Primeras Jornadas Argentinas

de
Project Management
Project Management Institute
Captulo Buenos Aires

Alberto Lpez, PMP

ajlopez@fibertel.com.ar

Introduccin
En una poca en la que la eficacia en nuestras tareas diarias es continuamente
traducida a resultados econmicos y por consecuencia signa nuestros destinos,
se nos hace imprescindible respaldarnos en practicas metodolgicas para
enfrentar con xito tamao desafo.
Pensando en ello y tomando como fuente de inspiracin e informacin al
PMBOK paso a desarrollar esta publicacin.
Mediante el anlisis del avance de un proyecto a travs de su ciclo de vida, es
decir desde la decisin de dar respuesta a una necesidad tomada en la fase
conceptual, seguida por la creacin y aprobacin del plan del proyecto
realizada en la fase de planeamiento, continuando con la ejecucin del mismo
en la fase de implementacin y control, para epilogar en la entrega del producto
y/o servicio es posible desarrollar una serie de documentos y procedimientos,
los cuales en su conjunto conforman una metodologa. Una vez lograda la
misma, su aplicacin al gerenciamiento de proyectos contribuye
significativamente al logro del xito en la ejecucin de los mismos.
Proceso de iniciacin
Esta metodologa comienza en una etapa conceptual donde se analiza la
factibilidad del proyecto (interno o externo), a encarar. Se realizan estudios
econmicos, de riesgos, de oportunidades y estratgicos. Sus resultados sirven
como elementos importantes para decidir proseguir o no el proyecto.
La diferencia entre seleccin de proyectos internos y externos es cada vez ms
sutil ya que en definitiva en los dos se busca donde invertir los recursos
escasos para lograr el mejor retorno de la inversin. En el caso de proyectos
internos se busca favorecer a aquellos proyectos con mayor necesidad y
prioridad, mientras que en los proyectos externos se intenta identificar a
aquellas oportunidades con mayor posibilidad de concrecin, esto quiere decir
en que clientes voy a presentar una propuesta que pueda convertirse en un
contrato. Dems est decir que la proporcin entre propuestas y contratos vara
por industria, llegando en alguna de ellas a ser de 10 a 1, o dicho de otra forma
de cada 10 propuestas slo una se transforma en contrato. Este gasto que se
incurre antes de la firma de contrato, denominado de preventa, est bajo la
lupa en todas las empresas de venta de productos y servicios que buscan
basar su rentabilidad en estos ltimos (todas aquellas propuestas no
concretadas engrosan los costos de cotizacin de las prximas propuestas que
se realicen). Aqu vale comentar el hecho de que en su gran mayora las
empresas ya no tienen aquel margen de producto que contribua casi
exclusivamente a la rentabilidad de ellas y que hace que ahora busquen en los
servicios su razn de existir. Este ltimo prrafo, tan inocente en su contenido,
es sin duda el motor del desarrollo de nuestra profesin.

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Una decisin positiva en el proceso de seleccin, implica comprometer

recursos humanos y materiales para el planeamiento del proyecto.
La autorizacin para construir el plan, da lugar a un documento de relevante
importancia denominado Estatuto del Proyecto (Project Charter). Este define
directamente o por referencia a otros documentos:
La necesidad de negocio que dio origen al proyecto
La descripcin del producto
El responsable del proyecto
Su autoridad y responsabilidad para el uso de recursos organizacionales
en el proyecto, etc.
La emisin del mismo es normalmente realizada por una persona externa al
proyecto con autoridad organizacional reconocida de poder hacer dicho
documento.
Aqu vale la pena aclarar que existen adems del Estatuto del Proyecto, y en
superposicin parcial o total con el mismo, diferentes documentos con variados
nombres que sirven como base al inicio del planeamiento del proyecto. PMI
menciona al "enunciado del alcance", mientras que empresas con
metodologas actuales vigentes hablan del Documento de Requerimientos del
Proyecto (DRP). Estos presentan informacin tal como nivel de riesgo, criterio
de xito y/o aceptacin, medidas de costo, tiempo, alcance y calidad, niveles
de comunicacin, etc.
Est informacin que sirve de base para comenzar a planear el proyecto no
permanece inalterable, sino que es enriquecida y refinada a medida que se
avanza en dicho planeamiento.
Proceso de Planeamiento
Ya en la etapa de planeamiento se avanza en la consolidacin de los
requerimientos. Inicialmente los funcionales, basados en lo descrito en el
Estatuto del Proyecto y/o en el DRP. Estos requerimientos se van afinando
para servir como base de los requerimientos tcnicos los que finalmente se
materializan en lo que se denomina una estructura de trabajo detallada (WBS),
donde se desagrega el trabajo hasta llegar a elementos que se puedan asignar
a organizaciones o individuos (definiendo su responsabilidad en la ejecucin de
la/s tarea/s). A este nivel de detalle del WBS se lo denomina paquete de trabajo
y da respuesta a preguntas tales como: Qu hay que hacer?,Quin es
responsable?,Cmo o con qu recursos?, Cundo hay que entregarlo?,
Cunto costar?, etc.
Este documento es fundamental para el proyecto ya que define el alcance del
mismo y sirve como base para obtener el cronograma, realizar el presupuesto y
obtener el flujo de caja. Siendo sin dudas el rea ms importante para
comenzar con la identificacin de los riesgos dentro del proceso de
gerenciamiento de ellos.
Tomando las tareas del WBS y teniendo en cuenta, dependencias, recursos y
restricciones, las relacionamos lgicamente y logramos obtener el cronograma,

