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A GESTO DA TECNOLOGIA
NAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAO
Edunioeste
Cascavel
2002
SUMRIO
LISTA DE TABELAS...............................................................................................................
LISTA DE GRFICOS.............................................................................................................
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................
LISTA DE QUADROS.............................................................................................................
LISTA DE SIGLAS..................................................................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS....................................................................................................
INTRODUO.......................................................................................................................
CAPTULO I
A PROBLEMTICA DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS FRENTE AOS DESAFIOS DA
CAPACITAO TECNOLGICA..............................................................................................
1.1 As Pequenas e Mdias Empresas.....................................................................................
1.1.1 A importncia das Pequenas e Mdias Empresas..........................................................
1.1.2 Caractersticas das Pequenas e Mdias Empresas.........................................................
1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil...........................................
1.1.4 Inovao tecnolgica e PMEs.......................................................................................
1.2 Capacitao tecnolgica das Pequenas e Mdias Empresas..............................................
1.2.1 O processo de aprendizagem tecnolgica......................................................................
1.2.2 Qualificao de recursos humanos...............................................................................
1.2.3 Atitudes no gerenciamento das empresas que favorecem a capacitao tecnolgica.......
1.2.4 Acesso informao tecnolgica...................................................................................
1.2.5 Fontes de informao tecnolgica.................................................................................
1.2.6 Pesquisa e desenvolvimento de tecnologia....................................................................
1.2.7 Transferncia de tecnologia..........................................................................................
CAPTULO II
GESTO DA TECNOLOGIA....................................................................................................
2.1 A tecnologia.....................................................................................................................
2.2 Tecnologia, competitividade e empresa.............................................................................
2.3 A importncia da gesto da tecnologia.............................................................................
2.4 Incorporao da gesto da tecnologia...............................................................................
2.5 A estrutura para gesto da tecnologia..............................................................................
2.6 Funes e ferramentas para a gesto tecnolgica.............................................................
2.6.1 Inventariar....................................................................................................................
2.6.2 Avaliar..........................................................................................................................
2.6.3 Monitorar.....................................................................................................................
2.6.4 Otimizar.......................................................................................................................
2.6.5 Enriquecer....................................................................................................................
2.6.6 Proteger........................................................................................................................
2.6.6.1 Proteo de conhecimentos e capacidades..................................................................
CAPTULO III
A GESTO DA TECNOLOGIA NAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS DO OESTE DO
PARAN................................................................................................................................
3.1 Apresentao e anlise dos dados obtidos........................................................................
3.1.1 Caracterizao dos respondentes da pesquisa...............................................................
3.1.2 Caracterizao das empresas pesquisadas....................................................................
3.1.2.1 Quanto ao setor, porte, faturamento e atuao no mercado .......................................
3.1.2.2 Quanto ao quadro societrio ......................................................................................
3.1.2.3 Quanto ao quadro de pessoal.....................................................................................
3.1.2.4 Quanto ao processo de produo...............................................................................
3.1.2.5 Quanto aos controles internos e s ferramentas de trabalho.....................................
3.1.3 Fatores considerados relevantes para obter xito no negcio.........................................
3.1.4 Atividades de gesto existentes.....................................................................................
3.1.5 Posicionamento em relao inovao tecnolgica........................................................
3.1.6 Processo de deciso e estrutura para desenvolver projetos que envolvam tecnologia......
3.1.7 Atividades de gesto da tecnologia existentes nas PMEs pesquisadas...........................
3.1.7.1 Conhecimento do patrimnio tecnolgico existente na empresa..................................
3.1.7.2 Monitoramento das informaes internas e externas..................................................
3.1.7.3 Meios para incremento do patrimnio tecnolgico......................................................
3.1.7.4 Medidas de proteo do patrimnio tecnolgico..........................................................
3.2 Identificao das necessidades das PMEs em relao varivel tecnolgica
3.2.1 Necessidades internas..................................................................................................
3.2.2 Necessidades externas..................................................................................................
CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................................
REFERNCIAS......................................................................................................................
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 - Distribuio das empresas pesquisadas por nmero de funcionrios
GRFICO 2 - Disponibilidade de ferramentas para o trabalho cotidiano
GRFICO 3 - Importncia de fatores que permitem alcanar xito frente aos concorrentes
GRFICO 4 - Atividades de gesto existentes nas empresas pesquisadas
GRFICO 5 Indicadores de inovao tecnolgica
GRAFICO 6 - Fatores que mais dificultam a inovao tecnolgica
GRFICO 7 - Processo de tomada de decises que envolvam tecnologia
GRFICO 8 - Tcnicas e ferramentas utilizadas para apoiar o processo de tomada de
decises na rea tecnolgica
GRFICO 9 - Importncia atribuda aos fatores indicados na anlise de projetos de inovao
tecnolgica
GRFICO 10 - Distribuio das empresas pesquisadas de acordo com o tipo de organizao
que utilizam para desenvolver projetos que envolvam inovaes tecnolgicas
GRFICO 11 - Existncia de um levantamento e da documentao das tecnologias presentes
nas empresas pesquisadas
GRFICO 12 - Posicionamento da tecnologia utilizada na principal linha de produtos
GRFICO 13 - Freqncia com que as empresas pesquisadas utilizam as fontes de
informao
GRFICO 14 Formas de circulao das informaes obtidas
GRFICO 15 - Importncia que as empresas pesquisadas atribuem aos meios para melhoria
do potencial tecnolgico
GRAFICO 16 - Medidas que as empresas pesquisadas utilizam para renovar seus
conhecimentos tcnico-cientficos
GRFICO 17 - Itens adquiridos de outras empresas ou de institutos de P&D
GRFICO 18 - Medidas que utilizadas para assegurar a troca de conhecimentos e
experincias entre funcionrios
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Como as empresas aprendem?
FIGURA 2 Nveis de intensidade de esforo em P&D
FIGURA 3 Etapas em um processo de transferncia de tecnologia
FIGURA 4 A cadeia de valores
FIGURA 5 As tecnologias contidas na cadeia de valores da empresa
FIGURA 6 Gesto da tecnologia e processos de inovao empresarial
FIGURA 7 Modelo conceitual da funo inovao tecnolgica
FIGURA 8 As seis funes da gesto da tecnologia
FIGURA 9 Exemplo de matriz produto/processo
FIGURA 10 Processo integrado de inventrio e avaliao
FIGURA 11 Curvas
FIGURA 12 Matriz: impacto de P&D sobre a posio competitiva x conhecimento do
mercado
FIGURA 13 Matriz conhecimento do mercado x conhecimento da tecnologia
FIGURA 14 matriz posio competitiva tecnolgica x fase em que se encontra a indstria
FIGURA 15 Sinais potenciais de mudana
FIGURA 16 Uma outra viso da empresa, seus conhecimentos e seus produtos
LISTA DE QUADROS
APRESENTAO
INTRODUO
Este trabalho teve como foco central o estudo das questes da gesto da tecnologia no
cotidiano das Pequenas e Mdias Empresas (PMEs). A ateno a este segmento de empresas
justifica-se por considerar que elas representam uma parcela significativa e importante da
economia nacional que, apesar da sua inegvel importncia para o contexto scioeconmico, vm encontrando muitas dificuldades para a manuteno de seus negcios e
conseqentemente para sua sobrevivncia. Sendo a tecnologia um dos principais
instrumentos de que dispem as empresas para alcanar competitividade, o objetivo geral
da pesquisa foi o de identificar elementos que possam contribuir com o processo de gesto
da tecnologia nas PMEs. Porm, no transcurso do trabalho, pode-se constatar tambm
outros desdobramentos no processo de gesto geral das PMEs que, alm de causar impacto
sobre o objeto de estudo, so altamente reveladores das carncias e necessidades deste
segmento de empresas.
Estas constataes revelam-se na contradio entre aquilo que se acha importante
para alcanar xito e manter a competitividade e o que efetivamente se faz em termos de
gesto, de modo geral, para alcanar este posicionamento. Percebeu-se que nas pequenas e
mdias empresas pesquisadas apesar de se enunciar facilmente os fatores que podem
conduzir ao xito baixo o nvel de emprego de tcnicas de gesto sistematizadas (mesmo
daquelas j amplamente divulgadas) que possam facilitar o seu alcance. Assim, partindo-se
do pressuposto de que, em termos de gesto, existem PMEs que sabem o que preciso fazer,
mas no sabem como faz-lo ou tm dificuldades para incorporar os conhecimentos em
suas prticas de gesto, seja por questes culturais, financeiras, estruturais, etc., passou-se
a examinar a questo da gesto da tecnologia dentro de um contexto mais abrangente,
envolvendo tambm os aspectos relacionados capacitao tecnolgica. Esta abordagem
guarda a convico de que importante saber o que precisa ser feito, mas igualmente
importante conhecer as tcnicas e os meios possveis para faz-lo, saber selecionar aquelas
que melhor se adaptem empresa e direcionar esforos no sentido de realmente incorporlas s prticas cotidianas.
necessrio conhecer mais sobre as caractersticas deste segmento de empresas,
seus problemas e suas perspectivas e examinar procedimentos e mecanismos que possam
ajud-las a capacitar-se tecnologicamente, permitindo assim, criar um ambiente propcio
efetivao da gesto da tecnologia na empresa. H que se buscar, tambm, o entendimento
da atividade de gesto da tecnologia e da
possam contribuir com a sua operacionalizao. Dessa forma, a contribuio que se espera
dar extrapola os objetivos iniciais e, embora a nfase central seja a gesto da tecnologia nas
pequenas e mdias empresas, poder-se- encontrar no trabalho subsdios que podero
elucidar outros aspectos do modo de operar destas empresas. A reviso da literatura e os
comentrios sobre gesto da tecnologia e capacitao tecnolgica, tambm podero oferecer
contribuio para este processo em todos os segmentos de empresas, independentemente do
porte.
Num cenrio em que as empresas se vem cada vez mais expostas s leis do
mercado, a busca por novas tecnologias e pela eficincia gerencial se transforma em
requisito indispensvel para a competitividade. Mas como, diante das deficincias internas e
externas com que se defrontam, as empresas podem se manter competitivas neste contexto
de permanente avano tcnico-cientfico? Esta uma questo que causa inquietao em
todos aqueles que, de alguma forma, estejam envolvidos com a gesto das empresas.
Para Solow (2000: 24), a absoro de novas tecnologias a nica fonte que pode
permitir o crescimento por um perodo maior de tempo (Solow, 2000: 24). Porm, para as
pequenas e mdias empresas, dadas as suas especificidades, a absoro de tecnologia pode
apresentar algumas particularidades se comparadas s grandes empresas, o que deve
conferir ao seu processo de gesto da tecnologia caractersticas adequadas ao seu porte e
recursos.
Tendo presente que a atividade de gesto da tecnologia, implica na existncia de um
processo permanente de
empresas. Esta opo deu-se por entender que as PMEs possuem especificidades prprias,
que necessitam de abordagens diferenciadas em relao s grandes empresas.
Tendo presente que o avano dos conhecimentos acerca do ambiente organizacional e
do Modus operandi das PMEs ir proporcionar a viabilizao de propostas e solues mais
adequadas para os problemas enfrentados por este tipo de empresa, contribuindo para a
diminuio da alta taxa de mortalidade da qual essas empresas so vtimas (Cndido,
1998), buscou-se apoiar as anlises em uma pesquisa de campo junto s PMEs da regio
Oeste do Estado do Paran. Os trabalhos de pesquisa foram realizados no perodo de
fevereiro de 2000 fevereiro de 2001, sendo que a coleta de dados junto s PMEs, deu-se no
perodo de setembro de 2000 fevereiro de 2001.
Para tratar das questes a que se prope, o estudo est organizado da seguinte forma:
O primeiro captulo, A problemtica das pequenas e mdias empresas frente aos desafios da
capacitao tecnolgica, busca caracterizar este segmento de empresas, verificar suas
principais dificuldades e suas perspectivas em relao inovao tecnolgica e examinar os
procedimentos e mecanismos bsicos que permitem s PMEs capacitar-se tecnologicamente.
