C A P A C I T A C I N

Y F O R M A C I N D E L C A P I T A L H U M A N O

Sesin 3 Introduccin a la

planeacin estratgica de la
capacitacin
Objetivos
El alumno:

Asociar el anlisis de fuerzas y debilidades de la organizacin como

un elemento importante para realizar una planeacin estratgica de
la capacitacin.

Enumerar los principales elementos que deben considerarse en la

elaboracin de una planeacin estratgica de la capacitacin.

En esta sesin

Figura 1. Mapa de la sesin

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C A P A C I T A C I N Y F O R M A C I N D E L C A P I T A L H U M A N O

Introduccin

Debido a los constantes cambios econmicos, polticos, sociales y
tecnolgicos, la planeacin se ha convertido en una de las actividades
ms caractersticas y necesarias en la actualidad.
La planeacin se encuentra presente en cualquier actividad humana, ya
sea de manera formal o informal. En este sentido, los recursos
humanos, y especficamente, la capacitacin, no son la excepcin.
De manera general, se entiende a la planeacin como el proceso por el
cual se comprenden los aspectos ms cruciales de una realidad
presente para despus proyectarla, diseando escenarios y cursos de
accin con el fin de obtener mejoras.
En las siguientes pginas exploraremos los aspectos generales de la
planeacin estratgica: su definicin, caractersticas, objetivos,
beneficios y niveles; describiremos ampliamente la planeacin
estratgica de recursos humanos y los factores internos y externos que
influyen en la organizacin.

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Leccin 3.1 Generalidades de la planeacin

estratgica

Definicin
El pensamiento estratgico de las organizaciones implica la coordinacin
de ideas creativas dentro de una perspectiva comn que permite a la
organizacin avanzar satisfactoriamente hacia el futuro.
Dicho pensamiento debe planearse a fin de obtener los mayores
beneficios posibles, dando como resultado una planeacin estratgica.
Hiebaum (2004) seala que la planificacin estratgica constituye un
sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos),
al "qu hacer" (estrategias). Busca concentrarse en los objetivos
factibles de lograr y en el negocio o rea a competir en correspondencia
con las oportunidades o amenazas que ofrece el entorno.
Mintzberg y Waters (1985) la definen como el proceso de relacionar las
metas de una organizacin, determinar las polticas y programas
necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas
metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las
polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales.

Caractersticas
Podemos resumir las caractersticas de la planeacin estratgica de la
siguiente manera:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos de la
organizacin.
2. Establece un marco de referencia para toda la organizacin.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros
tipos de planeacin.
4. Se orienta generalmente a amplios perodos.
5. Su parmetro es la eficiencia.

Objetivo
El principal objetivo de la planeacin estratgica es lograr el mximo
provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se
han de desplegar y la estrategia con la que se har.

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Cabe destacar que el objetivo de la planeacin estratgica no es slo

planear, sino realizar de forma ordenada, un amplio nmero de
actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y
materiales. Es as que para llevar a cabo una planeacin estratgica es
necesario responder las siguientes preguntas:

Dnde se encuentra la organizacin en estos momentos?

En dnde se quiere estar?

Cmo sera el camino desde donde estamos hasta donde se

pretende llegar?

Y al final, como parte de la evaluacin y retroalimentacin:

Cmo fue el proceso que utilizamos para llegar?

En verdad se lleg a dnde se pretenda?

Beneficios
La planeacin estratgica permite a la organizacin tomar parte activa y
no slo reactiva en la configuracin de su futuro, por lo que puede
emprender actividades e influir en ellas, colocndose en posicin para
controlar su destino.
Un beneficio significativo de la planeacin estratgica es que las
organizaciones tienen mejores estrategias, gracias a que usan un
enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegirlas. Sin embargo,
es posible afirmar que la contribucin ms importante de la planeacin
estratgica est en el proceso y no en la decisin o documento
resultantes.

Niveles de la
planeacin

Estratgica. Se ocupa de la elaboracin de nuevos sistemas o bien,

la modificacin de los ya existentes. Puede modificar, planear y
tomar en cuenta a toda la organizacin o slo a un departamento,
dependiendo las necesidades: recursos, produccin, sistemas,
finanzas, etctera.

Tctica. Interfiere solamente en la mejora de los procesos y

sistemas ya existentes en la empresa. Se enfoca a un rea
especfica de algn departamento: lneas de produccin y
empaques, tecnologas de la informacin, crditos, etctera.

Operativa. Se orienta a una seccin del personal en especfico,

aunque tambin puede ser de manera individual: choferes,
secretaras, programadores, entre otros.

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Leccin 3.2 Planeacin estratgica de recursos

humanos
Qu es?
Se puede definir a la planeacin estratgica de recursos humanos
como el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia
el interior, dentro y hacia fuera de la organizacin.

Propsito
Su propsito es utilizar los recursos humanos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, con el fin de alcanzar las
metas de la organizacin. Es decir, se busca asegurar el ptimo
aprovechamiento del personal con que se cuenta, suministrando los
recursos humanos de acuerdo a las necesidades futuras de la
organizacin.

Caractersticas
Parte de la planeacin estratgica de recursos humanos consiste en
ubicar el nmero adecuado de personas calificadas en el puesto y
momento adecuados. Para ello, se sugiere responder las siguientes
cuestiones:

Cuntos empleados harn falta en el futuro?

Qu aptitudes necesitarn?
Cul es la existencia actual de personal y capacidades?
En qu proporcin perdemos personal debido a la rotacin?
Qu clase de estructura de edad tenemos y qu queremos?
Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal
capacitado?

