CENTROS ESCOLARES: ORGANIZACIONES COMPLEJAS EN PERMANENTE

CONFLICTO
Por: Paulina Ortegn B.

ABSTRACT
El presente ensayo pretende resaltar los aspectos comunes que generan conflicto dentro
de los centros educativos, considerados organizaciones complejas, se toma en cuenta los
principales actores y su interaccin dentro del centro, incluyendo adems el rol del estado
(currculo) como entidad reguladora de las polticas educativas, sin dejar de lado el rol
definitivo y primordial del educando como receptor y constructor del conocimiento.

Los centros escolares son organizaciones que integran un conglomerado de personas

muy diverso, lo que hace de su gestin un tema complejo que requiere de constante atencin y
cuidado, en tanto y cuanto este grupo diverso de personas que lo constituyen deben ser
verstiles para vivir un constante cambio; y as, les permita manejar y lidiar las situaciones del
da a da que la sociedad demanda. Los centros escolares deben tener en cuenta que se requiere
un equilibrio entre los requerimientos y necesidades de sus actores (educandos, educadores,
administrativos, directivos, familia, estado, etc.).
Como manifiesta Bolvar A, (2000) En estos tiempos de reestructuracin y reconversin
del sistema escolar heredado de la modernidad, los centros educativos se ven obligados a
aprender a responder a las demandas de un entorno incierto, turbulento, inestable, sin esperar ni
confiar en reformas estructurales. En estas coordenadas se inscribe, y puede ser productiva, el
modelo de las organizaciones que aprenden. He advertido en otras ocasiones (Bolvar, 2000a) de
la necesidad de situar debidamente esta propuesta, de forma que pueda estimular iniciativas de
mejora, en lugar de distraernos con teoras novedosas que dejan intacta la realidad..
As mismo, M.A. Santos (2000) seala que: Hay una serie de obstculos que bloquean
el aprendizaje de la escuela: rutinizacin de las prcticas profesionales, descoordinacin de los
profesionales, burocratizacin de los cambios, supervisin temerosa, direccin gerencialista,
centralizacin excesiva, masificacin de alumnos, desmotivacin del profesorado, accin
sindical slo reivindicativa, entre otras.

La imagen de Organizaciones que Aprenden evoca de entrada, supuestos sobre los miembros de
la escuela como personas comprometidas, participativas, que persiguen propsitos comunes, y
-como tales- se esfuerzan por desarrollar progresivamente modos ms eficaces de alcanzar tales
metas, respondiendo a las demandas del entorno. En lugar de otros modelos ms gerenciales, una
organizacin que aprende exige la capacitacin, incremento de profesionalidad y crecimiento
intelectual de sus miembros, as como su participacin en las acciones. (Bolvar A, 2000).

Por otra parte de acuerdo a lo sealado por Peter Senge (1992): El punto de vista
tradicional sobre los lderes (gente especial que ocupa la direccin, que toma las decisiones
clave, y que dinamiza a la tropa), est profundamente arraigada en una visin del mundo
individualista heredada de la modernidad, no adecuada a las organizaciones escolares. Estos
irreales "hroes carismticos" es un punto de vista que es preciso abandonar, por ser
dependiente de presupuestos no legitimables (los profesores son personas con un conjunto de
dficits y capacidades que necesitan ser movidos por alguien). En su lugar hemos de ver la
complejidad y peculiaridad de los centros escolares como organizaciones, as como lo que
hemos aprendido sobre los procesos de cambio, para contextualizar adecuadamente el
liderazgo. (Bolvar, 1997)

Sabemos ya, como viene repitiendo -con razn- Sarason (1990) en los ltimos aos,
que una de las razones por las que hemos fracasado en cambiar la educacin ha sido por nuestra
mala conceptualizacin de los procesos de cambio escolar: hemos subestimado -seala- su
complejidad, practicando un reduccionismo y no hemos preparado a los agentes educativos para
el cambio. Y es que en todo proceso de mejora de la escuela intervienen diversas dimensiones,
procesos, agentes y estrategias, al tiempo que puede tener distintos propsitos y valores; por lo
que es necesario contextualizar debidamente el tema/problema del liderazgo en las mltiples
instancias y niveles que configuran, de acuerdo con lo que hoy sabemos, la mejora escolar.
(Bolvar, 1997).
La reconversin/ reestructuracin escolar se dirige a cmo alterar la organizacin
burocrtica anterior, para que los centros puedan funcionar en este contexto postmoderno.
Murphy (1994) delimita cuatro grandes dilemas de los directivos en la reestructuracin escolar:

El dilema de la complejidad: Algunos de los cambios en la configuracin de los centros

escolares (eleccin, descentralizacin, gestin a nivel de centro, inhibicin de la
administracin) estn haciendo ms complejo el papel de los directivos.
El dilema de la bsqueda: Al no estar acostumbrados a trabajar de este modo se inicia
una continua bsqueda de nuevas formas. Si ya en s mismo el concepto de

reestructuracin es "amorfo", lo que engendra falta de claridad de lo que se pretende,