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y de l la duracin total del proyecto medida en su camino crtico. Por supuesto

este tiempo inicial de terminacin obtenido puede no ser compatible con las
necesidades del cliente o patrocinante por lo que es comn realizar ajustes que
pueden modificar la lgica del cronograma y por supuesto al WBS, para ello se
utilizan tcnicas que varan la cantidad de recursos para lograr la duracin
deseada.
Para realizar el presupuesto del proyecto con el mayor grado de exactitud se
procede a sumar todos los costos de las tareas del WBS obteniendo un
presupuesto, denominado por PMI definitivo (por su grado de precisin). La
conjuncin de los costos por tarea y el momento de efectivizarse la erogacin
(obtenido del cronograma), permite conocer el flujo de caja necesario para el
proyecto.
Una vez logrado el conocimiento del alcance, del tiempo y del costo del
proyecto, estamos en condiciones de realizar el proceso de gerenciamiento de
riesgos del mismo, el cual comienza con la identificacin, sigue con la
cuantificacin y priorizacin y culmina en esta etapa del proyecto con el
planeamiento de las posibles respuestas a dichos riesgos.
Ahora parece que todo est listo para comenzar el proyecto, sin embargo el
tema excluyente es la firma de un documento que acepte el plan, aprobndolo
y proveyndolo de los fondos necesarios para su ejecucin.
El proceso de aceptacin implica en casi todos los casos modificaciones a la
triple restriccin (costo, tiempo y alcance), y por lo tanto tambin al plan de
riesgos y otros planes conexos.
En el caso de proyectos externos es el cliente, el que mediante la firma del
contrato, acepta la propuesta mientras que en los proyectos internos el
patrocinante (sponsor), es el que por medio de su firma aprueba su ejecucin.
En este ltimo caso el documento de compromiso mutuo se denomina
documento de entendimiento interno y es bsicamente igual que el contrato
que firma el cliente.
Leyendo libros acadmicos e incluso el PMBOK dara la impresin que el WBS
ya est completo y al mximo nivel de detalle, tanto en tareas como en costo y
duracin de las mismas. La cruel realidad es que normalmente y sobretodo en
proyectos externos cuando logramos la firma del contrato entramos en una fase
de planeamiento pospropuesta para hallar ms detalle de reas que hemos
estimado basndonos en algn proceso de analoga. Cul es la razn de esta
falta de precisin?, la respuesta es costo y tiempo. Podemos planear hasta el
ltimo detalle pero el costo puede ser enorme y la ventana de oportunidad se
puede perder. El nivel de detalle del WBS se completa en realidad cuando se
comienza a implementar el proyecto y cada responsable detalla sus tareas.
Recapitulando y para dar una idea de niveles de detalle del WBS de un
proyecto tpico estamos hablando de un 60-70% en planeamiento prepropuesta
y 80-90% en pospropuesta.