Objetivos
Los objetivos bsicos de la planeacin estratgica de recursos humanos
son:
a. Optimizar y motivar al factor humano de la empresa.
b. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria de forma cualitativa y
cuantitativa.
c. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual de acuerdo
con las necesidades futuras de la organizacin.
d. Mejorar el clima laboral.
e. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

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Importancia
Definitivamente, el xito a largo plazo de una organizacin depende de
lograr tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el
momento adecuado.
La planeacin estratgica de los recursos humanos, permite reducir la
rotacin de personal al mantener a los empleados informados acerca de
las oportunidades de carrera que hay en la organizacin.
Los objetivos y estrategias definidos por la planeacin estratgica de
recursos humanos, slo pueden ser logrados cuando se dispone de
personas con las competencias apropiadas para llevar a cabo dichas
estrategias, por lo que una mala planificacin de los recursos humanos,
puede derivar en problemas graves a corto plazo.

Proceso de la
planeacin
estratgica
Para visualizar el proceso que se sigue en la planeacin estratgica,
Rodrguez Valencia (2007) propone las siguientes etapas tanto de
manera global como hacia los recursos humanos:

Etapas del proceso global

ENTRADA
Informacin sobre el entorno externo
Informacin sobre el entorno interno

PROCESO DE CONVERSIN
Anlisis de la informacin interna y externa
Anlisis de los desafos
Decisiones como respuesta a los desafos

SALIDA
Plan estratgico formal

Figura 2. Etapas del proceso global de la planeacin estratgica

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Etapas del proceso hacia el personal

DECLARACIN
DE LA MISIN Y
LA VISIN

Razn de ser

Rumbo que
tomar la
organizacin

ANLISIS
ESTRATGICO

FORMULACIN
DE ESTRATEGIAS

PLAN DE
ACCIN

Aclarar
expectativas
futuras:

Posicin
Recursos
Objetivos
Estrategias

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

La orientacin
y/o pasos que
deben seguirse
en lo referente
al personal.

RETROALIMENTACIN

Figura 3. Etapas del proceso de la planeacin estratgica hacia el personal

Ventajas
Entre las ventajas que ofrece la planeacin estratgica de recursos
humanos encontramos:

Mejora en los movimientos de personal dentro, a travs y fuera de la

empresa, evitando el dficit.

Prev las carencias de capacitacin del personal actual y del

prximo.

Visualiza posibles situaciones futuras positivas y/o negativas.

Detecta con prontitud amenazas, oportunidades y su posible impacto

en la empresa.

Mantiene y actualiza un inventario de habilidades, conocimientos y

actitudes de los empleados de todos los niveles.

Permite disear un plan de remuneracin

colaboradores con la finalidad de controlar costos.

Reduce de manera significativa el margen de error en los objetivos

planteados.

justo

para

los

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Factores
A continuacin se enlistan algunos factores propios de la planeacin
estratgica de recursos humanos:

Contar con especialistas para el diseo de dicha planeacin.

En ocasiones, los resultados esperados no se aprecian con
prontitud.
Dependiendo de las necesidades, carencias y/o debilidades de la
empresa, se pueden dar cambios fuertes a los que las personas
estarn renuentes.
Se le considera costosa y lenta por el gran nivel de anlisis que
requiere.
En ocasiones, por su magnitud, las soluciones que debern
adoptarse pueden calificarse como exageradas o drsticas.

Marcos
temporales
La planeacin estratgica de recursos humanos, al igual que cualquier
otra planeacin, debe considerar la temporalidad.
En este sentido, se distinguen tres marcos temporales que deben estar
relacionados de tal modo que el mediano plazo se modifique en funcin
del cumplimiento del corto plazo, y el largo plazo sea consecuencia del
avance del mediano plazo.
A continuacin se describe cada uno de ellos:
a. Corto plazo (de 0 a 2 aos).
Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo.
Parte de la existencia de una plantilla con caractersticas
determinadas y necesidades u objetivos por cumplir de forma
inmediata.
Se considera el plan de establecimiento de la plantilla, as como
el de seleccin y formacin de los colaboradores.

b. Mediano plazo (de 2 a 5 aos).

Profundiza mucho ms en los aspectos cualitativos de la futura
plantilla, por lo que indicar el perfil de exigencias de cada
puesto y en consecuencia, el perfil requerido de los
colaboradores.
Prev el tipo de puesto de trabajo, as como las competencias
necesarias.
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Incorpora los planes complementarios de formacin, promocin y

motivacin de los recursos humanos que permitirn la
actualizacin del personal actual en funcin de los futuros
perfiles.
Establece nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos
modelos organizativos, modernas formas de gestin y
participacin y modelos ms flexibles de estructuras
organizativas.

c. Largo plazo (ms de 5 aos).

Establece planes generales dirigidos hacia la deteccin de
modificaciones en el entorno.
Busca introducir medidas sobre las necesidades futuras en los
procesos de produccin, as como en las calificaciones
profesionales.
Establece sistemas que permitirn definir una estructura
ocupacional que responda a las exigencias futuras del mercado.

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3.2.1 Vinculacin entre la planeacin estratgica

de recursos humanos y la planeacin
estratgica de la organizacin
Una planeacin exitosa ayuda a elevar la capacidad organizacional para
actuar y cambiar en busca de una constante ventaja competitiva.
Para una planificacin eficaz de los recursos humanos debe tenerse
presente la necesidad de pronosticar y predecir los comportamientos
futuros de la organizacin, para lo cual, debe considerarse lo siguiente:

Anlisis de las condiciones del entorno.

Potencial de la organizacin.
Nivel de destrezas.
Diseo del trabajo, filosofa gerencial y presupuesto.
La necesidad de trabajadores de tiempo parcial o empleados de
contingencia.
Proyeccin de la reduccin de personal y/o transferencias.
Investigacin para la planificacin efectiva, brindando datos tiles y
de inters.

