FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS

APLICACIN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING PARA OBTENER

LA CAPACIDAD DE LA PRODUCCIN ESTABLECIDA EN LA EMPRESA AUSTRAL
GROUP S.A.A.

AUTOR
CASTILLOR RODRGUEZ STEFANY LISBET

ASESOR
ING. ARBAIZA DURAND NATHALIA GERALDYNE

LINEA DE INVESTIGACIN
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

I.

GENERALIDADES

1.1.

TTULO

Aplicacin de herramientas de lean manufacturing para obtener la

capacidad de la produccin establecida en la empresa Austral Group
S.A.A
1.2.

AUTOR

Castillo Rodrguez Stefany Lisbet.

Escuela acadmico profesional de ingeniera industrial.
1.3.

ASESOR

Ing. Arbaiza Durand Nathalia Geraldyne.

1.4.

TIPO DE INVESTIGACIN
1.4.1.
1.4.2.

De acuerdo al fin que se persigue: Aplicativo.

De acuerdo a la tcnica de contrastacin:

Experimental.
1.4.3.
De acuerdo al rgimen de investigacin: Libre.
1.5.

LNEA DE INVESTIGACIN

Sistema de Gestin de la calidad.

1.6.

LOCALIDAD

Institucin : AUSTRAL GROUP S.A.A.

Direccin

: Av. Villa del Mar N 785.

Distrito

: Coishco

Provincia

: Santa

Departamento: Ancash
1.7.DURACIN DE LA INVESTIGACIN
Fecha de inicio: (Abril - 2015)
Fecha de trmino: (Diciembre - 2015)

II.

PLAN DE INVESTIGACIN

2.1. Realidad Problemtica

Segn la Food and Agriculture Organization (FAO), en 1995 y 1996 el total
de la produccin pesquera mundial creci rpidamente, alcanzado una cifra
de 121 millones de toneladas y como consecuencia creci el comercio y el
valor de las exportaciones mundiales de pescado y productos pesqueros,
que alcanzaron un total de 52 500 millones de dlares. En 1996, en los
pases en desarrollo se alcanz un supervit comercial neto de 16 600
millones de dlares. El total de la produccin de la pesca de captura
ascendi a 94,6 millones de toneladas. Pases como: China, Per, Chile,
Japn, Estados Unidos, la Federacin de Rusia e Indonesia fueron los de
mayor produccin pesquera en 1996 y entre todos ellos representaron ms
de la mitad del total (en toneladas) de la pesca mundial de captura.
Hoy en da en el Per, la industria pesquera sigue siendo uno de los
principales motores del desarrollo econmico, de la mano de sta otras
industrias

tambin

vienen

aumentando

su

volumen

de

movimiento

econmico en el pas impulsadas por la pesca. Segn el Instituto Nacional

de Estadstica e Informtica (INEI) el valor agregado bruto producido por la
industria pesquera en el 2010

fue de 1 491 070 nuevos soles. Adems,

Sociedad Nacional de Industrias (SIN), seal que las exportaciones

superaran los 1 600 000 millones de dolares al termin del ao 2012, lo
cual significara un crecimiento interanual de entre 11% y 13%. Debido a
este crecimiento muchas de estas industrias pesqueras en el Per no estn
preparadas para cumplir con la demanda productiva que exige el mundo, lo
cual coloca en desventaja a las compaas y deteriora la imagen ante el
sector pesquero, por falta de capacitacin y mejora continua.
La produccin promedio de conservas de pescado de la empresa Austral
Group S.A.A. es de 800 cajas por turno en envases de hojalata de 1/2lb y 1
lb tuna, de 48 latas y 24 latas por caja respectivamente; pero la planta de
conservas CHD de Austral Group S.A.A. en Coishco, cuenta con una
capacidad de produccin de 15 029 cajas por turno, en donde encontramos
una gran diferencia de la produccin actual de conservas de pescado con lo
establecido; por ello para incrementar la produccin hasta llegar a su
capacidad establecida se realizar un anlisis aplicando las herramientas de
lean manufacturing para definir las causas de las mermas e incrementar
consecuentemente la produccin con el objetivo de incrementar la

capacidad productiva, comparando el estado anterior con el estado

propuesto despus de la implementacin, para finalmente evaluar el
impacto econmico de esta propuesta. Se evala el ahorro generado en
horas hombre, incremento del rea de trabajo y motivacin del personal y
en base a ello se estima el cambio en a travs de indicadores monetarios.
Por este motivo, se propone aplicar las herramientas de lean manufacturing
para analizar el sistema productivo de la empresa manufacturera Austral
Group S.A.A. del sector pesquero.

