LA INNOVACIN NO ES UNA MODA

A la palabra "innovacin" le puede estar ocurriendo un problema grave en la

actualidad. Se ha puesto de moda. Cuando los trminos en administracin se
ponen de moda, pasan cosas peligrosas. Primero, todo el mundo se siente
obligado a conocer el tema y a discutirlo en la oficina y en el coctel. Pasado poco
tiempo, sin embargo, todos vuelven a ponerse de acuerdo, pero esta vez para
afirmar que en que el tema ya est demasiado trajinado, se ha puesto viejo, est
pasado de moda. Sin haber tenido la ocasin de hacer la prueba, aprender de la
experiencia, las ideas caen en desuso. Es un mal hbito que hace parte de
nuestro subdesarrollo.
Es importante que entendamos en Colombia que la innovacin no es una moda.
En realidad, la innovacin no es ms que el despliegue de la estrategia
empresarial en un entorno cambiante. Si el entorno cambia, las fronteras entre
sectores se borran, los competidores se transforman hasta volverse irreconocibles,
pues resulta que las empresas no tienen otra salida distinta a cambiar y adaptarse,
crear nuevos productos, descubrir nuevas necesidades en los consumidores,
generar capacidades para ser exitosas en medio de una transformacin que es
permanente y cada vez ms rpida.
Eso es exactamente lo que hoy conocemos como "innovacin" como si fuera un
gran invento, pero se trata simplemente de una capacidad necesaria para
sobrevivir en un entorno globalizado y crecientemente competitivo.
En realidad, lo raro sera la alternativa, es decir, pensar que las empresas no
cambian, que son estables. En el futuro, cuando la gente vaya a cursos donde se
examine la historia de la administracin, los estudiantes se sorprendern al
aprender que existieron empresas donde la administracin lleg a pensar que su
competitividad iba a permanecer inalterada en el tiempo, los portafolios de
productos podan quedarse estticos y a los empleados les pagaban por ejecutar
lo conocido y no por inventar el futuro.
En esta tarea de asumir la innovacin como un comportamiento normal, la PYME
tiene un papel trascendental. Si bien las pequeas y medianas empresas tienen
menos recursos para emprender la innovacin, tambin tienen mucha ms
flexibilidad y capacidad de adaptacin que las grandes. El valor de una PYME no
est dado por su tamao actual, sino por la capacidad y visin del empresario para
desarrollar una organizacin que tenga, desde su inicio, un talante innovador y
una gran ambicin de largo plazo. Son estas PYME las que pueden sacar las
mayores ventajas de las lecciones que ensean hoy los textos de administracin
respecto al tema de la innovacin.
Rafael Vesga
Profesor Facultad de Administracin
Universidad de Los Andes

LA INNOVACIN EMPRESARIAL
El camino para el crecimiento de la PYME
Todos somos consumidores. Todos vivimos da a da distintas experiencias con
productos y servicios, que nos causan felicidad y satisfaccin, o frustracin y
desagrado. Sin embargo, comnmente los empresarios suelen olvidar sus propias
experiencias como consumidores cuando desarrollan productos y servicios y por
ello dejan de atender necesidades reales de las personas. Usualmente se olvidan
de un hecho central: El empresario es quien mejor debe conocer y entender las
necesidades insatisfechas de la poblacin, con el fin de responder con productos y
servicios pertinentes de tal forma que logren incursionar en el mercado de manera
exitosa.
El objetivo de los procesos de innovacin en la empresa es hacer ese trnsito
desde la identificacin de necesidades, pasando por desarrollos juiciosos de
diseo y desarrollo de productos y el mercadeo de nuevas ofertas con valor
agregado ante el consumidor. Es un camino complejo, pues los productos
innovadores no solamente deben incluir nuevas funcionalidades, sino que tambin
deben generar respuestas emocionales profundas y positivas en los usuarios.
Las empresas modernas han emprendido un camino de aprendizaje, para hacer
de la innovacin un proceso que permanentemente arroja resultados concretos.
Las PYME capitalizan estas experiencias y las ponen en prctica para sus
beneficios. Algunos elementos clave en este aprendizaje sobre innovacin
empresarial son los siguientes:
El Consumidor: Es el objetivo de la innovacin. Las empresas utilizan
procedimientos para observar el comportamiento en el sitio de consumo y
entender los principios que rigen su comportamiento.
La Necesidad: A partir de los procesos de observacin se identifican las
necesidades no estructuradas y no satisfechas que tienen los consumidores. Las
empresas innovadoras son capaces de identificar como y cuando quieren los
"consumidores" incluso antes que ellos mismos lo hagan.
El Proceso: Es la gestin de innovacin organizada en una secuencia, por la cual
el empresario transita por una serie de etapas que permiten encontrar la idea,
medir su alcance, desarrollarla, probarla, validarla, lanzarla al mercado, hacerle el
seguimiento y retroalimentarse para mejorarla.
La Creatividad: Es la capacidad para generar ideas novedosas y atractivas sobre
una base permanente y no como eventos espordicos y no controlados por el
empresario.
El Talento Humano: Es el motor de toda la creacin y la gestin de la Innovacin.
Las competencias desarrolladas por el personal de la organizacin, permiten
identificar las necesidades y desarrollar permanentemente respuestas apropiadas
a stas a travs de los procesos de innovacin.

La Cultura de Innovacin: las empresas verdaderamente logran que todos los

miembros de la organizacin en el da a da compartan este lenguaje y
contribuyan al proceso.

EL PRODUCTO Y SERVICIO INNOVADOR

Es el resultado tangible para el consumidor, soportado en el proceso innovador de
la empresa.
La PYME necesita acompaamiento para lograr ese camino. Cuenta con
entidades como el SENA, que mediante un dilogo permanente con empresarios,
trabajadores y otros importantes actores mantiene una activa agenda en la
incorporacin de innovaciones tecnolgicas en la produccin nacional y en la
formacin y capacitacin del talento humano para el conocimiento y manejo de los
avances de la ciencia y la tecnologa.
En este campo, el SENA es activo en temas relacionados con la prestacin de
servicios tecnolgicos, gestin de la innovacin, desarrollo e incorporacin de
tecnologas blandas y duras. Algunas de las iniciativas del SENA en estas reas
se refieren a:
1. Mejorar la Pertinencia:
a. Vocacin regional
b. Soluciones especficas a brechas y problemas tecnolgicos.
2. Mejorar la Apropiacin Social del Conocimiento:
a. Masificacin de las Tecnologas en eslabones de la cadena de valor:
Administracin - Produccin Comercializacin - Distribucin.
3. Focalizacin de la poblacin objeto de los recursos:
a. MIPYME

b. Gran Empresa: Externalidades Positivas en la Cadena de Proveedura

c. Estado: Gestin de la Calidad.
Para identificar que tan desarrollado esta este factor de innovacin, lo invitamos al
final de este cuadernillo realizar una autoevaluacin empresarial de la gestin de
innovacin.
Caso empresarial: Exalos
La Empresa como resultado
Tecnolgico y xito Empresarial.

del

Alto

Conocimiento,

Componente

Dentro de un tiempo, usted podr utilizar su telfono celular como un proyector

de diapositivas. Podr proyectar en cualquier parte imgenes almacenadas en su
celular o su computador porttil. Si se encuentra de improviso con un cliente en el
aeropuerto, por ejemplo, usted podr presentarle en una pared del corredor, las
imgenes de su portafolio de productos, en gran formato y con alto impacto,
facilitando el cierre de negocios.
Esta es solo una de las posibles aplicaciones de un desarrollo tecnolgico creado
por un colombiano, paisa e innovador de talla mundial: Christian Vlez Bitterli.
Nacido en Medelln hace 36 aos, de padre antioqueo y madre suiza. Vlez
desarroll un componente semiconductor "del tamao de cinco cabezas de fosforo
juntas" como l lo describe, que logra producir luz brillante de manera
extraordinariamente eficiente al inyectar energa a travs de unos cristales
especiales.
Este chip, desarrollado con un alto grado de conocimiento tecnolgico, es utilizado
actualmente para varias aplicaciones, como equipos mdicos para tomografas,
giroscopios aeroespaciales y sensores de fibra ptica para monitoreo de
estructuras como puentes o tuberas de petrleo. Una de las aplicaciones que est
en desarrollo, en compaa con grandes fabricantes de celulares como Nokia y
Samsung, es el mini proyector de imgenes.
EL CONOCIMIENTO EN LA INNOVACIN
La historia de Vlez como cientfico e inventor se inici hace 18 aos, cuando se
obsesion con la idea de estudiar fsica en la universidad donde lo haba hecho
Albert Einstein, la escuela Politcnica Federal de Zrich (ETHZ). Cuando lleg a
Suiza, sin embargo, se dio cuenta que estaba muy lejos del sueo que se haba
imaginado. "Existen dos aos de diferencia entre el nivel educativo universitario en
Colombia y el suizo. El estudiante de bachillerato en Suiza tiene el conocimiento
de un estudiante de cuarto semestre de ingeniera en Colombia", cuenta Vlez.
Enfrentaba dos opciones. Poda repetir el bachillerato suizo, que dura 4 aos, o
estudiar por su cuenta para pasar el examen del Politcnico Suizo. "Me decan

que yo estaba loco, que nadie pasaba ese examen, que ni los suizos lo lograban",
recuerda.
Vlez compr los libros gua del examen, se dedic de lleno al estudio y logr
reducir los cuatro aos del bachillerato suizo a un ao y medio. Logr pasar el
examen a pesar del escepticismo de muchos.
Estudi fsica, en un programa donde los primeros 4 semestres son matemtica
pura y sirven como filtro para eliminar aspirantes. Tambin logr sortear estos
obstculos y despus hizo astrofsica y cosmologa. Sin embargo, al nacer su hija,
cuando estaba en quinto semestre, cambi su orientacin para buscar reas ms
aplicables al desarrollo de productos. Estudi fsica orientada a micro sensores,
tecnologa de produccin de silicio y comunicacin con fibra ptica, buscando
encontrar un trabajo donde pudiera aplicar ese conocimiento. "Hay un puente muy
grande entre la investigacin de base y el mercado" comenta Vlez.
Cuanto termin sus estudios de Fsica en el Politcnico, un profesor le ofreci
ayudarlo a sacar el doctorado en Fsica. Sin embargo, este profesor solamente
poda acompaarlo durante el tiempo que le quedaba para pensionarse, que era
de dos aos y tres meses, mientras el promedio para obtener un doctorado es de
cinco aos. Nuevamente, Vlez tom el reto y logr cumplirlo.
EL EMPRENDEDOR INNOVADOR
Al terminar el doctorado, entr a una empresa joven, apoyada por capital de
riesgo, que se dedicaba a comercializar las tecnologas desarrolladas en el
instituto. Dur tres aos a partir del 2000, hasta que la empresa entr en crisis
durante una cada del mercado mundial de fibra ptica y no cumpli sus metas de
crecimiento. "Fuimos citados un da a las 4 de la tarde y a las 4:15 nos dijeron que
estbamos quebrados',' recuerda Vlez.
Aprovechando su experiencia en el desarrollo de fuentes de luces por la v a de la
aplicacin de energa a travs de cristales, Vlez decidi convertirse en
emprendedor y fund su actual empresa, EXALOS AG. La tecnologa est
debidamente patentada y EXALOS tiene la propiedad intelectual sobre este
desarrollo.
Su primera decisin fue aprender de los errores de la empresa quebrada. "Todo se
produca en Suiza y los costos eran muy altos. Adems, no era una marca
reconocida, nadie pensaba en ella como un Rolex. Tenamos que volvernos
competitivos" afirma Vlez al explicar su estrategia para lograr sostenibilidad.
Subcontrat con terceros todo lo que el negocio no requiere hacer directamente,
mientras que las actividades relacionadas con el corazn del negocio se hacen
internamente con personal de primera clase, que reclut de la empresa quebrada.