Capacidad
organizacional
estratgica
La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan
eficaces cuando existe una relacin recproca e interdependiente entre
ellas, esto es, el equipo gerencial reconoce que las decisiones de
planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y viceversa.
Para vincular ambas planeaciones es necesario:

Conocer la estrategia de la empresa.

Garantizar que todos los programas de recursos humanos satisfagan

las necesidades de las otras reas.

Identificar las consecuencias que la estrategia de la organizacin tiene

para los recursos humanos.

Identificar los aspectos de recursos humanos que puedan afectar los

objetivos de la empresa y notificarlo a las reas correspondientes.

Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos

que puedan servir de base para un plan estratgico de recursos
humanos.

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Leccin 3.3 Fuerzas y debilidades de la

organizacin
Matriz FODA
La planeacin estratgica de recursos humanos debe anticiparse a los
posibles impactos que pueden afectar a la organizacin.
Para entender de manera ordenada y coherente las fuerzas y
debilidades de la organizacin se recomienda utilizar la matriz FODA:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, o SWOT por sus
siglas en ingls: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Es de suma importancia que la organizacin identifique cada uno de
estos factores y la manera en que se relacionan, con el fin de desarrollar
ms eficazmente la planeacin estratgica.

Factores
internos
Factores internos. Se refieren a todo aquello que sucede al interior
de la institucin. El anlisis incluye una evaluacin de los recursos,
ordenndolos por importancia y sobre todo por su impacto.

Fortalezas.
Son todos los aspectos internos que benefician a la organizacin
y que repercuten en ella de manera positiva.
Ejemplo:
Cierto gimnasio mantiene una comunicacin de calidad entre
entrenadores y clientes respecto al servicio brindado. Esta
cualidad le ha dado fama y ha incrementado las inscripciones.

Para identificar las fortalezas de la organizacin es recomendable

realizar las siguientes preguntas:
Con qu ventajas cuenta la empresa?
Qu aspecto es el que mejor hace la empresa?
Cmo se percibe esta cualidad (ventaja, fortaleza) hacia el interior
de la organizacin?
Cmo surgi o se manifest esta ventaja(s)?
Cmo se ha mantenido esta ventaja(s)?
Cul es el efecto positivo de esta(s) fortaleza(s) hacia los clientes?

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Debilidades.
Son todas aquellas barreras que frenan la eficiencia y eficacia de
la organizacin. Pueden ser carencias o deficiencias en los
conocimientos, habilidades y actitudes, las cuales impactan de
manera negativa a la organizacin.
Es importante identificar las debilidades para canalizarlas,
eliminarlas, transformarlas y/o evitarlas.
Ejemplo:
Cierta fundacin de apoyo a adolescentes con adicciones sufre
una falta de compaerismo en el rea de terapia grupal, que se
refleja en incoherencia de las conferencias que se imparte a los
chicos.

Para puntualizar las debilidades de la institucin se recomienda realizar

las siguientes preguntas:

Qu se puede mejorar?
Cmo se puede mejorar?
Qu se debera evitar?
Qu se debera anular?
Cmo se ha visto afectado el xito del producto o servicio?
Qu factores decrecen las metas de la institucin?

Factores
externos
Factores externos. Son todos aquellos elementos que se
encuentran fuera de la organizacin, sobre los que no se tiene
control y pueden repercutir de manera positiva o negativa.

Oportunidades.
Son todas aquellas situaciones o factores que pueden
aprovecharse para el bienestar de la organizacin, ya que una
vez identificadas son de gran empuje y mejora.
Ejemplo:
Una guardera privada del estado de Hidalgo es candidata para
ganar uno de los bonos de Apoyo a la mejora de infraestructura
que el gobierno estatal ofrece. Bajo esta premisa, los directivos y
personal se preparan para el concurso con el fin de ganar dicha
oportunidad.

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Las preguntas que deben formularse para identificar las oportunidades

que beneficiaran a la organizacin son las siguientes:
Cules son las oportunidades que se perciben en la organizacin?
Con qu informacin del exterior se cuenta y cul se considera
predictiva para la organizacin?
Cmo se encuentra la economa del pas en general?
Cules son los cambios significativos en la tecnologa y cules
podran utilizarse en la organizacin?
Qu parte de la normatividad federal y/o estatal puede
aprovecharse en la organizacin?
Qu modificaciones se perciben en el contexto social que resulten
beneficiosas para la organizacin?
Se cuenta con personas dedicadas a la bsqueda de oportunidades
dentro de la organizacin?

Amenazas.
Son aquellos factores que se interponen en el logro de los
objetivos y que impactan de manera negativa a la organizacin.
Al ser externas es difcil lidiar con ellas, sin embargo, pueden
analizarse y buscar soluciones para que su impacto sea menor, o
bien, en determinados casos, tomar provecho de las mismas.
Ejemplo:
El prximo ciclo escolar se abrir una nueva escuela en la misma
cuadra donde se ubica desde hace muchos aos otro colegio.
Los costos de inscripcin y colegiaturas de la nueva escuela son
menores a los de la antigua, por lo que es posible que atraiga
gran cantidad de alumnos.