No Captulo II, Gesto da Tecnologia, define-se o entendimento de tecnologia no contexto do
trabalho;
examina
funes e
CAPTULO I
A PROBLEMTICA DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS FRENTE AOS
DESAFIOS DA CAPACITAO TECNOLGICA
nas pequenas e
mdias empresas uma alternativa para um desenvolvimento mais equilibrado. Esta postura
pode ser decorrente da percepo de que a concentrao empresarial, somente em grandes
conglomerados,
segunda metade do sculo XX, que o potencial dos pequenos negcios passou a ser mais
intensamente reconhecido. De acordo com Pedro Veiga e Ricardo Markwald:
Assim, nos ltimos anos, vem sendo crescente o interesse em torno das PMEs, em
todos os nveis: scio-econmico, industrial e poltico.
Isto porque,
em quase todo o
ocupavam
30,23% da receita bruta da produo industrial (Estes dados so apresentados nas Tabelas
1, 2 e 3).
Composio
Nmero de Empresas
ME(1) (%)
PE(2) (%)
MDE(3) (%)
GE(4) (%)
Total (%)
Indstria
17,00
85,26
11,11
2,96
0,67
100,00
Comrcio
56,00
93,16
6,04
0,48
0,32
100,00
Servio
27,00
87,18
10,25
1,24
1,33
100,00
100,00
90,17
8,06
1,12
0,65
100,00
Total
Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira 1994).
Observao: (1) ME (Microempresa): na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Mdia
Empresa): na indstria de 100 a 499 e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indstria
acima de 499 empregados e no comrcio/servio mais de 99 empregados.
Composio
Pessoal Ocupado
ME(1) (%)
PE(2) (%)
MDE(3) (%)
GE(4) (%)
Total (%)
Indstria
43,80
14,87
18,56
24,80
41,77
100,00
Comrcio
25,81
44,17
23,88
7,25
24,70
100,00
Servio
30,39
18,89
17,96
7,73
55,42
100,00
100,00
23,66
19,75
15,08
41,51
100,00
Total
Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira 1994).
Observao: (1) ME (Microempresa): na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Mdia
Empresa): na indstria de 100 a 499 e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indstria
acima de 499 empregados e no comrcio/servio mais de 99 empregados.
Composio
GE(4) (%)
Total (%)
Indstria
51,18
6,94
10,30
21,67
61,09
100,00
Comrcio
32,70
23,04
22,30
9,53
45,13
100,00
Servio
16,12
14,34
14,06
7,46
64,14
100,00
100,00
13,4
14,82
15,41
56,37
100,00
Total
Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira 1994).
Observao: (1) ME (Microempresa): na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Mdia
Empresa): na indstria de 100 a 499 e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indstria
acima de 499 empregados e no comrcio/servio mais de 99 empregados.
competncias, as atitudes, as motivaes e o comportamento organizacional do proprietriodirigente para que se compreenda o funcionamento de sua empresa (Leone, 1999: 92-93).
Neste posicionamento, percebe-se uma clara influncia das atitudes do dirigente da
empresa, na forma de organizao e atuao das PMEs, mesmo porque os donos das PMEs,
costumam desempenhar mltiplas tarefas dentro e fora da empresa.
Outra
caracterstica
das
PMEs
refere-se
ao
investimento
em
pesquisa
NO. DE EMPREGADOS
Alemanha
1-499
Austrlia
1-99
Blgica
1-50
Canad
1-99
Dinamarca
1-50
Estados Unidos
1-500
Frana
1-500
Irlanda
1-50
Itlia
1-500
Japo
1-299
Pases Baixos
1-200
Reino Unido
1-200
Sucia
1-200
AC
AM
MG
MS
RN
PB
PE
PR
31
61
51
49
35
46
57
1996
45
68
36
56
56
56
56
68
1995
54
72
47
61
61
57
57
73
RJ
(1)
2330
3440
5761
SC
(1)
3949
4958
5763
MDIA
SE
SP
TO
38
35
34
42
51
47
50
52
55
56
63
59
(2)
Nesta pesquisa observou-se que no universo das micro e pequenas, quanto maior a
empresa, maiores so suas chances de sobrevivncia (Bessone, 2000: 41). Assim,
considerando que a pesquisa refere-se s MPEs, se a mesma fosse realizada em relao ao
seguimento das PMEs, deduz-se que os ndices poderiam ser menores.
Destaque, tambm, deve ser dado aos nmeros relacionados ao Estado do Paran,
referncia deste estudo. O Paran foi o Estado que apresentou os maiores ndices nos anos
de 1995 e 1996 (73% e 68%, respectivamente), e apresenta o segundo maior ndice no ano
de 1997 (57%). Estes nmeros revelam a necessidade de maior aprofundamento das
pesquisas, para detectar as causas que levaram a ndices to elevados.
Quanto s dificuldades, de modo geral, podem ser apontadas as seguintes:
b) Gerenciamento
As PMEs tm problemas de gerenciamento decorrentes, normalmente, de duas
situaes: o tempo de dedicao do(s) scio-gerente(s) empresa e/ou a capacitao para
gesto.
A primeira situao ocorre quando o scio-gerente assume tarefas dentro da
organizao e fora dela, no podendo desta forma dedicar-se inteiramente ao negcio, o que
traz perdas em termos de gesto.
Na
segunda
situao
falta
ao
gestor
capacitao
empresarial,
existindo
num momento em que oferecer produtos com qualidade e a preos baixos fundamental
para concorrer em um mercado globalizado.
d) Infra-estrutura
A infra-estrutura disponvel entendida como a existncia de um sistema de
transporte, universidades, institutos de pesquisa, parques tecnolgicos, servios de apoio,
telecomunicaes, etc. um dos fatores que podem favorecer as PMEs, quando so de
boa qualidade e de acesso facilitado.
A existncia de infra-estrutura de qualidade, beneficia o conjunto das empresas o que,
por sua vez, impulsiona o desenvolvimento da regio, criando um crculo
propcio ao
e) Recesso econmica
Na Pesquisa Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas, realizada
pelo SEBRAE (2000), uma das principais dificuldades apontadas a recesso econmica do
pas, j que ela gera instabilidade, inibe investimentos, aprofunda os problemas financeiros,
diminui a demanda por produtos e servios e aumenta o nmero de inadimplentes. Todas
estas situaes so prejudiciais s PMEs e s empresas de modo geral.
As dificuldades enfrentadas pelas PMEs do Brasil, no se esgotam nestas quatro
categorias citadas, mas envolvem muitos outros fatores. Parece inclusive, que alguns deles
so negligenciados ao no aparecerem de forma explcita nas pesquisas, como o caso do
acompanhamento do avano
empresa e para o mercado, como tambm pela introduo de tecnologia utilizada em outro
campo de atividade, porm, nova no campo de atuao da empresa. As empresas que
possuem habilidade para aproveitar a tecnologia disponvel e dar-lhes novas aplicaes
podem, por esta caracterstica, alcanar vantagens competitivas.
Muitas so as formas de classificao dadas inovao2, porm, considera-se
importante, para as finalidades deste estudo, compreender que a inovao pode dar-se tanto
no produto, quanto no processo, inclusive de gesto. E que a inovao tanto pode ter carter
radical quanto incremental.3 A importncia desta compreenso reside no fato de que, vendoa desta forma, percebem-se muito mais possibilidades de inovar. Nas PMEs, a intensidade
e a forma de inovar esto fortemente atreladas sua rea de atividade e aos seus objetivos
globais. Assim, as PMEs inovadoras apresentam diferentes caractersticas (Cf Quadro 3).
Inovadoras
PMEs de
PMEs Baseadas
PMEs
Alta
em Tecnologia
Dominadas
Tecnologia
Fonte: Hornschild; Meyer-Krahmer (1992); Albert; Mougenot (1990); Rothwell (1989); Pavitt (1984); Rizzoni
(1991) e elaborao prpria. Citado em Fundacin Cotec, Estudios 7, [199-]: 99.
As PMEs high tech pertencem a setores de alta tecnologia, pode-se mesmo dizer que a
tecnologia constitue-se no seu objeto de negcio. As PMEs low tech constituem-se,
normalmente, naquelas que realizam inovaes de natureza incremental e investem pouco
em
A estes fatores devem ser somados outros como, por exemplo, o setor em que a
empresa atua, o estado da arte da tecnologia, as caractersticas e estruturas do mercado,
etc. Os fatores descritos podem estar presentes em qualquer empresa, independentemente
de seu tamanho. No caso especfico das pequenas e mdias empresas, os fatores de
natureza comportamental tm maior peso em funo das dificuldades que este tipo de
empresa normalmente tem para ter acesso a altos aportes de capital. Assim, as seguintes
vantagens e desvantagens so atribudas s PMEs em relao inovao:
QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das PMEs em relao inovao
VANTAGENS
Organizao e Gesto
Recursos Humanos
Mercado
- Ausncia de burocracias
- Dinamismo
- Estrutura flexvel
- Comunicao interna informal e
rpida
- Adaptabilidade
- Capacidade de reao
- Habilidade de penetrao em nichos
de mercado
Financiamento
DESVANTAGENS
- Dificuldade de acesso a fontes de
informao externa
Desta forma, as PMEs podem beneficiar-se com as mudanas que esto ocorrendo no
contexto scio-econmico, desde que aprendam a conviver com elas, explorando seus pontos
fortes e adotando uma postura inovadora.
Para serem competitivas as PMEs devem ser eficientes, adaptativas e flexveis.
Eficientes na realizao de suas tarefas rotineiras; adaptativas para melhor antecipar,
conhecer e incorporar as mudanas e; flexveis para que a reao s mudanas possa
acontecer de forma rpida. necessrio tambm, que a empresa possa manter a
sustentabilidade das mudanas implementadas, pois, uma postura que privilegie a
inovao, contnua e sustentada, a nica vantagem competitiva de longo prazo.
geis,
conscientes
das
oportunidades
com
uma
capacidade
de
reao
em termos de
organizacionais
tcnicas,
partir
de
uma
postura
de
permanente
A maioria das PMEs tem um desenvolvimento organizacional restrito s suas primeiras etapas,
em que a empresa cresce em funo do empurro e talento de um lder, porm, no existe a
base administrativa adequada. Ento, a induo de capacitao tecnolgica nestas empresas
deveria comear, antes de mais nada, por pia-las para que estabeleam as condies
gerenciais necessrias para reforar sua situao financeira, sua situao de mercado, sua
estruturao interna e seus problemas tcnicos mais evidentes (Ibarra et al., 1994: 32).
aprendizado tecnolgico.
Deve-se, tambm, compreender que os processos desenvolvem-se de forma dinmica
e no-linear, no tempo e no espao, sendo de vital importncia respeitar a evoluo de um
processo de aprendizado (Cf. Rocha, 1996: 112). Isto equivale a dizer que a aprendizagem
tecnolgica no se efetiva no curto prazo, mas sim, construda medida que os
conhecimentos vo sendo internalizados. Tambm, no um processo que possui uma data
para ser finalizado, se o objetivo for a manuteno de uma vantagem competitiva e/ou a
continuidade da empresa.
nova tecnologia, estaremos por deduo reconhecendo que o elemento humano o fator
central neste processo. Necessrio se faz ento, fomentar a sua qualificao.
Mas, que qualificaes fomentar para fazer frente s novas necessidades impostas pela
dinmica da inovao e por modelos de produo, cada vez mais flexveis? Atualmente so
muitos os estudiosos que pesquisam este assunto e, via de regra, listam as
novas
competncias exigidas do trabalhador. Dentre eles, citamos abaixo, alguns relatos desses
estudos.
Cludio Salm e Azuete Fogaa, no trabalho intitulado Desenvolvimento Tecnolgico e
Formao de Recursos Humanos, relatam os resultados de uma pesquisa do Instituto de
Economia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, junto a empresas
brasileiras.
Para os trabalhadores diretos, a pesquisa do IEI detectou como atributos mais valorizados para
operar as novas tcnicas de automao: raciocnio lgico, habilidade para aprender novas
qualificaes, conhecimento tcnico geral e responsabilidade com o processo de produo.
