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Recueil de TD Partie A

A15

PROCESSUS

Groupe 31
Cao Wenfan
Guesnier Camille
Guilbert Elodie
Ilou Lucie
Rouviere Pierre

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Recueil de TD Partie B

A15

Sommaire
I.

Introduction.......................................................................................................................... 2

II.

Dmarche de travail .............................................................................................................. 3

III. Cartographie des processus de lentreprise ............................................................................ 3

IV. Description de trois processus ............................................................................................... 5

V.

a.

Processus de ralisation ............................................................................................................. 5

b.

Processus de direction ................................................................................................................ 9

c.

Processus de support ................................................................................................................ 12

Conclusion .......................................................................................................................... 16

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I.

Recueil de TD Partie B

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Introduction

Un processus est dfini comme un enchanement dactivits ralises par des acteurs,
avec des ressources et selon des rgles dans le but de transformer des entres en sorties. Il se
ralise en apportant de la valeur ajoute pour satisfaire les besoins et souhaits du client. .
La notion essentielle qui en ressort est celle de finalit : le droulement de cet ensemble dactivits,
choisies au pralable selon le but atteindre, aboutit un objectif prcis. Finalement, partir de
constituants, de matire premire, on cre un produit, on dveloppe de la valeur. Dans notre cas, le
processus vise produire une cave vin.
On dnote de mme une notion de cheminement, qui implique une transformation. Des tches
senchanent, non pas par hasard mais en suivant des consignes. Au grs des tapes llment de
dpart appartenant aux donnes dentre passe dun tat un autre pour devenir donne de
sortie la fin du processus. Cette donne de sortie peut prendre part aux donnes dentres dun
autre processus. Prenons pour exemple le processus de conception : On compte parmi les donnes
dentre le cahier des charges et parmi les donnes de sortie les spcifications, une liste quantifie des
composants de la cave vin (nomenclature), un plan de notre cave vin. Ces dernires feront partie
des donnes du processus de fabrication.
Enfin, pour se faire, le processus ncessite des ressources telles que des ressources humaines,
budgtaires, matrielles et nergtiques.

Figure 1 : schma gnral du processus

On sattardera dans le cadre de lUV aux 3 principaux types de processus que lon prsentera
dans la cartographie de lentreprise :
1. Processus de ralisation ou processus oprationnels : ils contribuent la ralisation du
produit savoir la dtermination des voix du client, sassurer de sa satisfaction et aborder
toutes les activits lies au cycle de vie du produit. Ils contribuent de mme lapport de
valeur ajoute.
2. Processus de support ou de soutien : ils concernent le fonctionnement global de
lentreprise, et sassurent dapporter toutes les ressources ncessaires au processus de
ralisation du produit. Ils ne contribuent pas directement apporter de la valeur ajoute.
3. Processus de direction ou de management : ils regroupent les activits de lquipe
dirigeante de lentreprise qui sassure du bon droulement des autres processus, de leurs
cohrences, pour aboutir finalement la ralisation du produit.

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II.

Recueil de TD Partie B

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Dmarche de travail

Pour raliser ce projet, nous avons commenc par rflchir tous ensemble au contenu de la
cartographie gnrale des processus de lentreprise. Nous avons mis en commun nos rflexions pour
obtenir une premire bauche globale de la cartographie. Le but tait de partir de la mme base pour
pouvoir se rpartir le travail par la suite, et ainsi parvenir, en runissant nos travaux, construire une
vision globale et complte.
Dans un second temps, nous avons fait un brainstorming pour apporter de la dynamique et dfinir les
processus que nous allions dtailler selon les familles. Cette tape a parfois amen modifier la
cartographie initiale en raison des divers approfondissements et retours par rapport aux connaissances
et expriences individuelles. A lissue de cette dernire, nous avons fix dfinitivement la cartographie
gnrale.
Nous avons compar et discut sur les bauches des diffrentes descriptions de processus. Nous en
avons profit pour justifier le choix dun processus au sein du groupe. Cette confrontation a permis de
revoir le fond ainsi que de saccorder sur ce que nous comprenions du travail demand. Nous avons
finalement homognis le contenu, en particulier en termes de rdaction et de forme.

