Certificao

6-Sigma
White Belt

Sumrio
O Modelo para Melhoria ....................... 3
Por que usar um modelo .................... 3
Quem desenvolveu o modelo ............ 4
Contedo do modelo ......................... 4
Estrutura do Modelo .......................... 5
As Trs Questes Fundamentais ........... 7
Uso das Trs Questes Fundamentais9
Exemplos de utilizao Iniciativas
de Melhoria ..................................... 11
Exemplo de utilizao Atividades de
Rotina .............................................. 15
Como estruturar as Trs Questes
Fundamentais .................................. 17
PDSA O Ciclo de Aprendizado e
Melhoria .............................................. 21
Usando o ciclo PDSA ...................... 22
Fases do PDSA ................................ 23
Resumo ................................................ 33
Referncias .......................................... 36

O Modelo para Melhoria

Por que usar um modelo
Um processo ou um produto que no tenha
qualidade representa uma oportunidade para melhoria.
No entanto, quando voc est ocupado lidando com problemas e tentando resolver
questes de clientes, pode ser muito difcil
identificar o que provoca o problema.
Na verdade, provvel que existam vrias
causas.
Se voc tentar melhorar a situao sem
primeiro analis-la cuidadosamente, poder
criar mais problemas.
Melhorar processos e produtos de forma
consistente requer uma abordagem estruturada.
Precisamos de um modelo para seguir em
busca de melhorias.

Quem desenvolveu o modelo

O Modelo para Melhoria foi primeiramente
publicado por Moen e Nolan (1987) e ampliado por Langley, Nolan e Nolan (1994).
Em 1996, Langley, Nolan et. al. abordaramno com profundidade no livro "The Improvement Guide: A Practical Approach to
Enhancing Organizational Performance", e
sua forma bsica pode ser imaginada como
um mtodo para realizar melhorias, mas
tambm como uma maneira de pensar,
aprender e agir nas atividades de rotina.

Contedo do modelo
modelo
Certos fatos sobre como uma organizao
ou um indivduo faz melhorias so refletidos
no Modelo.
H sempre algum tipo de objetivo, declarado
ou implcito.
H sempre algum nvel de conhecimento
sobre o assunto (conhecimento atual), e h
sempre uma estratgia desdobrada em
aes (ciclos) a adotar para atingir o objetivo.

A organizao aprende com essas aes, e

este novo aprendizado ento se torna parte
do conhecimento atual.
Como um mtodo para melhorias, o Modelo
uma estrutura flexvel para guiar qualquer
tipo de esforo de melhoria.
O Modelo tambm fornece um guia para o
uso de ferramentas e mtodos numa aplicao especfica.
A existncia desta estrutura freqentemente
trar conforto na realizao de mudanas
numa organizao e ajudar as pessoas a
saberem o que fazer na seqncia.
Em resumo, ajuda a organizao a fazer
melhorias mais rapidamente e de forma eficiente e eficaz.

Estrutura do Modelo
O Modelo consiste de duas partes de igual
importncia.
A primeira, o momento de reflexo, consiste
em Trs Questes Fundamentais que so
essenciais para guiar os esforos de melhoria.

A segunda, o momento de aprendizado e

aes, consiste no uso do ciclo de aprendizado desenvolvido por Deming e Shewhart,
o ciclo PDSA (Plan, Do, Study e Act).

As Trs Questes Fundamentais

O modelo, que ser apresentado a seguir,
construdo com base nas seguintes consideraes:
Considerao 1
Todo esforo de melhoria tem um propsito.
As pessoas se motivam e se comprometem
com uma iniciativa de melhoria se elas tm
um foco claro e entendem bem sua importncia. Dessa considerao, temos a primeira questo do modelo:
Q1. O que queremos realizar?
A resposta primeira questo estabelece
objetivos para uma iniciativa de melhoria.
Os objetivos devem ser declarados de forma
breve e concisa, para orientar a iniciativa e
para manter o foco.
Considerao 2

Nem toda mudana resulta em melhoria.

preciso estabelecer critrios para saber
quando uma mudana uma melhoria.
Dessa considerao, temos a segunda
questo do modelo:
Q2. Como saberemos que uma mudana
uma melhoria?
Para saber se uma mudana uma melhoria, necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente coletados.
Considerao 3
Melhoria requer mudana. Se estamos interessados em obter melhoria, no podemos
manter as coisas como esto. Dessa considerao, temos a terceira questo do modelo:
Q3. Que mudanas podemos fazer que resultem em melhoria?
Essa questo nos chama ateno para a
necessidade de desenvolver, testar e implementar mudanas para obter melhoria,
independentemente de serem mudanas em
8

uma etapa do processo, em vrias etapas

ou no processo como um todo.