Hoy, la tecnologa se desarrolla en Suiza y el ensamble y otras labores menores

se hacen en China y Taiwn.
Velez identifica su xito empresarial en lograr combinar lo que llama la "salsa
mgica" para el cliente: "Producir lo mejor. Que dure para siempre y que el costo
sea razonable"
Para obtener el financiamiento, Vlez se apoy en Jo que en ingls se conoce
como "las tres efes, -Friends, Family and Fools". Convenci a la mam de un
amigo para que invirtiera en el negocio. Logr, adems, comprar a precio de
liquidacin, a la empresa quebrada, un paquete de componentes tecnolgicos por
la suma de 50.000 dlares, cuando en el mercado costaban millones de dlares.
De esta manera financi los 2 primeros aos de la operacin.
EXALOS es hoy una PYME Gacela en Europa. Su crecimiento en ventas en los
ltimos aos supera el 40% anual y ha desarrollado un sistema de gestin del
Talento Humano calificado y con base en competencias. Hoy tiene un slido
posicionamiento en el mercado mundial y tiene clientes de la talla de General
Electric, ABB y Northrop Grumman la fbrica nmero uno de portaviones y aviones
F18.
"Cuando uno tiene una idea de negocio y quiere que sea exitosa, lo primero es
identificar al consumidor y arreglarle un mayor problema 'recomienda Vlez a
aquellos que quieren entrar en el emprendimiento.
LA INNOVACIN
La ventaja competitiva de las fuentes de luz eficientes, que son la innovacin
tecnolgica de EXALOS, es la combinacin de la tecnologa lser, utilizada en
productos como los DVD, CD y Blue RAY como lectores de informacin, y los LED
(Lig-ht Emitting Diodes), que emiten luz a partir de puntos de iluminacin
concentrados, como en el caso de los semforos.
Vlez explica que en un bombillo normal, la energa que se inyecta produce un
90% de calor y un 109-6 de luz. EXALOS ha logrado crear semiconductores donde
ms de la mitad de la energa que se inyecta se convierte en luz de manera
eficiente. De all se desprende una enorme cantidad de aplicaciones en industrias
de tecnologa de punta.
Aparte del ejemplo del miniproyector que est en desarrollo, hay aplicaciones en el
sector mdico, donde esta tecnologa logra reemplazar el examen de ultrasonido
(ondas de sonido) por ondas de luz, obteniendo una resolucin 100 veces mayor
en las tomografas. Con esta tecnologa es posible entregar los resultados en tres
dimensiones y llegar incluso al anlisis de clulas. En trminos prcticos, esto
permite diagnosticar la enfermedad y evitando la necesidad de hacer biopsias en
la mayora de los casos.

En la industria militar se est utilizando en giroscopios, que permiten ubicar en

tiempo real la posicin de un avin, portaviones o un objetivo militar para un misil,
con un margen de error aproximado de un metro.
COLOMBIANO HASTA EL FIN
Vlez cree en Colombia y su gente y se siente orgulloso de ser colombiano. "Lo
que me sac adelante fue la fe del paisa y no los 10 aos de estudio", dice con
humildad y afirma que su sueo es volver a Colombia y explotar la tecnologa en el
pas con su gente. "En estos negocios de tecnologa es importante la cultura del
rebusque y la malicia indgena que se consiguen en Colombia", dice. Este
emprendedor entiende la importancia de no olvidar de dnde viene.
En su ltima estada en Colombia, Vlez conoci el modelo de TecnoParques del
SENA y lo compara con un modelo similar en Suiza, que lo ayud a impulsar el
desarrollo tecnolgico con el que hoy cuenta su empresa.
Como parte complementaria a este caso, mostraremos ms adelante, el modelo
de los TECNOPARQUES desarrollados por el SENA, como un componente de
innovacin para emprendedores y empresarios ya consolidados, que buscan en la
innovacin un factor clave de crecimiento.
En los negocios de tecnologa es importante la persistencia, el aprendizaje
continuo y actitud innovadora.

La Observacin:
Entender la experiencia del Consumidor en busca de la oportunidad
Cuntas veces se pregunta el empresario qu quiere realmente el cliente?
En el pasado, los mayores esfuerzos de un emprendedor se dedicaban al
producto como factor central en el desarrollo del negocio. El consumidor deba
aceptar lo que se le ofreca. Hoy, en cambio el modelo operante es de demanda.
Qu es lo que quiere el cliente?.
Es aqu donde las reas de Mercadeo y Ventas, a travs del desarrollo del talento
humano por competencias, adquieren gran importancia en el diseo de las
estrategias orientadas a sus clientes, el conocimiento de sus experiencias y sus
emociones y la identificacin de las verdaderas necesidades que demanda el
consumidor y por supuesto la fidelizacin del cliente.
Para planificar una buena observacin se debe focalizar la estrategia de la
siguiente manera:

1. Entender cules son los objetivos que un consumidor quiere lograr en el

uso de un producto.
2. Entender cules de estos objetivos tienen prioridad para el consumidor.
3. Entender cules de estos objetivos no estn bien atendidos por las ofertas
existentes en el mercado actual.
CADA OBSERVACIN QUE SE HACE DEL CONSUMIDOR PUEDE ARROJAR
UNA SERIE DE OPORTUNIDADES, QUE LLEVAN AL EMPRESARIO A
DESARROLLAR NUEVAS IDEAS DE NEGOCIOS
Una vez inician los procesos de observacin del consumidor, el equipo
competente debe concentrarse en lo siguiente:
1. Una mirada ms amplia al contexto donde interacta el consumidor y
porqu lo hace.
2. Identificar las emociones del consumidor y la interaccin entre las personas
y los objetos.
3. Observar para entender dnde hay necesidades insatisfechas. Entender
dnde se cruza lo emocional con lo funcional y precisar cules de esas
necesidades pueden ser atendidas por la empresa.
4. Ver el mundo a travs de los ojos del consumidor y experimentar sus
emociones y sus comportamientos de consumo.
5. Aprender qu es lo que tiene significado para el consumidor, cual es su
dinmica de consumo y sus necesidades insatisfechas y deseos.
6. Hay que entender la cultura, que representa significados y comportamientos
en los que da uso de la informacin social-mente aceptada.
7. Lenguaje verbal y no verbal del consumidor, cules son sus rituales, sus
smbolos y sus valores.
LA OPORTUNIDAD
Cada observacin que se hace del consumidor puede arrojar una serie de
oportunidades, que llevan al empresario a desarrollar nuevas ideas de negocios y
lograr la innovacin sobre algo nuevo o algo que se puede mejorar.
Esas observaciones se convierten en oportunidades cuando el emprendedor
entiende cmo resolver las necesidades agregando valor de forma significativa al
consumidor. Tambin es una oportunidad cuando se enmarca en un mercado
creciente y cuando el modelo de produccin permite alcanzar buenos mrgenes.
Las mejores oportunidades pueden pasar frente a los ojos de las personas, pero
solamente un equipo competente logra verlas u orlas. El empresario de la PYME
Gacela debe aprender a mantener una parte de su atencin puesta en la
experiencia del consumidor para detectar oportunidades, sin permitir que los
altibajos y las preocupaciones del da a da le cierren esta capacidad de percibir
las fuentes del desarrollo futuro de su empresa.

LA NECESIDAD
La insatisfaccin de los consumidores es la base de las oportunidades.
Las necesidades insatisfechas en ocasiones son evidentes. Esto ocurre cuando
los consumidores enfrentan situaciones, sus expectativas claramente no son
satisfechas. Un ejemplo de una situacin como sta puede ser el malestar con las
congestiones de trfico en las ciudades colombianas. Quien ofrezca a los
consumidores una solucin que les permita reducir el tiempo que pierden en los
trancones, seguramente podr hacer una fortuna.
Sin embargo, las necesidades insatisfechas con frecuencia no son obvias para el
propio consumidor. Esto ocurre cuando las expectativas sobre lo que es posible, le
dicen a la gente, que no existen soluciones diferentes a las actuales para atender
los problemas. Por ello, el empresario debe desarrollar instrumentos que le
permitan detectar necesidades importantes que no son obvias. El objetivo es
descubrir las actitudes bsicas hacia el uso de los productos o servicios y
entender cuando generan satisfaccin o no, y cmo estos se relacionan con
creencias, actitudes profundas y patrones de comportamiento en el consumidor. El
camino que va de la identificacin de las necesidades al diseo de propuestas
tiene tres pasos importantes:
1.
2.
3.
4.

Identificar las percepciones y necesidades importantes para el consumidor.

Verificar cules son consideradas como importantes.
Verificar cules necesidades son consideradas como insatisfechas.
Identificar un orden de prioridades, para entender respecto a cules
necesidades se debe enfocar el desarrollo de los nuevos productos y
servicios.

Es importante entender que las necesidades no son solamente funcionales, sino

que tambin pueden tener un componente emocional fuerte. Cuando se crea una
conexin emocional en el consumidor hacia el producto o servicio a partir de la
necesidad satisfecha, las personas no solamente compran los productos sino que
desarrollan lealtad a las marcas, por lo cual hay que mantener una dinmica de
innovacin que haga perdurable en el tiempo dicha relacin, manejndola con
flexibilidad pero a su vez con seguridad en un nuevo concepto "la flexiguridad".
En esta etapa el equipo de mercadeo y ventas debe orientar todas sus
herramientas por descubrir las verdaderas necesidades de sus clientes y el
mercado, para ofrecer una propuesta que sea viable y rentable.

LA PROPUESTA DE VALOR DEBE HACER EVIDENTE USO PRCTICO DEL

PRODUCTO Y LA FORMA COMO RESUELVE DE MANERA CONTUNDENTE
LOS PROBLEMAS
LAPROPUESTA DEL VALOR
LO QUE EL CONSUMIDOR QUIERE OBTENER DE LA INNOVACIN
El siguiente paso es identificar los elementos que componen la propuesta de valor.
Una propuesta de valor enuncia claramente los beneficios tangibles que los
clientes obtienen al adquirir el producto o servicio especfico que la empresa
ofrece. Es importante entender que el valor no depende nicamente de que las
caractersticas del producto sean tiles, sino del grado en que sean raras o poco
comunes en el mercado, que generen un plus adicional a las expectativas del
consumidor, as como posiblemente la atencin postventa o servicio al cliente.
En otras palabras, si los atributos del producto son apreciados por el consumidor,
pero todos los competidores los ofrecen, entonces no tienen un alto potencial de
generacin de valor-. La propuesta de valor debe hacer evidente el uso prctico
del producto y la forma como resuelve de manera contundente los problemas.
Para construir la propuesta de valor, el equipo empresarial debe concentrarse en:
1. Encontrar los beneficios o atributos del producto o servicio; debe pensar en
el valor que brinda a sus clientes cuando lo contratan o lo compran o lo
consumen.
2. Ser especfico en cifras, porcentajes o ndices si lo requiere.
3. Si no tiene cifras, debe determinar cmo cuantificar de manera sencilla los
beneficios que ofrece, las etiquetas o tablas de caractersticas, informacin
de componentes, manera de uso, advertencias u otras informaciones
bsicas que aparecen adheridas a ciertos productos son un claro ejemplo.
Entre ms informacin especfica incluya, ms impacto generar.
4. Utilizar lenguaje coloquial. Hblele al cliente con un lenguaje que el
entienda y para productos que van a mercados internacionales es
importante el uso mensajes en otros idiomas.
5. Hacer referencia a la evidencias exitosas con otros clientes y como ha sido
su respuesta.
La identificacin de la necesidad, acompaada de una propuesta de valor
convincente y real, permitir que el desarrollo de la idea sea consecuente con lo
que el mercado demanda y ampliar la capacidad de innovacin de la empresa.