2.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

De qu manera las herramientas de lean manufacturing logran obtener

la capacidad de produccin establecida en la empresa

Austral Group

S.A.A.?

2.3.

OBJETIVOS

2.3.1 Objetivo General

Aplicar las herramientas de lean manufacturing

para obtener la

capacidad de produccin establecida en la empresa pesquera Austral

Group S.A.A.
2.3.2 Objetivo Especficos
Diagnosticar la situacin actual de la produccin de la empresa
pesquera Austral Group S.A.A.
Propuesta de mejora para reducir las mudas en el rea de conservas
de la empresa pesquera Austral Group S.A.A.
Determinar la produccin de conservas final en la empresa pesquera
Austral Group S.A.A.
Evaluar la produccin inicial y final como consecuencia de la
aplicacin de las herramientas de lean manufacturing en la empresa
pesquera Austral Group S.A.A.

2.4.
A

ANTECEDENTES
continuacin

se

presenta

algunos

trabajos

de

investigacin

relacionados con el tema de este proyecto, que sirvieron de apoyo, ya

sea por su contenido o metodologa.

2.4.1.A nivel Internacional

Manuel Antonio Yarto Chvez, realiz una tesis titulada

Modelo de

mejora continua en la productividad de empresas de cartn corrugado

del rea metropolitana de la ciudad de Mxico, ao 2010. La presente
investigacin tuvo la finalidad de determinar como el involucramiento
del personal, como medida de la mejora continua, se relaciona con la
productividad de las empresas del cartn corrugado en la zona
metropolitana de la ciudad de Mxico, con el propsito de desarrollar un
modelo

que

establezca

una

estrategia

de

crecimiento

en

la

productividad. En este sentido, el supuesto plantea que en la medida en

que se genere el involucramiento del personal, entonces los problemas
se reducirn. En la investigacin se consider la evolucin teora de los
conceptos de productividad y mejora continua como variables de
investigacin. Finalmente, se desarroll el ndice TOYA como un
indicador

representativo

para

medir

la

mejora

continua

de

las

organizaciones con el involucramiento de la gente.

Manuel Francisco Surez Barraza, tiene como ttulo de investigacin: La
sostenibilidad de la mejora continua de procesos en la administracin
pblica, Espaa, ao 2010, el logro de este trabajo es el esfuerzo de
los Ayuntamientos por aplicar la Mejora Continua de procesos a travs
de sus actividades de mejora reflejada en los tres niveles del ciclo PDCA.
Este anlisis tambin se soport en los datos cuantitativos obtenidos de
fuentes directas de los Ayuntamientos. La aplicacin y la evolucin de la
Mejora Continua de Procesos se presentan a travs de esta serie de
etapas evolutivas y sus correspondientes actividades de mejora
mediante una cultura Kaizen por aplicar el mtodo de las 5S.

2.4.2.A Nivel Nacional

Rodrguez Martnez Cynthia, con su ttulo de investigacin: Propuesta
de un sistema de mejora continua para la reduccin de mermas en una
procesadora de vegetales en el departamento de lima con el objetivo de
aumentar su productividad y competitividad (2011). Se concluy que
mediante la ampliacin de un balance de lnea de produccin se puede
lograr que la calidad de la materia prima tenga un mejor control y sea
verificada minuciosamente, ya que uno de los problemas era que las
operarias siempre tenan que hacer horas extras para poder cumplir con