Uso das Trs Questes Fundamentais

O nvel de detalhe e a ordem em que as trs
questes so respondidas dependem do
contexto.
Uso em iniciativas formais de melhoria
Quando se est realizando um projeto formal de melhoria, apropriado responder s
duas primeiras questes no incio do projeto.
A terceira questo respondida durante a
realizao do projeto.
Uso nas atividades de rotina
Em atividades de rotina, til se ter em
mente as questes e se buscar respostas

para elas em quase todas as atividades que

so desenvolvidas em uma organizao.
Uso como mtodo de comunicao
Uma forma estruturada de conseguir que a
organizao pratique as Trs Questes
Fundamentais us-las em comunicaes
dos esforos formais e informais de melhoria por exemplo, apresentaes do andamento de trabalhos e resultados para a Liderana, entre reas e mesmo dentro das
reas.
Quaisquer comunicaes de propostas de
mudana, estudo de um problema, demonstrao de uma oportunidade de negcio,
avano de esforos de melhoria etc., podem
ser feitas respondendo ou tendo como referncia as Trs Questes Fundamentais.

10

Exemplos de utilizao Iniciativas

de Melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um Processo de
Compras
Contexto
Uma Fundao de uma Universidade responsvel por realizar compras (material
permanente, material de consumo etc.) para
professores (executores) que tm convnios
com organizaes externas.
A Fundao est recebendo uma grande
quantidade de reclamaes dos executores
dos convnios, a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas
por ela.
A Diretoria da Fundao decidiu realizar
uma iniciativa para melhorar o desempenho
do processo de compras.
Q1. O que queremos realizar?

11

Fazer mudanas no processo de compras

com o objetivo de melhor atender s expectativas dos executores dos convnios.
Deve ser dada nfase na reduo do tempo
para realizar pedidos de compras.

Q2. Como saberemos que uma mudana

uma melhoria?
Quando o tempo para realizar compras for
significativamente reduzido.
Q3. Que mudanas podemos fazer que resultem em melhoria?
Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a seqncia por ordem de entrada. Poderamos classificar os pedidos de compra
na origem conforme a complexidade e faixa
de investimento, e simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preo, otimizando a fila de entrada.

12

Exemplo 2: Iniciativa de Melhoria de Implementao de Produtos em Clientes

Contexto
Em um banco h uma diviso chamada "Diviso Comercial para Empresas".
Essa diviso est enfrentando dificuldades
em aumentar a lucratividade bem como o
nmero de clientes.
Dentro da Diviso h uma rea responsvel
pela implementao de produtos para os
clientes (empresas).
Os clientes esto reclamando da quantidade
de interaes com o banco e com o tempo
para completar a implementao dos produtos.
Muitos clientes cancelam o processo de implementao devido a essa insatisfao,
procurando satisfazer essa necessidade na
concorrncia.
A Diretoria dessa diviso resolveu realizar
uma iniciativa para melhorar o desempenho
do processo de implementao de produtos
em empresas clientes.
13

Q1. O que queremos realizar?

Melhorar o processo de implementao de
produtos nas empresas clientes, reduzindo
o nmero de interaes do cliente com o
banco, reduzindo o tempo para implementar
um produto, e reduzindo a porcentagem de
clientes que cancelam o processo.
Q2. Como saberemos que uma mudana
uma melhoria?
Dados de tempo de implementao e de
proporo de cancelamentos sero coletados, e quando o tempo para implementar
um produto e a porcentagem de clientes que
cancelam forem significativamente reduzidos, consideraremos uma melhoria no sistema.
Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria?
Criar uma forma de contratao padro
(contrato registrado em cartrio). Reduzir a
burocracia de cadastramento (s cadastrar
14

informaes necessrias) e testar a validao de bloquetos via e-mail (hoje tudo feito via correio).