EL PROCESO DE INNOVAR
FACTOR ESTRATEGICO PARA LA PYME
Una empresa difcilmente puede crecer ms que sus competidores a menos que
tenga la capacidad de innovar ms que ellos. La innovacin es la secuencia de
actividades y procesos por medio de los cuales un nuevo producto o servicio se
introduce en el mercado, con la intencin de beneficiar a unas personas definidas,
valga decir nichos de mercado, o a la sociedad en conjunto.
No solo el resultado es la innovacin, sino que requiere que en todas las etapas
del proceso est presente la innovacin como soporte principal al desarrollo de los
productos o servicios. El proceso de innovar, es un conjunto estructurado y
medible de actividades que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de
conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico. Las
diferentes etapas del proceso de innovacin se definen as:
1. ENCONTRAR LA IDEA.
En esta etapa interactan tanto, las necesidades encontradas en la observacin
del consumidor, como la capacidad y las competencias desarrolladas por parte del
equipo observador. Este recurso en las PYMES se encuentra, en las reas de
mercadeo y ventas o en aquellas personas a las que se les ha asignado dicha
labor, pero lo realmente importante es generar cultura de trabajo en equipo, y
apoyarse en otros actores, tal es el caso de los TecnoParques.
La investigacin se convierte en el eje central, como base del alto conocimiento al
que se debe llegar, para desarrollar la idea. No necesariamente la idea debe ser
algo nuevo. Puede llegar a ser la transformacin o la evolucin de sus productos
actuales, que adopta nuevos procesos de fabricacin.
Identificar la idea debe potenciar la utilizacin del conocimiento de la empresa, su
propio Know How, para adaptarse mejor y ms rpido a los cambios del mercado.
Debe transformar continuamente el resultado de la utilizacin del mismo, en
ingresos y beneficios, mediante el desarrollo de unos procesos y cultura
adecuados, desde el nivel jerrquico hasta el operativo.
2. MEDIR EL ALCANCE
Una idea innovadora puede llegar a convertirse en un gran problema si no ha sido
sometida a una evaluacin exhaustiva, sobre los beneficios que va a producir, la
implicacin de los costos de implementacin y su inversin en nuevos procesos de
produccin y componentes tecnolgicos.
Desarrolle un plan de evaluacin y medicin de las ideas. Trabaje en equipo
(mercadeo, financiero, produccin, comercializacin, servicio al cliente) y permita
que el grupo defina los niveles crticos que puede implicar desarrollar esa nueva
idea. Verifique que tan generadora de valor es la idea para la empresa.

Es mejor parar o redireccionar un proyecto en esta etapa, antes que perder tiempo
y dinero, en un producto o servicio que no ha sido evaluado, puede carecer de la
aceptacin esperada en el mercado. Debe medir su compromiso con esas metas,
no en trminos de cunto invierte, sino que tan persistentemente persigue el xito.
3. DESARROLLAR LA IDEA
Cuando el proyecto ha sido evaluado y se demuestra la viabilidad para iniciar su
desarrollo, aparece el factor ms relevante en esta etapa que es el proceso de
diseo como fuente de innovacin y competitividad.
El diseo es un proceso de trabajo estructurado para crear objetos, imgenes o
espacios y que se utiliza con xito para crear servicios. Se asocia inmediatamente
con la apariencia de los objetos, pero la aplicacin del diseo es mucho ms
profunda. Se puede disear para mejorar las funciones y el atractivo de los
productos, para facilitar su produccin y garantizar su sostenibilidad. Adems
aporta en mejorar la ejecucin o la calidad de los procesos empresariales. El
diseo en los servicios afecta a la forma en la que los usuarios experimentarn la
prestacin del servicio.
En esta etapa la creatividad toma mucha relevancia y depende en su totalidad de
las capacidades y competencias del talento humano. La integracin entre las
reas de diseo y las reas de produccin, permiten garantizar un resultado
ptimo, y eficiente en el desarrollo de los productos o servicios.
4. PROBAR Y VALIDAR LA IDEA
Una gran idea se convierte en un xito comercial mediante un proceso recurrente
de experimentar y aprender. Pruebe los productos o servicios y somtalos a las
ms rigurosas pruebas, que permitan identificar dnde y cmo pueden fallar. Entre
ms ensayos realice, as como pruebas piloto aplique con los potenciales
consumidores, mayor ser el aprendizaje y obtendr bastantes argumentos
tcnicos que le permitan validarlos. Retroalimntese con actores reales del
mercado. Ellos le dirn que tan eficiente es su producto y si el mercado est
dispuesto a aceptarlo.
Identifique las hiptesis ms relevantes a ser probadas. Algunas como el acceso al
mercado y su aceptacin, la factibilidad tcnica, los precios y las economas de
escala.
Establezca un mecanismo de evaluacin corporativo, para seguir el progreso de
los experimentos en toda la empresa.
UNA GRAN IDEA SE CONVIERTE EN UN XITO COMERCIAL MEDIANTE UN
PROCESO RECURRENTE DE EXPERIMENTAR YAPRENDER. LA EMPRESA
DEBE CONTROLAR, ENSENAR, DEMOSTRAR Y HACER UN CONTINUO
SEGUIMIENTO DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS. COMO FUNCIONAN EN
EL MERCADO Y QUE EVALUACIN LE ESTA HACIENDO EL CONSUMIDOR

5. CONTROL Y SEGUIMIENTO
Cuando la idea esta puesta en el mercado, no se puede dejar a merced del uso
indiscriminado o de la apropiacin errnea por parte del consumidor. La empresa
debe controlar, ensear, demostrar y hacer un continuo seguimiento de sus
productos o servicios. Cmo funcionan en el mercado y qu evaluacin le est
haciendo el consumidor.
Establezca planes de Control y seguimiento continuo. Evale los resultados del
control y preprese a innovar nuevamente, para permitir a su empresa consolidar
su progreso y retomar la direccin del crecimiento exitoso y rentable.
El proceso necesita metas de innovacin que sean lo suficientemente grandes
para ser atractivas, pero lo suficientemente prcticas para ser crebles. No basta,
economizar y ahorrar. Para alcanzar el alto crecimiento, su empresa debe
aumentar, acumular y multiplicar. Hasta la idea ms creativa caer al vaco, si la
empresa carece de las herramientas para evaluar su viabilidad y avanzar hacia su
ejecucin.
LA CREATIVIDAD
El corazn de la INNOVACIN en el Talento Humano
Ideas creativas hay muchas. Pero no todas pueden convertirse en innovaciones
exitosas en el mercado. Del alto conocimiento y las capacidades del equipo
creativo, depende el xito de desarrollar una idea innovadora. Las empresas
deben ser conscientes de la necesidad que tienen de sacarle provecho a la
creatividad, para convertirla en innovacin. En el desarrollo de la creatividad para
el proceso de innovacin, lo ms importante es la aplicacin de algunas tcnicas
organizadas con el equipo creativo:
LA LLUVIA DE IDEAS:
Es la mejor tcnica para poder iniciar un proceso creativo. Debe ser dirigida por un
facilitador, que motive a que cada miembro del equipo con base en la observacin
y el descubrir las necesidades del consumidor. Debe aportar todo tipo de ideas sin
importar si son buenas o malas. No puede existir la crtica como una barrera.
Organice en una matriz las ideas ms relevantes, funcionales y formales. Juegue
con las ideas y permita que unos retomen las ideas de otros y puedan
manipularlas y mejorarlas. Haga los aportes creativos necesarios que vayan
identificando el resultado final.
LAS EMPRESAS DEBEN SER CONSCIENTES DE LA NECESIDAD QUE
TIENEN DE SACARLE PROVECHO A LA CREATIVIDAD, PARA
CONVERTIRLA EN INNOVACIN.
DIBUJE, ESCRIBA Y SUEE:

Una de las herramientas ms importantes para un creativo, es el uso del papel

como forma de expresar lo que quiere crear. Dibuje cuantas veces necesite
hacerlo para demostrar su idea e irla mejorando. Escriba lo que piensa y
comprtalo con el grupo o equipo de trabajo. Este atento a escuchar lo que tiene
que le sugieran o recomienden y con razones acepte o cambie para mejorar.
Suee cmo el consumidor utiliza sus ideas, soluciona problemas cotidianos y
disfruta de ella.
LOS PROTOTIPOS
Las ideas no se pueden quedar solo en un papel. Por el contrario, deben traspasar
el umbral de lo ideal y de lo irreal, para convertirse en un hecho cierto, ll mese un
modelo de utilidad o prototipo en tamao normal o a escala segn sea el caso. La
mejor manera de conocer su verdadera dimensin es usando materiales e
insumos reales, en los prototipos que representan la verdadera magnitud de la
creatividad y la innovacin de un producto o servicio. Pruebe y mida hasta que
alcance el resultado esperado y se convierta en su producto estrella e innovador
La bsqueda de convertir la creatividad en el corazn de la innovacin, debe
conllevar a que el empresario identifique nuevas tcnicas o aprovechar las ms
exitosas, que permitan hacer de la innovacin un factor estratgico para el
crecimiento.
LA CULTURA DE LA INNOVACIN:
UN DEBER EMPRESARIAL
Todo el proceso de innovar no puede ser flor de un da. Por el contrario, debe
convertirse en un ciclo continuo y en una filosofa empresarial, que oriente las
estrategias a mantener el camino de la innovacin en el da a da. La construccin
de la cultura, se debe dar desde el mismo empresario, que motive a sus
empleados y sus reas productivas a desarrollar un pensamiento estratgico,
enfocado hacia la innovacin, a partir de todas las actividades administrativas,
productivas, comerciales y financieras. La cultura de innovar debe ser parte
integral de cada uno de sus componentes. La innovacin la hacen las personas.
Por lo tanto, cualquier estrategia que vaya dirigida a fomentar la innovacin en la
empresa, debe tener como primer y bsico objetivo inculcar esta cultura en el
talento humano que compone la PYME. Adems es importante que el empresario
PYME reconozca y aproveche las potencialidades de entidades como la
Superintendencia de industria y Comercio - SIC y del Ministerio del Interior y de
justicia en lo que respecta a temas de propiedad intelectual, valga decir Propiedad
Industrial y Derechos de Autor, al igual que haga uso de la capacidad cientfica y
tecnolgica de las Universidades, Centros de Desarrollo Tecnolgico, Centros de
Desarrollo Productivo y los Centros Regionales de Productividad principalmente.
Como Lder de la PYME puede adelantar autoevaluaciones sobre la capacidad
innovadora de su empresa, por lo cual, lo invitamos a aplicar el formato final,
hgalo Ud y solictele igualmente a otro personal de su equipo de trabajo,
confronte los resultados y saquen sus propias conclusiones. Tambin es

