OPORTUNIDADES
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Total
O1
O2
O3
F1
F2
F3
F4
42
12
13
0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
AMENAZAS
FORTALEZAS
Total
A1
A2
A3
F1
F2
F3
F4
29
0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Total
O1
O2
O3
D1
D2
D3
D4
42
12
10
0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to
AMENAZAS
DEBILIDADES
A1
A2
A3
D1
D2
D3
D4
Total
44
11
10
SINTESIS DE RESULTADOS
Relaciones
Tipologa de estrategia
Puntuacin
Descripcin
FO
Estrategia Ofensiva
42
AF
Estrategia Defensiva
29
AD
Estrategia de Supervivencia
44
Se enfrenta a amenazas ex
fortalezas necesarias para
competencia
OD
Estrategia de Reorientacin
42
La empresa no puede ap
oportunidades porque
preparacin adec
9. PEST
9. PEST
TEGIAS
fortalezas y debilidades, es
el logro de sus objetivos
para identificar la estratega
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
tos no tradicionales.
ES
O4
3
3
1
2
9
A4
2
2
1
3
8
ES
O4
4
4
3
3
14
as
A4
3
3
4
4
14
Descripcin
Deber adoptar estrategias de
crecimiento
La empresa est preparada para
enfrentarse a las amenazas
INDICE
Acciones
6 tecnologia
7
8
Mantener las fortalezas
9 Diversificacion de productos
10. IDENTIFICACIN
10. IDENTIFICACIN
DE ESTRATEGIAS
DE ESTRATEGIAS
RESUMEN
RESUMEN
ESTRATGICO
ESTRATGICO
de tener identificada la
ebilidades, afrontar las
lidades
abajo de agro
do
enazas
el enfoque agro
nal en ciencia y
talezas
de servicio
unidades
xportacion para
INDICE
Fecha de elaboracin:
Emprendedores / promotores:
MISIN
VISIN
VALORES
Responsabilidad Social
Equidad
Integridad
Respeto
Transparencia
Trabajo en equipo
UNIDADES ESTRATGICAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
MISIN
Con el objetivo
de consolidar y
posicionar
nuestra
organizacin a
nivel nacional e
internacional,
nuestra prioridad
es brindar a
nuestros clientes
calidad en
nuestros
productos y
servicios,
adems de
excelentes
precios, para as
fortalecer la
actividad
comercial de
stos.
OBJETIVOS GENERALES O
ESTRATGICOS
ANLISIS DAFO
Manejo inadecuado del personal
DEBILIDADES
motivacion deficiente
Exceso de personal
Falta de equipamiento moderno
Imagen institucional
FORTALEZAS
toma de decisiones
Diversificacion de productos
Rendimiento y aceptacion de productos
IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIA
ACCIONES COMPETITIVAS
13 tradicionales
RATGICO
RATGICO
OBJETIVOS ESPECFICOS
do del personal
ente
al
ento moderno
agroindustrial en la region
nal
es
productos
eptacion de productos
ez permanente
eno inutilizado
productos
de 20 aos de servicio
njero
de su Plan.
Por ltimo
Con su Plan Estratgico definido ya sabe lo que su empresa tiene que hacer de aqu a unos aos
para alcanzar la misin, favorecer la visin y procurar lograr ventaja competitiva. Pero,se puede
estar preguntando:
Cmo debo llevarlo a cabo?
Cmo puedo saber si las acciones responde a la estrategia identificada?
Qu recursos tengo que emplear?
Cundo y cmo debo tomar las decisiones clave?
Para ello, le proponemos que elabore y disee su Cuadro de Mando Integral.
Tenga presente que lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no es su mayor o menor
habilidad para definir brillantes y extensas estrategias sino su capacidad para llevarlas a la
prctica sabiendo saltar las barreras que habitualmente se interponen entre el dieo y su
ejecucin. ( Aplicacin Prctica del Cuadro de Mando Integral, 2005, Gestion 2000.com Muiz, L.;
Monfort, E. )
Fuentes consultadas
Esta aplicacin es un producto adaptado basado en la informacin e instrumentos recopilados de
las siguientes fuentes.
www.ceeis.es
www.icex.es
www.eurocei.es
www.bicgalicia.org
Muiz, L.; Monfort, E. (2005): Aplicacin Prctica del Cuadro de Mando Integral. Gestion 2000
Amo Baraybar, F.(2011): El Cuadro de Mando Integral Balanced Socrearcard. ESIC.
INDICE
e a la estrategia identificada?
clave?
Mando Integral.
d Socrearcard. ESIC.