Exemplo de utilizao Atividades

de Rotina
Exemplo 3: pagamentos de faturas
Contexto
Um novo funcionrio do departamento de
contabilidade notou que as faturas emitidas
aos clientes eram preenchidas com data de
pagamento "contra apresentao". Ele levou
a questo ao seu superior da seguinte maneira:
Funcionrio: Chefe, no seria melhor colocarmos a data de pagamento combinada nas faturas? Notei que usamos "contra apresentao" em todas
elas. (Q3)

15

Superior:

Funcionrio:

Superior:
Funcionrio:

Superior:

16

Parece interessante, mas o

que voc pretende com essa
mudana? (Q1)
Na empresa em que eu trabalhava, a gente fazia dessa
maneira tambm, mas depois
que passamos a deixar claro
a data combinada na fatura,
os atrasos quase desapareceram. (Q1)
E ser que desta forma tambm ser bom pra ns? (Q2)
No havia pensado nisso.
Sugiro fazer o seguinte: vamos emitir metade das notas
deste ms na forma atual e
metade com data marcada.
Assim podemos medir o atraso dos pagamentos e comparar as duas situaes, e ento decidiremos, ok? (Q2)
Ok, vamos em frente!

Como estruturar as Trs Questes

Fundamentais
Q1. O que queremos realizar?
Ao lidar com a primeira questo, tenha em
mente:

Uma descrio geral do contexto,

Os resultados esperados,
As fronteiras para as atividades.

Descrio geral do contexto

A descrio geral do contexto fornece informaes sobre o problema. A descrio deveria comunicar porque este esforo importante, porque estamos realizando essa
iniciativa.
Os resultados esperados
Os resultados esperados so desdobrados
em objetivos. Cada objetivo declarado deve
ter um ou mais indicadores associados estruturao da questo 2 do modelo. Uma
forma de declarar o objetivo :

17

Verbo no infinitivo + complemento

Os verbos tipicamente utilizados so: reduzir, aumentar, melhorar etc. O complemento
fornece informao sobre os indicadores
que sero utilizados na iniciativa.
Fronteiras para as atividades
As fronteiras para as atividades estabelecem restries ao escopo da iniciativa. Que
mudanas no podem ser feitas? Que reas
no podem ser impactadas? Que indicadores no podero ser afetados?
Q2. Como saberemos que uma mudana
uma melhoria?
No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudana uma melhoria
apenas observando informalmente o que
acontecia antes e o que aconteceu aps a
mudana.
Para processos e sistemas mais complexos,
como nas organizaes, necessitamos mostrar se uma mudana melhoria pela anli-

18

se de dados coletados formalmente dos

processos.
No caso de uma iniciativa de melhoria,
necessrio extrair, dos objetivos, os indicadores que se pretende impactar com as mudanas que sero realizadas.
Em geral necessrio coletar dados sobre
os indicadores com uma periodicidade adequada.
Os dados devem geralmente cobrir um perodo anterior ao incio das mudanas, e um
perodo durante e aps as mudanas. Conforme mudanas forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores
deve fornecer subsdios para julgar se as
mudanas so melhorias.
Exemplo: Um grupo foi designado para melhorar um processo de entregas. O indicador
escolhido foi o percentual de entregas no
prazo. Veja como o grfico do indicador
mostra os resultados dos esforos de melhoria:

19

Q3. Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhoria?

Um bom processo aquele em que as pessoas tm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade de cometer erros. Isto tambm vale para produtos. As idias para obtermos boas mudanas nos produtos e processos podem vir de 4 meios:


Anlise crtica sobre processo/produto
atual


Uso de novas tecnologias


Pensamento criativo


Uso de conceitos de mudana.