III.

Cartographie des processus de lentreprise

La cartographie des processus de lentreprise nest pas un document obligatoire selon

lISO9001. Cependant, il reste un document utile pour avoir une bonne vision des diffrents processus
ainsi que de leurs interactions et enchanements squentiels. Cest pour cela quen gnral une
entreprise en ralise une.
Nous avons donc logiquement ralis une cartographie gnrale des processus pour notre entreprise
fabriquant des caves vins. Elle regroupe les trois grandes familles de processus prsentes en
introduction mais aussi certains dtails des donnes dentre et de sortie ainsi que les diffrentes
parties intresses.

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Recueil de TD Partie B

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Figure 2 : Cartographie des processus de lentreprise

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IV.

Recueil de TD Partie B

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Description de trois processus

La cartographie ralise dans la partie prcdente comporte des composants dans leur
globalit. Pour bien comprendre en dtail les processus et les sous-processus, nous choisissons de
dcrire dans cette partie un sous-processus de chaque macro-processus : le processus de ralisation,
de direction et de support.
Nous avons reconstitu trois cartographies avec les donnes d'entre, de sortie, les ressources et les
responsables du pilotage lis aux processus traits, afin de visualiser plus prcisment le processus et
clarifier les relations entre les lments.

Figure 3 : Schma de description de processus

a. Processus de ralisation
Dans ce processus nous avons choisi de dcrire le processus de la conception. La conception
de la cave vin consiste analyser les besoins du client et du march, concevoir une cave vin qui va
satisfaire toutes les parties intresses et qui va rpondre correctement aux exigences rglementaires
imposes. Le succs de la conception est un des lments dterminants dans le succs du lancement
du produit et son acceptation sur le march.

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Processus : Conception du produit

Objectifs du processus

Concevoir une cave vin conforme, fiable et moindre cot

Dfinir les spcifications techniques
Dterminer les chanes de fabrication

Pilote du processus

Chef du projet

Indicateurs de performance

Degr de satisfaction aux exigences dentre (CDC)

Adquation des lments de sortie avec les processus ultrieurs
Dure de conception
Pourcentage de satisfaction des parties intresses
Performance des prototypes
Rapport qualit/prix thorique

Exigences des clients

CDC
Spcification technique de besoin (SPEC externe)
Dlais de conception respects
Budget du projet non dpass

Exigences rglementaires

Norme ISO 9001 qui dfinit les exigences de l'organisation de conception et de

dveloppement

Abrviations

CAO : Conception Assiste par Ordinateur

CDC : Cahier des charges
SAV : Service Aprs Vente
SPEC : Spcifications

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Figure 4 : Processus de la conception du produit

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ISO 9001

Entre

Activit

7.2.1
Dtermination des
exigences relatives
au produit

- CDC
- Ensemble des
normes et
rglementations
disposition

7.3.1
Planification de la
conception et du
dveloppement

- Les tapes de
conception
- La disponibilit du
personnel

- Planification

7.2.3
Communication
avec les clients

- Crneaux de
disponibilit du
client
- Disponibilit des
salles de runion
- Disponibilit du
matriel ncessaire
pour la runion

- Organiser des
runions
priodiques ou
apriodiques avec
le client

7.3.7
Matrise des
modifications de la
conception et du
dveloppement

- Conception
prliminaire
- Premiers prototypes
de cave vin
- Spcifications
techniques internes
et externes
- Planning des
activits

- Clarifier les
besoins du client
- Slectionner les
exigences
lgales

- Matriser
l'avancement et
les rsultats
prliminaires de
conception

Sortie

- SPECs internes
- Normes et
rglementations
envisages

Acteur

Toutes les quipes

du projet

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Procdure
applicable

- Procdure de
matrise des
documents
- Procdure danalyse
des donnes

Risque

Raction

- Mauvaise
interprtation du
CDC
- Les normes et les
rglementations
utilises sont
obsoltes

- Contact rgulier
avec le client
- Suivi des mises
jour des normes et
des
rglementations
tout au long de la
conception

- Adaptation du
planning selon la
disponibilit du
personnel et de
l'avancement du
projet