importante que el empresario promueva el uso de portales en los cuales puede

obtener informacin valiosa para emprender procesos de innovacin y aprovechar
informacin til nacional e internacionalmente, como por ejemplo:
www.coJciencias.gov.co
www.ics.trieste.it
www.wipo.int
www.sic.gov.co
LOS TECNOPARQUES COLOMBIA DEL SENA
El modelo de innovacin tecnolgica para el emprendimiento colombiano.
Ahora los jvenes Colombianos tienen a su alcance y en un mismo sitio la
tecnologa necesaria para desarrollar sus propias ideas innovadoras y de
negocios. Se trata de TecnoParque Colombia, un ambiente impregnado de
innovacin y creatividad, impulsado por el SENA, en donde tendrn cabida las
ideas tecnolgicas de los "inquietos cerebros" nacionales.
All, los jvenes emprendedores tienen acceso a una red de expertos y de
entidades lderes en tecnologa quienes facilitan acceso a equipos, herramientas y
materiales didcticos, soporte para la construccin de conocimiento que les
permita concretar su creatividad y desarrollar innovacin o transformacin de
servicios, productos o materiales, que contribuyan a mejorar la competitividad y
productividad de las empresas o incluso, estructurar lo que ser su propio negocio.
"Buscamos incentivar la capacidad creativa e innovadora de nuestros jvenes, por
medio de la interaccin con la tecnologa; como alternativa de autoempleo y de
generacin de riqueza; y apoyar el desarrollo personal y profesional de los
estudiantes y egresados de la entidad, de los universitarios, de los profesionales y
de los colombianos en general", expresa Daro Montoya Meja, Director General
del SENA.
NEGOCIOS DE LA MANO DE LA TECNOLOGA
Tras su experiencia en TecnoParque, el emprendedor sale con una propuesta
clara de un nuevo producto, soportado en tecnologas de punta o con un plan para
la creacin de un proyecto productivo, los cuales podr consolidar y poner en
marcha con el apoyo de unidades de emprendimiento, incubadoras de empresas o
de instituciones de fomento.
Ofrece sin ningn costo, las herramientas, la asesora, la infraestructura y los
expertos necesarios en un ambiente acelerador y de apropiacin tecnolgica, para
el desarrollo de nuevas iniciativas de productos y servicios, que se puedan
consolidar en empresas o nuevas lneas de negocio, fortaleciendo la productividad
y competitividad del pas. TecnoParque apoya al emprendedor para contactar
clientes y vender sus ideas mediante subastas y ruedas de negocio. Estos
negocios se llevan a cabo a travs de la Red de Asociados y de Contactos con

que cuenta TecnoParque (conformada por Universidades, Cmaras de Comercio,

empresas, Centros de Desarrollo Tecnolgico, proveedores de tecnologa, e
Incubadoras de empresas, entre otros).
"Una vez el emprendedor interacta con la tecnologa y concibe un producto, un
desarrollo tecnolgico o una empresa, entonces TecnoParque lo apoya para
profundizar su idea, lo relaciona con talento de universidades, con otras
empresas, con centros de desarrollo tecnolgico, con incubadoras de empresas o
con otros organismos pertinentes, buscando dnde ese talento puede ser ms
productivo", reitera Montoya Meja.
TecnoParque Colombia trabaja las reas tecnolgicas de electrnica, diseo,
nuevos materiales, biotecnologa y tecnologas de la informacin, comunicaciones;
que potencian de forma transversal a todos los sectores, para ser aplicadas al
desarrollo de diversos productos o servicios o a la creacin de Unidades de
Negocios.
El nico requisito que deben cumplir las personas interesadas en vincularse a
TecnoParque del SENA es estar motivado y querer superar los obstculos que
conllevan el crear una empresa.
UNA VEZ EL EMPRENDEDOR INTERACTA CON LA TECNOLOGA Y
CONCIBE UN PRODUCTO, UN DESARROLLO TECNOLGICO O UNA
EMPRESA, ENTONCES TECNOPARQUE LO APOYA PARA PROFUNDIZAR SU
IDEA EN ARTICULACIN CON LAS UNIDADES DE EMPRENDIMIENTO DEL
SENA.
JUAN MANUEL LOPERA ARISTIZBAL
Un Emprendedor e innovador Exitoso para el Conocimiento Virtual
No existe nada ms gratificante que obtener de manera tangible un resultado
exitoso, despus de transferir conocimiento y formar talento humano de alta
calidad.
Este es el caso de Juan Manuel Lopera Aristizbal, un joven de 22 aos, paisa,
soltero y el ms joven en su familia despus de 2 hermanos mayores. Su
profesin "antoja didacta" como se describe de manera sincera, debido a la
coyuntura econmica familiar que no le permiti acceder a estudios formales. Muy
inquieto por el desarrollo tecnolgico en el rea de programacin de sistemas,
software y computadores, lo ha llevado a identificar necesidades y proyectos, que
lo impulsan continuamente a estar actualizado y aprender cmo desarrollarlos. El
internet se ha convertido en su herramienta de conocimiento, sacando el mayor
provecho en funcin de su emprendimiento.

EL SUENO DE SER EMPRENDEDOR

Desde muy joven a los 12 aos, cuando hace su bachillerato en el Instituto
Parroquial Jess de la Buena Esperanza de Bello - Antioquia, tiene su primera
experiencia con un computador - "adquirido con grandes esfuerzos por mis
padres",-recuerda con nostalgia, cuando se le despierta el inters por aprender
sobre los temas de programacin. Entiende que el lenguaje de los programas,
est hecho en el idioma ingls, lo que lo motiva a aprenderlo, orientado a esta
nueva experiencia tecnolgica.
Durante la feria de la ciencia, en noveno grado, desarrolla su primera simulacin
de un Snow Board virtual. Su inters crece tanto por los programas, que llega a
dictar cursos de multimedia y animacin con programas muy conocidos en el
medio.
En la medida que su conocimiento aumenta, tambin identifica que al observar su
entorno, encuentra problemas grandes que requieren respuestas y soluciones
reales. En su paso en el grado 11, se lanza a desarrollar programas ms
complejos y disea el sistema de votaciones electrnicas para la eleccin del
personero estudiantil. Realiza un sistema de historias clnicas para un
neurocirujano y remata su ao escolar con la creacin de los anuarios digitales de
su promocin, en el 2003.
Este camino tecnolgico, le abre la mente y detecta que tiene un talento especial
para desarrollar programas de sistemas y reacciona creando una empresa que
hoy se llama ACCESO VIRTUAL, -www.accesovirtual. com.coNO EXISTE NADA MAS GRATIFICANTE QUE OBTENER DE MANERA
TANGIBLE^ RESULTADO EXITOSO, ESPUES DE TRANSFERIR
CONOCIMIENTO Y FORMAR TALENTO HUMANO DE ALTA CALIDAD.
LA IDEA INNOVADORA
Lopera es un buscador continuo de necesidades, donde pueda ofrecer desarrollos
de soluciones tecnolgicas como repuesta. "Todas las ideas de negocio y los
productos, son el resultado de una necesidad detectada y posteriormente un
desarrollo a la medida que pretende ser estndar, con el fin de comercializarse",
comenta sobre su capacidad de observar y encontrar necesidades en el medio en
que se mueve gilmente.
Despus de esa experiencia tecnolgica juvenil en el colegio, la gente lo identifica
como un desarrollador de programas y lo buscan para hacer una campaa
telefnica masiva, de un candidato al concejo en el municipio de Bello Antioquia.
Requeran un software que llamara automticamente a una lista de telfonos,
contenida en una base de datos. All surge la idea de crear FONOMARKET1NG.

Es un sistema automtico de llamadas, desarrollado para aprovechar al mximo

las lneas telefnicas de las empresas, orientado al telemercadeo. "Es el
telemercaderista que jams olvidar una llamada, que dar reporte exacto de las
respuestas del cliente y dar el mensaje que las empresas quieren dar", dice al
describir de manera simple, lo que hace su producto. El software se sigue
desarrollando en la actualidad y ha evolucionado a su nueva versin con Voz IP,
con datos personalizabas y reproduccin de texto a voz.
LAS OPORTUNIDADES, LAS HERRAMIENTA APLICADAS A LA EDUCACIN
Y LAS INICIATIVAS COMO TECNOPAROUE, ARTICULNDOSE CON LAS
UNIDADES DE EMPRENDIMIENTO SON UN APORTE IMPORTANTE A LA
CREACIN DE CULTURA EMPRENDEDORA Y LA GENERACIN DE NUEVAS
EMPRESAS INNOVADORAS, SON VALIOSAS PARA CREAR CULTURA
EMPRENDEDORA.

EL TALENTO HUMANO
La contina experiencia de relacionarse con el mercado, de observarlo y encontrar
necesidades, lo lleva a buscar talento humano con grandes competencias
tecnolgicas para desarrollar nuevos productos que le demanda su mercado
objetivo y de esa manera responder con calidad y conocimiento ante sus clientes.
El resultado de esa bsqueda lo lleva a conocer los TECNOPAR-QUES del Sena,
donde encuentra jvenes motivados y con ideas innovadoras, que suplen su
necesidad y hace uso efectivo de este recurso, que le ha permitido encontrar
nuevas fuentes de desarrollo. Uno de ellos es el programa TOMI que nace de la
idea de uno de estos jvenes del SENA y que encuentra en Lopera, el mejor alia do para desarrollar su idea y poderla comercializar. Este programa, es una
aplicacin que permite convertir cualquier superficie en una pantalla tctil
interactiva. Controla el computador presionando sobre el tablero, mesa, pared o
cualquier otra superficie que desee.
Durante la bsqueda de personal tecnolgico en TecnoParque, descubre una
oportunidad de negocio con el SENA, al encontrar que all contaban con un
software especializado trado de otro pas y solo existan unos cuantos exhibidos
para uso de los emprendedores. "En realidad parecan piezas de museo. De esta
manera, me di a la tarea de crear un sistema especialmente adaptado a las
necesidades del Sena y a la educacin virtual, con posibilidades de crear
ambientes de aprendizaje significativos" comenta muy orgulloso, al hablar de uno
de sus productos mejor desarrollados que es SARA.
Es un sistema de control remoto, adaptado a un modelo de auto aprendizaje
asistido, en el que el tutor puede acompaar el aprendizaje de sus alumnos
utilizando diversas herramientas sin necesidad de levantarse de su puesto e

incluso desde un lugar distinto al aula de clases a travs de internet y mejorando

de manera significativa la educacin virtual, al alcance de todos.
Lopera comenta, que l es para el SENA, como la prueba tangible de que las
oportunidades, las herramientas aplicadas a la educacin y las iniciativas como
TECNOPARQUE, articulndose con las unidades de emprendimiento son un
aporte importante a la creacin de cultura emprendedora y la generacin de
nuevas empresas innovadoras, son valiosas para crear cultura emprendedora.
Para comercializar sus productos, viaja continuamente buscando socios
estratgicos que puedan desarrollar nuevas aplicaciones con su tecnologa. Pero
no toma el riesgo de perder su principal activo que son sus fuentes primarias, las
cuales sin ellas no es factible ningn tipo de aplicacin exitosa, para las soluciones
desarrolladas por sus socios estratgicos.
El horizonte que tiene el futuro del conocimiento, le ha abierto las puer tas de lo
infinito. Nuevos productos y nuevos desarrollos estn haciendo aumentar su
negocio. Su pensamiento estratgico es crecer de manera rpida, para convertirse
en la PYME Tecnolgica ms exitosa.