los pedidos que demandaban los clientes, esto generaba cansancio y

por consecuencia baja produccin. Para esta ampliacin se deber crear
otra lnea de produccin, lo cual traer la contratacin de 15 operarias y
todos los materiales que incluye esta nueva ampliacin. Para el debido
control de los campos de cultivo, que es otros de las causas raz, ya que
la materia prima que llega de los campos siempre llegan con un 40 % de
daos mecnicos , se va contratar dos administradores de campo uno
por cada campo, estos administradores servirn de nexo entre la planta
y el campo, ya que supervisarn la calidad de la materia prima como
esta se va dando y si existe algn tipo de complicacin, garantizando la
calidad de la materia prima y as mismo cumpliendo con los estndares
de calidad dado por planta. Se puede concluir de acuerdo al porcentaje
hallado en ventas de cada uno de los productos que el 59.82% es
Albahaca, la cual la convierte en el producto estrella de la empresa y la
que mayor produccin genera, es por ello que solo se ha analizado la
produccin de este producto ya que tiene mayor relevancia hacer
cambios porque ms de la mitad de la produccin de la planta se da en
la Albahaca.
Eduardo Jhon Arrieta Aldave, con su ttulo de investigacin, Propuesta
de mejora en un operador logstico: anlisis, evaluacin y mejora de los
flujos logsticos de su centro de distribucin de la pontificia universidad
catlica del Per (2012). La metodologa que se utiliz para el estudio de
dichos procesos, en primer trmino, un diagnstico de la situacin
original con la finalidad de identificar los problemas ocurridos dentro de
la operacin logstica y por consiguiente, conocer sus causas orgenes.
Estas causas se transformaron en oportunidades de mejora, de las
cuales se formularon diferentes propuestas de solucin; sin embargo, se
tuvo que recurrir a una evaluacin de priorizacin de estas mejoras con
el criterio de realizar en primer lugar las que permitan reducir tiempos y
costos de operacin. El diagnstico identific que la empresa tena
dificultades en todas sus lneas de trabajo, principalmente en la
recepcin, almacenamiento y preparacin de productos. Para poder
controlar la operacin, tuvo que recurrir a la utilizacin de horas extras y
al reproceso como parte cotidiana de sus actividades. Para el anlisis de
los problemas se aplic las herramientas de mejora continua y del
estudio

de

mtodos.

Se

concluy

que

existen

actividades

que

demandaban mayor tiempo y costo de lo acordado con el cliente,

adems, no otorgaban valor agregado al servicio. De las 39 causas de
problemas identificadas, se determinaron por prioridad estratgica 10
oportunidades de mejora, de las cuales se concluy realizar siete
propuestas de mejora. La ejecucin de las propuestas de mejora
generaron un impacto positivo en el desarrollo de las actividades
logsticas de la empresa, ya que se logr reducir en promedio: los
tiempos de operacin en un 80%, los traslados de productos en un 43%
y los costos de operacin en un 91%. A su vez, permiti el ordenamiento
de los flujos logsticos, la redefinicin de los acuerdos de nivel de
servicio con el cliente en funcin a su capacidad operativa real, la
reduccin de las diferencias de inventario en un 77%, la optimizacin de
la generacin y captura de informacin mediante RFID, en la mejora del
desempeo del personal aplicando la filosofa de trabajo 5S. Todas estas
mejoras han logrado que los servicios brindados cuesten 43% menos
respecto a los servicios brindados antes de la mejora.

2.4.3.A Nivel Regional

Reinerio Zacarias Centurin Medina, con su ttulo de investigacin Las
pymes y la gestin de calidad en el sector construccin del distrito de
Chimbote, ao 2012 Uladech, tras esta investigacin se determin
un valor promedio para los residuos de construccin generados por las
obras. Mediante la aplicacin del mtodo de mejora continua lograron
disminuir significativamente el volumen de desmonte generado por las
construcciones, sin embargo, no lograron impactar lo suficiente como
para llegar a obtener resultados de 0.10 m3/m2, aunque si quedo
demostrado la factibilidad de reducir el desmonte mediante, la
reduccin de residuos como las sobras de ladrillo y el reso de
materiales como el mortero sobrante. Los resultados obtenidos en el
proyecto B por otro lado demuestran que una adecuada planificacin
desde el inicio de una obra y un buen control de los residuos slidos
durante la ejecucin del proyecto pueden llevar a la obtencin de
muchos mejores resultados en cuanto a la gestin de desperdicios, en
esta obra, pese a tener una mayor participacin de la albailera