Para trabalhar nas novas tcnicas organizacionais, foram apontados, em ordem decrescente
de importncia: iniciativa para resoluo de problemas, identificao com os objetivos da
empresa, habilidade para aprender novas qualificaes, responsabilidade com o processo de
produo e raciocnio lgico. Quanto s reas de conhecimento, privilegiaram-se, com vistas
automao, conhecimentos em informtica, eletrnica, processo global de fabricao e
funcionamento de mquinas. No setor de Mquinas e equipamentos, as reas mais
enfatizadas na formao profissional especfica, como a geometria, no foram consideradas
muito importantes. Em relao s tcnicas organizacionais, valorizam-se os conhecimentos do
lista o seguinte:
saber fazer, que recobre dimenses prticas, tcnicas e cientficas, adquirido formalmente
(cursos/treinamento) e/ou por meio da experincia profissional;
saber-ser, incluindo traos de personalidade e carter, que ditam os comportamentos nas
relaes sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicao, disponibilidade
para a inovao e mudana, assimilao de novos valores de qualidade, produtividade e
competitividade;
saber agir, subjacente exigncia de interveno ou deciso diante de eventos exemplos:
saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos,
diversificados (Manfredi, 1998: 27-28).
Nesta perspectiva, Celso Joo Ferreti escreve:
Para se integrar no contexto da poca atual e exercer eficazmente um papel na atividade
econmica, o indivduo tem que, no mnimo, saber ler, interpretar a realidade, expressar-se
adequadamente, lidar com conceitos cientficos e matemticos abstratos, trabalhar em grupos
na resoluo de problemas relativamente complexos, entender e usufruir as potencialidades
tecnolgicas do mundo que nos cerca. E, principalmente, precisa aprender a aprender,
condio indispensvel para poder acompanhar as mudanas e avanos cada vez mais rpidos
que caracterizam o ritmo da sociedade moderna (Ferreti et al., 1994: 88).
Em todas estas colocaes percebe-se a existncia de elementos de natureza tcnicocientfica e de natureza scio-comportamental. Dentro deste novo paradigma, no apenas se
exigem competncias relacionadas ao fazer, mas se explicita qual o comportamento que
pretende-se que o trabalhador expresse.
Em grande parte, estas novas competncias so adquiridas
escolar, porm,
cursos e treinamentos no
prprio local de trabalho, como podem associar-se a outras empresas que possuam
requisitos de formao de recursos humanos comuns e agir em cooperao. Esta segunda
alternativa, pode ser mais vivel para as empresas menores, que no tenham condies
para estruturar sistemas de treinamento interno (SALM e FOGAA, 1990).
No basta, porm, que os trabalhadores sejam qualificados, que aprendam a lidar
com a tecnologia, necessrio que tambm as organizaes aprendam, que sejam capazes
de estabelecer a comunicao com os trabalhadores,
para que
estes conhecimentos
1.2.1.2 ATITUDES
NO
GERENCIAMENTO
DAS
EMPRESAS
QUE
FAVORECEM
CAPACITAO TECNOLGICA.
listados em TEMAGUIDE,
gerenciamento:
Pouca amplitude na viso de futuro dos dirigentes.
Falta de solidez financeira.
No entender adequadamente as oportunidades tecnolgicas.
Debilidades estruturais devidas a falta de competncia.
M gesto da competncia em reas crticas.
Pessoal pouco cooperativo.
Processo de gesto de mudanas ineficaz.
Falta de clareza e fora de vontade da direo (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II: 103).
muito para o seu desenvolvimento tecnolgico. Cada vez que a empresa completa
um ciclo de aprendizagem, mais conhecimento aporta a sua base e mais forte fica
para iniciar um novo ciclo.
Experimento
Reflexo
Conceito
FONTE: Traduzido de FUNDACIN COTEC, 1998, Tomo II: 41.
Busca
sistemtica
de
aprendizagem
das
tecnologias
embutidas
nos
produtividade;
Desenvolvimento
de
um
clima
favorvel
criatividade,
mediante
de
s factvel em um
1.2.1
permite a disponibilizao da
Todas estas
fontes so externas empresa, o que denota uma maior valorizao destas informaes em
relao s informaes existentes ou geradas na prpria empresa.
Embora deva-se considerar, que cada empresa atribui maior ou menor grau de
importncia a uma fonte de informao, de acordo com suas estratgias e setor de atuao,
pode-se dizer que de modo geral as empresas no atribuem muita importncia s fontes de
informao advindas da comunidade cientfica, como pode ser observado no baixo
percentual atribudo a Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais (21,1%), Conferncias,
Encontros e Publicaes (20,9%) e das Universidades (15,8%)2.
Empresas com sede no Estado, com 100 ou mais pessoas ocupadas (FUNDAO SEADE, 2000, p.161).
Estes dados contm tambm um alerta ao meio acadmico, pois 37,8% das empresas informaram no utilizar
informaes provenientes das Universidades, sendo esta a opo com o segundo maior percentual de no
utilizao.
Graus de Importncia
Pouco
Importantes
(%)
Importantes
(%)
Muito
Importantes
(%)
No
Utilizam
(%)
9,7
30,4
30,9
29,0
Fontes Internas
Departamento de P& D
Outros Departamentos
15,9
49,1
21,0
14,0
10,2
20,1
17,4
52,4
Fontes Externas
Fornecedores de Materiais e Componentes
Fornecedores de Bens de Capital
Clientes
8,0
41,1
48,2
2,7
18,9
39,3
22,2
19,7
4,2
21,4
74,4
0,0
Competidores
17,2
43,0
35,8
4,0
Empresas de Consultoria
29,9
40,9
10,0
19,2
15,3
40,0
35,3
9,4
Educao/Centros de Pesquisa
Universidades
14,2
32,3
15,8
37,8
12,2
35,6
21,1
31,1
Informao Pblica
Aquisio de Licenas, Patentes e Know-how
12,9
28,7
23,7
34,7
22,7
41,3
20,9
15,1
Feiras e Exibies
15,6
36,8
40,3
7,3
Outras Fontes
22,5
34,4
10,0
33,1
Especializadas
FONTE: FUNDAO SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Regional Paer, 2000: 165.
Internas
Histrico registrado
Parecer de especialista
Patentes proprietrias
Experincias e Pesquisas
Licenas
Inventos
Relatrios de Projetos
Conversas de corredor
Mtodos e Metodologias
Equipe de vendas
Processos registrados
Equipe de Engenharia
Informes padronizados
Engenharia reversa
produo, etc.
Consultorias a clientes
Fluxogramas
Correio eletrnico
Palestras
Jornais
Feiras
Revistas Especializadas
Canais de distribuio
Anais de Congressos
Fornecedores
Agncias de publicidade
Patentes no proprietrias
Teses,
dissertaes, -
Encontros profissionais
Associaes comerciais
Externas assemelhados
-
Informaes tratadas
Grupos de discusso
Documentos governamentais
Congressos, Seminrios
Relatrios
Visita
Laboratrios/pesquisadores
Clientes
Pesquisas em andamento3
Legislao, tratados
Sindicatos
Segundo CAMPELLO e CAMPOS (1993, p. 31) o acompanhamento de Pesquisas em andamento cada vez
mais importante na medida em que os avanos tecnolgicos ficam obsoletos rapidamente. Nota que acompanha
o quadro em CARVALHO, 2000, p.38.
alternativas mais seguras para obter xito. este progresso que permite gerar um maior
volume de inovaes. Sem buscar a sua gerao
empresa.
Porm,
pequenas
descobertas,
que
configurem
inovaes
Assim, a atividade de P&D no deve ser encarada de forma transitria e apenas para
resolver um problema de momento. necessrio que a empresa a veja como permanente,
uma funo a ser exercida de forma sistemtica.
A intensidade do esforo a ser dispendido, depender da situao particular de cada
empresa, de seus recursos e de seus objetivos globais. VASCONCELLOS, sugere a seguinte
classificao para os nveis de intensidade de esforo em P&D:
Nvel 2:
Nvel 3:
DISPERSO
COORDENAO
CONCENTRAO
Atividades
esto
de
dispersas.
realizadas
pelas
P&D
So
mesmas
Atividades
esto
realizadas
de
dispersas.
pelas
P&D
Atividades
de
P&D
So
esto concentradas em um
mesmas
formalmente
tarefas de rotina.
constitudo(s)
centralizada, descentralizada
ou mista.
Nesta classificao fica explcito que mesmo aquelas empresas que no possuem
recursos, ou no desejam manter um quadro permanente de pessoas para P&D, podem
desempenhar esta atividade atravs de outros arranjos organizacionais4.
Dados promissores, no que concerne aos investimentos em
Cabem aqui os comentrios realizados no item 2.5 - Estrutura para Gesto da Tecnologia.
TABELA 6 INDICAO,
INVESTIMENTO, NO ANO 2000
PELAS
EMPRESAS,
DAS
PRIORIDADES
EM
INVESTIMENTOS
Prioridades para 2000 (em %)
Porte declarado das empresas
Pesquisa e desenvolvimento de
produtos
Cursos de capacitao profissional
Reforma ou ampliao da estrutura
fsica da empresa
Compra
de
insumos,
peas,
mquinas e equipamentos
Novos benefcios aos funcionrios
Propaganda
Ampliao
do
quadro
de
funcionrios
Ampliao de estoques
FONTE: Fiesp/Ciesp/Vox Populi
No entanto, no Brasil,
Grande
Mdia
Pequena
Micro
Total
72
89
70
77
73
63
54
55
69
66
45
53
54
63
55
57
56
36
56
45
33
54
49
51
53
52
57
54
49
47
3
0
10
10
25
14
33
26
22
14
1.2.4
TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA.
a forma de uma
Negociao
Execuo da Transferncia
Assimilao
Adaptao/Melhorias
FONTE: Elaborao prpria.
Neste processo, muitas so as fases crticas. Para CHAMAS & MULLER, Assim como
o processo de desenvolvimento de tecnologias envolve grandes incertezas e a tecnologia tem
um componente tcito, o processo de transferncia de tecnologia tambm envolve incertezas e
sempre parcial e limitado, dificilmente podendo ocorrer na sua totalidade.(1998). Desta
forma, necessrio que alguns cuidados sejam observados no decorrer de um processo de
transferncia de tecnologia, dentre eles destacam-se:
a) Para selecionar uma tecnologia, preciso ter clareza da prpria situao em termos
de recursos tecnolgicos para ento, poder decidir que tecnologia pode contribuir
efetivamente para enriquecer o potencial tecnolgico da empresa.
b) A seleo de fornecedores de tecnologia merece especial cuidado pois: O fator mais
crtico para o sucesso de uma transferncia tecnolgica a cooperao sincera entre as duas
partes. (SHIH, 1995: 47).
do que segundo CHAMAS e MULLER, ...nem toda a informao necessria para utilizao
similar da tecnologia na organizao receptora pode ser repassada pela fornecedora, h muito
o que ser feito a fim de se adaptar, ajustar, aperfeioar e assimilar s condies locais o
objeto de transferncia. (1998).
Assim,
melhorar a infra-estrutura;
c)
workshops
tcnicos,
de
negociao
contrato;
simpsios;
e)
f)
Segundo URDANETA (1992, p.123), A idia consiste em sociabilizar a aprendizagem tecnolgica, ou dizendo
de outra maneira, em aprender a implementar respostas tecnolgicas prprias e estratgias adequadas para a
assimilao de tecnologias alheias, para reexportar tecnologias exgenas transformadas ou melhoradas, para
abrir novas oportunidades ou competir pelas j existentes com novas tecnologias alternativas.
Imprescindvel que exista por parte dos dirigentes das PMEs, uma disposio para
compreenso do processo de transferncia tecnolgica, de suas vantagens e limitaes, dos
riscos envolvidos e das prprias condies da empresa para absorver a tecnologia a ser
transferida. necessrio que se reconheam as prprias limitaes e se busque auxlio para
super-las.
