EL TRABAJO De

la

GERENCIA Y GERENCIA DEL TRABAJO

POR:
JUAN JOSE MARIEZ BAEZ, PhD.

Segn Mintzberg H. (1993) cualquier persona sin importar su cargo o posicin en la

organizacin, que controle posiciones clave como jefe de unidad operativa, coordinador o
dueo de proceso puede ser considerado como un estratega, por tanto, son los que realizan las
funciones administrativas o gerenciales. Un primer paso para apoyar sus competencias es
determinar con precisin en qu consiste su trabajo
ms all de la concepcin convencional del gerente
como

planeador,

organizador,

coordinador

controlador; no porque no realiza tales funciones sino

que estas nociones son muy vagas como para totalizar
la realidad cotidiana del trabajo del administrador; a
decir de Peter Drucker, como directores de orquesta que dirigen a sus msicos (al menos
desde el pdium).
La realidad del trabajo administrativo es que es difcil y en ocasiones complejo por estar
saturado de responsabilidades complicadas como delegar; en consecuencia realiza mltiples
tareas de forma superficial por lo que su trabajo resulta ser breve, fraccionado y de
comunicacin oral, o su equivalente, al utilizar informalmente el correo electrnico, whatsapp
o spark. Precisamente estas caractersticas han dificultado un tratamiento cientfico a la mejora
del trabajo gerencial.
Las organizaciones modernas han mejorado la probabilidad de que el personal de las
organizaciones asuma cargos gerenciales o administrativos dado que el nmero de procesos
supera al nmero de unidades operativas jerrquicas. Adems de los mximos ejecutivos se
incluye en esta definicin a presidentes, obispos, rectores, decanos, directores, capataces,
coordinadores de todo tipo, entrenadores, alcaldes, gobernadores y as. Tienen algo en comn
estas personas al asumir los cargos y en su desempeo? En primer lugar todos desempean
cargos envestidos de autoridad formal sobre una unidad operativa o algn proceso; tal autoridad
formal le genera el estatus que condiciona las diversas relaciones interpersonales, el acceso a
la informacin y la toma de decisiones. La informacin, por lo general, utilizando la tecnologa
de la informacin y comunicacin, por su parte, les permite la toma de decisiones y elegir o
combinar estrategias para la unidad a su cargo en funcin de los requisitos del cliente, los
legales y los reglamentarios de la organizacin.
Las labores bsicas del trabajo gerencial que realizan las personas que asumen cargos
jerrquicos o como dueos de proceso conforman un conjunto de caractersticas que identifican

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en forma genrica a los cargos gerenciales y que emanan directamente de su autoridad en

cuanto a relaciones interpersonales, uso de la informacin y toma de decisiones, como sigue:
1.

La caracterstica vinculada a las relaciones interpersonales implica tres tipos de

relaciones: cabeza y gua, liderazgo y enlace.

2.

En su funcin de cabeza y gua el gerente desempea labores de protocolo relacionadas

con el estatus propio. Estas pueden implicar relaciones de escasa comunicacin formal y toma
de decisiones. Sin embargo son obligatorias y no pueden ser soslayadas.
3.

Como lder, el gerente es responsable por el trabajo de otros; en algunos casos significa

mando en el ejercicio del poder del que est envestido y otras preferiblemente de influencia;
incluye la motivacin y animacin a los colaboradores.
4.

Enlace para lograr contactos fuera de la lnea jerrquica o de mando, que abarca una

amplsima variedad de relaciones que se cultivan para compartir informacin principalmente

informal y privada: verbal o con uso de TIC, pero, no obstante, efectiva.
Las siguientes funciones aglutinan y describen los aspectos de la informacin relativos al
trabajo gerencial, como sigue: monitor, diseminador e interlocutor.
En virtud de la funcin de enlace los gerentes se
convierten en centros de flujo de informacin de sus
unidades operativas y los procesos a cargo; ello
determina que acumulen mayor informacin interna y
externa que el resto de sus colaboradores al articular la
funcin interpersonal y la funcin de informacin
desarrollando

bases

de

datos

eficaces;

el

procesamiento de tal informacin es parte fundamental del trabajo gerencial; por tanto, la
comunicacin es su trabajo.
5.

