1.

DEBER INVESTIGAR Y CONSTRUIR: MISIN, VISIN,

VALORES, VISIN COMPARTIDA, Y PROPSITOS PARA
UNA ENTIDAD. ELABORAR UN ANLISIS DE FODA PARA
LA MISMA ENTIDAD.

EJEMPLO:

LAS TRES HERMANAS S.A DE C.V.

una empresa de elaboracin y comercializacin de pan, ubicada en

Tlapehuala gro. que en sus inicios tuvo una aceptacin por los
consumidores bastante buena para las socias de la misma y que logro
mantenerse as por varios aos, que incluso se logro decir ser la mejor
panadera de pan en Tlapehuala y sus alrededores.

Pero hace unos 5 a 6 aos que la empresa ya no ha podido vender ni

la mitad que solan vender, tanto que ahora las dueas dicen que en
lugar de ganar se le pierde. Por lo tanto es un claro ejemplo de aplicar
la FODA en esta empresa. Y el objetivo de esto es que la empresa
tenga las mismas ventas que en sus inicios. Logrando aumentar sus
ventas al 50%, se venden entre 3,000 a 3,500 se decea alcanzar de
6,000 y 6,500 pesos diarios.

MISIN; Somos la panadera 3 hermanas lder en el mercado, dedicada

a la elaboracin de productos de panadera en Tlapehuala Gro,
comprometidos con nuestros clientes en brindarles productos de gran
calidad y sabor con un servicio amable y oportuno.

VISIN; Ser una de las mejores panaderas ofreciendo lo mejor que

tenemos para nuestros clientes. As cumpliendo con una de las
empresas de la mejor calidad, honestidad y responsables junto con
trabajadores eficaces de sacar la empresa a delante.

VALORES;
Respeto
Honestidad
Cordialidad
Higiene

VISION COMPARTIDA;

Para llegar a tener una visin compartida se requiere que por ambas partes
se busque el objetivo honestamente, por parte de la empresa la mejor
elaboracin de pan con gran calidad y sabor con un servicio amable y
oportuno, que por otro lado el cliente buscara un pan de buena calidad y el
mejor sabor sin detenerse a preguntar el precio, asi ambos buscaran un
mismo fin.

PROPOSITOS PARA UNA ENTIDAD:

* Ser una de las mejores panadera por destacarnos en la suavidad y

calidad de nuestros productos.

*Ser destacados por la entrega puntual de los pedidos a domicilio y

satisfacer la necesidad de nuestros clientes.

APLICANDO EL FODA.

2. DEBER INVESTIGAR E IDENTIFICAR LAS UENs DE

UNA ENTIDAD EN CASO DE ESTUDO.
El concepto de UEN se origina en 1973 cuando la General Electric implementa
este tipo de organizacin para facilitar el proceso de planificacin estratgica,
debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos.
Para desarrollar el anlisis estratgico y desarrollar una estrategia
empresarial en una empresa diversificada es necesario subdividir dicha
empresa en unidades estratgicas para comprender mejor su realidad particular
y tomar decisiones adecuadas.
Estas unidades estratgicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora
de diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen
como unidad estratgica de negocio (UEN).
Se entiende por unidad estratgica de negocio al conjunto homogneo de
actividades o negocios desde el punto de vista estratgico, de modo que es
posible formular una estrategia comn, pero diferente de la estrategia adecuada
para otras UEN. La estrategia de cada UEN es autnoma, pero no independiente
de las otras UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa
En el concepto de unidad estratgica de negocio se conjugan cuatro ideas
bsicas:
#1 En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una
posicin competitiva global de la empresa, sino una posicin competitiva en cada
actividad.
#2 Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo especfico, por lo que
requiere competencias disitintas. Por lo tanto, hay que plantear una situacin de
decisin y accin diferentes en cada una.
#3 Puede haber similitud en algunos factores de xito necesarios entre una
actividad y otra, por lo que es posible reagrupar estas actividad para poder
aprovechar las posibles sinergias y evitar que se multipliquen el nmero de
situaciones diferentes en la empresa
#4 El objetivo de establecer una UEN es:
identificar los factores clave para conseguir el xito en cada una de las
actividades diferenciadas,

 establecer la similitudes y diferencias internas y externas que pueden aparecer

en los diferentes negocios
A la hora de realizar una segmentacin estratgica en una empresa, los criterios
que suelen utilizarse estn relacionados:

con las caractersticas de los productos de la empresa,

con los mercados donde opera y

con el proceso de produccin que se emplea.