- Toutes les quipes

du projet

- Protocole de
planification

- Variation des
disponibilits du
personnel
- Mauvaise estimation
de l'avancement du
projet

- Planning de
runion fix

- Chef du projet

- Procdure de prise de
rendez-vous
- Procdure d'accueil
- Procdure d'dition de
note interne

- Changement de la
disponibilit du client
- Mauvaise
comprhension de la
part du client

- Rorganiser les
runions
- Multiplication des
modes de
communication
(runion en ligne :
Skype)

- Prototype retenu
modifier ou
amliorer
- Informations
documentes des
activits de
conception

- Chef du projet
- Toutes les quipes
du projet
- Personnel des
autres
dpartements
intresss
- Le client

- Perte des informations

documentes
- Dlais des activits
non respectes

- Duplication des
documents (papier
ou informatiss)
- Sassurer de la
vracit du contenu
des documents
rcuprs
- Rapport de l'tat
davancement dans
chaque quipe.

- Planning des
activits en
fonction du temps

- Procdure
denregistrement
- Procdure de
surveillance et
mesurage
- Procdure de
validation

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b. Processus de direction
Parmi les processus de direction, nous avons retenu le processus de communication interne. En
effet, pour une bonne cohsion de tous les services, la communication au sein de lentreprise mme
est un point central. Elle est galement ncessaire pour entretenir la motivation des employs,
notamment en fixant clairement les objectifs. Une mauvaise communication interne pose un gros
risque dautodestruction de lentreprise.

Processus : Communication interne

Objectifs du processus

Transmettre les informations

Motiver les diffrents acteurs
Rassembler les diffrents acteurs autour dun projet commun

Pilote du processus

Directeur des ressources humaines

Directeur de la communication

Indicateurs de performance

Efficacit selon les objectifs (rponse aux critres, CA)

Ambiance de travail (retours des acteurs, rumeurs)

Exigences des clients

Politiques, stratgies et objectifs communiqus clairement

Recevoir toutes les informations ncessaires
Cohsion dans les dcisions
Prise en compte des remarques, questions, retours sur les communications

Exigences rglementaires

Norme ISO 9001 qui dfinit les exigences pour favoriser la mise en uvre et amliorer le
processus de communication interne
Code du travail notamment pour linformation sur les risques

Abrviations

CA : Chiffre daffaire
OMQ 2: Outils de Management de la Qualit 2e gnration

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Figure 5 : Processus de la communication interne

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ISO 9001

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Entre

Activit

Sortie

Acteur

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Procdure
applicable

Risque

Raction

- Dcisions de
la direction
(politiques,
stratgies)

- Prciser et
communiquer les
objectifs, engagements
et missions de
lentreprise

- Informations transmises
tous les services par
moyens adapts
- Cohrence entre services

- Equipe de direction
et quipe de
communication

- Procdure de
communication
- Procdure
denregistrement

- Manque de clart
- Conflits au sein de la
direction
- Rumeurs

- Saccorder sur les objectifs (vote,

OMQ2)
- Choisir un moyen de
transmission adapt aux
rcepteurs
- Tester la bonne comprhension
des messages

- Politique
qualit

- Transmettre et
expliciter cette
politique

- Informations transmises
tous les services par
moyens adapts
- La politique est comprise
et applique

- Equipe de direction
et quipe de
communication

- Procdure de
communication
- Procdure
denregistrement

- Services non ou mal

informs
- Mauvaise
comprhension

- Tester la bonne rception et

comprhension des messages
- Contrle qualit

5.4.1
Objectifs qualit

- Objectifs fixs
par la
direction

- Accorder les objectifs

(critre, indicateur,
mesure)
- Informer les bonnes
personnes

- Objectifs cohrents
- Tous les acteurs disposent
clairement des objectifs
ncessaires

- Equipe de direction
et quipe de
communication

- Procdure de
communication
- Procdure
denregistrement

- Services non ou mal

informs
- Objectifs non
compris

- Tester la bonne rception et

comprhension des messages
- Vrifier les mesures des objectifs

5.5.1
Responsabilit et
autorit

- Attribution
des
responsabilit
s et autorits

- Rcapituler et mettre
en forme pour
transmettre

- Rles clairement distribus

- Toute lentreprise est
informe

- Equipe de direction
et quipe de
communication

- Procdure de
communication
- Procdure
denregistrement

- Non rception de
linformation

- Instaurer un document
rcapitulatif facile daccs
- Affichage pour chaque service
dun rcapitulatif spcifique