(causante de la mayor parte de los residuos slidos) que el proyecto B

gener menor cantidad de residuos slidos que la obra A, igualando los
resultados promedio obtenidos por la Universidad Politcnica de Hong
Kong. Asumiendo que el proyecto B hubiera tenido resultados similares a
los valores promedio de la obra A (pese a que los resultados de esta
obra tambin fueron mejorados) si no se hubiera realizado ninguna
intervencin se habran producido, limpiado, eliminado y acopiado 350
m3 adicionales de desperdicio generando un impacto significativo en el
medio ambiente no solo por el volumen de residuos sino por la
contaminacin derivada del transporte de dichos desperdicios hasta los
botaderos. Sera posible e interesante continuar reduciendo an ms los
niveles

de

desperdicio

de

los

proyectos,

como

se

mencion

anteriormente en Hong Kong se midieron niveles de desperdicio de

hasta 0.07 m3/m2 en obras tpicas sin ningn tipo de intervencin, esto
indica que an queda mucho desperdicio potencial en nuestros procesos
que puede irse reduciendo paulatinamente hasta llevar la huella
ecolgica de nuestras edificaciones al mnimo. b) Al reducir los
desperdicios de materiales se mejora la productividad de la mano de
obra Es evidente que cuando se consume mayor cantidad de material
en algn proceso se estn destinando esfuerzos innecesarios al
transporte, preparacin, colocacin o limpieza sin agregarle ningn valor
adicional al producto final. En ese sentido es importante considerar la
perdida directa y la indirecta al analizar la productividad de mano de
obra de una cuadrilla, en la actividad de tarrajeo de muros por ejemplo,
un operario que est colocando un espesor de tarrajeo mayor al
especificado estara realizando un trabajo productivo o improductivo?
Si definimos al trabajo productivo como toda aquella actividad que le
agrega valor al producto final entonces la respuesta seria negativa pese
a que en apariencia el obrero pueda estar trabajando eficientemente.
Del mismo modo un albail que est generando residuos de ladrillo al
cortar las unidades realiza trabajo contributario y a la vez incrementa la
tarea de limpieza de los ayudantes. El presente estudio mostr que al
eliminar la generacin de residuos, el operario convierte el trabajo
contributario en productivo y el ayudante reduce el tiempo utilizado en
trabajos no contributarios al realizar mayor cantidad de tareas que
contribuyen con la construccin del producto final.

Garca Quiroz Ely Ketty, con la investigacin, con su ttulo de

investigacin Propuesta de herramientas y tcnicas para la gestin de
abastecimiento en proyectos de construccin en Huaraz - universidad
nacional de Ancash (2005). En esta tesis se reconoce la importancia de
realizar un monitoreo del desempeo los proveedores como medio para
asegurar el cumplimiento de la calidad, costo, tiempo y alcance. Por lo
tanto se ha planteado un procedimiento que consta de tres pasos:
definicin de criterios y escalas de evaluacin; obtencin de informacin
del campo y evaluacin del desempeo. Este procedimiento puede tener
dos objetivos: ayudar a mejorar el desempeo de los proveedores
durante el proyecto y nos proporciona informacin importante que se
debe considerar para la seleccin de proveedores en futuros proyectos.
Es importante resaltar que las decisiones de abastecimiento abarcan las
etapas de diseo, planificacin y construccin. El abastecimiento debe
definirse en las dos primeras etapas de tal manera que se minimicen las
decisiones de ltima hora durante la construccin. Esto evitar
retrasos y mayores costos para el proyecto. Las decisiones de
abastecimiento antes del diseo implican mayormente la eleccin de
algunos materiales que influyen en los planos de un proyecto. Cabe
resaltar que tambin existen algunos equipamientos o sistemas que
influyen como por ejemplo: tipo de 86 ascensor o el tipo de suministro
de agua (cisterna tanque o cisterna-presin constante hidroneumtica).
Uno de los objetivos principales de este tipo de decisiones es evitar las
iteraciones negativas o rediseos de los planos. Las decisiones de
abastecimiento

antes

de

la

planificacin

tienen

dos

propsitos:

determinacin de los costos unitarios de las partidas para elaborar un

presupuesto y dar algunos parmetros para la programacin.

2.5.

JUSTIFICACIN
Desde la dcada de aos 60, la demanda de conservas de pescado se
ha visto incrementada de manera considerable en especial en el norte
de nuestro pas, es por ello es necesario ser competitivos e innovadores
para ser lderes en dicho mercado, desplazar a la competencia y as
poder abarcar toda la demanda como sea posible.