Bem
conduzida,
transferncia
de
tecnologia
pode
agregar
muitos
CAPTULO II
GESTO DA TECNOLOGIA
em seguida comenta-se a
2.1 A TECNOLOGIA
De modo geral, quando se fala em tecnologia, a imagem que se forma na mente das
pessoas est ligada a produtos, mquinas e equipamentos. Esta associao, advm de uma
concepo muito restrita de tecnologia. Para FIGUEIREDO, ... tem-se verificado, com muita
freqncia, o emprego arbitrrio de determinados termos como sinnimo de tecnologia, tais
como tcnica, mquinas e cincia aplicada. Tais termos, embora mantenham relao com a
tecnologia, significam apenas um de seus componentes ou designam campos especficos do
conhecimento, mas esto longe de encerrar seu significado pleno. (1994, p.606).
Para ampliar esta viso e compreender o significado do termo tecnologia,
necessrio refletir sobre suas origens e perceber como ela est historicamente imbricada
com o processo de desenvolvimento social e econmico da humanidade7 e, na atualidade,
profundamente atrelada com o modo de produo capitalista, portanto, conceituar
tecnologia no uma tarefa fcil. Porm, ao longo da histria, muitos autores j se
debruaram sobre o assunto8. No temos a pretenso, nem o objetivo deste estudo,
questionar as razes de cada um, no entanto, considera-se importante explicitar o conceito
de tecnologia que fundamenta o desenvolvimento deste trabalho.
Para aprofundar o tema ver GAMA, Ruy. A tecnologia e o trabalho na histria. So Paulo : Nobel, 1986.
Ver MORIN e SEURAT (1998, p.25); ROCHA (1996, p.131); KRUGLIANSKAS (1996, p.13); GAMA (1986,
p.185).
8
as empresas paranaenses
TABELA 7
.
Fatores que Motivaram as Inovaes
Graus de Importncia
Indiferentes
Importantes
2,7
4,0
12,8
15,5
20,6
12,6
28,5
29,8
27,2
27,8
Muito
Importantes
84,8
67,5
57,4
57,4
51,6
7.5
36,2
56,3
16,2
11,3
22,8
21,2
19,3
36,7
34,4
40,4
29,8
32,5
43,9
36,4
49,4
48,3
47,4
46,4
36,9
26,9
recomenda os seguintes
scio-econmicos
do
mercado
em
que
est
inserida.
Segundo
CONFERENCIA COTEC:
A competitividade das empresas se alcana atravs de elementos externos e internos.
Elementos externos so aqueles que se encontram no entorno como condicionantes para as
empresas, por exemplo: o custo do dinheiro, as leis do trabalho, as normas fiscais, os tipos de
cambio, etc. Os elementos internos so aqueles regulados diretamente pelas empresas, como
por exemplo: os seus produtos, a sua organizao, seus esquemas de gesto, seu know-how,
etc. (1994, p.49-50).
processo, deve-se considerar que toda atividade de valor emprega insumos adquiridos,
recursos humanos e alguma forma de tecnologia.
...em uma empresa ou em qualquer organizao com uma atividade econmica, todas as
funes sejam l quais forem esto influenciadas pela tecnologia; no somente as funes
de projeto e fabricao (impregnadas das tecnologias chamadas tcnicas), mas tambm as
funes tercirias, comerciais e de gesto, que pem em prtica numerosas formas de
conhecimento e de competncias em sentido amplo, e que contribuem com os resultados da
empresa. (MORIN e SEURAT, 1998, p.27).
As atividades que a empresa realiza, expe a forma como ela cria valor para seus
clientes e constituem-se no principal fundamento da vantagem competitiva, seja no custo,
ou na diferenciao.9
Do ponto de vista da gesto da tecnologia importante analisar detalhadamente
cada atividade e perceber a tecnologia que nela
vezes, desmistifica-se o pensamento de que a tecnologia s est presente nas empresas tidas
como de alta-tecnologia, e passa-se a entender que ela permeia a cadeia de valores de
todo tipo de empresa.
A partir deste entendimento, associado percepo da importncia da tecnologia
para alcanar competitividade, passa-se a encarar a tecnologia por outro prisma onde, tal
como ocorre com outros recursos, a necessidade de gerenciamento se impe. Segundo BETZ
et al., Os recursos requerem gesto da aquisio, processamento, montagem, segurana e
conservao. Da mesma forma, a tecnologia precisa de gerenciamento, incluindo estratgia e
planejamento tecnolgicos, pesquisa e desenvolvimento e inovao de produtos, processos e
servios. (1997, p.107)
Como s se sabe por onde caminhar, quando se conhece aonde se quer chegar,
importante ter claro quais so os objetivos da empresa, para ento decidir como os recursos
tecnolgicos podem contribuir para que estes objetivos sejam atingidos, ou seja, quais so
as estratgias tecnolgicas a serem adotadas para maximizar as possibilidades da empresa
atingir seus objetivos.
Para que a estratgia tecnolgica seja montada, segundo PORTER (1992, p.164),
necessrio considerar:
a) quais as tecnologias a serem desenvolvidas;
b)
c)
A vantagem de custo ou a vantagem de diferenciao discutida por Michel E.Porter, no livro Vantagem
competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. So Paulo : Atlas, 1992. Cap. 3 e 4.
fim deste,
estar apta a
uma atividade estanque, algo que aps definida imutvel, ao contrrio, tendo-se em vista
as freqentes mudanas no entorno necessrio que haja um constante monitoramento e
que se faa a
SEURAT O entorno experimenta rupturas cada vez mais freqentes, impondo as empresas
novos imperativos muito fortes. (1998, p.25).
10
No item 2.6 deste trabalho, sero abordados aspectos de identificao e avaliao das tecnologias existentes na
empresa e no Captulo I foram abordados aspectos da capacitao tecnolgica da empresa.
uma gesto especfica e coerente dos seus recursos tecnolgicos. (MORIN e SEURAT, 1998,
p.87).
Este comportamento pode ser relacionado falta de reconhecimento da tecnologia
como um recurso11 a ser gestionado e, at mesmo, pelo desconhecimento das tecnologias
envolvidas no prprio negcio. Para MORIN e SEURAT,
As empresas no conhecem bem seu patrimnio tecnolgico (seu contedo e seu valor) e isto
ocorre com muita freqncia. Consequentemente, grande o desperdcio de saberes e de
competncias. Se compararmos o conhecimento que tm de seu ativo tecnolgico com o que
possuem de seu patrimnio financeiro, de seu fundo de comrcio, de seus clientes, de seu
catlogo de produtos, aquele se poder classificar de quase nulo. So poucas as empresas que
tenham efetuado, de maneira consciente e voluntria, um processo de inventrio e de
avaliao de seu patrimnio tecnolgico, salvo talvez, quando algum acontecimento exterior as
tenham obrigado a faz-lo (necessidade, por exemplo, de centrar-se em seu campo mais
especfico ou, ao contrrio, de diversificar suas atividades). ( 1998, p.91).
11
Neste trabalho o conceito de recurso tecnolgico o adotado por MORIN e SEURAT no livro Gestin de los
recursos tecnolgicos: ... a semejanza del lenguaje utilizado en geografa econmica (industria petrolfera, por
ejemplo) lo que debe interesarnos no son slo las tecnologas y las competencias existentes en la empresa, sino
tambin aqullas a las que puede tener acceso en razn de su experiencia, de sus medios, de su cultura, y que
constituyen por s mismas un yacimiento potencial de recursos. (MORIN e SEURAT, 1998, p.29).
necessrio que os
administradores estejam dispostos a comprometer-se com este processo, o que poder exigir
alteraes no seu modo de proceder e, consequentemente, na cultura da empresa.
Para ter xito, uma poltica de gesto da tecnologia, deve dotar a empresa de
capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade s mudanas no seu entorno, quando
no, antecipar-se a estas mudanas. Entre seus objetivos devem figurar:
Integrar a tecnologia aos objetivos estratgicos.
Conseguir que a tecnologia seja utilizada eficientemente em todas as funes da empresa.
Avaliar as tecnologias acessveis.
Introduzir e descartar tecnologias.
Transferir tecnologias interna e externamente empresa.
Reduzir o tempo de introduo das inovaes no mercado (CONFERENCIA COTEC, 1994,
p.73).
Ao perseguir
objetivos
todas as atividades da
sofisticadas
para
gerenciamento
da
tecnologia.
comum,
estas
empresas,
12
VASCONCELLOS (1992, p.97), aborda o tema Como estruturar a funo tecnolgica na empresa. Dado o
enfoque utilizado um modelo que pode ser empregado, predominantemente, por grandes empresas.
particular, pode-se dizer que cada empresa deve buscar uma soluo prpria, que melhor se
adapte a suas peculiaridades e permita dar respostas aos seus objetivos estratgicos.
O que se pode oferecer, de forma generalizada, so alguns subsdios que possam
contribuir para a reflexo durante o processo de estudo das alternativas. Assim:
a) MORIN e SEURAT (1998, p.92), ao estudar as PMEs francesas, constatam que na
organizao interna existe pouca relao entre as equipes tcnicas e de mercado,
o que reduz a capacidade de inovao, e portanto, de desenvolvimento das
empresas. Constatam tambm, que os diretores das empresas se envolvem pouco
com os aspectos tecnolgicos. Ressaltam
direo geral tomar a iniciativa, apoiada por colaboradores de bom nvel e mente
aberta (s vezes, recrutados e formados por iniciativa da direo).
b) BETZ et al. (1997, p.110) ao enumerar o que deve abranger o paradigma da nova
administrao da tecnologia, incluem a formao de equipes multidisciplinares
e multifuncionais descentralizadas que devem tomar decises e executar as
atividades produtivas
processos no devem ser gestionados de forma isolada, mas sim, devem estar
suportados pela infra-estrutura do negcio: gesto de pessoal, sistemas de
controle financeiros, aspectos legais, gesto da qualidade e do meio-ambiente,
etc. Ressalta ainda, que estes quatro processos
tecnologia, porm no
fazem parte
da gesto da
d) Tambm em TEMAGUIDE (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.54), ressaltase o funcionamento em equipes e a gesto de interfaces Um dos recursos mais
poderosos para tornar possvel um desenvolvimento rpido o uso de equipes
formadas por membros de diversos departamentos que contenham representantes
de todas as reas implicadas na inovao e tenham autonomia para fazer avanar
este projeto.
e) KRUGLIANSKAS (1996), prope que as PMEs implementem a FIT Funo
Inovao Tecnolgica. A FIT, concebida com o objetivo de favorecer a inovao
tecnolgica nas PMEs de setores tradicionais, consiste em sobrepor estrutura
funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permite alta
interao e integrao voltadas, de forma seletiva, s atividades relacionadas com
a inovao tecnolgica. A figura 7, representa o modelo conceitual da FIT, sendo
que a estrutura funcional est ligada por linhas verticais, e a esta se sobrepe a
FIT, ligada por linhas horizontais.
13
Em TEMAGUIDE (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II), encontra-se um estudo de diversas ferramentas
consideradas importantes como apoio introduo e prtica da gesto da tecnologia e da inovao.
14
A escolha do modelo proposto por MORIN e SEURAT, como norteador da exposio de funes bsicas,
justifica-se pela possvel facilidade na sua compreenso, dado o paralelo que possvel estabelecer com outras
atividades de gesto, j tidas como corriqueiras na empresa e, tambm, pela possibilidade de associar a ele
diversos aspectos da gesto da tecnologia encontrados na literatura consultada.
PROTEGER
FUNES
-----------------------------------------
INVENTARIAR
AVALIAR
MONITORAR
2.6.1 INVENTARIAR
importante destacar
que devem ser arroladas todas as tecnologias, pois, como nos lembra PORTER Em geral,
as empresas enfocam a tecnologia do produto ou a tecnologia da operao de fabricao
bsica. Elas ignoram tecnologias em outras atividades de valor, e prestam pouca ateno
tecnologia para desenvolver tecnologia (1992, p.183).