Las siguientes preguntas nos ayudarn a comprender qu amenazas

existen y cules podran afectar a la empresa:
Cules son las principales barreras a las que se est enfrentando la
organizacin?
Cmo ha reaccionado la competencia?
Existen problemas de costos para responder positivamente ante
la(s) amenaza(s)?
Cul es la probabilidad de que dichas amenazas repercutan en la
organizacin?
Podran ser tan fuertes como para terminar con la organizacin en
su totalidad?
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A partir del anlisis de los factores que pueden intervenir favorablemente

o perjudicialmente en la organizacin, se puede usar la matriz FODA
para realizar combinaciones entre ellos y generar diferentes estrategias
para afrontarlos:

FACTORES EXTERNOS

FACTORES
INTERNOS

Amenazas
(A)

Oportunidades
(O)

Debilidades
(D)

Estrategia
DA

Estrategia
DO

Fortalezas
(F)

Estrategia
FA

Estrategia
FO

Debilidades/
Amenazas
Estrategia DA (Debilidades/Amenazas)
Conocida tambin como estrategia de supervivencia, su fin es reducir
al mximo las debilidades y amenazas que rodean a la organizacin, as
como las consecuencias que de ellas se derivan.
Se implementa cuando la organizacin se encuentra en una situacin
sumamente negativa y extremista, por lo que las decisiones que se
tomen son para su supervivencia en el momento.

Fortalezas/
Amenazas
Estrategia FA (Fortalezas/Amenazas)
Conocida tambin como estrategia defensiva, tiene como objetivo
potencializar al mximo las fortalezas de la organizacin para disminuir
al mnimo las amenazas que se presentan en el contexto y que se
considera tendrn un impacto prximo.

Debilidades/
Oportunidades
Estrategia DO (Debilidades/Oportunidades)
Conocida tambin como estrategia de reorientacin, implica disminuir
y/o eliminar la magnitud de las debilidades que acechan a la
organizacin, aprovechando al mximo las oportunidades que al mismo
tiempo se presentan, esto es, usar las oportunidades para la mejora y
transformar o desaparecer las debilidades.

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Fortalezas/
Oportunidades
Estrategia FO (Fortalezas/Oportunidades)
Conocida tambin como estrategia ofensiva, su objetivo es aprovechar
al mximo el panorama tan til, positivo y provechoso que se presenta,
es decir, llevar las fortalezas y oportunidades de la mano para lograr un
salto gigantesco hacia el perfeccionamiento y el xito.

Conclusin
Si se cuenta con una investigacin realista de lo que ocurre dentro y
fuera de la organizacin y si se analiza cada uno de los factores que en
ella intervienen, se estar en condiciones de afrontar los factores
sorpresa y/o negativos que surjan, independientemente de su naturaleza
interna o externa.

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Leccin 3.4 Planeacin estratgica de la

capacitacin

Introduccin
En la actualidad, las organizaciones recurren constantemente a
estrategias de cambio para alinear la capacitacin a los procesos crticos
del negocio y garantizar as su competitividad y permanencia en el
mercado.
En este sentido, la capacitacin se ha convertido en un autntico
proceso de cambio dirigido a hacer ms eficiente el desempeo de los
colaboradores e impactar en la productividad de las organizaciones.
Lo anterior exige que todos los niveles de mando se involucren en el
proceso de capacitacin de los empleados. Sin embargo, en la realidad,
las organizaciones operan sin una participacin organizada y sin un
convencimiento profundo de que la capacitacin brinda mltiples
beneficios.

Qu es?

La planeacin estratgica de la capacitacin es el establecimiento de
los planes de accin relacionados con la capacitacin, que respondan a
las incertidumbres del entorno y contribuyan a los objetivos de la
organizacin.

Qu busca?
La planeacin estratgica de la capacitacin busca:

Atender necesidades presentes, por lo que se dice que es reactiva.

Atender necesidades futuras, por lo que se dice que es proactiva.

Contribuir al cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Asimismo, busca generar el compromiso de los directivos de las

diferentes reas a fin de crear una verdadera cultura de ecuacin y
capacitacin organizacional.

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De acuerdo a lo anterior, es posible resumir que la planeacin

estratgica de la capacitacin busca la manera de alinear la capacitacin
con los procesos crticos y esenciales de la organizacin, dando como
resultado la conformacin de programas que cumplan con las
necesidades reales del personal, de las reas y de la organizacin, con
una clara orientacin hacia la estrategia corporativa.

Criterios para la
planeacin
estratgica
Los siguientes criterios permiten obtener un escenario ideal para que la
capacitacin y el esfuerzo de las organizaciones tengan una base
fundamentada que permita su incorporacin a los procesos
organizacionales:
1. Conviccin de querer crecer.
Una vez que se conocen las propias fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, se debe buscar una mentalidad tanto
individual como organizacional, la cual deber estar claramente
orientada a la superacin personal y de todo el grupo de trabajo.
2. Apoyo de la direccin general.
Un factor de xito determinante para la capacitacin es que la autoridad
mxima de la organizacin sea lder de todos los planes y programas
que se planeen e implementen. La direccin debe participar en forma
metdica en todos los procesos que tengan que ver con la capacitacin,
interesndose por los resultados, buscando beneficios tangibles y
promoviendo una cultura de educacin en la organizacin.
3. Asegurar las condiciones de productividad.
La capacitacin representa slo una parte de la solucin de los
problemas, por lo que es fundamental trabajar con las dems reas de la
organizacin para asegurar que se cuente con los mtodos,
procedimientos, polticas, recursos, etc., que permitan la productividad.
4. Capacitacin de los colaboradores del rea de capacitacin.
En muchas organizaciones se cree errneamente que la gente que
labora en el rea de capacitacin no requiere capacitarse, sin embargo,
estos colaboradores requieren una capacitacin permanente en cuanto a
cmo disear, operar, evaluar y reciclar procesos y planes de
capacitacin orientados al logro de los objetivos estratgicos de la
organizacin.

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5. Participacin organizada de la comunidad de investigacin.