En este sentido, podramos decir que la identificacin de las UEN puede
hacerse a partir de las siguientes dimensiones (Abell, 1980):

#1 Grupos de clientes: Se refiere al tipo de clientela a la que va

destinado el producto o servicio
#2 Funciones: Hace referencia a las necesidades cubiertas por el
producto o servicio
#3 Tecnologa: Es la forma en la que la empresa cubre la necesidad de
la clientela por medio del producto o servicio.

Acostumbrbamos tener lo que he denominado varios mini-negocios que

estaban en distintas partes de la compaa. Por ejemplo, nuestros negocios de
postres se encontraban dispersos en dos o tres divisiones y lo mismo pasaba con
nuestros negocios de bebidas. Las razones de esta situacin eran principalmente
histricas en esencia, derivadas de cuando se hizo la adquisicin de los negocios.
El concepto de la unidad estratgica de negocios permiti establecer una razn y
una justificacin inmejorables para combinar estos negocios claramente
relacionados; pero aislados, en UEN individuales. Esto nos permiti ver cada uno
de estos negocios con el suficiente detalle, como una sola entidad, para
desarrollar estrategias coherentes y para asignar nuestros recursos de manera
inteligente.
CONCLUSION:
Es un grupo de productos y servicios de una misma empresa, desde el punto de
vista estratgica las cuales son autnomas ; mas no independiente de las dems
que integran la empresa. cada unidad de estrategia ofrece rentabilidad y
crecimiento as tambin, comparte , un conjunto comn de clientes, un conjunto
comn de competidores, una tecnologa o enfoque comn, lo mismo que factores
claves comunes para el xito.
ejemplos de empresa que utiliza uens
Coca-Cola (la bebida de cola ms vendida en la historia)

Coca-Cola Light
Es la bebida sin caloras
Fanta
Fanta es la bebida refrescante con zumo de frutas
Nestea
Es una bebida refrescante de t
Powerade
Bebida energizante

3. DEBER INVESTIGAR Y EFECTUAR UN ANLISIS DE

LA CULTURA EMPRESARIAL E IDENTIFICAR EL TIPO DE
CULTURA DE LA MISMA ENTIDAD.
La cultura organizacional de Coca-Cola

Coca-Cola es la mayor compaa mundial de bebidas, que ofrece a los

consumidores 500 refrescantes marcas de bebidas con y sin gas. Segn la propia
empresa, es reconocida como la marca ms valiosa del mundo.
A continuacin, en este post se incluir qu significa cultura organizativa y la
aplicacin de este concepto en la empresa anteriormente mencionada.
Cultura organizativa

La cultura organizativa se entiende como la manera de ser y de hacer de una

empresa; y cmo personas diferentes pertenecientes a la misma organizacin
reaccionan de la misma manera ante un problema, sea cual sea su ubicacin y su
pas de origen. Es posible que dos personas se encuentren en diferentes sedes de
la organizacin en pases muy distantes y con una cultura diferente y reaccionen
de similar manera al poner en prctica ambos los valores de la empresa.
Se podra decir que es un paso previo a la personalidad organizativa.
Cuando una cultura organizativa es slida, est fusionada y compartida, da lugar a
la personalidad de la empresa, que distingue a esta de las dems empresas del
sector.
La cultura en esencia tiene tres grandes bloques:
1.

Artefactos culturales: engloba el lenguaje, la manera de expresarse, su

organizacin de actos y el estilo comunicativo (todo aquello extremadamente
visible de la entidad)
2. Valores organizativos de la entidad: son esa actitud colectiva de la
empresa que tiene que expresar y dar a conocer. Son los principios ticos de
la organizacin
3. Sustrato social (background): engloba las costumbres, tradiciones,
caractersticas, maneras de funcionar y de ser del pas de origen
Valores de Coca-Cola
Segn la empresa, sus valores guan el comportamiento de The Cola-Cola
Company en todo el mundo.

Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor

Colaboracin: potenciar el talento colectivo
Integridad: ser transparentes
Rendir cuentas: ser responsables
Pasin: estar comprometidos con el corazn y con la mente
Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas
Calidad: bsqueda de la excelencia

4. DEBER UTILIZAR LA MATRIZ BCG PARA ANALIZAR

UN CASO DE ESTUDIO.
APLICANDO LA MBC A UNA LA PANADERIA LAS 3 HERMANAS.
PRODUCTO

VENTA 2014

TCS

VENTA 2015

PRM

BORRACHO

146, 730

2.5

150,000

1.25

AREPAS

118,625

1.2

120,000

0.8

PAN DE
BAQUETA

200,750

9.6

220,000

1.46

BESOS

164,250

3.5

170,000

1.13

5. DEBERA UTILIZAR LA MATRRIZ DE PRODUCTO-MERCADO

PARA ANALIZAR UN CASO DE ESTUDIO.
MATRIZ DE PRODUCTO- MERCADO

Estrategia de penetracin de mercados

El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto
existente, pretende ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta
opcin implica vender ms productos a los clientes actuales o procurar quitrselos
a la competencia.
La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene
una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado
est en franco crecimiento.
Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los
descuentos por volumen, un aumento de la inversion publicitaria,, las tarjetas de
fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin.
Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas
como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonalds las utilizan como
manera de incrementar su penetracin en el mercado.
Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro
liderazgo es preferible no utilizar esta opcin, ya que es probable que otras
alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.
Estrategia de desarrollo de productos
Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a
un mercado existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados
donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de
productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades
existentes.
Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto
(independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputacin
de empresa innovadora, medidas defensivas contra competidores (por ejemplo,
lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de
productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de
competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa,
robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de
precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores

tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen
una gran capacidad de investigacin y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido
este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como
el iphone e itunes.
Estrategia de desarrollo de mercados
Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos
mercados, por ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales
de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o
la penetracin de nuevos segmentos.
Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin
importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para
sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar
mercados.
Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan
menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la
compaa conoce).
Estrategia de diversificacin
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa.
Existen distintos tipos de diversificacin:
Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se
desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo
target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que
constituyen nuevos mercados.
Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a
principios de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son
similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es
nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.
Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante
(adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo
hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).
El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando adquiri los activos
de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones
inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi
la parte de retailing a Walmart.
Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una
compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de
produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes.

Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando

adquirieron Artemisa Viajes, ya que poda existir una sinergia comercial entre
ambas organizaciones.
Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o
penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo
el uso y la generacin de efectivo.
Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff
La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y
representar sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La
robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que en la sofisticacin de
su base terica.
La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul
alternativa es ms deseable. As, en principio, una empresa con poca o media
participacin de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo
tiempo.
El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa.
Normalmente, cuanto ms se aleja la estrategia de los productos y mercados
existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa
conoce.
Caso de estudio aplicado a la coca cola.
Boris Prieto Murillo

Administracin

05.08.2008

17 minutos de lectura

administracin estratgica y gestin de productos

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad
Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial el Boston
Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin
conocida como anlisis de Portafolio, en nuestro medio conocida como matriz
BCG o matriz de crecimiento participacin, que es una matriz de 22, donde se
clasifican los productos o UEN segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual
sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de

mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde

se obtiene la siguiente matriz:

Grafica N 1. Matriz BCG

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las
unidades estratgicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes.
Estas cuatro categoras no solo nos sirve para saber que estrategias de marketing
aplicar sino tambin superpone elementos de anlisis financiero, tales como
generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del producto y es una
redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.
Sin embargo este anlisis ha sido blanco de numerosas crticas, como veremos en
un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha
constituido en el peldao para numerosos desarrollos posteriores y contribuye
mucho a temas financieros y de marketing.
Unidades Estratgicas de Negocio
A. Negocios (UEN) o productos signo de interrogacin
Son productos o UEN que tiene una baja participacin en mercados pero con
tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos
nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin.
Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN. Como su
nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier
destino: el cual puede ser xito o fracaso.

Debido a esto en algunos pases como el nuestro se lo conoce tambin como

nios problema, debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no ha
logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido y por ello son un
problema el cuidar de ello para la empresa, y/o los Ejecutivos.
B. Negocios o productos estrella
Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participacin, representan la
esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atencin porque debe
financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren
mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos
tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ira reduciendo y se convertir
en vacas generadoras de mayores efectivos.
Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a
seguir deber aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que