Para isto necessrio, segundo MORIN e SEURAT, ... interrogar-se sobre as
tecnologias, as competncias, o saber fazer de que goza a empresa em todas as suas
atividades, desde a concepo dos produtos e servios que oferece at a ateno ps-vendas,
passando evidentemente pela produo, comercializao, finanas, etc. (1998, p.55).
O inventrio das tecnologias existentes, imprescindvel para qualquer atividade de
gesto da tecnologia. Sem a explicitao das tecnologias que utiliza, impossvel conhecer o
real posicionamento tecnolgico da empresa, pois, no se pode avaliar aquilo que no se
conhece. Assim como, traar estratgias sem conhecer o que j se tem, pode resultar em
esforo intil ou mal direcionado.
Embora as empresas tenham o hbito de realizar inventrios de seus ativos, poucas
o fazem em relao aos recursos tecnolgicos. Talvez, isto acontea por no enxergarem
neles um ativo, quando Em funo de sua importncia para a sobrevivncia e a evoluo de
uma empresa o potencial tecnolgico deve ser considerado como um ativo da empresa.
(IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo).
Grande parte dos recursos tecnolgicos constituem-se de ativo intangvel de difcil
mensurao, como o caso do conhecimento que a empresa detm ou das patentes que
conferem valor
expressivo a uma empresa. Exemplo disso so algumas empresas, bem sucedidas, na rea
de software.
A princpio, parece muito difcil fazer um inventrio dos recursos tecnolgicos,
especialmente daqueles que no so palpveis. Para MORIN e SEURAT,
Fazer um inventrio do prprio patrimnio tecnolgico pode parecer de entrada um trabalho
difcil, demorado, cansativo e que consome tempo das pessoas, que seguramente, tm outros
afazeres de maior urgncia, sobretudo em empresas pequenas que dispem de recursos
humanos limitados.
Entretanto, feito com mtodo, este exerccio no to difcil e, sobretudo, resulta muito
frutfero pelas questes que pe em relevo. Com efeito, desde o momento em que se definem
seus objetivos (identificao do verdadeiro oficio, anlise da competitividade futura, etc.), a
extenso e a sofisticao do inventrio se limita ao essencial e se contemplam seus justos
termos.
Associado com a avaliao posterior, o inventrio reconhecido por todos os que o tenham
feito alguma vez, como uma potente ferramenta de reflexo. (1998, p.158).
Para a identificao das tecnologias, mostra-se a seguir algumas tcnicas que podem
ser utilizadas, isoladamente ou combinadas entre si, de acordo com os objetivos que se
pretende atingir com o inventrio.
b) A matriz produto/tecnologia.
Esta tcnica presta-se a identificar quais as tecnologias esto sendo utilizadas em
cada produto e consiste na elaborao de uma matriz, onde, em um eixo se listam os
produtos e, em outro se listam as tecnologias em forma de habilidades e conhecimentos. Em
seguida, estuda-se cada quadrante de conexo, visando determinar se o produto utiliza, ou
no, a tecnologia correspondente. A tabela abaixo, ilustra a construo de uma matriz deste
tipo para uma empresa da rea de informtica.
Aplicaes de Engenharia
Terminais
Terminais
Terminais
Burros
Portteis
Inteligentes
***
***
***
***
***
Aplicaes de microprocessadores
Montagem de grandes sries
***
Circuitos integrados
***
***
***
Teclados
***
***
***
Displays CRT
***
Dispositivos de Armazenamento
***
***
Perifricos
***
Fonte: FUNDACIN COTEC, 1998, Tomo III, p.195.
***
***
c) A matriz produto/processo
Esta tcnica til para definir em que rea opera a empresa em termos de
competncia tecnolgica e tambm, para verificar se as opes estratgicas da empresa
esto dentro de sua rea de experincia. Consiste em traar uma matriz com dois eixos. Em
um deles, so relacionados os produtos que a empresa fabrica na atualidade e em outro, os
processos que emprega.
FIGURA 9 EXEMPLO DE MATRIZ PRODUTO/PROCESSO
Capacitao
Habilidades
Conhecimento
................
Formao
Treinamentos
Habilidades
conhecimento
Estgios
domina
Conhecimento
Informaes
Mtodos
Tcnicas
Suportes
materiais
APOIO
Infra-estrutura
Recursos
Humanos
Desenvolvimento
de tecnologia
Aquisio
PRIMRIAS
Logstica Interna
Logstica Externa
Operaes
Vendas/Marketin
g
Servio
do
que
Conhecimento
Informaes
Mtodos
Tcnicas
Suportes
materiais
Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
QUADRO 10 MATRIZ PARA O ELEMENTO PRODUTO
PRODUTOS
Conhecimento
Informaes
Mtodos
Tcnicas
Suportes
materiais
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
Ao elaborar um inventrio de seus recursos tecnolgicos, importante que a
empresa tenha presente os objetivos que o motivaram, devendo compreender que o
inventrio, por si s, no ir agregar conhecimento relevante para a empresa; necessrio
que as tecnologias nele identificadas sejam avaliadas. S aps esta avaliao, que
realmente a empresa passa a ter instrumentos para o gerenciamento da tecnologia,
portanto, as funes inventariar e avaliar so interdependentes. A primeira s tem o seu real
valor revelado se lhe for agregada a segunda, assim como impossvel avaliar, sem antes
inventariar o que deve ser avaliado.
2.6.2 AVALIAR
desenvolvimento tecnolgico.
Em qualquer enfoque srio de desenvolvimento tecnolgico, a avaliao uma etapa
essencial (MORIN e SEURAT, 1998, p.107), pois a partir desta avaliao que a empresa
poder traar uma poltica de gesto da tecnologia consciente e afinada com a realidade da
empresa.
buscar tcnicas
a) Curva S
O momento que estamos vivendo marcado por contnuas mudanas. O ciclo de
vida de um produto cada vez mais curto, e a
Segundo FOSTER,
No mundo dos negcios, os limites determinam quais tecnologias, quais mquinas e quais
mtodos esto a ponto de se tornarem obsoletos. Os limites so a razo pela qual alguns
produtos deixam eventualmente de gerar receita para seus fabricantes. A habilidade da
administrao em reconhecer os limites vital para determinar seu sucesso ou fracasso,
porque os limites so a melhor indicao de que h necessidade de uma nova tecnologia.
(1988, p.32)
maneira que possa reduzir o risco geral. Porm, dependendo das tcnicas utilizadas esta
ferramenta pode ser utilizada para a anlise de produtos, processos, tecnologias, atividades
e unidades empresariais.
Para esta finalidade a tcnica de matrizes de duas e trs dimenses bastante
simples para se pr em prtica (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.52).
Nas matrizes devem-se utilizar variveis facilmente interpretveis por quem ir
tomar as decises, e as variveis recebem atributos qualitativos, sendo que, normalmente,
apenas uma delas recebe um atributo quantitativo como o valor de recurso aplicado ou
gerado.A seguir constam trs exemplos de aplicao deste tipo de matriz:
VARIVEIS
Impacto de P&D sobre a posio Como poderiam os projetos especficos causar impacto sobre a posio
competitiva
Mercados (familiaridade)
Recursos
VARIVEIS
Conhecimento do mercado
O conhecimento que tem a empresa tanto do mercado como dos fatores que
o afetam. Tambm inclue avaliar se o mercado conhecido pela sua
competncia.
Conhecimento da tecnologia
competncia
Recursos
A anlise desta matriz, deve ter em conta que, quanto mais desconhecida a
tecnologia e o mercado, maiores os riscos para a empresa. Os produtos/processos que se
enquadram nesta categoria tanto podem resultar em perdas, quanto podem obter muito
sucesso. Portanto, especial ateno deve ser dada avaliao daqueles que utilizam novas
tecnologias e/ou dirigem-se a novos mercados.
VARIVEIS
Posio tecnolgica competitiva.
Fase em que se encontra a A situao dos produtos da empresa com relao ao seu ciclo de vida:
indstria
esforos regulares.
Recursos
Esta matriz permite a anlise das atividades de inovao da empresa. Para que um
produto/atividade tenha altas possibilidades de xito deve situar-se mais esquerda e
acima na matriz. O produto ou atividade que se encontra na rea de declnio, ou aponta
para um posicionamento competitivo dbil, deve ser redirecionado(a) ou encerrado(a).
Para a definio do portflio de tecnologias da empresa, recomendvel a construo
de diversas matrizes, possibilitando a anlise de produtos/processos/atividades/unidades
empresariais sob diversos cruzamentos de variveis. Quanto mais ngulos forem analisados
mais consistente poder ser a avaliao final realizada.
Situar cada um dos elementos analisados nas matrizes, pressupe uma boa base de
conhecimento interno e externo. Assim, a empresa tambm precisa ter um sistema de
permanente monitoramento de seu entorno.
c) Benchmarking
O benchmarking uma abordagem que as empresas utilizam para comparar suas
atividades com as de outras empresas. Esta comparao deve ser feita em relao s
empresas que utilizam melhores prticas, as chamadas best in class. Tem por objetivo,
avaliar o prprio desempenho e buscar formas para melhora-lo, quando no, superar o
desempenho tido como melhor que o seu.
Com isto, permite uma melhor compreenso dos prprios processos e uma
comparao destes, com os mesmos processos realizados dentro e fora da organizao e at
do prprio setor.
O benchmarking possibilita, alm da avaliao, a busca de mecanismos que possam
otimizar e enriquecer o patrimnio tecnolgico da empresa. Para SLACK et al., O
benchmarking preocupa-se, entre outras coisas, com ver quanto bem vai a operao. Pode
ser visto, portanto, como uma abordagem para o estabelecimento realstico de padres de
desempenho. Ele tambm se preocupa com a pesquisa de novas idias e prticas, que podem
ser aptas para ser copiadas ou adaptadas.(1999, p.450).
O benchmarking, pode ser aplicado sob diversos enfoques, conforme ilustrado no
quadro 11.
Funcional
Genrico
Setorial
Produto
Estratgico
Ttico
DESCRIO
Comparao dos resultados da organizao com um de seus
competidores.
Medio e comparao de um processo especfico com um
processo similar nas organizaes conhecidas como as
melhores neste processo.
Uma variao do anterior que compara uma funo da
organizao com a mesma funo em outras organizaes.
Uma variao do benchmarking de processos que compara
processos similares de duas ou mais organizaes sem limite
de competncia ou de tipo de indstria.
A comparao de processos dentro de organizaes de um
mesmo setor, sem que tenham que ser necessariamente
competidores.
A comparao dos atributos de funcionalidade do produto de
uma empresa com os atributos do produto correspondente de
outra empresa.
Um enfoque de planejamento empresarial estratgico baseado
no estudo e adaptao das estratgias das empresas
conhecidas como as melhores nos processos que apoiam estas
estratgias.
Uma variao do benchmarking de processo que implica a
comparao de processos de curto prazo com os processos de
longo prazo.
2.6.3 MONITORAR
Todas as empresas so, de alguma forma, afetadas pelo que acontece no seu
entorno. Seja pelo comportamento de seus clientes, competidores, fornecedores, rgos
regulamentadores, governo ou movimentos sociais. Num contexto em que a mudana
uma realidade constante, urge
mutabilidade do entorno das PMEs torna cada vez mais imperioso para quem toma decises
contar com novas cartas e instrumental de navegao. (1997).
Esta situao preocupante, pois o futuro da maioria das empresas est vinculado
sua capacidade de agregar novas tecnologias e para isto, necessrio que se tenha acesso a
fontes de informao15 compatveis com as necessidades e em condies para que as PMEs
possam operacionaliza-las.
KRUGLIANSKAS (1996), em estudo realizado junto a oitenta e nove (89) PMEs do
Estado de So Paulo, constatou que entre as atividades de monitoramento que estas
empresas realizam a que tem mais destaque a de monitoramento de clientes, mantendo-se
um desempenho razoavelmente favorvel, praticamente em todos os setores pesquisados. J
no que diz respeito concorrncia a pesquisa demonstra uma grande fragilidade no seu
monitoramento.