Se entiende como comunidad de investigacin a las diversas
instituciones que realizan estudios sobre capacitacin, tales como
universidades, consultoras, organizaciones editoriales, etc. En este
sentido, la organizacin debe crear estrechos vnculos con esta
comunidad a fin de incrementar la cultura de capacitacin.
6. Acelerar el avance tecnolgico.
En este punto se busca implementar y desarrollar tecnologa en la
capacitacin, la cual implica diferentes medios de informtica que
apoyen la capacitacin del personal y optimicen el aprendizaje,
reduciendo los costos relacionados con la logstica y los
desplazamientos.
Algunos medios son:

Tutoriales

Multimedia

Simuladores

Internet

Videos

7. Ambiente organizacional estable.

Un ambiente organizacional estable favorece el desempeo general de
la institucin, incluyendo la capacitacin. En muchas ocasiones existen
factores que afectan el aprovechamiento de la capacitacin, tales como
la incertidumbre sobre la permanencia en el empleo, la falta de recursos,
la desorganizacin, los sueldos bajos, etc. Por lo tanto, contar con un
ambiente estable dar confianza a la gente sobre lo que va a aprender.
8. Eliminacin del trabajo innecesario.
Es comn que el encargado del rea de capacitacin sea responsable
de algunas diligencias que le restan tiempo para efectuar actividades
ms estratgicas. Es importante identificar dichas diligencias con el fin
de asignrselas a alguien ms. Algunos ejemplos son:

Tramitar viticos del personal

Hacer traducciones

Verificar las aulas y equipos

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9. Vinculacin de los salarios con la productividad.

Si tomamos en cuenta que la capacitacin resulta en productividad, sta
debe recompensarse en forma proporcional y significativa. Los
colaboradores sern ms productivos en cuanto ms capacitacin
efectiva reciban. Esto no quiere decir que la gente que reciba ms
capacitacin gane cada vez ms. Para que la recompensa sea acorde a
la productividad, es importante contar con sistemas que midan los
resultados de la organizacin en conjunto, los de cada rea y los
individuales.
10. Programa de desarrollo individual.
Existen cuatro aspectos importantes a tomar en cuenta para que el
personal se integre a la organizacin. Esta integracin tiene que ver con
la conviccin de querer estar en la organizacin y aportar lo mejor de s
a favor de la misma:
a. Certidumbre. Saber que se forma parte de la organizacin y que hay
seguridad en el puesto.
b. Sueldo digno. Saber que la retribucin recibida es proporcional a la
contribucin de los logros de la organizacin.
c. Claridad en las labores y los resultados esperados. Saber cules son
las responsabilidades y obligaciones, as como los derechos que se
tienen.
d. Proyeccin. Saber hasta dnde puede desarrollarse dentro de la
organizacin.
En la medida en que se cumplan los criterios descritos, se estar en
mejores posibilidades de elaborar la estrategia de capacitacin.

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Leccin 3.5 Proceso de la planeacin estratgica

Para que se logre la planeacin estratgica, es necesario esquematizar su
proceso dependiendo del giro de la organizacin, sin embargo, pueden
emplearse los siguientes cinco pasos generales:
1. Familiarizacin del perfil estratgico de la organizacin y
definicin del perfil estratgico del rea de capacitacin
2. Alcances y anlisis del contexto
3. Revisin de los recursos
4. Creacin de escenarios de capacitacin
5. Opciones estratgicas

Enseguida revisaremos cada uno:

1. Familiarizacin del perfil estratgico de la organizacin
definicin del perfil estratgico del rea de capacitacin.

Es importante comprender y familiarizarse con el perfil estratgico de la

organizacin para despus generar el perfil estratgico del rea de
capacitacin. Un perfil estratgico se conforma de los siguientes cinco
aspectos: Misin, Visin, Valores, Objetivos y Procedimientos.
a) Misin.
Es la razn de ser de la organizacin, de un rea o de un puesto, es decir,
para lo que fue creada. Responde a las preguntas: qu?, cmo? y para
qu?
Es importante que la misin entusiasme a todos los que trabajan en la
organizacin o rea con el fin de darle sentido a su trabajo y ayudarlos a
orientar sus esfuerzos hacia una direccin especfica.
Con base en lo anterior, es vital que la misin del rea de capacitacin sea
acorde con la misin organizacional.

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Ejemplos:

La misin de una tienda departamental es: ofrecer a nuestros clientes la

mejor experiencia de compra.

La misin del rea de capacitacin de dicha tienda es: potencializar las

habilidades y actitudes del personal en cuanto a la atencin y servicio al
cliente.

b) Visin.
Es o son las metas que se pretenden alcanzar por medio de ingenio,
imaginacin, creatividad y esfuerzo.
Representa el futuro ideal que se quiere para la organizacin o rea,
planteando el tiempo en el que se lograr, los espacios que se requieren, la
tecnologa, el posicionamiento y la imagen que se dar ante clientes y/o
consumidores.
Es ms amplia que la misin, adems de ser modificable puesto que las
demandas del contexto as lo requieren.
La visin de la organizacin es creada por sus directivos, mientras que los
responsables del rea de capacitacin elaboran la suya.
Ejemplos:

La visin de un banco especializado en microfinanzas es: ser el banco

lder en finanzas populares, ofreciendo servicios de ahorro y crditos,
ampliando las oportunidades del sector financiero y llegando a la gente
de escasos recursos.

La visin del rea de capacitacin de dicho banco es: ser el rea dentro
de la organizacin que fomente el desarrollo del personal, impulsando
su creatividad, innovacin y actitud positiva para llevar al banco a
nuevos escenarios.

c) Valores.
Los valores de una organizacin son los pilares ms importantes que
posee, ya que es a travs de ellos como se define a s misma. Se
establecen de acuerdo al giro, misin y visin, y bsicamente responden a
la pregunta:
Qu es importante para nosotros porque nos mejora y nos permite lograr
nuestra misin y alcanzar nuestra visin?