- Informations
varies

- Mettre en place des

moyens de
communication
efficaces

- Les informations circulent

sans encombre (bonne
mthode, bon destinataire,
bon moment)

- Expliciter les raisons de

ses dcisions et leur
cohrence

- Importance et pertinence
des activits clairement
perues
- Implication des acteurs

5.1
Engagement de la
direction

5.3
Engagement de la
qualit

5.5.3
Communication
interne

6.2.2 d)
Comptence,
sensibilisation et
formation

- Dcisions de
la direction

- Equipe de
communication

- Procdure de
communication

- Dlais trop long

- Non transmission
- Manque de clart

- Choix de moyens adapts

- Faire confirmer la rception des
informations
- Runions pour confirmer la
comprhension et considrer les
questions/retours

- Equipe de direction
et quipe de
communication

- Procdure de
communication
- Procdure de
formation

- Mauvaise
comprhension
- Rumeurs
- Manque de
cohrence

- Runions rassemblant les

services (confirmer la
comprhension, couter les
questions/retours, impliquer
tous les acteurs)

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c. Processus de support
Le processus de support que lon a choisi de dtailler est le processus de maintenance du parc
dquipements. On regroupera au sein de ce processus la maintenance curative, en cas dappareil hors
service et la maintenance prventive qui vise maintenir le parc dans sa meilleure configuration. Ainsi, il
sagit dun processus primordial sans lequel la fabrication de notre cave vin savre impossible puisque la
chane de production est maintenue en tat de fonctionnement grce un tel processus.
Processus : maintenance du parc dquipements.
Objectifs du processus

Parc dquipements en fonctionnement

Disponibilit du parc
Maitrise des cots pour y parvenir

Pilote du processus

Ingnieur responsable de la maintenance du parc

Indicateurs de performance

Dlais de prise en charge de lappareil

Nombre de pannes dues lusure
Nombre de pannes non pas lies lusure mais plutt un dfaut de maintenance
Dlai entre la demande de maintenance et la restitution de lappareil fonctionnel/ rvis.
Frquence des maintenances effectives par rapport celle qui a t planifie.

Exigences des clients

Maitrise des cots pour que le client nen soit pas pnalis (cots de sous-traitance, achats
et stocks des pices, logistique)
Dlai le plus court possible pour une remise en fonctionnement dun appareil dfectueux
au sein du parc qui viendrait altrer voir stopper la chane de production.

Exigences rglementaires
Elles concernent la scurit, la sant du personnel, et la protection de lenvironnement. On peut
citer :
larticle L4321-1 du Code du Travail ( les quipements de travail et les moyens de
protection mis en service ou utiliss dans les tablissements doivent tre conus, quips,
installs, utiliss, rgls et maintenus de manire prserver la scurit et la sant des
travailleurs. )
Le marquage CE
Le code de la construction et de lhabitation pour les tablissements recevant du public
(ERP) avec les terminologies VRAT = vrification rglementaire aprs travaux et VRE =
vrification rglementaire en exploitation
Le code de la sant publique, code de lenvironnement et les autres textes rglementaires
tels que rglement europen, loi
Exemple de vrification initiale dans le cadre de la vrification des installations
lectriques : vrification CONSUEL effectue par un organisme agr.
Quelques lments issus de liste de textes qui sappliquent lutilisation dappareil que
lon peut rencontrer dans un tel parc : Directive europenne 89-392 CEE du 12.06.1989,
Dcret n92-766 du 29.07.1992

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Figure 5 : Processus de la maintenance dun parc dquipements

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ISO 9001

Recueil de TD Partie B

Entre

6.3
Infrastructure

- Ncessit doutils pour

la maintenance du parc
- Logiciel type GMAO
pour une maintenance
facilite
- Locaux se doivent
dtre mis aux normes