Autoevaluacin gestin de la innovacin de las PYME

FORMATO DE AUTOEVALUACIN GESTIN DE LA INNOVACIN DE LAS PYME
1. Evale como empresario PYME de manera crtica el desarrollo de los siguientes factores estratgicos.
2. Saque las copias necesarias y haga la misma evaluacin con sus gerentes clave y pidales sinceridad y muy crticos en la
calificacin.
3. Una vez evaluado identifique cules de los factores requieren atencin, cules estn fortalecidos y estrategia.
4. Cruce la evaluacin del empresario vs la de los gerentes e identifique si la organizacin tiene alineada la estrategia en la
misma va.
5. Defina los lineamientos que debe tomar una vez obtenga los resultados de toda la evaluacin.
Califique los factores de 1 a 5 siendo 1 sin desarrollo y 5 muy desarrollado.
Calificacin
Gestin de la innovacin

Sin desarrollo
1

Muy desarrollada
5

La innovacin esta orientada a la

observacin del consumidor.
Las estrategias de mercadeo estn
orientadas al mercado y al consumidor.
Continuamente realiza procesos de
observacin del mercado y tiene modelos
para identificar las necesidades.
Busca continuamente oportunidades donde
pueda innovar.
Hace mediciones de satisfaccin con sus
clientes de sus productos o servicios
nuevos.
Sus clientes identifican continuamente la
propuesta de valor de sus productos o
servicios.
Las reas de mercadeo y ventas estn
compuestas por el talento humano
desarrollado por competencias.
Tiene desarrollada un rea de investigacin
y desarrollo para la innovacin.
Tiene definido los procesos para la
innovacin empresarial.
La innovacin slo se aplica a sus productos
o servicios.
Tiene programas de evaluacin y medicin
de sus productos.
Tiene programas que desarrollan la
creatividad en el talento humano.
Tiene programas de desarrollo continuo de
para sacar nuevos productos anualmente.
La empresa ha desarrollado una cultura de
innovacin orientada a desarrollar nuevos
productos o servicios de manera continua.
Totales y promedios
Si desea compartir sus resultados envelos a travs del portal www.sena.edu.co seccin emprendimiento

GESTIN POR COMPETENCIAS LABORALES:

El camino hacia la productividad

Obtener mejoras importantes en la productividad de las operaciones,
implementando varias acciones para ser ms competitivos en el mercado nacional
e internacional, es imprescindible para los empresarios colombianos.
Para convertirse en un jugador estelar en el mundo se deben dar varios pasos
fundamentales y trabajar en algunos de estos campos: segmentar los mercados
en los cuales quiere hacer presencia, innovar y apropiar nuevos conocimientos,
introducir nuevas tecnologas, lo cual generalmente conlleva importantes
inversiones en activos, representados en equipos y mquinas o si se trata de
sistemas en licenciamiento de software, y adoptar sistemas de aseguramiento de
calidad de la oferta de productos y servicios.
Asimismo, cambiar frmulas de produccin, incorporar polticas y estndares para
mercados globalizados, revisar los mtodos de trabajo, automatizar fases de
procesos productivos y/o administrativos, redefinir los procesos evitando
duplicidades y eliminar pasos innecesarios de poca aportacin de valor, son otras
tareas necesarias.
De cara a la personas, focalizar sus actividades, estableciendo prioridades y
revisando expectativas, seleccionar los mejores perfiles, comunicar con claridad lo
esperado y los avances contra los resultados, entrenar y desarrollarlas para que
realicen correctamente la labor a su cargo y retroalimentarlas constantemente,
contribuye tambin a mejorar la competitividad.
En consecuencia, organizar la actividad empresarial bajo un esquema o modelo
de Gestin por Competencias, que permita realizar avances de manera metdica
en la introduccin de estas formas de mejoramiento de la productividad
empresarial, impacta en los subprocesos organizacionales de seleccin, formacin
y desarrollo de personal, permitindole al empresario aprovechar el potencial de
sus trabajadores, mejorando la productividad.
La iniciativa del SENA, de promover el uso de las Normas de Competencia
Laboral en la Gestin del Talento Humano permite el fortalecimiento de la
capacidad de los trabajadores que integran la empresa y de las competencias que
ellos tienen. De ah la importancia de cualificarlos, potencializando el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que poseen para realizar las funciones que
se les asignan.
Actualmente el Pas cuenta con 69 Mesas Sectoriales de concertacin de
Competencias Laborales que cubren buena parte de los sectores econmicos y de
las cadenas productivas y de servicios del Pas, Normas aplicables a cada
realidad particular. El modelo de gestin por competencias se concentra en los
procesos y en las metodologas de evaluacin de los trabajadores para que ellos

se certifiquen, generando en este recorrido las ventajas de identificar las

capacidades reales, sus necesidades de formacin y, por ende, el mejoramiento
del nivel de competitividad de los empleados y las empresas que ellos integran.
Aprovechar esta iniciativa del SENA nos coloca en el camino correcto.
Esperanza Romero Flechas Gerente de Gestin Humana de LEGIS s.a.
Presidenta Mesa Sectorial de Recursos Humanos
LA GESTIN HUMANA POR COMPETENCIAS
La gran mayora de los empresarios PYME administran sus empresas de manera
aislada. No tienen con quin compartir sus experiencias y reflexionar sobre los
temas ms importantes y que ms les preocupan. Se les dificulta encontrar, a su
alrededor, colaboradores que tengan la capacidad necesaria, que generen
confianza y con quienes se pueda sobrellevar las cargas ms duras que impone la
administracin de un negocio.
Este es un problema serio, que limita las posibilidades de crecimiento empresarial.
Comienza cuando el empresario necesita contratar un nuevo empleado. Decisin
normalmente guiada por una sola pregunta: "Cmo consigo una persona que
haga bien la labor que requiero, al menor costo posible?" La seleccin, adems de
entenderse como un gasto, se concentra en los aspectos directamente ligados a la
tarea o tareas que la empresa necesita, en ese momento.
Sin embargo, la contratacin del trabajador no siempre corresponde a un proceso
de seleccin que compruebe las competencias bsicas y especificas de los
aspirantes. El presupuesto con el que se cuenta es el juez definitivo que
usualmente determina quin ser el nuevo trabajador.
Son paradigmas que se deben examinar para que la PYME pueda lograr sus
intereses de crecimiento. Las decisiones sobre Talento Humano -TH-, como el
activo ms valioso de la organizacin, deben adquirir la prioridad que merece;
gestionarlo adecuadamente redundar en el rendimiento de sus actividades. Por lo
tanto, deben estimarse como inversiones pensadas para el futuro de la empresa y
no bajo la inmediatez del presente.
El resultado empresarial esperado es la rentabilidad. Por ello, la Gestin del TH
por Competencias contribuir en obtener indicadores de productividad y
competitividad, reflejados en el crecimiento sostenible de la organizacin.
LAGTHXCL
CONTRIBUIR
EN
OBTENER
INDICADORES
DE
PRODUCTIVIDAD Y COMPETIVIDAD. REFLEJADOS EN EL CRECIMIENTO
SOSTENIBLE DLA ORGANIZACIN

NORMAS DE COMPETENCIAS LABORAL - NCL- UNA RESPUESTA A LA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO - GTHEl SENA, utilizando el enfoque funcionalista y la figura de las Mesas Sectoriales,
enmarcadas en los principios de concertacin, consenso, alcance nacional y
temporalidad, identifica y elabora las NCL que responden a los procesos
organizacionales de las empresas colombianas.
Estas Normas, consideradas estndares de calidad del desempeo de los
trabajadores, constituyen la plataforma para preparar y ejecutar procesos de certificacin de competencias, disear programas de formacin integral y, en un
sentido ms amplio, Gestionar el Talento Humano, en cualquier organizacin como
las PYME.
Bajo esta ptica, se constituye un Sistema de Gestin Integral de Calidad con tres
componentes claves:
1. Desarrollo e implementacin de un Sistema de Procesos Eficientes.
2. Desarrollo y produccin de Productos y Servicios con excelente calidad.
3. Gestin del Talento Humano Competente.
Estos tres componentes, alineados a la gestin estratgica de la empresa,
benefician la productividad y competitividad organizacional. En consecuencia, la
GTH por Competencias Laborales -GTHXCL-, al promover y evaluar el uso de las
NCL e incorporarlas a los manuales de procesos y funciones, con mtodos como
el del ciclo PHVA -Planificar, Hacer, Verificar y Actuar-, o con el que mejor se
ajuste a la realidad empresarial, fortalece las acciones de los objetivos
estratgicos empresariales al mejorar los rendimientos esperados y garantizar los
resultados funcionales que ms cuentan para la organizacin.

La incorporacin de las Competencias en los procesos de GTH es una prctica

recomendada por la Organizacin Internacional del Trabajo, de acuerdo con su
recomendacin 195 de 2004. La misma seala, entres otras, la necesidad de
promover la identificacin de las tendencias en materia de competencias que
necesitan las personas, las empresas, la economa y la sociedad en su conjunto; y
adoptar buenas prcticas en materia de desarrollo del TH.
En este cuadernillo encontrarn los lineamientos generales de esta estrategia y
que el SENA quiere impulsar como contribucin al mejoramiento productivo y
competitivo de la PYME. Y para mayor informacin, acceda al link:
http://formacionparaeltrabajo.spaces.live.com vnculo Sistema Nacional de
Aprendizaje (Formacin) para el Trabajo.
LA CONCERTACION EL CAMINO PARA ACCEDER A LAS COMPETENCIAS
LABORALES
Las instancias de concertacin, en el proceso de elaboracin de los estndares de
calidad para los trabajadores, son las Mesas Sectoriales. Estas, junto con los
Equipos Tcnicos integrados por Expertos del Sector productivo y con la
orientacin Metodolgica del SENA, describen los resultados que un trabajador
debe lograr en el desempeo de una funcin laboral, definen los contextos en los
que ocurre ese desempeo y determinan los conocimientos que debe aplicar, as
como las evidencias que debe aportar para demostrar que es competente.
Este trabajo se debe lograr, en primer lugar, con la identificacin de las funciones
productivas de cada sector, las cuales se establecen de lo general a lo particular
hasta la contribucin individual; es decir, los resultados que se esperan de un
trabajador como aporte a los procesos, como funciones, en los que participa.
Estos estndares son reconocidos por los trabajadores, empresarios y por el
mismo Estado a travs de las NCL colombiana. De acuerdo con la normatividad
vigente, el Consejo Directivo Nacional del SENA, conformado por el Gobierno,
Empresarios, Trabajadores y la Iglesia, es la instancia que de forma concertada
aprueba estas Normas.
LA FUNCIN PRODUCTIVA EN EL MARCO DE PROCESOS
De La Contribucin Individual a la Competitividad
Una persona es competente cuando es capaz de desempear una funcin
productiva de manera eficiente, logrando los resultados esperados en el marco de
los procesos organizacionales. En el contexto actual, no se concibe la funcin
como el resultado de la sumatoria de tareas fciles de identificar y describir o
como el anlisis de tiempos y movimientos para el puesto de trabajo. Es ms