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C A P A C I T A C I N Y F O R M A C I N D E L C A P I T A L H U M A N O

Por lo tanto, reflejan la filosofa de la gente que conforma la organizacin y

representan la gua de conducta cotidiana de todo el personal, sin importar
el nivel jerrquico.
Los valores constituyen el cimiento de la organizacin y generan mltiples
beneficios para ella, su personal y los clientes:
Permiten posicionar una cultura e identidad organizacionales.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren una gua de comportamientos esperados.
Promueven un cambio de pensamiento.
Reducen conflictos entre el personal y su rotacin.
Permiten una adaptacin ms rpida y profunda.
Contribuyen a los procesos de mejora continua.
Aumentan el compromiso del personal.
Al igual que la misin y la visin, el rea de capacitacin debe formular
valores secundarios que sean congruentes con los organizacionales. Para
ello, es importante identificar qu valores tiene, cules debera tener y
cules antivalores se deben eliminar.
Ejemplos:
Los valores de una fundacin dedicada a apoyar nios y adolescentes en
condicin de calle son: persona, servicio y pasin.
Los valores del rea de capacitacin son: mejora continua, responsabilidad
y compromiso.
d) Objetivos.
Es en los objetivos donde se ve plasmada la visin, percibindola en
cantidad y calidad. La redaccin de los objetivos debe considerar tambin
la misin y los valores institucionales.
Los objetivos requieren ser precisos y especficos. Para ello, es necesario
identificar lineamientos, acciones, condiciones y fines que se pretenden
alcanzar. Pueden presentarse de manera interrelacionada y consecutiva,
de tal modo que se proyecten a corto, mediano y largo plazo o bien, se
describan de modo especfico, particular y general.

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Ejemplo:
Los objetivos de una Institucin de Educacin Superior son:
General: Incrementar 10% la matrcula de alumnos para el siguiente ciclo
escolar.
Particular: Promocionar los servicios de la institucin en nuevas
preparatorias, en anuncios cinematogrficos, peridicos y radio.
Especfico: Desarrollar campaas de publicidad impresas, visuales y
auditivas que sean atractivas y creativas.
e) Procedimientos.
Son todos aquellos procesos de operacin llevados al orden y seguimiento
para tener una buena produccin en un ambiente laboral sano y cordial.
En lo que se refiere al desempeo del personal, los procedimientos ayudan
a tener un control de conductas y actividades.
Ejemplo:
Este es el procedimiento de recepcin de productos de la empresa de
productos de belleza Revlon de Mxico:
1. Todo producto debe llegar entre las 22:00 y 6:00 hrs.
2. El recepcionista del producto debe verificar las placas del triler e
identificar al chofer.
3. El recepcionista deber cotejar la hoja de recepcin con la de entrega.
4. Antes de descargar el producto, el recepcionista deber subir a la
caja(s) del triler a cotejar, con su hoja de recepcin, que la carga sea
correcta en cantidad y tipo. Es muy importante verificar que el estado
del producto sea excelente.
5. De haber producto faltante o maltratado, se recibir con las reservas y
anotaciones de lo sucedido.
6. Para bajar el producto, primero se har con los lquidos, despus los
plasmas y al final los slidos.
7. Ya en el patio de distribucin, la persona encargada de cada producto
por lnea de marca (maquillaje, shampoo, crema reveladora, sombras,
pinzas, etc.) deber estar esperando.
8. Cada persona de las lneas de marca recoge su producto, coteja y firma
lo que ha recibido.

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Para conseguir el xito de las diversas operaciones, el rea de

capacitacin debe asegurarse que los procedimientos sean llevados en
estricto apego, proporcionando los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para ello.
Para asegurar que el perfil estratgico de una organizacin y de su rea de
capacitacin se viva y no se quede en papel, es de vital importancia
difundir a todo el personal los cinco aspectos previamente explicados:
misin, visin, valores, objetivos y procedimientos.
2. Alcances y anlisis del contexto.
Para saber en dnde nos vamos a mover y a dnde queremos y podemos
llegar, es necesario analizar el contexto en el que se desenvuelve la
organizacin, tanto en su interior como en el exterior. Para ello debe
tomarse en cuenta lo siguiente:

Integracin
del entorno
a. Entorno interno. Todo lo que sucede dentro de la organizacin y en
lo que se puede influir directamente.
Ejemplo:
En un colegio de educacin primaria se puede dar capacitacin
sobre ambientes de aprendizaje a los docentes.
b. Entorno externo. Todo aquello que sucede fuera de la organizacin
y por lo tanto, est fuera de su alcance.
Ejemplo:
Por disposicin oficial, todos los docentes de educacin primaria
debern participar en un curso de actualizacin didctica.
c. Oportunidades. Son factores y eventos furtivos que pueden ser
percibidos como oportunidad. El planeador estratgico del rea de
capacitacin debe poner en marcha planes de accin para tomar
ventaja, mejora y aprovechamiento de ellos.
Ejemplo:
El 90% de los padres de familia de una escuela preescolar trabajan y
no cuentan con posibilidades de cuidar a sus hijos en la poca de
vacaciones, por lo que la escuela decide abrir un curso de verano y
el rea de capacitacin actualiza a las maestras en actividades
recreativas.

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d. Amenazas. Son factores que pueden afectar de manera negativa a

la organizacin y cuya solucin no est dentro del propio control, sin
embargo, con una buena planeacin estratgica, puede disminuirse
o anularse el dao que se avecina.
Ejemplo:
Debido al brote de influenza humana, por decreto presidencial se
suspende todo servicio de restaurantes, bares y cafeteras, sin
embargo, muchos de ellos pondrn en marcha el servicio para
llevar, haciendo menos dolorosa la ausencia de entradas por 15
das.