6.2.2
Comptence,
formation et
sensibilisation

- Personnel non form

aux techniques
ncessaires l a
maintenance
- Personnel ne saisit pas
limpact de son travail
au sein de la chane de
production de la cave
vin

Activit
Sassurer que le personnel ait
sa disposition une
infrastructure idale :
- diversit requise des outils
pour lentretien du parc
- Locaux en bonne et due
forme
- Mise disposition de
logiciels type GMAO (et
autres technologies pour la
communication)

- Lister les connaissances

techniques et relatives la
pratique
- Organisation de runions,
communication au sein de
lquipe

A15

Acteur

Procdure
applicable

Risque

- Panoplie doutils
adquate mise
disposition et
disponible
- Logiciel type GMAO
disponible, en tat
de fonctionnement
- Locaux mis aux
normes

- Responsable
maintenance
- Responsable
achat

- Procdures suivre pour

les ventuelles
rnovations des locaux
(NF en lien, respect du
PEB (performance
nergtique des
btiments))
- Procdure de matrise
des quipements

- Le personnel ne
dispose pas dun
environnement
ncessaire leur
activit : le parc nest
pas maintenu dans sa
meilleure
configuration

- Le personnel est
form selon les
comptences
ncessaires, et
peut rpondre la
conformit et aux
exigences du
produit
- Personnel
sensibilis, donc
plus impliqu

- Chef datelier
- Responsable
maintenance
- Intervention
dun
formateur si
besoin

- Documentation
technique relative aux
appareils
- Procdure pdagogique
dapprentissage

- Mauvaise
maintenance du parc
dquipements due
un manque
dimplication du
personnel ou de
formation

Sortie

Raction

- Achat doutils
- Mise jour des
logiciels
- Travaux de mise aux
normes des locaux

- Formations
programmes
- Revoir les mthodes
de communication
si ncessaire (mise
en place de
Brainstorming,
tester de nouvelles
approches)

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ISO 9001

7.5.1
Matrise de la
production et
de la
prparation
du service

7.6
Matrise des
quipements
de
surveillance
et de mesure

Recueil de TD Partie B

Entre

- Stock insuffisant
doutils
- Pices de rechange
manquantes

- Variation indique
par les indicateurs
de performance
- Equipement de
mesure dtecte
une anomalie sur
les machines

Activit

Sortie

Acteur

- Gestion du stock outils.

- Gestion des pices de
rechange en cas de
maintenance interne
- Utilisation
dquipements de
mesure

- Stocks optimaux (outils

et pices de rechange)

- Chef datelier
- Responsable
maintenance
- Responsable
achat

- Collecte des donnes

- Dtection des
anomalies

- Les indicateurs
attestent un retour la
constante initiale.
- Plus danomalies
dtectes

- Equipe
maintenance
- Responsable
maintenance
prend les
dcisions
suivre

A15

Procdure
applicable

- Procdure de gestion des

stocks

- Procdure concernant le
mode opratoire de la
mesure
- Procdure danalyse des
donnes

Risque

Raction

- Arrt de la
production
- Retard la livraison

- Commande des pices

et outils pour en
assurer le stock
- Mise en uvre des
activits de surveillance
et de mesure.
- Rorganiser la gestion
des stocks si besoin est
(mise en place de
logiciels aidant,
formation si
ncessaire)

- Produit non
conforme aux
exigences
- Atteinte la scurit
du personnel

- Rsolution des
problmes (techniques,
surveillance, mesure)
- Mise en uvre
dactivits de
maintenance (curative
et prventive)

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FQ01

V.

Recueil de TD Partie B

A15

Conclusion

Ce travail nous a permis de dfinir concrtement les processus ncessaires au bon fonctionnement
de notre entreprise de cave vin. Nous avons pu mettre en vidence les relations entre les diffrents
processus ce qui permettra de les agencer convenablement et efficacement.
Le dtail de quelques processus nous a fait prciser tous les paramtres considrer pour le bon
droulement dun processus, que ce soit les responsables, les activits associes mais aussi les problmes
envisager et comment les viter.
Finalement, nous avons une meilleure vision de notre entreprise et de la manire de la grer avec cohrence
et efficacit.

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