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Existen una serie de documentos que complementan a los hasta ahora

enunciados y que conforman con aquellos el plan total del proyecto.
Plan de calidad: este define como se efectuar el control y la mejora continua
tanto del proyecto como del producto o servicio creado por el mismo. Aqu
existen claras pautas de cmo realizar los procesos de Aseguramiento y
Control de la Calidad. Como parte del primero existen una serie de auditorias y
revisiones pautadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Estas comienzan
en la etapa de factibibilidad, siguen como paso previo a la presentacin de la
propuesta, continan inmediatamente despus de la firma del contrato (algunas
empresas de servicios ponen clusulas que obligan a proveedor y cliente,
como primera accin luego de la firma del mismo, a auditar conjuntamente los
requerimientos en los cuales se bas la solucin propuesta), prosiguen durante
la ejecucin y terminan con una previa a la entrega del producto o servicio al
cliente.
Otro documento necesario para la ejecucin del proyecto es el Plan de
Comunicaciones. El tamao del mismo vara dependiendo el tamao del
proyecto. Fundamentalmente establece:
Que comunicar
A quien
Como
Cuando
Plan de Recursos Humanos: Este presenta una clara definicin de los roles y
responsabilidades de los participantes del proyecto, quienes son los mismos y
como se desarrollara y fortalecer el trabajo en equipo (team building).
Finalmente los tres ltimos documentos apuntan al control durante las etapas
de implementacin y cierre del proyecto.
El primero es el de control de cambios. Apunta a la implementacin de un
proceso que permite evaluar impactos y realizar solo aquellos que sean
aprobados.
Esta rea est considerada como la "culpable #1" de los desvos en los
proyectos.
El proceso recomendado establece que todos los pedidos deben ser realizados
en forma escrita, en formulario preestablecido y con la firma del solicitante.
Esta informacin es presentada a un cuerpo colegiado (formado normalmente
por un representante del cliente, por el gerente del proyecto y por una autoridad
superior a este ltimo), el cual evala el impacto de los cambios (tiempo, costo,
alcance, riesgos, etc.), y decide su implementacin. Cualquiera sea la decisin
est es registrada en un registro de control. Si el cambio fue aceptado,
debemos modificar el proyecto actual, cambiando el WBS, el cronograma, el
presupuesto, la identificacin de riesgos, etc. Dicho de otra manera estamos en
presencia de un nuevo proyecto

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El segundo es el de control del avance mediante la aplicacin de un proceso

que dado los estndares establecidos (plan de alcance, costo, tiempos), y los
resultados obtenidos en la ejecucin del proyecto (performance), analiza los
desvos (plan - real = variacin) y toma las medidas correctivas que sean
necesarias.
PLAN

Estndar

CORRECCION

Accin

Performance REAL

Anlisis
PLAN - REAL= VARIACION

Siendo el tercero y ltimo el que establece los criterios de aceptacin del

entregable final del proyecto. Este documento realmente es parte del alcance
del proyecto y est relacionado con tareas en el WBS. Tambin las mtricas
establecidas forman parte del plan de calidad del proyecto.
La documentacin hasta ahora mencionada forma parte del plan del proyecto
el cual al ser aprobado, ya sea por el cliente o por el patrocinante se
transforma, respectivamente, en el contrato o en el documento de
entendimiento.
Un prrafo especial para determinados contenidos del contrato o del
documento de entendimiento. En ellos debe figurar claramente:
El proceso de control de cambios (con mencin especfica del CCC o
comit de control de cambios)
Los criterios de aceptacin del producto y/o servicio creado por el
proyecto
La revisin conjunta (proveedor-cliente/patrocinante) de los requerimientos y de la solucin propuesta como paso previo a la ejecucin del
contrato
La razonabilidad de estos contenidos est basada en la certeza de que su
ausencia o mala aplicacin contribuyen significativamente a los desvos en los
proyectos.
Proceso de Ejecucin
En esta etapa se comienza con el "kickoff" o primera reunin conjunta del
equipo que ejecutar el proyecto. Aqu se terminan de definir los roles y
responsabilidades de sus miembros con el nivel de informacin necesario para
la ejecucin del proyecto.
Ya en el comienzo de la ejecucin se completan los "work packages" al nivel de
detalle que permitan realizar su control y verificar su cumplimiento.
Tambin se comienza a realizar, dentro del plan de Recursos Humanos, el
desarrollo del equipo (acciones y entrenamiento).
El aseguramiento de la calidad es realizado por un comit formado al efecto
(integrado generalmente por el gerente del proyecto, cliente y algunos
miembros del equipo). Sus decisiones de cambio deben ser sometidas al
comit de control de cambios para su evaluacin y aprobacin o rechazo.