En su rol de monitor el gerente est evaluando el contexto para obtener

informacin: interroga a contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe

informacin no solicitada principalmente de la red de contactos que estructura. Gran parte de
tal informacin la recibe por canales informales: verbal o utilizando las redes sociales que
incluye el chisme, rumor o especulacin.

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En su funcin de diseminador los gerentes transmiten parte de la informacin a sus

subordinados que de otra manera no tendran acceso a ella. El mismo mecanismo utiliza para
la informacin que debern conocer sus colaboradores.
7.

En su funcin de interlocutor, los gerentes envan parte de la informacin fuera de sus

unidades. Informa y satisface a las personas que tienen control sobre su unidad operativa como
son los miembros de la alta direccin, clientes y grupos de inters.
Cuatro funciones describen al gerente como el encargado de toma de decisiones:
emprendedor, manejador de conflictos, asignador de recursos, y negociador.
La informacin es la fuente bsica para la toma de
decisiones. Los gerentes juegan un papel principal en el
sistema de toma de decisiones en su calidad de autoridad
formal del cual depende la mejora de la calidad, y como
centro nervioso tienen la informacin ms completa y de
actualidad para las decisiones que determinarn la
estrategia de la unidad operativa.
8.

Como emprendedor el gerente persigue la mejora continua adaptndola a las condiciones

cambiantes del entorno. Est alerta a la informacin que justifique la implementacin de planes
para ejecutar o delegar su ejecucin y su respectiva supervisin, imprimindoles impulso y
energa.
9.

En su funcin de manejador de conflictos el gerente responde a las presiones generadas

en su rol de precursor voluntario del cambio. Buena parte de su tiempo est dando respuesta a
conflictos y presiones inesperadas que por lo general no pueden anticipar su contingencia. Los
conflictos no solo se producen por la inaccin de gerentes incompetentes, sino tambin porque
los administradores hbiles no pueden anticipar todas las consecuencias de las acciones que
emprenden.
10. Al gerente le toca decidir sobre los recursos que obtiene para la unidad operativa
incluyendo su propio tiempo, y sobre cmo se organiza la unidad operativa en cuanto a la
divisin y coordinacin del trabajo. Mediante la toma de decisiones respecto al planeamiento,
asegura la interrelacin de las decisiones porque de no ser as producira una toma de decisiones
discontinua y una estrategia desarticulada.

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11. Los gerentes invierten una gran cantidad de tiempo en negociaciones en relacin a
acuerdos, contratos, solucin de conflictos y otros, siendo una forma de vida del gerente, tal
vez rutinaria pero de carcter obligatorio que no pueden ser soslayadas; en razn de ser
competente para asignar recursos y ser el centro nervioso de de la informacin.
Los elementos del marco de trabajo gerencial descrito no funcionan independientemente unos
de otros ya que todo est integrado ilustrndose con el axioma el todo es ms que la suma de
sus partes de tal forma que ninguna de tales caracterstica puede ser extrada del marco de
trabajo gerencial sin que sea afectado todo el esquema; esto se da con mayor relevancia en
aquellos que recin asumen cargos o aquellos que por ignorancia o flojera no estn al tanto de
sus responsabilidades como gerentes. Por otra parte, no todos los elementos tienen la misma
importancia segn el puesto que se desempee. As los jefes de ventas dedican la mayor parte
de su tiempo a las relaciones interpersonales, tal vez por el efecto de la naturaleza extrovertida
de la actividad de ventas; los gerentes de produccin dan prioridad al elemento toma de
decisiones, probablemente porque su inters se centra en que el flujo de trabajo sea eficiente;
los jefes de recursos humanos priorizan el elemento de informacin dado que ellos asesoran en
el tema a otras reas de la organizacin. No obstante, en todos los puestos gerenciales los
elementos interpersonales, de informacin y de toma de decisin son prioritarios e
inseparables.
En conclusin, ningn desempeo en las organizaciones es ms importante que el de gerencia
porque a travs de l se brindan los servicios o productos de acuerdo a las necesidades,
expectativas y a satisfaccin del cliente; lo contrario sera un desperdicio de recursos y de
talento. De all que asumir un cargo gerencial es una responsabilidad de abordar estos
elementos a fin de imprimir mejoras significativas en su desempeo.
Adaptado de:
Mintzberg H. Brian Quinn J. (1998). El Proceso Estratgico: Mintzberg H. El trabajo de la
administracin: Fantasas y Realidades. Prentice Hall. Colombia. p.23- 37