el producto estrella se vea interrumpida o alterada, en su sendero que lo lleve

hacia su transformacin en Vaca Lechera.
C. Negocios o productos vaca lechera
Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una
posicin privilegiada por su participacin (productos lideres) en un mercado de
bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La
mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo
cual los costos de marketing no son altos.
Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus
propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser ordeadas para
apoyar las otras unidades estratgicas de negocios (UEN) que necesitan ms
recursos
Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de
atravesar con xito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente
a ser cash-cow.
En nuestro pas en el Departamento de La Paz, podramos citar a Industrias
Copacabana, concretamente a su comida rpida de pollos, aunque existe mucha
competencia, ms informal que formal, el producto se vende al da no necesita
publicidad por TV, pues es un producto consolidado que aunque suba su precio,
no disminuye su clientela, se vende por si solo y se ha mantenido as por aos.
D. Negocios o productos perro
Estas UEN o productos tienen poca participacin en el mercado y operan en
industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir
mucho en esta categora de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la
UEN o producto est en esta categora por mucho tiempo los dueos o accionistas
muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.
Pasos para la elaboracin de la matriz BCG
1. Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para
medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a
bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son
estndares por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en
los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a

continuacin un ejemplo hipottico de las empresas bolivianas de cerveza,

suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los
siguientes datos a manera de ejemplo:
EMPRESAS

VENTAS AO (1)
2006

VENTAS AO (2)
2007

Participacin en el
mercado
en base al ltimo
ao

CBN (Cervecera
Boliviana Nacional)

5.500.000.-

6.000.000.-

46.87%

Cerveza AUTENTICA

4.000.000.-

5.000.000.-

39.06%

Cerveza DUCAL

2.500.000.-

1.800.000.-

14.06%

TOTAL

12.000.000.-

12.800.000.-

100.00%

Para nuestro ejercicio prctico el clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la
industria) aplicamos la siguiente frmula:
TC = (ventas ao 2 ventas ao 1 / ventas ao 1) x 100
Tendramos el siguiente resultado:
TC = (12.800.000 12.000.000 / 12.000.000) x 100
TC = 0,67 x 100
TC = 6,7%
Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un
6.7% en 2007, respecto de la gestin 2006, el resultado es independiente de los
crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues
representa a todo el mercado.
2. Clculo de la Participacin Relativa
De igual modo, el dato de la media de participacin relativa se traza generalmente
en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que
por debajo la participacin es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5

(utilizado en algunos casos), son los datos estndares precisos que normalmente
se utilizan, aun en nuestro medio, con todos los cambios econmicos que sufrimos
esta medida es confiable para cualquier anlisis de portafolio.
Para calcular la participacin relativa de mercado. Se divide la participacin del
producto y/o empresa (UEN) analizando su participacin con el competidor con
mayor participacin.
Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la siguiente
frmula:
CM = Ventas de la empresa y/o % de particpacin en el mercado / Ventas del
mayor competido y/o participacin del mayor competidor
Para el clculo del CM se utilizan los datos de ventas de la ltima gestin 2007
que estn en el cuadro anterior, del cual se pueden sacar los porcentajes de
participacin de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar
ese dato porcentual en la frmula o solo tomar en cuenta el nmero de ventas,
para cualquiera de los casos el resultado ser el mismo. Reemplazando los datos
del ejercicio obtenemos lo siguiente:
CBN = 6.000.000 / 5.000.000 = 1,2
Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede calcular los
datos de la competencia y tendramos el siguiente cuadro:
EMPRESAS

CM

CBN

(46.87%/39.06%) = 1.2

Cerveza AUTENTICA

(39.06%/46.87%) = 0.83

Cerveza DUCAL

(14.06%/46.87%) = 0.30

En este ltimo cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los
datos de ventas, toda vez que el resultado siempre ser el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participacin es alta cuando es superior
a 1, y baja cuando es inferior.

3. Elaboracin de la matriz BCG

En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera
cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un
diagnostico que permite diagramar una estrategia de accin, como veremos ms
adelante.
En nuestro caso prctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la
matriz BCG y a realizar un breve anlisis de los resultados de esta manera
tendramos lo siguiente:

Anlisis de los datos

En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotticos podemos concluir
que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte
participacin de mercado) su producto es el que le redita mayores ingresos, en
relacin a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la
tasa de crecimiento del mercado no es alta.

En sntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por
el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiara la tasa de
crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el
tiempo al margen del volumen de ventas.
Por otro lado, cuando existe una empresa lder en el mercado la participacin de
mercado en la matriz normalmente estar entre 1.1 y 1.8 mximo, los nicos
casos donde la empresa tiene una mayor participacin por encima de 2 o 3, es
cuando la empresa tiene ventas y/o participacin mayoritaria de 4 a 5 veces mayor
que su competencia ms grande.

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