Existen mltiples de aplicaciones y herramientas que contribuyen a la

mejora de procesos de manufactura, entre los cuales podemos
identificas a las metodologas de SMED, lean manufacturing, estudios
ergonmicos, aplicacin de las 5 S, ingeniera de mtodos, Six Sigma,
automatizacin industrial, etc.
En los procesos de manufactureros casi todas las empresas coinciden
con una complejidad, que se muestran en relacin con las tareas,
mquinas y personal; pronuncindose un desperdicio en cuanto a la
capacidad de produccin.
La aplicacin de las herramientas de Lean Manufacturing se hace
necesaria y fundamental

como inicio o base de todo programa de

mejora continua, debido a que si se posee una fbrica limpia, ordenada

y segura contribuye a la reduccin de accidentes, al incremente en la
motivacin del personal, y altos incrementos en calidad y productividad.
Adems del reducido costo que implica su puesta en marcha, el ahorro
sustancial en costos y recursos, y la reducida dificultad que demanda su
implementacin y posterior adecuacin a la empresa.
Uno de los factores de mayor importancia en la actualidad de las
empresas, es el incremento de la productividad en sus procesos, debido
a que esto contribuye a su crecimiento e incremento de su rentabilidad,
lo cual es el objetivo primordial de toda empresa.
Como ya hemos sealado, en la mejora de procesos, la ingeniera
industrial aporta con mltiples metodologas, de las cuales rescatamos,
para cada caso de estudio, los que estn relacionados con el trabajo
humano.
La empresa Austral Group S.A.A. trabaja a pedido, adicionalmente la
demanda se ha incrementado; sin embargo la empresa no aprovecha
con eficiencia su capacidad de produccin debido a que esta cuenta con
una capacidad de 15029 cajas por turno y solo realizan una produccin
de 800 cajas por turno; y no atiende a diversos pedidos, lo que se
manifiesta en disminucin en ventas. Es por este motivo la empresa
necesita una respuesta rpida

para atender pedidos, lo que exige la

revisin y mejora de sus procesos internos. Para lograrlo debera

eliminar las mudas dentro de su proceso productivo como: el tiempo de

espera, transporte, procesos innecesarios, sobre inventarios, malos

movimientos del personal (ergonoma), defectos y la sobre produccin,
para obtener la capacidad de produccin establecida y disminuir costos
de horas hombre, entre otros.
De acuerdo a esta situacin descrita, se justifica realizar un estudio y
revisin de los procesos productivos de la empresa aplicando las
herramientas de lean manufacturing, que contribuyen eficientemente a
cumplir el objetivo de la tesis.

2.6. MARCO TERICO

Lean

Manufacturing

Manufactura

Esbelta

es

el

conjunto

de

herramientas orientadas a retirar de los procesos productivos todo

aquello que no aade valor al producto, proceso o servicio. Esto reduce
costos, genera satisfaccin de los clientes y mejora la rentabilidad de la
empresa, objetivo principal de toda industria. Segn Womack (2005) el
pensamiento Lean provee una manera de hacer ms con menos; menor
esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo, menos espacio,
acercndose ms a lo que los clientes quieren exactamente.
Anteriormente

la produccin

en

masa

dominaba

la filosofa de

manufactura de las empresas productoras. Eso implicaba enormes

bodegas donde almacenar la materia prima, partes y producto
terminado. Esto generaba una empresa poco flexible ante los cambios,
alto costos de inventarios y uso de espacios inmensos para la
masificacin de la produccin. Para superar todos estos obstculos
planteados por la produccin en masa la industria japonesa cay en la
necesidad de buscar nuevos planteamientos productivos. Toyota y su
Director de Produccin Taiichi Ohno emprendieron esta bsqueda dando
como resultado el famoso Toyota Production System. Punto de inflexin
de la industria manufacturera hacia una filosofa que buscaba todo lo
contrario, Reducir y hacer un proceso ms Lean, es decir un proceso
limpio de desperdicios.
El sistema de Manufactura Esbelta se basa en la eliminacin de todo tipo
de Muda o desperdicio. Que es todo aquello que no agrega valor para el
cliente. El respeto por el trabajador es fundamental, as como lo es la

mejora continua no solo en productividad, sino tambin en calidad.

Algunos de los beneficios de la aplicacin de la filosofa Lean y que
fueron comprobados durante su aplicacin en Toyota, segn Shingo
(1993), son:

Reduccin de los desperdicios.

Reduccin de inventario y como consecuencia, reduccin de

espacio.
Sistema de produccin ms flexible.
Disminucin de costos de produccin.
Reduccin del tiempo de entrega.
Mejora de eficiencia de maquinaria.
Disminucin de la Muda.