20

Este ltimo item pode ser estruturado com

base em experincias bem sucedidas de
melhoria. O livro "The Improvement Guide"
apresenta 70 conceitos de mudana divididos em nove grupos:
A. Eliminar o desperdcio
B. Melhorar o fluxo de trabalho
C. Otimizar estoques
D. Mudar o ambiente de trabalho
E. Melhorar a relao cliente/fornecedor
F. Gerenciar o tempo
G. Gerenciar a variao
H. Desenhar sistemas que evitam erros
I. Focar no produto/servio oferecido

PDSA O Ciclo de Aprendizado

e Melhoria
Boas mudanas resultam da aplicao de
conhecimento sobre o processo.
Conhecimento fruto de aprendizado.
O aprendizado das pessoas sobre os processos realizado de forma mais eficiente e
eficaz pelo uso do Mtodo Cientfico.
21

Pessoas em organizaes necessitam ter

em mos uma forma de aplicar o Mtodo
Cientfico em suas atividades, para aprender
de uma forma mais efetiva.
Walter Shewhart e W. Edwards Deming desenvolveram um processo para aplicar o
Mtodo Cientfico em atividades realizadas
nas organizaes.
Esse processo conhecido como Ciclo de
Aprendizado ou Ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act).
O Ciclo PDSA o componente do Modelo
para Melhoria que guia o aprendizado.

Usando o ciclo PDSA

O ciclo PDSA pode ser usado de duas maneiras: de forma isolada ou em seqncias
de ciclos.
Uso de forma isolada
O PDSA til para aprender sobre algum
aspecto do processo ou de uma atividade
de rotina por exemplo, uma coleta de dados de um processo, um teste de uma mudana, uma pesquisa com clientes etc.

22

Uso em seqncia
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos PDSA
so utilizados para entender a situao atual
de um processo, e para desenvolver, testar
e implementar mudanas e um ciclo "puxa" o outro.

Fases do PDSA
As quatro fases do ciclo PDSA so descritas
a seguir.
Plan (Planejar)

23

No Plan descrevemos os objetivos especficos do ciclo em questo e um plano para

realiz-los. Os elementos bsicos desta fase
so:

Objetivo: o conhecimento que se deseja

obter.
Questes: aqui transformamos o conhecimento desejado em algumas questes.
Predies: que respostas temos para
essas questes, com base no conhecimento atual (antes de rodar o ciclo).
Plano de coleta e anlise de dados para
responder as perguntas: planeje a coleta de dados (o qu, por qu, quem,
quando, quanto, como e onde) e a forma como os dados sero analisados
(estatsticas, grficos, tabelas, modelos
etc.).

Do (Fazer)
Nessa fase, os dados so coletados e eventos no previstos que possam afetar a interpretao dos dados devem ser observados
e registrados.
24

A anlise dos dados tem incio para responder s perguntas formuladas no Plan.
A fase DO um momento de muito aprendizado, que no pode deixar de ser documentado.
Study (Estudar)
A terceira fase exige que seja dedicado um
tempo para a anlise dos dados.
Tcnicas de anlise de dados e de processos podem ajud-lo nessa etapa.
Concluda a anlise dos dados, possvel
comparar os resultados obtidos com as predies, e temos duas situaes:
Se no h contradio entre o predito e o
observado, reforam-se as teorias atuais.
Diferenas entre os resultados obtidos e as
predies resultam em novo conhecimento
adquirido.
Act (Agir)

25

Nessa fase, voc decide o que fazer a seguir, com base nos aprendizados obtidos.


Quais novas dvidas foram levantadas?


Qual ser o objetivo de seu prximo ciclo de PDSA?


Quais so os prximos passos?
Como reconhecer que um ciclo PDSA foi
realizado
Para ser considerado um ciclo PDSA, os
seguintes aspectos da atividade deveriam
ser facilmente identificados:
1. A atividade foi planejada incluindo um
plano para coleta de dados.
2. O plano foi realizado.
3. Foi alocado tempo para analisar os dados.
4. Aes realizadas ou propostas foram racionalmente baseadas no que foi aprendido.

26

PDSA: Exemplo 1
Projeto:
Compras

PDSA #:
4/12

Data:
26/02/2006

PLAN
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o
setor de compras.
Questes

Predies

1. Como a distribuio dos 1. A maior parte das comvalores das compras?

pras est entre R$ 2.000 e

27

R$ 3.000.
2. Quais tipos de compras
so mais freqentes?

2. O tipo de compra mais

freqente o Menor preo.
Poucas compras so do tipo
Reservado.