compleja, dinmica y abierta, como consecuencia de los avances tecnolgicos, las

estructuras por procesos y las nuevas prcticas en la organizacin del trabajo.
En las empresas de hoy existe una imperiosa necesidad de valorar los
desempeos de los trabajadores, con el fin de establecer su competencia y su
contribucin a la productividad. Es por eso que las competencias se describen
partiendo de las contribuciones individuales y que se generalizan para grupos de
trabajadores que realizan las mismas funciones en la produccin de ndole similar.
Y en el marco de la Gestin por Procesos, la definicin clara de las funciones de
los trabajadores, como competencias y su certificacin, contribuye al logro de los
resultados esperados por la organizacin, ya que esta gestin pretende que la
secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una
ENTRADA, para conseguir un resultado como SALIDA, satisfaga los
requerimientos del cliente.
LA COMPETENCIA LABORAL
Herramienta Para La Productividad
Cuando se pregunta comnmente a una persona Qu profesin tiene?, la
respuesta generalmente est asociada con la carrera que estudi en una
Institucin de Educacin Superior. Pero la verdadera profesin debe identificarse
con lo que sabe y hace muy bien en su desempeo laboral; es decir, con la
demostracin de sus propias competencias, que se reflejan en satisfacciones
personales, beneficios y compensaciones.
La Norma ISO 10015 sobre Gestin de Recursos Humanos, define competencia
como: "Aplicacin de conocimientos, habilidades y comportamientos en el
desempeo" Por lo tanto, la Competencia Laboral se refiere a la aplicacin de
conocimientos, habilidades y comportamientos en el desempeo, como un
referente asociado de la actividad laboral.
La Competencia involucra dimensiones de la capacidad del individuo como:
Conocimiento
Tiene que ver con la informacin acerca de quin sabe cmo hacer qu, o lo que
se denomina Know-How. Lo importante del conocimiento no es la cantidad, sino la
productividad y, para ello, hay que vincularlo con desempeo y resultado.
Habilidades
Son las que demuestran las personas en el hacer y que sobresalen ante las
dems, con un alto componente en conocimiento.
Comportamientos
Se puede definir como el rol social que es la imagen que un individuo muestra en
pblico; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores,

tales como el cumplimiento en el trabajo o el despliegue de comportamientos

asociados al liderazgo.
Estas dimensiones se concretan en el desempeo laboral y es a partir de
indicadores de resultados del desempeo de la funcin productiva, que se
identifica, evala y certifica la competencia.
NORMAS DE COMPETENCIAS LABORALES
Un estndar de calidad para el desempeo laboral.
Las NCL son establecidas por los sectores productivos (empresas, trabajadores y
gobierno) y son usadas para:
1. Procesos de GTH en las empresas: Gestin del Empleo, Gestin del
Desarrollo y Gestin de las Compensaciones.
2. Realizar diseos curriculares y asegurar la pertinencia de los mismos por
parte de instituciones educativas.
3. Realizar procesos de evaluacin y certificacin del desempeo laboral.
Y reflejan:
Lo que la persona debe ser capaz de hacer.
Los contextos, condiciones y escenarios en los que debe demostrar el
desempeo.
Los conocimientos y comprensiones esenciales que debe poseer, para lograr
desempeos competentes y consistentes en el tiempo.
Las evidencias que debe aportar para demostrar su competencia.

METODOLGICAMENTE, LA NORMA CONTIENE

1. El Ttulo del Elemento: Lo que una persona es capaz de hacer en el
desempeo de una funcin productiva.
2. Los Criterios: Resultados que una persona debe obtener y demostrar en
situaciones reales de trabajo con calidad.
3. El Rango de Aplicacin Escenarios y condiciones variables donde la
persona demuestra dominio sobre el elemento de competencia.
4. Los Conocimientos Esenciales: Teora, principios, conceptos e informacin
relevante que sustentan y aplican en el desempeo laboral competente.
5. Las Evidencias Requeridas: Pruebas necesaria para evaluar y juzgar la
competencia laboral de una persona.

Existen Normas de Empresa, de Industria (o sectoriales), Normas Nacionales

(concertadas entre las industrias de un mismo pas) y Normas Internacionales
(concertadas entre varios pases). Para Colombia, la entidad normalizadora de las
CL es el SENA.
Los sectores productivos colombianos han establecido, a la fecha, ms de 2.300
NCL, y se pueden conocer todas estas en la pgina: www.sena.edu.co seccin
Normalizacin.

IDENTIFICAR LAS FUNCIONES CLAVE EN LA ORGANIZACIN

Una Misin Empresarial
Las PYME, de acuerdo con sus planes estratgicos, deben identificar claramente
reas y procesos clave, para concentrarse en lo que mejor saben hacer y lo que
las diferencia de las dems.
Este trabajo no puede realizarse nicamente con la informacin generada al
interior de la empresa. Conocer la percepcin de los clientes, frente a lo que se
ofrece, es definitivamente necesario.
Para identificar las funciones clave, en las PYME, se recomienda seguir los
siguientes pasos:
Hacer una lista de los productos y servicios que ofrece y que generan
ingresos.
Identificar las reas de la empresa y definir procesos y procedimientos, a
partir de la misin de la empresa. Encontrando quien compra y quien
vende.
Establecer el propsito clave de cada rea.
Identificar las caractersticas de cada rea. Qu funciones se deben cumplir
y procesos que adelanta.
Identificar las funciones productivas por rea.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Aplicacin estratgica de Las NCL
La utilizacin estratgica de las NCL implica que, una vez definidas las arcas,
stas se deben alinear con los procesos y funciones clave en las cuales participan
los trabajadores, con el fin de obtener un nivel de resultados que contribuyan de
manera efectiva a los propsitos de la organizacin, puesto que las competencias
son el principal activo del TH, y ste se constituye el mpetu esencial para
definicin de la estrategia de la empresa.
Lo anterior se realiza a travs de los siguientes procesos:
DISEO DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES POR COMPETENCIAS
LABORALES
Disear cargos implica identificar las competencias que deben evidenciar quienes
participan en un proceso productivo, asegurando desempeos laborales
esperados.
El Diseo de perfiles ocupacionales tiene en cuenta las aptitudes exigibles e
identificadas, los conocimientos bsicos, las habilidades y destrezas, los
comportamientos asociados y los resultados esperados del desempeo
competente de un trabajador.
Una vez definidos los cargos y perfiles es conveniente elaborar el Manual de
Funciones y Procesos por Competencias. Y para este diseo y definicin de
cargos, el SENA dispone para todos los empresarios PYME una excelente
herramienta, en http:// observatoriolaboral.sena.edu.co vnculo "Diccionario
Ocupacio-nal" All podr identificar, segn la denominacin del cargo y sus
principales funciones requeridas, con base en el rea de desempeo y nivel de
cualificacin, la ocupacin requerida. Por ello, la Clasificacin Nacional de
Ocupaciones -CON- es la organizacin sistemtica de las ocupaciones existentes
en el mercado laboral colombiano.
SELECCIN Y VINCULACIN
La seleccin y vinculacin del Talento Humano de la PYME se adelantar con
base en las NCL definidas para el cargo y bajo los requerimientos establecidos en
los perfiles ocupacionales.
Cuando el empresario PYME tiene claro las funciones y procesos que adelantar
el trabajador (definido en el perfil del cargo), puede seleccionar aquellos
candidatos que demuestren tener dichas competencias.

Otros referentes, que ayudan a los encargados de estructurar y aplicar el proceso

de seleccin y vinculacin, son las Normas identificadas en la Mesa Sectorial de
Recursos Humanos.
Ingresando a www.sena.edu.co link "Servicio Pblico de Empleo" direccin http://
colombianostrabajando.sena.edu.co, el empresario PYME dispone de un servicio
gratuito para obtener, seleccionar y vincular candidatos con las competencias
requeridas, en cada uno de los cargos, para laborar en su empresa, evitando
intermediaciones y referenciaciones innecesarias y costosas.
LA PYME DEBE ALINEARLAS COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES
CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Y EL SISTEMA DE GESTIN
FORMACIN Y DESARROLLO
Al comparar los perfiles por competencias y la evaluacin personalizada de los
trabajadores, surgen las necesidades de desarrollar procesos de aprendizaje o
formacin como punto de partida de los planes de mejoramiento continuo de los
trabajadores.
Los programas de capacitacin deben ser coherentes y coincidentes con las
expectativas e indicadores de desempeo, tanto individuales como del negocio
-presente y futuro-. El objetivo, de los planes de capacitacin y desarrollo,
diseados segn las necesidades del cliente, es potenciar las competencias
laborales y profesionales que cada uno de los trabajadores posee o requiere para
obtener resultados exitosos en los diferentes procesos organizacionales y generar
valores agregados a toda la cadena productiva.
Al definir los desempeos esperados, como funciones estandarizadas en NCL, los
planes de capacitacin sern ms efectivos y eficientes en tanto la focalizacin de
la formacin para quien requiere alcanzar dicho desempeo.
Esta metodologa permite un cambio significativo en la prctica, en la satisfaccin
personal, en el clima organizacional y en el crecimiento empresarial.
PLANES DE SUCESIN
Las empresas permanecen y las personas salen, lo que conlleva a desarrollar
procesos de Planes de Carrera, Cuadros de Reemplazo o Planes de Sucesin. La
intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de
suceder o reemplazar algunos cargos. Este procedimiento es ms frecuente en
lneas de media y alta responsabilidad organizacional.
La GTHxCL agrega valor a este proceso, al estar orientada a identificar y
desarrollar las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical
como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.

GESTIN DEL DESEMPEO

Gestionar el desempeo no es lo mismo que evaluar el desempeo. Esto ltimo se
asocia a la calificacin individual de resultados, mientras que la primera se orienta
a medir, valorar y elevar el nivel de calidad de dichos resultados. Por lo tanto, al
confrontar las caractersticas del puesto y sus requerimientos, con las competencias del trabajador, surge inmediatamente el plan de accin que orienta la
realizacin efectiva de los procesos de capacitacin y formacin en competencias,
requeridas para la funcin esperada dentro de los procesos productivos. Al
gestionar entonces el desempeo se consigue analizar efectivamente las causas
de su desviacin -brecha entre lo que hace y lo que debe hacer bien- y los
correctivos pertinentes.
GESTIN POR COMPETENCIAS LABORALES
Un Reto Para El xito
La bsqueda del xito empresarial en la PYME, a travs del liderazgo que ejerce
su dueo y el trabajo efectivo y competente de sus equipos, supone un
pensamiento estratgico evidenciado en la planeacin organizacional, en un
ptimo clima organizacional y, por supuesto, en el continuo desarrollo de las
competencias del TH. Talento que de manera proactiva y conjunta, colaborar en
la construccin de la esencia empresarial. Las tareas, antes descritas, en ltimas,
guiarn a la PYME por el sendero del crecimiento sostenible, rentable y
competitivo.
La PYME debe alinear las competencias de los trabajadores con los objetivos de
la organizacin y el sistema de gestin, puesto se debe pasar de un anlisis
esttico de puestos a otra dinmica del desempeo de las personas.
La puesta en marcha, de manera organizada, del proceso de planeacin del
crecimiento sostenible de la PYME, se ha venido describiendo en los anteriores
cuadernillos. En ste se concluye con la relevancia de la GTHxCL como factor
esencial para lograr el xito empresarial.

ELEMENTOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS
El desafo de la PYME en el contexto actual es atraer, retener y potenciar el
Talento de los trabajadores, entendiendo las expectativas acerca de su trabajo y
ofrecindoles oportunidades para el desarrollo armnico y competitivo en la
organizacin.
Las PYME no son ajenas a la inobjetable tendencia y desafos tecnolgicos que
transforman permanentemente las estructuras organizacionales. La demanda de
la fuerza laboral es cada vez ms sensible a temas como calidad de vida y al rol
de las empresas en la sociedad. Por tanto, para atraer y retener el mejor TH, la
empresa debe generar y mantener una estrategia de compensacin, pagos y
beneficios, acorde con lo que ofrece el mercado, alinendolo con el desempeo y
competencias definidas en cada uno de los trabajadores. Sin embargo, la retribucin es solo uno de los factores estratgicos de la Gestin.
La GTH requiere de trabajadores cuyos perfiles puedan adaptarse con facilidad a
distintos entornos y funciones productivas que adelanta la organizacin.
Adicionalmente, la empresa debe trabajar en procesos de fidelizacin de sus
trabajadores, a travs de programas de capacitacin y desarrollo humano, identificacin y formacin de lderes futuros capaces de establecer metas claras de
trabajo en la organizacin a largo plazo, enmarcado como parte de los programas
de Responsabilidad Social que adelante la PYME.
El empoderamiento del TH ayuda a crear confianza en toda la organizacin,
rompe con el paradigma de la jerarqua empresarial tradicional, e invita a las
personas a ser ms responsables y a aumentar su grado de pertenencia al
potencializar sus capacidades de liderazgo y direccin.
IMPLEMENTACIN, EJECUCIN Y EVALUACIN
La Gestin Humana por Competencias, utilizando del CICLO PHVA
Cuando se desea aplicar el ciclo PHVA, para comenzar a implementar la Gestin
del Talento Humano por Competencias, se sugiere comenzar con los siguientes
pasos:
1. PIENSE EN LA PYME COMO UNA ORGANIZACIN
A partir de una estructura organizacional mnima requerida, es importante que ella
misma permita dar respuesta a:

 Quines asumen las funciones administrativas como pago de nmina,

servicios pblicos, procesos contables, compras, pagos, mercadeo, entre
otras?
Quin ofrece y presta los servicios?
Quin construye los bienes y productos? Quin da el soporte tcnico al
cliente?
Cules son rutas que se deben implementar para llegar a los clientes?
Quines estn pensando en nuevos productos o servicios? Quin
explora nuevos mercados y nuevos clientes?
Como ya se defini con claridad que "quien compra no es quien paga, y que quien
cotiza no es quien compra" entre otras, se debe incluir algunas buenas prcticas
empresariales, por lo tanto, en el marco de los procesos organizacionales, las
empresas deben tener al menos las siguientes reas:
rea Administrativa: Administra los recursos fsicos, financieros y de personal, y
ejecuta las compras necesarias para el funcionamiento.
rea de Produccin: La cual formula y desarrolla los mtodos ms adecuados
para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano
de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.
rea de Mercadeo y Ventas: En donde se adelantan el proceso de planeacin,
ejecucin y definicin de precio, promocin y distribucin de servicios y productos
para satisfacer los objetivos individuales y organizacionales.
rea de Investigacin y Desarrollo: Encargada de proyectar y poner operacin
nuevos productos y/o servicios.
2. CONFORMACIN DEL EQUIPO
A partir de la identificacin de las reas de la empresa y teniendo en cuenta que la
implementacin de la Gestin por Competencias es un proyecto organizacional, se
debe conformar un equipo de trabajo efectivo que represente cada rea y conozca
a profundidad los procesos especficos y sus factores crticos de xito.
3. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATGICO DEL NEGOCIO
El plan estratgico se convierte en el hilo conductor de toda la organizacin, por lo
que es necesario tener claramente definida hacia dnde va la empresa y cmo
puede posicionarse en el mercado y competir. Desde all se podr identificar los
factores crticos de xito, acordes con los retos organizacionales.
Luego se comienza a identificar cules son las caractersticas de la empresa,
adems de establecer cmo debe ser el personal que tiene que laborar en ese
contexto organizacional. Lo anterior garantizar, a futuro, el cumplimiento del plan
estratgico.

4. IDENTIFICAR LA MISIN DEL REA O GRUPO A ESTUDIAR

Es claro que cada una de las reas establece entre s una relacin de interdependencia debido al trabajo por procesos. La siguiente tarea es identificar los
propsitos misionales de cada rea, de tal forma que cada una de las reas cum pla una "parte" de lo que se denomina la "Macro Visin Organizacional". Una forma de definir la misin de cada rea es pensar en cules son las contribuciones
que esa rea realiza al cumplimiento de las Metas Organizacionales. Un ejemplo
de ello: se establece la Misin del rea de Mercadeo y la del rea de Produccin,
luego se comparan y se observan semejanzas y diferencias en trminos de las
metas que se proponen y las funciones que realizan. El resultado debe concluir
que, aunque cumplen tareas diferentes, ambas hacen posible el logro de los retos
de la organizacin.
Durante esta etapa, se deben revisar todos los procesos, tareas y
responsabilidades requeridas y eliminar todo lo que no agrega valor a la Misin del
rea.
5. VERIFICACIN DE LA COMPETENCIA
Verificar la competencia de un trabajador implica comprobar si los resultados de su
gestin estn relacionados con los procesos y metas propuestos, con las
funciones asignadas, con las competencias exigidas y con el direccionamiento
estratgico de la organizacin.
Los trabajadores competentes son aquellas personas que demuestran sus
habilidades, destrezas y conocimientos en los resultados laborales que genera y
para quienes la evaluacin del desempeo por competencias es una oportunidad
de crecimiento y desarrollo.
La PYME crecer en la medida en que direccione su estrategia, de manera
planificada y con proyeccin futurista. Administre la empresa de manera efectiva y
eficiente. Controle y verifique los procesos y las reas productivas. Ejecute los
planes que la lleven a identificar las oportunidades y desarrollar los factores clave
de xito para lograr el crecimiento empresarial sostenible y rentable.
EL APORTE DEL SENA A LAS PYME PARA LA COMPETITIVIDAD
La implementacin de las NCL en la GTH no es exclusiva para algunas empresas.
Es una herramienta importante para fortalecer de forma planificada toda la
estrategia organizacional de la empresa y controlar la eficiencia de los aspectos
productivos de la Gestin Humana en las distintas actividades empresariales. La
experiencia puede ser capitalizada por aquellas empresas que poseen una gran
escala, como aquellas organizaciones ms pequeas como la MIPYME. Como
ejercicio ilustrativo, en un plan piloto y real, el SENA convoc e invit varias
empresas, apoyadas a travs del Fondo Emprender, para que hicieran parte de
este trabajo.

Fondo creado por el Gobierno Nacional para financiar proyectos empresariales

provenientes de Aprendices, Practicantes Universitarios (que se encuentren en el
ltimo ao de la carrera profesional) o Profesionales que no superen dos aos de
haber recibido su PRIMER ttulo profesional.
Se eligieron las que aceptaron trabajar de forma conjunta en este desafo y que
tuviesen un desempeo ptimo. Ellas son: Snacktural, Con Saber Humano,
Animar Studio, Autobs, Bibeq, Capital Networks, Dataservip, Domocol, Alborada
Editores, Travesa y Turismo. Adicionalmente, se incluy en este proyecto a
Cooproint y a Guardianes Lder, empresas del Sector de la Vigilancia y Seguridad
Privada, quienes manifestaron su inters en la iniciativa.
Como criterios de seleccin, se tuvieron en cuenta empresas de diversos sectores
econmicos que mostraran un gran avance y potencial en su mercado, ya sea por
sus productos novedosos, o por sus canales de distribucin y abastecimiento. Que
contaran con un equipo de trabajo interdisciplinario y que incorporaran las TIC
-Tecnologas de Informacin y Telecomunicaciones- dentro de sus procesos de
produccin.
Cuando se les propuso este reto, todas manifestaron el inters y la decisin;
aunque con la preocupacin del tiempo requerido para el desarrollo del trabajo.
Algo que ha sido supremamente valioso porque les ha permitido afinar el propsito
clave de la empresa (Misin - Visin) y los objetivos estratgicos al definir las
funciones claves de la empresa.
Su principal atraccin con este desafiante trabajo fue sentir que podan contar con
una excelente herramienta que les permitiera identificar y estar seguros de tener el
personal correcto en las funciones clave, puesto que les resuelve algunas
dificultades organizacionales y les fortalece para mejorar su capacidad de ser
exitosos: no tener que estar contratando personas y luego tenerlas que despedir
cada tres meses al comprobar que no se desempeaban como se esperaba; reali zar funciones, por ejemplo de mensajera en cabeza propia, hacindoles perder
tiempo, recursos y esfuerzos, sabiendo que podan delegarlas en otras personas;
concentrar y asignar las funciones clave de la empresa en personal idneo para
ello -personal certificado-; etc.
Estos casos, que an se estn documentando, sern publicados por el SENA, y
sern referentes obligados para conocer cmo una PYME puede imple-mentar las
N.C.L. y construir su propio Modelo GTH, con base en la propuesta metodolgica
que el SENA ha construido para ello y que puede ser consultada en
www.sena.edu.co.
Estos procesos continuarn en funcin de lograr obtener los resultados, con la
asesora del SENA, como caso de estudio de inters para consolidar la estrategia.

Entre ellos, resaltamos a continuacin en las siguientes paginas los casos

empresariales.
CASOS EMPRESARIALES
COMO SOPORTE AL MODELO SENA

SNACKTURAL

La Gestin Humana por Competencias, un objetivo estratgico como oportunidad

de crecimiento rentable y sostenible.
"Lograr la Certificacin de Calidad, es el prximo objetivo que queremos alcanzar
para poder iniciar nuestras exportaciones"
De esta manera describen Leticia y Lucelly Meja Arias, dos hermanas y socias de
SNACKTURAL, cmo a travs de la convocatoria del SENA para ser partcipes en
la implementacin de las NCL en la Gestin del Talento Humano, han logrado
identificar una oportunidad de crecimiento rentable y sostenible. Pues su principal
desafo consiste documentar procesos y procedimientos que contribuyan a la
organizacin de la empresa.
La idea del negocio nace en la elaboracin de un proyecto educativo realizado por
Lucelly y que es apoyado por su tutor, para que se presente en la convocatoria del
Fondo Emprender en el ao 2005.
Encontrar propiedades nutritivas en la cascara de naranja y su lento proceso de
descomposicin natural, las lleva a desarrollar un producto saludable a partir de la
deshidratacin de las frutas, obteniendo un alimento natural, que ha encontrado en
el consumidor una respuesta muy positiva a las necesidades de alimentacin
sana.
Su principal producto es la cascara de naranja deshidratada, comercializada bajo
la marca "Kromix" con 5 modalidades para el consumo. Durante los 3 aos de
operacin, ha tenido ventas por $ 124'014.615 y su TH es de 9 personas.
EL MODELO GTHXCL EN SNACKTURAL
Un primer paso para implementar el Modelo, se da con la relacin de las reas
definidas por la empresa con las Mesas Sectoriales existentes, luego se analiza
cules NCL aplican a los cargos, insumo importante para elaborar el Manual de
Funciones y adelantar el proceso de Seleccin y Contratacin, tomando como
referente las Normas identificadas en la Mesa Sectorial de Recursos Humanos.