Alcances
del contexto
Para lograr identificar el ambiente externo de la organizacin, deben
considerarse los siguientes factores:
a. Poltico: leyes, reglamentos, regulaciones del pas, estado, entidad
federativa, etctera.
b. Social: grupos sociales, cultura, nivel escolar, entre otros.
c. Econmico: estratos sociales, inflacin, aumentos de precio, y otros.
d. Mercado: importado, nacional, estatal, local, etctera.
e. Competencia: empresas dedicadas al mismo producto o servicio.
f.

Innovacin tecnolgica: todo lo referente a nuevas adquisiciones y

tendencias que faciliten los procesos, productos y servicios.

Al tener un panorama de los factores que influyen en el contexto externo de

la organizacin, se podr tener un pronstico bastante asertivo de su
impacto, as como de la manera en que podran afectarla (amenaza) o en
qu medida se podr sacar provecho de ellos (oportunidad).
Para tener claros los alcances del contexto, es necesario situar los lmites
en los que la organizacin se ha movido y ha producido: qu situaciones
han sido benficas, cmo se ha desenvuelto a travs de los aos y sobre
todo, de qu manera los cambios ms fuertes se han convertido en
oportunidades para el crecimiento de la misma.
Dependiendo de los productos y/o servicios a los que se dedique la
organizacin, as sern los factores a los que ms importancia se d, sin
dejar de lado los dems. Por ejemplo: una empresa automotriz se enfocar
en el mercado; un hospital en la innovacin tecnolgica; las tiendas
departamentales en la competencia; los colegios en lo social.

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En este sentido, mientras ms anlisis y dominio se tenga de estos

factores, mejor se tomarn las oportunidades y se reducir el riesgo de las
amenazas.

3. Revisin de los recursos.

Se debe realizar una auditora de los recursos destinados al rea de
capacitacin. Esta revisin arrojar datos importantes como las fortalezas y
debilidades de la empresa, lo que permitir establecer dnde implementar
planes de accin. En cuanto a las fortalezas, hay que saber aprovecharlas,
aumentarlas y tomar de ellas todas las ventajas posibles. En cuanto a las
debilidades, hay que saber por qu estn presentes, cmo corregirlas y/o
eliminarlas, y prevenir su aparicin. Cabe destacar que esta informacin es
detectada en el DNC.
Al hacer la revisin de los recursos, es importante tomar en cuenta la
calidad y cantidad de los mismos. Para ello, es importante realizar una
auditora de los siguientes elementos:
a. Operacional.
Tiene que ver con la calidad de los productos y/o servicios que se ofrecen,
los tiempos para lograr el desempeo, la tecnologa empleada, la
comparacin con el mercado, etctera.
Dentro de este anlisis se encuentran los costos del plan de capacitacin,
es decir, si es rentable para la organizacin; as como los niveles
competitivos, mejora y renovacin de los servicios, recursos y productos.
b. Presupuesto.
Es importante saber si se cuenta con l, la disponibilidad, cunto ha sido
asignado, etc.
Dentro del presupuesto deben incluirse los espacios y recursos que sern
destinados para la capacitacin, tales como: aulas, computadoras,
pizarrones, servicio de comedor y/o cafetera; instalaciones adecuadas,
ventilacin, iluminacin, entre otros.
Asimismo, se debe establecer y presentar los costos de cada uno de los
programas de capacitacin, as como los resultados esperados.
Para justificarlo, deber presentarse a los directivos un DNC estrictamente
aplicado.
En caso de no contar con la cantidad solicitada, deber existir un plan con
alternativas para llevar a cabo la capacitacin.

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c. Administrativo.
Este elemento incluye al personal del rea de capacitacin: su preparacin,
habilidades, carencias, etctera.
Lo administrativo implica:
Analizar si se lleva un control sobre la asistencia del personal a los cursos
de capacitacin, as como de sus procesos y resultados.
Determinar la prioridad con que se establece la capacitacin: por
necesidades, por niveles, por desempeo, etctera.
Llevar a cabo una evaluacin del personal y de los resultados de la
capacitacin, analizando si respondi al DNC en los plazos establecidos.
Analizar, en caso de que haya, las relaciones de capacitacin, sus rcords,
archivos, y si se aprovecha debidamente, esto es, si los procesos
manejados por el rea de capacitacin han dado los frutos esperados tanto
en el personal como en el producto y/o servicio que se ofrece.

Competencias
del personal de
capacitacin
La parte administrativa se considera gil, oportuna y eficiente. En este
sentido, las competencias del personal del rea de capacitacin deben ser:

Iniciativa

Liderazgo

Actitud de servicio

Visin

Empata

Manejo de grupos

Resolucin de
conflictos

Motivacin

Objetividad

Aptitudes
pedaggicas

Facilidad de
palabra

Negociacin

Net-working

Trabajo en
equipo

Trabajo
interdisciplinario

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4. Creacin de escenarios de capacitacin.