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En definitiva todos los componentes del plan de gerenciamiento del proyecto

son llevados a cabo en forma simultanea (Comunicaciones, Gerenciamiento de
Riesgos, etc.)
Proceso de Control
En el mismo se realiza el gerenciamiento de los cambios, documentando las
solicitudes, anlisis y decisiones. Dependiendo del proyecto y su dimensin
puede existir el rol de gerente de configuracin, este acta como fiel guardin
del alcance del proyecto permitiendo solo incorporar al mismo los cambios
aprobados.
Durante este proceso ocurren las revisiones programadas y las auditorias de
ejecucin, las cuales tienen como objetivo verificar la marcha real del proyecto
contra el plan y en el caso de desvos tomar las acciones correctivas
correspondientes.
En las revisiones ejecutivas, es normal la presentacin de un grfico de Gantt y
de un cuadro de ganancias y prdidas. En este ltimo se muestran los
resultados econmicos del proyecto, comparando el plan con el resultado real.
Normalmente existen tres reas de reporte claramente definidas:
El estado del periodo que va desde la ltima revisin hasta la fecha
El estado del proyecto desde su comienzo hasta la fecha
El pronstico actualizado del resultado total del proyecto
En proyectos de cierta envergadura, tanto en valor como en tiempo, es posible
realizar las revisiones usando el mtodo o tcnica del Valor Ganado. Este
permite conocer el grado de avance de un proyecto tanto en tiempo como en
costo comparando la cantidad de trabajo planeada versus la realmente
realizada.
En esta etapa se ejecuta el proceso de control de calidad, el cul verifica el
cumplimiento de los estndares de calidad previamente establecidos, e
identifica formas de eliminar las causas de resultados insatisfactorios.
El gerenciamiento de riesgos es llevado a cabo, implementado las estrategias
prestablecidas para hacer frente a los riesgos que se materializan, identificando
nuevos riesgos y revaluando continuamente los riesgos vigentes.
Un comentario especial para la documentacin a realizar. Normalmente se
piensa que gran parte de la misma se elaborar durante el cierre del proyecto,
la realidad es que lo que no se documenta durante la ejecucin y control del
proyecto rara vez llega a plasmarse en algo que pueda ser usado para futuros
proyectos (lecciones aprendidas).

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Proceso de Cierre
En est etapa existen dos reas claramente marcadas.
La que atiende a la aceptacin del producto o servicio por parte del
cliente (y su grado de satisfaccin con lo realizado), y que posibilita entre
otros la facturacin del trabajo y el cierre administrativo del proyecto
La que atiende a la organizacin ejecutora del proyecto en lo que hace a
la evaluacin del proyecto realizado ("postmortem"), a los beneficios que
le dejo la ejecucin del mismo:
o Equipo experimentado listo para realizar eficazmente proyectos
similares
o Gente con nuevas aptitudes adquiridas durante la ejecucin del
mismo
o Lecciones aprendidas basadas en el anlisis la documentacin
actualizada del proyecto
Un tema importante es el de la documentacin, tanto la que se entrega al
cliente como la que permanece en la empresa proveedora. Debemos asegurar
que la documentacin existente corresponde y contiene la ltima versin del
producto o servicio entregado y esta completa.

CICLO DE VIDA DEL GERENCIAMIENTO DE UN PROYECTO

Fase 1

Fase 2

CONCEPTO

Fase 3

PLANEAMIENTO

Fase 4

IMPLEMENTACION Y CONTROL

TERMINACION

PROCESO DE GERENCIAMIENTO DE UN PROYECTO

Documentos / Procedimientos Principales
INICIACION
Planeamiento
conceptual
Factibilidad
Aprobacin
Estatuto
del proyecto
(Project charter)
- Project Manager

PLANEAMIENTO
Plan de GerenciaGerenciamiento del Proyecto

Enunciacin del alcance

Requerimientos
WBS
Presupuesto Definitivo
Cronograma
Riesgos
Calidad
Comunicaciones
Recursos Humanos
Control de Cambios
Criterios de Aceptacin
Mtodos de evaluacin
y Control

CONTRATO o DDE

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IMPLEMENTACION
IMPLEMENTACION
Ejecucin del
Proyecto

CONTROL

TERMINACION

Control durante la
ejecucin del
Proyecto

Cierre del
Proyecto

Kickoff

Control del avance

Aceptacin del cliente

Completar work
packages
Desarrollo del equipo
Aseguramiento de la
calidad
Comunicaciones
Gerenciamiento de
riesgos
(Lista de los 10
riesgos mayores)
Documentacin

Revisiones
Control de Cambios
( Registro de control)
Control de los riesgos
Aplicacin de
estrategias
Re--evaluacin de
riesgos

(grado de satisfaccin)
Performance individual
Postmortem
Documentacin final

Control de Calidad
Documentacin

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