Corroborando estes resultados, a PAER, j referenciada neste trabalho, indica que a
opo qual foi atribudo maior grau de importncia como fonte de informao, pelas
empresas inovadoras, foram os clientes (74,4%)16.
Estes resultados podem ser indicativos de que, em sua maioria, as PMEs se
encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta de
novos produtos e ou servios, via aplicao de novos conhecimentos tcnico-cientficos.
No buscando estes conhecimentos, esto desperdiando uma fonte potencial de
recursos tecnolgicos j que, em torno de 80% a 90% da informao necessria para
desenvolver qualquer projeto j existe e est disponvel (MORIN e SEURAT, 1998, p.67).
Assim, o acesso de PMEs a estas bases de dados seria de grande auxlio para o seu
desenvolvimento, mas, na maioria dos casos, as PMEs desconhecem esta possibilidade, ou
no sabem como acess-las.
Em alguns casos, muitos dados sobre o entorno da empresa j so por esta
captados, porm, de maneira desordenada e no sistematizada. A falta de sistematizao,
de triagem e de avaliao, faz com que a empresa disponha de um amontoado de dados,
mas que representam muito pouco em termos de informao.
Impe-se, portanto, o desafio de fomentar um posicionamento cultural que
possibilite a implementao de um plano de ao que privilegie a sistemtica busca e
compartilhamento dos dados e das informaes decorrentes, na busca de uma viso ampla
do contexto em que a empresa est inserida e dos sinais de ameaas e oportunidades que
podem alcan-la.
O compartilhamento da informao entre todas as reas da empresa vital para
criar um clima de abertura e de curiosidade em relao ao entorno. Este clima altamente
15
As diversas fontes de informao tecnolgica, so discutidas no Captulo I, deste trabalho, sob o ttulo: Acesso
Informao Tecnolgica.
16
A tabela que ilustra os resultados da pesquisa, nesta questo, consta deste trabalho pgina 30.
favorvel para o desenvolvimento de uma viso mais ampla em relao prpria empresa e
a busca de informaes cientficas e tcnicas sobre o que est acontecendo externamente, o
que propcio inovao.
A implementao de um sistema para monitoramento tecnolgico na empresa, deve
resultar num processo adequado s peculiaridades da empresa e aos seus interesses em
termos de informaes. IAROZINSKI NETO, sugere as seguintes etapas para implementar o
monitoramento tecnolgico nas empresas:
Formar um grupo de pessoas responsveis pelo monitoramento tecnolgico;
Rescenciar as fontes de informaes disponveis;
Criar um clima de curiosidade com relao s novas tecnologias;
Coletar as informaes sem muito formalismo;
Desenvolver uma rede formal e informal de informaes;
Criar indicadores especficos para monitorar o desenvolvimento do setor em que se encontra a
empresa;
Difundir a informao dentro da empresa. ([199-], mimeo.)
17
Sobre prospectiva tecnolgica consultar FUNDACIN COTEC, Estudios 9 [199-], ROCHA (1996) e
FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.20)
quanto for possvel. dizer, que a empresa, como resultado de sua reflexo estratgica, dever
buscar de maneira ativa os sinais dbeis e tambm os fortes, que podem ser determinantes
para sua sobrevivncia imediata. (1998, p.68).
2.6.4 OTIMIZAR
18
Para PORTER (1992, p.177-178), as licenas de tecnologia devem sempre ser tratadas como um passo
arriscado e que s deve ser dado sob condies especiais como: incapacidade de explorar a tecnologia; abertura
de mercados indisponveis; promoo da rpida padronizao da tecnologia; melhoria da estrutura da indstria;
criao de bons concorrentes e; concesso de uma licena de tecnologia em troca de outra licena.
19
MORIN e SEURAT, 1998, p.40.
a) rvore de tecnologia
O conceito de rvore de tecnologia deriva da cultura japonesa e consiste em
representar, atravs de uma rvore, as tecnologias e competncias existentes na empresa e
todas as suas aplicaes possveis. Para MORIN e SEURAT, Esta representao tem um
contedo muito mais profundo do que parece: as folhas das rvores caem, os ramos pequenos
se rompem, porm os ramos grossos e o tronco permanecem e se as razes estiverem
suficientemente ss, a rvore existir e dar fruto. (1998, p.41).
FIGURA 16 -
Com esta imagem os japoneses mostram que a partir de um ncleo tecnolgico forte,
possvel ter acesso a novos setores e produtos. Porm, para que isto acontea preciso
regar muito bem as competncias (razes), pois so elas que mantero a capacidade
industrial e comercial ativas (tronco) e possibilitaro a constante gerao de produtos ou
servios (ramos e folhas), novos ou renovados.
A aplicao desta tcnica permite empresa refletir sobre os seus recursos
tecnolgicos e sobre s possibilidades que tem para otimiz-los. Pe em evidncia tambm,
que essencial ter conhecimento e enriquecer sempre as suas competncias, pois so elas
que a longo prazo podero garantir a continuidade da empresa. Os produtos e servios,
podem entrar em declnio e at mesmo desaparecer, porm, se a empresa souber explorar
suas competncias ter maiores possibilidades de sobrevivncia.
b) Melhoria Contnua
A melhoria contnua consiste em um planejamento para a busca e implementao de
inovaes de forma gradual, num enfoque pequena mas constante. Para que isto acontea,
fundamental a utilizao de ferramentas que suscite a participao comprometida de
todas as pessoas da organizao com a inovao.
No processo, importante a percepo de que, s vezes, necessrio tempo para que
os resultados apaream. Assim como, pode-se comear aplicando a ferramenta a alguns
problemas especficos, e ir ampliando sua utilizao aos poucos.
Para apoiar o processo recomendvel que se adquira conhecimentos sobre tcnicas
como: ciclo de resoluo de problemas, brainstorming, diagramas de causa e efeito, listas de
reviso, diagramas de fluxo e anlise de valor20, entre outras.
Estas tcnicas, podem ser
amplamente utilizadas
2.6.5 ENRIQUECER
Enriquecer consiste em uma funo ativa de gesto da tecnologia que tem por
finalidade desenvolver a capacidade tecnolgica da empresa atravs da gerao, ou da
aquisio de novas tecnologias.
A longo prazo o enriquecimento do patrimnio tecnolgico da empresa condio
fundamental para a manuteno da competitividade da empresa, pois, alm de valorizar
todas as oportunidades para otimizar o uso de seus recursos tecnolgicos, necessrio a
incorporao de novos recursos, principalmente em decorrncia do constante avano tcnico
cientfico em todas as reas.
Os principais dilemas com que se confrontam as empresas neste momento, so:
escolher em quais projetos tecnolgicos investir e de que forma realizar o investimento.
20
Em FUNDACIN COTEC, 1999 (Tomo II), encontra-se explicaes sobre estas tcnicas.
A demanda por maiores recursos financeiros, normalmente, se dar no momento de implementar as inovaes
e no durante a aplicao das tcnicas.
21
No primeiro caso - escolher em quais projetos investir para decidir com mais
segurana, a empresa deve ter um quadro referencial da sua situao tecnolgica interna e
do que est acontecendo no seu entorno. Para PORTER, ... ao escolher tecnologias nas
quais investir, uma empresa deve basear suas decises em um entendimento completo de
cada tecnologia importante em sua cadeia de valores.... (1992, p.167).
Este entendimento completo pode ser construdo a partir das informaes obtidas
atravs das funes de apoio: inventrio, avaliao e monitoramento. Quanto maior a
preciso obtida nestas informaes maior a reduo da incerteza nestas decises. Porm,
sempre haver um risco associado s escolhas efetuadas, seja pela constante mudana no
contexto externo quanto pela possibilidade de um projeto no lograr xito.
PORTER, tambm alerta que:
A escolha de tecnologias a ser desenvolvidas no deve restringir-se quelas poucas em que
existem oportunidades para grandes rupturas. Aperfeioamentos modestos em algumas das
tecnologias na cadeia de valores, inclusive aquelas no relacionadas ao produto ou ao
processo de produo, podem acrescentar um benefcio maior vantagem competitiva. Alm
disso, aperfeioamentos cumulativos em muitas atividades podem ser mais sustentveis do
que uma ruptura perceptvel para os concorrentes, tornando-se um alvo fcil para imitaes.
(1992, p.167-168).
Para as PMEs, este um ensinamento valioso, tendo em vista que realizar inovaes
incrementais, normalmente, mais acessvel para estas empresas do que buscar
s pelo contato que criam com um ambiente competitivo mais amplo, mas tambm porque
servem como fontes vitais de informaes sobre novas tecnologias e mercados. (1997, p.15).
Portanto, compartilhar o desenvolvimento de tecnologia pode ser uma alternativa que
venha conferir empresa muitas vantagens, porm,
especial cuidado
deve-se ter na
escolha dos parceiros, visto que, alm de uma relao contratual deve existir uma relao de
confiana entre os aliados. Esta escolha tambm envolve outros aspectos como, por
exemplo, o mercadolgico: os conhecimentos gerados podem, de alguma forma, ser
compartilhados com os competidores?
A outra varivel bsica para o enriquecimento do patrimnio tecnolgico a
aquisio de tecnologia. Esta uma alternativa que se apresenta, entre outras situaes,
quando a empresa no dispe de conhecimentos ou recursos para gerar tecnologia
ou
a reduo do tempo
Razo
Construir e manter uma rede Para garantir uma ampla gama de alternativas e disponibilidades ao invs de estar
de fontes tecnolgicas
Selecionar
Para garantir uma boa conexo entre as necessidades internas e a oferta externa.
Negociar
Implantar
Aprender
preciso ter claro que a transferncia de tecnologia22 um processo que precisa ser
bem gestionado, tanto para que a tecnologia adquirida, realmente esteja de acordo com as
necessidades e estratgias da empresa, quanto para se evitar o surgimento de uma situao
de excessiva dependncia do fornecedor.
Assim, o enriquecimento do patrimnio tecnolgico da empresa, pode se dar por
diversas vias e no deve estar focado apenas na gerao de tecnologia interna. Para MORIN
e SEURAT,
22
este enfoque
2.6.6 PROTEGER
sempre
que
empresa,
atravs
de
seus
esforos
de
pesquisa
gesto da tecnologia o da proteo deste ativo que, contrariamente a outros, pode ser
facilmente utilizado por entidades alheias, inclusive por competidores quando tratar-se de
idias captveis por outras empresas. (1994, p.81).
No caso de invenes de produtos ou processos, so basicamente dois os meios para
proteo: o sistema de proteo da propriedade intelectual e industrial e a manuteno de
segredo industrial. Uma terceira possibilidade a publicao do invento, no entanto, esta
alternativa no protege contra imitaes, apenas impede que outra empresa, no futuro
venha a fazer a patente.
inventor possa usar o objeto de sua inveno de modo a recuperar o investimento inicial e
obter lucro em troca da revelao de sua inveno para a sociedade. (1998).
Uma patente vlida deve conter informao suficiente sobre o invento para
permitir a uma pessoa com conhecimentos na rea, reproduzi-lo;
Uma patente transmite o direito a evitar que outros utilizem o invento, porm,
no transmite o direito a utiliz-lo;
Alm destas questes, requerer uma patente tambm envolve custos financeiros para
preparar a documentao e pagar taxas de registro e manuteno.
Assim, a deciso de requerer uma patente deve considerar muitas questes pois,
nem sempre, interessante tornar pblico todos os detalhes de um invento. preciso antes
considerar todos os prs e contras nesta atitude.
As patentes tambm podem ser utilizadas como mecanismo para dificultar a
ascenso de concorrentes, e segundo MORIN e SEURAT, com esta finalidade as patentes
podem ser:
b) Segredo industrial
O segredo industrial consiste em manter em segredo frente aos concorrentes os
inventos alcanados pela empresa, buscando com isso obter vantagens frente a eles.
O segredo industrial tambm conhecido como know-how (CONFERENCIA COTEC,
1994, p.82), que segundo GRYNSZPAN ... um conjunto de informaes, grande parte das
quais mantida secreta, que necessria para levar a idia at sua implantao industrial.
(1983, p.481).