Los escenarios son una prediccin de lo que se pretende alcanzar, un
panorama de hechos que se presentan o se pueden presentar.
Despus de haber realizado el anlisis de los elementos anteriores, el
especialista capacitador y estratega puede plantear tres tipos de
escenarios para actuar:
a. Optimista.
Cuando la mayora de los factores, si no es que todos, se encuentran a
favor de la organizacin y de la capacitacin. Slo existen oportunidades y
las amenazas se convierten en oportunidades.
Ejemplo:
Ante las medidas de emergencia del virus de influenza humana, una
empresa de desinfectantes en aerosol tom la iniciativa de incrementar sus
lneas de produccin y distribucin, sin esperar a que la demanda se lo
solicitara. La amenaza se convirti en oportunidad.
b. Realista.
Los cambios suceden a consecuencia del entorno y no por acciones de
capacitacin y llevan un movimiento paulatino y predictivo.
Ejemplo:
A lo largo del tiempo, las inscripciones para un preescolar subsidiado son
en promedio, de 80 nios por ao.
c. Pesimista.
En este tipo de escenario las amenazas son notablemente mayores que las
oportunidades. Muchos factores estn en contra de la capacitacin, por lo
que sta se inclina hacia el fracaso.
Ejemplo:
Cuando sali a la venta el formato DVD, las empresas pequeas que
fabricaban productos para la reproduccin en VHS, se encontraron en un
escenario pesimista que poco a poco caus su desaparicin.

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5. Opciones estratgicas.
Contar con opciones para el logro de resultados facilita llegar a ellos y a su
vez, enriquece los pasos anteriores.
Se sugiere hacer la planeacin con base en una lluvia de ideas y encuestas
a personas del departamento para:
indagar sobre los tres escenarios planteados,
conocer qu tanta confianza se tiene en la capacitacin,
identificar la percepcin de los dems con respecto a los escenarios,
determinar cmo se da la comunicacin entre los dems departamentos
y el rea de capacitacin,
establecer cmo se responden las necesidades y en qu porcentaje se
cuidan y alinean los programas de capacitacin con el presupuesto, etc.
Posteriormente, se debe presentar a los directivos de las reas
involucradas, un plan de trabajo con los programas de capacitacin y
planes de accin que respondan a las necesidades detectadas,
manifestando cmo las acciones elegidas ayudarn a cubrir dichas
necesidades, y resaltando la importancia de contar con su apoyo y
compromiso para el xito de las estrategias.
Ejemplo:
En un colegio de educacin bsica es necesario remodelar el equipo de
cmputo para alcanzar el nivel de los dems colegios, incrementar la
calidad educativa de la enseanza y responder las demandas de los
cambios tecnolgicos. Despus de realizar el DNC y planear cmo se
resolver la carencia, se proponen las siguientes estrategias:
a. Realizar la renovacin del equipo
directamente en una tienda al mayoreo.

de

cmputo

comprando

b. Contratar un especialista que instale los programas necesarios.

c. Contratar un especialista que proporcione un plan de capacitacin al
profesor de la materia.
d. Adquirir nuevo inmobiliario para reducir espacio.
e. Procurar que cada alumno cuente con una computadora.
Costo estimado: 15,000 pesos.

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f.

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Hacer una licitacin con empresas que ofrezcan servicios totales de

renovacin de computadoras y capacitacin de personal: HP, Apple,
Acer, etctera.
Costo estimado: 38,000 pesos.

g. Hacer un estudio de mercado con las mejores opciones para la

adquisicin de equipo.
h. Contratar un profesor ya capacitado en nuevas tecnologas y
herramientas multimedia.
i.

Contratar un experto que valorar peridicamente los resultados del

nuevo equipo y del profesor.
Costo estimado: 24,000 pesos.

ste es un ejemplo de cmo se pueden presentar las opciones de

estrategias. En muchos casos se cree que la opcin ms cara es la mejor,
o que la ms descabellada es la ms riesgosa, o que la ms tardada es la
ms complicada, sin embargo, son etiquetas no del todo ciertas. La mejor
opcin ser la ms estudiada, analizada, realista y acorde a las
necesidades a cubrir.

Consideraciones
tecnolgicas
Es importante considerar, que en la actualidad algunas organizaciones o
empresas, desean complementar la capacitacin presencial con
evaluaciones en lnea o reforzar dicho aprendizaje a travs de cursos
breves en plataforma tecnolgica. Considerando dichas peticiones, es
necesario saber las caractersticas tcnicas necesarias para una plataforma
genrica como son:

Procesador 700 MHz.

192 MB de RAM (512 MB para Vista).

Microsoft Windows NT4/2000/XP/Vista

Millennium).

Internet Explorer 5.0 o superior.

Reproductor Flash 7.0 (Reproductor Flash 6.0,5.0).

Conexin a Internet o Intranet a 128Kb/s.

32/64

bits

(95/98/

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Para realizar una capacitacin en lnea se debe crear una estructura

familiar donde el estudiante identifique claramente los objetivos y las
herramientas que tiene a su alcance. La clase en lnea desafa las
presuposiciones acerca de cmo ocurre el aprendizaje por lo que la
enseanza debe ser activa y contener una plantilla adecuada que incluya:

Lecturas y discusin, experiencia, ejemplos, aplicacin, calificacin

y evaluacin. Tambin se pueden crear espacios como son:

Simulacin, experimentos, pruebas escritas, trabajo grual, estudios

de casos y notas de lectura.

Para disear un curso en lnea no basta el uso de tecnologa de punta, sta

debe estar fundamentada en una seria reflexin del proceso de enseanzaaprendizaje.
Habr que tomar en cuenta tambin que incluir una herramienta
tecnolgica, incrementa el costo de inversin debido al tiempo que el
capacitador usar para trabajar en el diseo, la implementacin de la
plataforma, la gestin de la misma y la tutora reactiva y proactiva que
conlleva.

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Referencias consultadas

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teora sobre planeacin efectiva. Nicaragua: Estratgika Consultora.

De Zuani, E. (2005). Introduccin a la administracin de organizaciones. Argentina:

Valletta Ediciones SRL.

Khan, B. (1997). Web-based instruction (WBI): What is it and Why is it? En B. Khan
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