Las NCL le han dado una visin estratgica a la empresa, desde la documentacin
de las polticas organizacionales, hasta los procesos de produccin, ventas y
mercadeo, permitiendo la maximizacin de los recursos destinados para estas
reas.
Este Modelo ha sido muy importante para nosotros ya que hemos logrado
desarrollar e identificar la forma correcta de realizar la distribucin de labores
dentro de la compaa; adems de lograr crear un mejor ambiente de trabajo en lo
referente a la elaboracin de cada funcin por parte de todo el personal. De igual
manera ste proceso nos ha venido sirviendo para identificar y documentar
algunos procesos; por otro lado, nos sirvi para descubrir la necesidad de realizar
un proceso de certificacin de las normas BPM y de ISO.
www.snackturaleu.com
procesos-snacktural@hotmail.com
ventas-kromix@hotmail.com
Contacto: 2254990
Bogot, Colombia
CON SABER HUMANO E. U.
La Gestin Humana por Competencias, un objetivo estratgico para la
optimizacin de los recursos.
"La Certificacin Laboral es un objetivo inmediato para lograr mayor confianza en
nuestros clientes con los productos que ofrecemos"
Con esta frase Lady Yurany Mora Moreno, Directora General de Con Saber
Humano E.U., resalta la importancia de implementar el Modelo de Gestin
Humana con el reconocimiento de las Competencias de sus colaboradores.
Esta empresa surge como una respuesta a las necesidades de desarrollo y
fortalecimiento de Competencias psicolgicas y sociales, indispensables para
mejorar las condiciones de vida personal, familiar, social y laboral.
Tiene como fortaleza la evaluacin y asesora en el rea educativa y
organizacional a travs de una plataforma virtual diseada para tal fin y por ello ha
identificado en las NCL, una oportunidad para su negocio, debido a que la
organizacin interna facilita la ejecucin de las tareas y el servicio al cliente,
mejorando la efectividad rentable.
Sus principales servicios: evaluaciones y capacitacin psicolgica, virtual y
presencial -personalidad, orientacin vocacional, dificultades de aprendizaje,

vulnerabilidad familiar-, multimedia psicoeducativa para desarrollar personalidad

emprendedora en ni@s de 6 a 12 aos de edad. Durante los 2 aos de
operacin, han tenido ventas por $16'000.000, y su TH es de 5 personas.
EL MODELO GTHXCL EN "CON SABER HUMANO E.U"
Con la aplicacin de las Normas de Competencia Laboral identificadas en la Mesa
Sectorial de Recursos Humanos, estn estructurando los perfiles de cargos y
elaborando el Manual de Funciones para uso interno y como parte de sus
productos para el sector empresarial.
Con Saber Humano E.U. por ser una empresa que ofrece el servicio de
consultora en el rea de psicologa organizacional, ha visto que las Normas se
relacionan exitosamente con la seleccin, vinculacin y capacitacin de personal
en las empresas, garantizando la satisfaccin de sus clientes (pequeas y
medianas empresas).
Esta satisfaccin se traduce en una respuesta gil y efectiva a sus clientes ya que
la empresa cuenta con una plataforma virtual, donde adelanta los diseos de los
perfiles y competencias por ocupacin, as como la evaluacin de los candidatos,
garantizando coherencia entre las necesidades del cliente y el resultado obtenido.
El proceso contina en funcin de lograr obtener los resultados proyectados, con
la asesora del SENA, como caso de estudio de inters para consolidar la
estrategia y poscionar la empresa en el sector educativo y empresarial.
Este proceso ha sido importante ya que las personas vinculadas a la empresa son
todos profesionales, implicando un alto costo, que si no se optimiza
adecuadamente genera prdidas significativas. Por tanto es y seguir siendo un
factor clave contar con el modelo de gestin de competencias, capacitarnos y
certificarnos
en
las
diversas
reas
a
las
cuales
aplicamos.
wAArw.consaberhumano.com
www.evaluacionesconsaberhumano.com
consaberhumano@consaberhumano.com
consaberhumano@misena.edu.co
Contacto: 742 31 71 - 765 04 98
Bogot, Colombia
ANIMAR STUDIO EU

La Gestin Humana por Competencias, un objetivo estratgico para la

productividad y competitividad.

"Lograr la Certificacin laboral, es el prximo objetivo que queremos alcanzar para

tener presencia competitiva y reconocimiento en el mercado nacional e
internacional"
Es la propuesta de Animar Estudio EU, empresa que produce y comercializa
audiovisuales educativos para televisin infantil. Patricia Sabogal, Gerente y
Representante Legal, manifiesta que con la implementacin del Modelo de
Gestin Humana por Competencias, optimizar la productividad de los empleados
para que la organizacin pueda crecer, fortalecer su estructura organizacional y
destacarse en el sector audiovisual.
Sus principales productos son medios audiovisuales para televisin educativa
infantil, durante su ao de operacin no han tenido ventas y su TH es de 6
personas.
EL MODELO GTHXCL EN ANIMAR STUDIO EU
El Modelo de Gestin Humana por Competencias, inicia con la relacin de las
reas definidas por la empresa y las Mesas Sectoriales de Telecomunicaciones y
Teleinformtica. Luego se seleccionan las Normas de Competencia Laboral que
aplican a los diferentes cargos y se procede a elaborar el Manual de Funciones
para el rea de Produccin.
A la fecha el Manual de Funciones se est adelantando para los siguientes cargos:
Director, Camargrafo, Sonidista, Editor, Asistente de Direccin y Productor
Comercial. Esta labor se adelanta con base en las NCL definidas por la Mesa
Sectorial de Recursos Humanos.
Con el uso de las NCL se han podido identificar falencias en la organizacin de la
empresa y a su vez les ha permitido establecer los procedimientos para los
procesos claves.
Consideramos que la implementacin del Modelo, optimizar la productividad de
los empleados para que ANIMAR STUDIO E.U pueda crecer, fortalecer su
estructura organizacional y destacarse en el sector audiovisual. Hasta el momento
estamos iniciando el proceso con el desarrollo de los manuales de funciones,
apoyndonos en las Normas de la Mesa de Telecomunicaciones, identificando
falencias en la organizacin y, a su vez, nos ha permitido establecer los
procedimientos para los procesos claves. Nuestro prximo objetivo es lograr la
certificacin para tener presencia competitiva y reconocimiento en el mercado
nacional e internacional.
animarstudio@misena.edu.co
anifnarstudio@gmail.com
Contacto: 2042876
Bogot, Colombia

COOPROINT
La certificacin de la competencia laboral del Talento Humano como objetivo
estratgico para el crecimiento empresarial.
"La certificacin de la competencia laboral de los trabajadores de Cooproint, ha
fortalecido el Good Will de la empresa en el Sector de Vigilancia y Seguridad
Privada"
Luis Enrique Lpez Rivera relata de esta manera los beneficios que le ha dado la
Certificacin Laboral, para setenta y un (71) trabajadores (de un total de 80) entre
vigilantes y supervisores, que inici desde el 2007, con el reconocimiento de las
competencias para la "Prevencin de Incidentes" en la prestacin de los servicios
de vigilancia y seguridad privada.
Cooproint es una Cooperativa de Vigilancia que se crea en el 2004, con la misin
de prevenir y controlar las prdidas de las empresas que contratan sus servicios.
Como estrategia organizacional contina en bsqueda de la Certificacin Laboral
de los trabajadores, utilizando la NCL: "Supervisar los servicios prestados teniendo
en cuenta los estndares de calidad, polticas de la Organizacin y normatividad
vigente".
Su principal servicio es de Vigilancia Comercial, durante los 4 aos de operacin
ha tenido ventas por $2.000'000.000 y su TH: 4 del rea Administrativa (Gerente,
Asistente Administrativo, Asistente Operativo y Asistente de Recursos Humanos) y
81tra-bajadores operativos.
EL MODELO GTHXCL EN COOPROINT
Como una poltica de Desarrollo del Talento Humano, Cooproint implementa el
Modelo a partir de Evaluacin de sus trabajadores, en donde se identifican las
necesidades de capacitacin y entrenamiento. Estos planes de mejoramiento se
orientan a la adquisicin, potencializacin y mantenimiento de las competencias,
hasta obtener la Certificacin Laboral.
Los beneficios de la Certificacin se dan en doble va, es decir, afianzan el Good
Will de la empresa y a los trabajadores les permite competir en el mercado laboral
con el reconocimiento de sus competencias. Esto ratifica que para el Sector de
Vigilancia, se ha vuelto atractivo pertenecer a esta Cooperativa, que promueve la
cualificacin del Talento Humano.
Otra ruta proyectada para alcanzar el Modelo de Gestin Humana por
Competencias se da con la estructuracin de perfiles y competencias y el diseo
del Manual de Funciones para los cargos de Gerente General, Director

Administrativo, Director de Recursos Humanos, Director Operativo, Asistentes

Administrativos, de Recurso Humanos y Operativos.
El proceso contina en funcin de obtener los resultados, con la asesora del
SENA, como caso de estudio de inters para consolidar la estrategia y cumplir el
objeto social de Cooproint: generar y mantener trabajo para los asociados de
manera autogestionaria, con autonoma, autodeterminacin y autogobierno.
www.cooproint.com
gerencia@cooproint.com
presidencia@cooproint.com
Contacto: 8052460 - 3115752929
Bogot D.C. Colombia

Auto evaluacin
FORMATO DE AUTOEVALUACION GESTIN DEL TALENTO HUMANO DE LAS PYME
1. Evale como empresario PYME de manera crtica el desarrollo de los siguientes factores estratgicos
2. Saque las copias necesarias y haga la misma evaluacin con sus gerentes clave y pdales sinceridad y muy
crticos en la calificacin
3. Una vez evaluado identifique cules de los factores requieren atencin, cules estn fortalecidos y
redireccione la estrategia.
4. Cruce la evaluacin del empresario vs la de los gerentes e identifique si la organizacin tiene alineada la
estrategia en la misma va.
5. Defina los lineamientos que debe tomar una vez obtenga los resultados de toda la evaluacin.
Califique los factores de 1 a 5 siendo 1 sin desarrollo y 5 muy desarrollado
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Calificacin
Sin desarrollo
Muy desarrollada
1
2
3
4
5
CONOCE O DESARROLLA LA GESTIN HUMANA
POR COMPETENCIAS
CONOCE LAS NORMAS DE COMPETENCIA
LABORAL DESARROLLADAS PR EL SENA
CONOCE O PARTICIPA DE LAS MESAS
SECTORIALES PARA LA CONCERTACION DE
LAS COMPETENCIAS LABORALES POR SECTOR
TIENE DEFINIDA CUALES SON LAS FUNCIONES
PRODUCTIVAS EN LA EMPRESA

GESTIONA EL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS EN LA EMPRESA
DISEA LOS CARGOS Y PERFILES POR
COMPETENCIAS LABORALES
TIENE PROCESOS DE SELECCIN POR
COMPETENCIAS
TRABAJA EN FORMACIN Y CAPACITACIN
BASADAS EN LAS COMPETENCIAS DE!.
TALENTO HUMANO
POSEE PROGRAMAS DE SUCESIN BASADOS
EN LAS COMPETENCIAS LABORALES
GESTIONA LA EVALUACIN Y 111 MSEMPEO
BASADO EN LAS COMPETENCIAS LABORALES
DESARROLLA PLANES DE IMPLEMENTACION,
EJECUCIN Y EVALUACIN BASADOS EN LAS
COMPETENCIAS LABORALES
LA PYME ESTA DESARROLLADA CON BASE EN
UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TIENE CONFORMADO UN EQUIPO EFECTIVO
QUE REPRESENTA CADA REA FUNCIONAL DE
LA ORGANIZACIN
TIENE IDENTIFICADO EL PLAN ESTRATGICO
DEL NEGOCIO Y CADA REA ES PARTICIPE EN
SU IMPLEMENTACION
VERIFICA CONTINUAMENTE EL DESARROLLO
DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

Si desea compartir sus resultados envelos a travs del portal www.pymesgacela.com