Em algumas situaes a opo pelo segredo industrial feita em funo de: a)
dificuldade de controlar os direitos advindos da patente, com grande dificuldade de provar a
ocorrncia de plgio; b) as informaes a serem prestadas para o registro da patente podem
ser valiosas para os competidores; c) a empresa no possui recursos para fazer frente aos
custos de patentear e; d) o tempo previsto de explorao da tecnologia muito maior que o
tempo de proteo da patente. Porm, quando uma tecnologia pode ser facilmente
dominada, atravs de processos como a engenharia reversa, o melhor caminho patentear o
invento. (GRYNSZPAN, 1983, p.481).
Uma das maiores dificuldades em manter o segredo industrial encontrar meios
para que as informaes no escapem ao domnio da empresa. Principalmente,
considerando-se que uma poltica de segredo industrial no deve inibir a difuso das
informaes tecnolgicas dentro da empresa, sob pena de comprometer o processo de
inovao.
c) Publicaes
Uma outra forma que a empresa tem para
Este um caminho que no protege contra imitaes, porm, impede que uma outra
empresa venha a registrar um invento semelhante no futuro, e restrinja a explorao desta
inveno pela empresa.
Em cada caso importante que a empresa faa uma anlise cuidadosa de todas as
alternativas, para s depois fazer a sua escolha. Esta anlise deve levar em considerao a
sua estratgia global de atuao e os acontecimentos do entorno. De qualquer forma, aps
escolher uma alternativa ela deve ser implementada com todos os cuidados necessrios para
garantir a melhor proteo possvel para o invento da empresa, alm de buscar o melhor
equilbrio entre inventos patenteados, mantidos sobre segredo industrial e publicados.
uma maior rapidez e acesso aos dados armazenados. Mas isto s se torna real se as pessoas
envolvidas no processo estiverem suficientemente motivadas e conscientes da necessidade e
dos benefcios na troca de conhecimentos e informaes. Neste sentido o desafio envolve a
prpria cultura da empresa, e os seus modos de gesto.
Assim, para proteger a base de conhecimentos e competncias da empresa,
necessrio fomentar a sua expanso e compartilhamento, estimular a livre circulao de
informaes e criar um ambiente propcio troca de idias e ao trabalho em equipe.
CAPTULO III
A GESTO DA TECNOLOGIA NAS PMEs DA REGIO OESTE DO ESTADO DO
PARAN
23
Ver POCHMANN, Marcio. O trabalho sob fogo cruzado. So Paulo : Contexto, 1999. p. 96.
A indstria paranaense tem uma marcada diferenciao: maior concentrao dos segmentos do setor de bens
de capital e de consumo durveis na Regio Metropolitana de Curitiba e uma maior presena de gneros ligados
agroindstria dos setores de bens de consumo no durveis e intermedirios espalhados pelo interior do
Estado. (FUNDAO SEADE, 2000, 101)
24
NMERO
DE PARTICIPAO (%)
EMPRESAS
Ind.de produtos minerais no metlicos
6,45
Ind.mecnica
3,23
3,23
6,45
Ind.de madeira
6,45
Ind.do mobilirio
9,66
3,23
3,23
3,23
9,66
10
32,26
Ind.editorial e grfica
3,23
Ind.metalrgica
3,23
Ind.de calados
3,23
Sem identificao
3,23
TOTAL
31
100,00
funcionrios), estando as demais (35%) enquadradas na faixa de mdias empresas (de 100
499 funcionrios).
DE
12
10
0
de 20 at 49
de 50 at 99
de 100 at 199
de 200 at 299
de 300 at 399
de 400 at 499
grau
completo; em 39% apenas um dos scios o possuem; em 16% dois scios e em 3% sete
scios possuem o
PARTICIPAO
FUNCIONRIOS (%)
1.grau incompleto
35,79
1.grau completo
25,29
2.grau incompleto
13,83
2.grau completo
15,95
3.grau incompleto
5,74
3.grau completo
1,74
Ps-graduao
0,78
Sem declarao
TOTAL
0,88
100,00
DE
FONTE: Pesquisa de campo. NOTA: Esta questo, no foi respondida por 7 empresas.
DE
FUNES
QUE
OS PEQUENA
MDIA
GERAL
EMPRESA
(%)
REALIZAR
(%)
(%)
23,42
21,50
22,76
Duas funes
32,00
19,50
27,69
Trs funes
27,58
38,00
31,17
17,00
21,00
18,38
TOTAL
100,00
100,00
100,00
10
15
20
25
30
Editores de texto
Planilhas eletrnicas
Aplicativos estatsticos
Correio eletrnico
Aplicativos grficos
Sistemas de custos
Sistemas de controle de
gesto
Outros
Pessoal de Escritrio
Pessoal de Produo
Pessoal de Engenharia
25
Ver SEBRAE. Pesquisa Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das empresas. Disponvel em
http://www.sebrae,com.br. Acesso em 23/10/00. e SEBRAE. I sondagem sebrae 2000. Disponvel em
http://sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html. Acesso em 19/10/00.
10
15
20
25
30
35
Experincia comercial
Satisfao das necessidades dos clientes
Comrcio eletrnico (e-commerce)
Possuir uma marca
Avano tecnolgico
Capacidade de inovao
Custos mais baixos
Bom gerenciamento geral
Acesso a matrias-primas e componentes
Acesso a informao
Acesso a recursos financeiros
Oferecer menores preos
Recursos humanos qualificados
Pouca importncia
Razovel Importncia
Muita Importncia
estratgia
EM
TERMOS
DE
ESTRATGIA NMERO
DE PARTICIPAO (%)
COMPETITIVA
RESPOSTAS
19(1)
43,18
concorrentes
21(2)
47,73
Outra
4(3)
9,09
TOTAL
44
100,00
Oferecer
produtos
diferenciados
em
relao
aos
26
Ao se adotar uma determinada posio estratgica, necessrio decidir entre alternativas conflitantes. Nesta
situao, a escolha de uma alternativa implica na excluso de outra. Para PORTER, As opes excludentes
resultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa implica
sempre menos de outra coisa. A linha area precisa escolher entre servir refeies aumentando o custo e
exigindo mais tempo de espera nos terminais ou no servir refeies, mas no ser capaz de adotar as duas
prticas sem arcar com grandes ineficincias. (2000, 64).
10
15
20
25
30
Existem
No existem
Sem resposta
EM
IMPLANTAR
AS
ATIVIDADES
INEXISTENTES
Sim
No
Sem declarao
N.de
Part. (%)
N.de
Part. (%)
N.de
Part.
(%)
empresas
(1)
empresas
(1)
empresas
(1)
20
86,96
13,04
0,00
27,27
72,73
0,00
12
50,00
37,50
12,50
Produo Just-in-time
25,00
12
50,00
25,00
Kanban
21,74
12
52,17
26,09
15
68,18
27,27
4,55
21,74
13
56,52
21,74
15,00
13
65,00
20,00
37,50
50,00
12,50
53,33
33,33
13,33
66,67
22,22
11,11
35,71
50,00
14,29
ambiente
21,43
50,00
28,57
47,06
29,41
23,53
Participao em relao ao total de PMEs pesquisadas, que na questo apresentada no Grfico 13,
responderam no existir esta atividade de gesto na empresa.
4.1.5
As opinies da maior parte das empresas sobre o que representa uma inovao
tecnolgica (Grfico 5), extrapolam uma viso puramente restrita de tecnologia, limitada ao
lanamento de novos produtos ou aquisio de mquinas mais modernas.
17
10
25
12
16
0
10
15
20
25
30
10
Falta de estrutura.
1a.opo
2a.opo
3a.opo
4.1.6
PROCESSO
DE
DECISO
ESTRUTURA
PARA
DESENVOLVER PROJETOS
QUE
ENVOLVAM
TECNOLOGIA.
Em
apenas
16%
das
PMEs
pesquisadas,
existe
um
processo
de
10%
16%
19%
55%
No existe um sistema
organizado.
Segue a estratgia de
outra empresa.
Consulta especialistas
na rea em estudo.
Manuais de normas e
procedimentos.
Relatrios de resultados
financeiros.
Anlises de mercado.
Intuio.
Anlises prospectivas.
Experincia passada.
10
15
20
25
30
10
15
20
1a.opo
2a.opo
3a.opo
experincia passada.
O que aparece como contraditrio, a pouca indicao do fator relativo aos
conhecimentos e habilidades do pessoal, j que a falta de qualificao dos
recursos
humanos, foi indicada como uma das principais dificuldades para a inovao tecnolgica
(Grfico 9). Assim como,
indicada
as atividades so de
3%
21%
Atribuio da
responsabilidade ao setor
onde a inovao ocorrer.
Atribuio da
responsabilidade ao setor
de P&D
49%
17%
10%
FONTE: Pesquisa de campo.
4.1.7
GRFICO 11 - EXISTNCIA DE UM
DOCUMENTAO DAS TECNOLOGIAS
LEVANTAMENTO
E DA
PRESENTES NAS PMEs
18
16
14
12
12
10
8
Sim
No
Sem resposta
2
2
0
Existe
Est documentado(1)
Entre estas PMEs, que afirmam ter um levantamento das tecnologias, apenas 33%
possuem um documento deste levantamento, o que representa um percentual de 13% em
relao ao total de empresas pesquisadas.
Sendo o conhecimento dos recursos tecnolgicos de que a empresa dispe, um
requisito essencial para que a atividade de gesto da tecnologia possa efetivamente ser
realizada, estes dados delineiam um quadro de fragilidade na prtica desta atividade nas
empresas.
Se no conhecem o conjunto de recursos de que dispem, tambm no tm como
avali-los. Assim, qualquer ao a ser implementada na rea tecnolgica passa a conter
maior grau de incerteza, pois no existe base de conhecimentos que permita saber o que
pode efetivamente contribuir para a melhoria do patrimnio tecnolgico. Pode-se, inclusive,
direcionar esforos para adquirir tecnologias que j esto disponveis na empresa.
Frente a estes dados, as opinies das PMEs sobre a tecnologia utilizada na principal
linha de produtos (Grfico 12) passam, com exceo das PMEs que possuem um inventrio
de suas tecnologias, a representar opinies informais, no podendo ser tomadas como
representativas do real posicionamento tecnolgico destas PMEs em sua principal linha de
produtos.
De ponta.
13%
Muito defasada.
3%
Um pouco
defasada.
26%
Atualizada.
58%
As respostas ao nvel de
10
15
20
25
Revistas tcnicas
Congressos e Seminrios
Internet
Cursos de aperfeioamento
Feiras e exposies
Consultores externos
Visitas a fornecedores
Visitas a clientes
Visitas a concorrentes
Instituies de pesquisa e desenvolvimento
Universidades
Funcionrios
Bancos de patentes
Outra
Nunca utiliza
Uso ocasional
Uso frequente
processos, e o meios acadmicos lhes inspiram uma imagem de que necessrio investir
tempo e recursos em pesquisas para obter resultados.
Corroborando este raciocnio, ao serem questionados sobre as fontes de informao
que consideram como de maior importncia, as respostas foram:
pesquisadas, o que
indicada por
71% das PMEs, pode comprometer a disseminao das informaes. Desta forma, tanto se
pode despender esforo redobrado para obter uma informao que j existia na empresa,
quanto, uma informao importante pode no ser compartilhada com os setores que dela
necessitam.
Assim, em termos de monitoramento tecnolgico, as PMEs pesquisadas, pela
freqncia de utilizao das fontes, realizam alguns esforos no sentido de obter
informaes, porm, estes esforos esto direcionados para conhecer as necessidades dos
clientes e para
atualizao. Os meios de circulao internos, utilizados por mais de 80% das empresas,
tambm no garantem que as informaes alcancem todos aqueles que delas necessitam.
3%
6%
13%
6%
Sem declarao
72%
Outra
Para
consideram como fator de maior importncia a formao de pessoal prprio, indicada como
meio muito importante por 71% das empresas pesquisadas.