Para un sistema Lean, la Muda es todo aquello que no agrega valor al

producto, proceso o servicio. Es una actividad o funcin que consume
recursos de la lnea de produccin, pero que no genera valor ante la
perspectiva del cliente. La Muda es aquella perdida o desperdicio
presente en los procesos productivos. Shingo (1993) identifica siete
tipos de Muda:

Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor

cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el

principal y la causa de la mayora de los otros desperdicios.

Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso
cuando

se

recorren

distancias

cortas;

tambin

incluye

el

movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y

desde el almacenamiento.
Tiempo de espera: Operarios esperando por informacin o
materiales para la produccin, esperas por averas de mquinas o

clientes esperando en el telfono.

Sobre-procesamiento
o
procesos

inapropiados:

Realizar

procedimientos innecesarios para procesar artculos, utilizar las

herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad

ms altos que los requeridos por el cliente.

Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia
prima, producto en proceso y producto terminado. El principal
problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas
que se presentan en la empresa.

Defectos: Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye

retrabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente.

Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario
realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio.
Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso

caminar innecesariamente es un desperdicio.

Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no
utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para
eliminar

desperdicios.

Cuando

los

empleados

no

se

han

capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas,

oportunidades de mejoramiento, etc.
La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la
reduccin del costo, aumento de la productividad, organizacin del rea
de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan
problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto
sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo
sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el
entorno.
Para poder eliminar los desperdicios y los procesos que no agregan
valor, se constan de las siguientes herramientas, que tienen como
objetivo mejorar las operaciones de manera continua eliminando
desperdicios pero siempre respetando al trabajador.
La primera es la metodologa de las 5S, segn Carreira (2004) nos
permite organizar, limpiar, desarrollar y mantener las condiciones para
un ambiente productivo dentro de la organizacin. La idea consiste en
mejorar la calidad de vida del trabajo y se basa en cinco principios, que
mediante

su

implementacin

sistemtica

tienen

como

propsito

implementar una mejor calidad, mejor entorno laboral y aumentar la

productividad. Algunos de los objetivos que pretende la metodologa
son:

Mejora de condiciones laborales. Un lugar de trabajo limpio y

ordenado influye en la moral de un trabajador de forma positiva.

Minimizar gastos de tiempo. Al localizar las herramientas de

trabajo en sus lugares respectivos, la realizacin de las tareas se

efecta con mayor rapidez.

Reduccin de peligro de accidentes y mejora de seguridad en el
trabajo.

Likert (2003) nos muestra que las etapas que se deben desarrollar para
lograr una implementacin ptima son las siguientes:
Seiri Clasificar: Consiste en separar los elementos necesarios de los
innecesarios del rea de trabajo, eliminando los innecesarios. La idea es
mantener en el rea de trabajo las herramientas y los elementos que
permitan realizar las tareas diarias de una forma productiva y con
calidad. Al existir solo los elementos necesarios en el rea de trabajo, se
optimizan espacios y se trabaja con mayor productividad. Una vez
clasificados los elementos se procede a desechar a los que se usan
menos de una vez al ao. Este criterio se usa segn el elemento sobre el
cual se debe decidir, en caso desecharlo se torne caro o la reposicin
sea difcil de realizar se procede a almacenaje de este.
Los elementos que se utilizan una vez al mes son colocados en el
almacn de la empresa o en los archivos. Los elementos utilizados una
vez a la semana deben ser apartados pero no tan lejos del rea de
trabajo para hacer fcil su acceso en caso que sea necesario su uso. Los
elementos utilizables una vez por da se colocan en la misma rea de
trabajo.
Seiton Ordenar: Luego de la clasificacin se procede a ordenar las
cosas que fueron clasificadas como necesarias. Usualmente el termino
ordenar est relacionado con una mejora de la visualizacin de los
elementos en el entorno de trabajo. De esta forma la demanda de
tiempo por la ubicacin de herramientas, pieza y maquinas se reduce.
Adems, un lugar ms ordenado promueve una mejor cultura de trabajo
y mejora el nimo del personal.
Seiso Limpieza: El objetivo de esta etapa es establecer y mantener un
lugar de trabajo limpio, fuera de cualquier tipo de suciedad y polvo en
todos los elementos que lo conforman. Para lograr ello se debe
identificar las fuentes principales de suciedad y atacarlas hasta