hay -adems- dificultades para encontrar alternativas futuras al status quo actual.
Estas dos condiciones (un cuadro poco claro del futuro y la falta de capacidad para
desasirse de las prcticas habituales), comenta Murphy, hacen que el directivo inicie
una bsqueda de su nuevo papel.
El dilema del yo: El directivo tiene conciencia de que ha de revisar su propia
personalidad para resituarse en sus nuevas funciones. En efecto, el incremento de toma
de decisiones de los profesores, la bsqueda de colaboracin, la innovacin centrada
en la escuela, entre otros, engendran graves dilemas sobre su actuacin como persona.
El dilema del rendimiento de cuentas: Tener la responsabilidad ltima en el
funcionamiento del centro, en un contexto de competencia entre centros, engendra la
grave responsabilidad por que el centro marche del mejor modo.. (Bolvar, 1997).
Un centro escolar que funciona satisfactoriamente es aquel que est atento a las
consecuencias del dilogo y de la interaccin permanente entre sus propuestas, realizaciones y
las exigencias del entorno. Es un proceso de reflexin en la accin en el que los interlocutores
son, por una parte, las personas que forman parte de la organizacin, entre s, y, por otra, de la
propia organizacin con el entorno. Mientras algunos problemas que aparecen en la gestin del
centro escolar son rutinarios y relativamente fciles de solucionar, otros son complejos o
ambiguos y requieren de habilidades para poner en prctica nuevos valores y estrategias
creativas. No todo es planificable de forma determinista dentro del centro escolar. No importa
tanto decidir lo que vamos a hacer en el futuro sino tomar ahora las medidas que nos pongan en
condiciones para poder decidir adecuadamente en el futuro cuando sea necesario. (Antnez, S.
1998).
Los tipos de aprendizaje pueden ser diversos. Argyris y Schon (1978) sealan tres tipos o
clases de aprendizaje organizacional, desarrollados por Garrat (1990) posteriormente:

El bucle (single-loop), el aprendizaje ocurre cuando la deteccin y la correccin del

error organizativo permiten a la organizacin llevar a cabo sus acciones correctivas
para mantener las polticas presentes y alcanzar sus objetivos ordinarios.
El doble bucle (double-loop), se produce cuando el error es detectado y corregido de
modo que implica la modificacin de las grandes directrices y los objetivos.
El deutero-learning, que consiste en investigar dentro del sistema de aprendizaje
mediante el cual la organizacin detecta y corrige sus errores.
Sobre las capacidades de aprendizaje de una organizacin puede verse tambin, entre otras, las
propuestas de Gore y Dunlap (1988) y las de Dalin y Rust (1983), referidas concretamente a
centros educativos. Conseguir el aprendizaje organizacional depende de cinco factores que
debieran actuar conjuntamente (Senge, 1990): Pensamiento sistmico o integrador, Visin

compartida, Aprendizaje en equipo, Modelos mentales renovados que permitan anlisis de la

realidad educativa, Desarrollo integral de la persona tratando de que se den las condiciones
favorables para que cada individuo pueda alcanzar un desarrollo personal y profesional
adecuado. (Antnez, S. 1998).
Es importante a ms de todos los factores enunciados, tomar en cuenta el rol del estado
y como dice (Antnez, S. 1998) La modificacin y Reforma del Sistema Educativo de un pas
es, sin duda, una tarea ambiciosa y compleja. Mucho ms an si lo que se pretende no son
nicamente cambios estructurales sino tambin impulsar nuevos enfoques curriculares, revisar
el papel de los profesores y profesoras y posibilitar la innovacin mediante actuaciones
autnomas en los centros escolares. Es necesario asumir que para que ciertas innovaciones y
cambios de carcter general sean posibles es preciso abordar simultneamente cambios
operativos mucho ms especficos, de carcter estructural, administrativo o simplemente
cultural, que afectan a los profesores y profesoras, agentes y protagonistas en ltima instancia
de los cambios que se proponen.
CONCLUSIONES:
El aprendizaje de la organizacin es un proceso complejo debido a la interaccin de
muchos factores y sobre todo a la necesaria coordinacin que requieren los agentes miembros
de la misma, por lo que trasciende a la suma de los aprendizajes individuales. Se da dentro de
grupos que trabajan en colaboracin como miembros que mutuamente confrontan problemas y
desarrollan soluciones.
La tarea de resolucin de problemas llega a ser parte de un proceso que integra
diferentes opiniones y forma lo que se denomina la cultura de la escuela, estas enseanza
adquiridas se transfieren entre los miembros y logran integrar de manera formal parte de la
cultura de la organizacin o lo que es ms conocido como los activos de los procesos de la
organizacin.
Es digno de resaltar que uno de los principales problemas que afronta la educacin y
que se ha traducido en un fracaso usual de las organizaciones educativas ha sido nuestra errnea
conceptualizacin de cmo se da el cambio escolar (Saranson, 1990) indica que: Nuestra mala
conceptualizacin de los procesos de cambio escolar se debe a que hemos subestimado su
complejidad, practicado un reduccionismo y no hemos preparado a los agentes educativos para
el cambio.
As mismo es importante recalcar que uno de los agentes primordiales en el esfuerzo
educativo es el Estado, ya que es el ente que por excelencia determina las polticas educativas y
ejerce el control sobre su cumplimiento, sin embargo es necesario indicar que esta tarea no es
fcil y requiere mucha dedicacin y continuidad.

Los cambios que se proponen una vez identificados en el centro escolar, solo podrn
darse cuando la organizacin se perciba a s misma como un ente con capacidad de crear y
lograr ser distinta a lo que es, fundamentada en su capacidad de reinventarse y mejorar.
BIBLIOGRAFIA
Bolvar, A. (2000). Los Centros Educativos como Organizaciones que aprenden: Una
mirada crtica. Facultad de Ciencias de la Educacin. Universidad de Granada (Espaa).
Bolvar (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. Medina (coord.): El
liderazgo en educacin. (pp. 25-46). Madrid: UNED.
Antnez S. 1998 - Claves para la organizacin de centros escolares Editorial Horsoni
Cuarta Edicin.