Este posicionamento, em relao formao de pessoal, mostra-se muito positivo,
visto que, atravs das pessoas que se constrem e otimizam os processos de trabalho. Sem
uma cultura que privilegie o aprendizado permanente, no existe posio tecnolgica
sustentvel.
10
15
20
Pesquisa e desenvolvimento
compartilhado
Aquisio de patentes
Licenas
Contratao de especialistas
Pouco importante
Importante
Muito Importante
25
O segundo meio, indicado como muito importante por 61% das PMEs, a pesquisa e
desenvolvimento prprio. No entanto, apenas 16% das empresas pesquisadas, contam com
funcionrios
PMEs, respectivamente.
A transferncia de tecnologia, atravs de meios como aquisio de patentes, licenas
ou compra de tecnologia no patenteada, apresenta a tendncia de ser considerada como
pouco importante.
As parcerias, com Universidades, so tidas como muito importantes por 29% das
PMEs e importantes por outras 52%. Tambm, so consideradas importantes por 61% das
PMEs as parcerias com outras empresas.
Os critrios mais
1 opo
N.de
2 opo
Part. (%)
N.de
respostas
3 opo
Part. (%)
N.de
respostas
Part. (%)
respostas
Custo
25,00
27,59
23,33
Rapidez
10
31,25
24,14
23,33
21,88
10,34
20,00
Respeitabilidade
12,50
20,69
20,00
Estratgia da empresa
9,37
17,24
13,34
TOTAL
32
100,00
29
100,00
30
100,00
tendncia
em oferecer
16
20
Curso s o u evento s do
Sistema Sebrae
17
Curso s o u evento s em
co nvnio co m agncias
pro fissio nais.
10
Curso s o u evento s em
co nvnio co m Universidades.
Um plano de recrutamento de
pesso al.
Treinamento s especfico s
o rganizado s pela direo
geral.
10
0
10
15
20
25
DE
HORAS
TREINAMENTO
DE FUNCIONRIOS
FUNCIONRIOS
REGULARES(1)
NMERO
DE
RECM-
CONTRATADOS
PART. (%)
EMPRESAS
NMERO
DE
PART.(%)
EMPRESA
Zero
19,36
9,68
1 a 10
19,36
11
35,48
11 a 20
25,80
12,90
21 a 40
6,45
12,90
41 e mais
19,36
19,36
Sem declarao
9,67
9,68
TOTAL
31
100,00
31
100,00
O ndice de treinamento oferecido por parte das PMEs a seus funcionrios regulares
preocupante, 19% delas, nem mesmo chegam a oferec-lo. Entre as demais, 45% oferecem
entre 01 e 20 horas, em mdia, por ano. Se transformarmos este dado em meses, tm-se
uma mdia mensal inferior a 2 horas. Isto muito pouco, se levarmos em conta que elas
consideram a formao de seus recursos humanos, o meio mais importante para melhorar
o potencial tecnolgico da empresa (Grfico 15).
Quanto s aquisies tecnolgicas realizadas (Grfico 17), a maior freqncia de
respostas atribuda a mquinas mais modernas (38%), sendo que 71% das empresas
pesquisadas j efetuaram este tipo de aquisio. O ndice de aquisio de tecnologia de
produto (15%), menor que o ndice de aquisio de tecnologia de processo (20%), permite
reafirmar que as PMEs pesquisadas, encontram-se mais predispostas a inovar em
processos, do que em produtos.
7%
Tecnologia de produto.
15%
Tecnologia de processo.
20%
20%
Assessoria ou consultoria
tecnolgica.
No efetuou aquisies.
38%
27% so
10
15
Nenhuma medida.
19
Outro
20
12
necessidades, advm do ambiente externo empresa e outra parte decorre de seus prprios
processos internos.
Assim, passa-se a fazer a exposio destas necessidades e de possveis caminhos
para satisfaz-las, atravs de duas vertentes: necessidades internas e necessidades
externas.
4.2.1
NECESSIDADES INTERNAS
conhecimentos e recursos que a empresa - e as pessoas que nela esto - detm. Estas
necessidades, so explicitadas a seguir:
trabalho
cotidiano
As ferramentas que apoiam os trabalhos de acesso informao, planejamento e
controle das atividades, so disponibilizadas, predominantemente, na rea do escritrio da
empresa. Sendo que os setores de produo e mesmo de engenharia possuem uma
disponibilizao mais restrita.
A ampliao desta disponibilizao importante para criar um ambiente, onde as
informaes circulem de forma mais rpida e democrtica. Estas atitudes contribuem para
fomentar a criatividade e estimular um ambiente propcio inovao.
f)
perceba que a
caractersticas em um
produto ou mesmo, atravs do acesso a uma nova fonte de matrias-primas. Ampliando sua
viso do que significa uma inovao tecnolgica, pode-se perceber maiores oportunidades de
inovar, alm de aumentar a freqncia da introduo de inovaes no mercado.
informal das tecnologias. Isto demonstra, que a maior parte das empresas pesquisadas,
desconhece os seus recursos em termos de ativos tecnolgicos.
Sem ter um inventrio, no possvel avaliar o potencial do patrimnio tecnolgico.
Considerando-se que as funes inventariar e avaliar, so imprescindveis para apoiar o
processo de gesto da tecnologia, sem estas, a sua prtica nestas empresas fica
comprometida.
Portanto, uma das primeiras tarefas a serem
i)
uma
j)
l)
As empresas devem buscar meios adequados para assegurar que o seu patrimnio
tecnolgico esteja protegido. No caso dos inventos, devem sempre analisar o melhor meio,
considerando as peculiaridades do invento e os objetivos estratgicos da empresa.
Quanto aos conhecimentos e experincias, necessrio implantar processos que
permitam a sua formalizao. As reunies para troca de conhecimentos e experincias
(utilizadas por 39% das empresas), j representam algum avano, mas s a formalizao
garante que os mesmos no se percam, seja pelo decorrer do tempo ou pela rotatividade de
pessoal.
4.2.2
NECESSIDADE EXTERNAS
entre
estes
dois
setores
representa
uma
barreira
para
que
este
relacionamento flua. necessrio que tanto estas instituies, quanto as PMEs, busquem
ampliar o dilogo; isto poder iniciar-se atravs da organizao de eventos em parceira, que
permitam conhecer as necessidades e as disponibilidades recprocas.
A gesto da tecnologia, ainda uma rea pouco estudada em nosso pas. Em termos
de literatura em lngua portuguesa, o assunto normalmente tratado de forma
fragmentada. Os cursos que abordem gesto da tecnologia, so mais freqentes na psgraduao.
Diante deste quadro, so poucas as empresas que tm acesso aos conhecimentos do
que representa um processo de gesto da tecnologia em toda a sua extenso.
A ampliao das pesquisas, a produo e oferta de publicaes e de cursos de curta
durao sobre o tema, podem representar uma significativa contribuio para a evoluo da
prtica da gesto da tecnologia nas empresas.
f)
necessidade
da
criao
e/ou
fortalecimento
de
instituies
voltadas
CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objeto, o exame das questes da gesto da tecnologia, a
partir da problemtica das pequenas e mdias empresas, na busca por identificar quais os
fatores que limitam a incorporao da gesto da tecnologia e quais so os meios que podem
contribuir efetivamente para esta incorporao, neste segmento de empresas.
Porm, em decorrncia dos resultados que foram emergindo durante os trabalhos de
pesquisa, fez-se necessrio aprofundar a abordagem e considerar tambm na anlise, vrios
desdobramentos inerentes ao processo de gesto das PMEs, que geram reflexos sobre o seu
processo de gesto da tecnologia, e so reveladores de necessidades bsicas destas
empresas.
O desenvolvimento do trabalho foi norteado pelo entendimento de que, tecnologia o
conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e servios.
Assim, a partir desta premissa a gesto da tecnologia representa a atividade de conhecer,
fomentar e proteger este conhecimento.
Tendo presente estes referenciais, buscou-se construir um quadro das necessidades
das PMEs, que se relacionam com o seu processo de gesto da tecnologia para, a partir
delas, delinear possveis meios de atuao que possam contribuir para a sua superao.
As necessidades que emergiram do estudo, so expostas a seguir, atravs de duas
vertentes: necessidades internas e necessidades externas.
NECESSIDADES INTERNAS
x Estimular a continuao da escolarizao formal de scios e funcionrios;
x Ampliar a disponibilizao de ferramentas para o trabalho cotidiano;
x Dar maior ateno formulao da estratgia e a compatibilidade de atividades;
x Buscar consistncia entre o que se acha importante fazer e o que efetivamente se
faz;
x Buscar conhecimentos sobre atividades de gesto;
x Direcionar esforos para a implementao das atividades de gesto que possam
contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.
x Perceber a possibilidade de inovar em produtos;
x Descentralizar os processos de deciso e desenvolvimento de projetos que
envolvam tecnologia;
x Inventariar o patrimnio tecnolgico;
procurar
conhecer
as
reais
necessidades
das
empresas
oferecer
cursos,
constata-se a
Como resultado de todo este processo, tem-se que a introduo de inovaes nas
PMEs pesquisadas lenta, sendo que 55% no indicaram a introduo de inovaes, em
produtos, processos ou gesto, nos dois ltimos anos. Perodo longo se considerarmos a
velocidade das mudanas na atualidade.
Quando questionadas sobre os fatores que mais dificultam a realizao de inovaes
pelas PMEs, os fatores mais apontados so a falta de fontes de financiamento apropriadas, a
falta de recursos humanos qualificados, os riscos envolvidos no processo de inovao e a
falta de interesse dos consumidores em novos produtos. Porm, pela anlise dos dados
coletados, podem ser somadas a estas, as deficincias nas atividades de gesto de modo
geral, as lacunas no processo de capacitao tecnolgica e a consequente fragilidade das
polticas e prticas de gesto da tecnologia nas empresas.
importante reconhecer que grande parte das dificuldades por que passam as PMEs
pesquisadas, no tocante manuteno da competitividade atravs da utilizao de seus
recursos tecnolgicos, esto relacionadas ao seu modo interno de trabalhar. A tendncia a
centralizao, as tcnicas que utilizam para tomar decises e analisar projetos de inovao e
a forma como se organizam para desenvolver projetos, normalmente, no resultam na
criao de um ambiente propcio ao constante aprendizado e inovao.
Desta forma, a superao das limitaes requer esforos do poder pblico, das
instituies de ensino, pesquisa e desenvolvimento,
continuidade
da
escolarizao
de
adultos;
ofertar
cursos,
estimular
formao
de
redes
de
servios
cientficos
b) por parte das empresas: adotar uma postura de efetivo compromisso com a
aprendizagem, contnua e permanente; incentivar a continuao da educao
formal de seus scios e funcionrios; desenvolver uma postura de coerncia entre
o que se acha importante e o que se faz; buscar conhecimentos sobre atividades
de gesto e direcionar esforos para o implemento daquelas que contribuem para
o alcance dos objetivos da empresa; definir uma estratgia de atuao e
considerar a compatibilidade das atividades a serem desenvolvidas; adotar
atitudes de gerenciamento que propiciem a criao de um ambiente favorvel a
gesto da tecnologia e inovao; dimensionar treinamentos, isoladamente ou
em conjunto com outras empresas, sobre questes especficas da empresa;
aproveitar racionalmente as oportunidades de treinamentos oferecidas por
agentes externos; procurar absorver as tecnologias implcitas em mquinas e
equipamentos; buscar conhecimentos sobre a atividade de gesto da tecnologia;
estudar as funes bsicas de gesto da tecnologia e as tcnicas e ferramentas
pertinentes e; dimensionar ou redimensionar a atividade de gesto da tecnologia
e comprometer-se efetivamente com a sua incorporao.
Entende-se, portanto, que para a efetiva incorporao da gesto da tecnologia pelas
pequenas e mdias empresas, necessrio direcionar esforos para a sua capacitao
gerencial e tecnolgica, atravs de meios que considerem as suas especificidades e que
estejam respaldados por uma postura de comprometimento com o desenvolvimento desta
atividade e pela compreenso de que a inovao, contnua e sustentada, resultado de um
processo sistemtico de gesto da tecnologia.
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