Plano de coleta e anlise de dados

De uma amostra de compras realizadas nos ltimos

seis meses, anotar o valor e o tipo de compra.
O Alberto responsvel por coletar os dados.
Instru-lo sobre como amostrar, anotar os valores, e
digitar em uma planilha.
A Madalena deve preparar um grfico de freqncia
dos valores das compras e um grfico de barras com
as porcentagens por tipo de compra.
A equipe deve se reunir para analisar os grficos.
DO

Os dados foram coletados conforme o planejado.

Os dados do ms de janeiro foram prejudicados pelas frias do operador de compras, e no conseguimos os detalhes necessrios das compras realizadas
nesse ms.
STUDY

28

Mais de 80% dos valores esto abaixo de R$ 2.000,

sugerindo que um processo mais simples pode ser
desenvolvido para essas compras.

Mais de 50% das compras so do tipo Reservado, contradizendo a predio inicial.

ACT
29

Que decises (aes) sero tomadas com o que foi

aprendido?

Entrevistar o comprador para entender as causas

de demoras em aquisies abaixo de R$ 2.000

Qual ser o objetivo do prximo ciclo PDSA?

Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existem

diferenas no tempo mdio de aquisio entre Reservado e Menor Preo

PDSA: Exemplo 2
Projeto: Erros no preenchimenPDSA #:
to de ordens de compra

Data:

PLAN
Objetivo: Conhecer como se comportam os erros de
preenchimento de ordens de compra
Questes

Predies

1. Qual a porcentagem de 1. Em torno de 4%, e o proordens com erros? Esse in- cesso est estvel.
dicador est estvel?
2. Quais tipos de erros so
mais freqentes?

30

2. Os erros mais freqentes

so valores incorretos

Plano de coleta e anlise de dados

O Gerente de Compras decidiu selecionar uma

amostra de 60 ordens por semana durante as ltimas 20 semanas e enviar para reviso.
O revisor deveria verificar se a ordem tinha erros
ou no. Caso tivesse erros, anotar o tipo de erro.
Sero construdos um grfico de controle p da porcentagem de ordens com erros e um grfico de Pareto com os tipos de erros encontrados.
DO

Os dados foram coletados de acordo com o planejado e os grficos foram construdos.

Algo que chamou a ateno foi a grande quantidade de campos sem preenchimento.
STUDY

A porcentagem de ordens com erros est em torno

de 7.5%. O processo est estvel.

31

Os erros mais freqentes so: falta de preo, falta

de termos de frete e falta de ponto de origem, contrariando a predio.
ACT

Que decises (aes) sero tomadas com o que foi

aprendido?

32

Analisar o formulrio de ordens de compra.

Investigar porque os agentes esquecem de preencher campos do formulrio.

Resumo
Os seguintes itens resumem algumas das
idias chaves com relao ao Modelo para
Melhoria:

O Modelo foi projetado para colocar estrutura, estratgia, aprendizado e aes

em qualquer iniciativa de melhoria.
O Modelo para Melhoria composto
das Trs Questes fundamentais para
melhoria e do Ciclo de Aprendizado.
O Modelo til em todas as abordagens
para a realizao de melhorias, incluindo iniciativas simples, assim como em
esforos formais e com maior complexidade.
As Trs Questes do Modelo podem ser
usadas para o trabalho do dia a dia como mtodo comum de comunicao.
O Ciclo para Aprendizado e Melhoria
o "motor" do Modelo. O ciclo de melhoria usado para aumentar o conhecimento da equipe e fornecer um meio
sistemtico para desenvolver, testar e
implementar mudanas.
As etapas no ciclo de melhoria so Plan

33

(planejar), Do (fazer), Study (estudar) e

Act (agir).

34

A figura abaixo ilustra o Modelo para Melhoria.

35

Referncias
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; Nolan, T.; Norman, C.; Provost, L. (2005)
The improvement Handbook: Models,
Methods and Tools for Improvement.
API
Langley, Gerald J.; Moen, Ronald D.;
Nolan, Kevin M.; Nolan, Thomas W.;
Norman, Clifford L.; Provost, Lloyd P.
(2011) Modelo de Melhoria. Mercado de
Letras..

36

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