eliminarlas o minimizarlas. Esta etapa logra, al tener un lugar de trabajo

ms limpio, un mayor tiempo de vida de la maquinaria y un mejor
funcionamiento. Adems, se mejora el estado de nimo del personal al
realizar sus labores diarias en un sitio ordenado y limpio.
Seiketsu Estandarizar: La estandarizacin pretende mantener el
estatus alcanzado a travs de las tres etapas anteriores. Se busca
establecer los estndares de trabajo que se deben tener en cuenta para
poder realizar las labores diarias de forma productiva y con calidad.
Estos estndares buscan recordar a los trabajadores como se debe
mantener

la

zona

de

trabajo

travs

de

mtodos

operativos

estandarizados.
Shitsuke Disciplina: Ahora que se lograron establecer las primeras
cuatro etapas lo difcil recae en mantener este efecto, ya que
desaparecer todo lo obtenido si no se cuenta con la disciplina
adecuada para mantenerlo. Se busca establecer un control de los
objetivos establecidos comparados con los objetivos obtenidos. En base
a estos se elaboran conclusiones y propuestas de mejora. De ser
necesario se realizan las modificaciones en los procesos en bsqueda de
lograr los objetivos trazados.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM), por las siglas en ingls de Total
Productive Maintenance; busca la mejora de la efectividad de las
mquinas y los procesos productivos a travs de la implementacin del
mantenimiento autnomo y el preventivo. La aplicacin de esta
metodologa tiene un mbito de accin que va desde la alta gerencia
hasta los operarios. El TPM trabaja de la mano con la filosofa JIT,
adems de herramientas como las 5S, que ayudan en la aplicabilidad de
la metodologa. La Efectividad Global de los Equipos (OEE, por sus siglas
en ingls) es una herramienta que ayuda a medir el estado del
mantenimiento dentro de las lneas de produccin. El anlisis de este
indicador, junto con el uso de diagramas causa efecto son
fundamentales para proponer mejoras.
Segn Lefcovich (2009) la implementacin de mantenimiento productivo
total (TPM) implica a toda la organizacin, y es desde la cabeza de
donde se debe expandir la idea hacia la parte inferior del organigrama.

La idea es que los equipos no paren de forma innecesaria y para ello se

debe buscar lo siguiente: evitar paradas de mquina que no agreguen
valor, funcionamiento de los equipos a una velocidad menor de su
capacidad y productos defectuosos o malfuncionamiento de los equipos.
El TPM enfatiza tres factores como metodologa:

Participacin Total: El trabajo en equipos multidisciplinarios es

vital,

mantenimiento

produccin

deben

tener

estrechas

relaciones y comunicacin activa.

Eficacia Total: Mximo rendimiento de los equipos y por lo tanto

mxima rentabilidad econmica.

Sistema Total de Gestin del Mantenimiento: Gestin eficaz del
mantenimiento, registro y documentacin.

Steve Borris (2005) menciona la seis perdidas a eliminar con el TPM:

Prdida de puesta en marcha; esta puede ser combatida

entrenando al operador, mejorando el proceso de set-up o

mejorando el diseo del equipo.

Prdida de velocidad del proceso; perdida dependiente en gran
medida

de

la

habilidad

del

operador

para

controlar

su

variabilidad.
Fallas en el equipo; a travs del mantenimiento autnomo, para

evitarlas o remediarlas.
Tiempo de Preparacin; una buena programacin de la produccin

tambin es parte de la solucin para reducir esta perdida.

Parada por defecto del producto; la operacin de la maquinaria de
una mala forma puede conllevar a productos defectuosos que

generan una parada de lnea y prdida de tiempo.

Pequeas paradas.

El combate de estas prdidas a travs del TPM se da con algunas

herramientas como:
Mantenimiento autnomo: los operarios se encargan de proporcionar el
nivel ms bsico de mantenimiento a la maquinaria as como una
primera revisin inicial del estado de la maquinaria. Un complemento
ideal de esta herramienta es la aplicacin de las 5S.

El uso de tcnicas para dar con el origen de una falla, Ishikawa, Pareto,
los Porqus. A travs de grupos multidisciplinarios cuyas lluvias de ideas
logren resolver el problema y/o mejorar el proceso para que no se
vuelva a repetir.
Mantenimiento Planificado: implica un sistema de gestin de la
informacin de las reparaciones que permita predecir puntos de
mantenimiento necesarios.
Los beneficios de la aplicacin del TPM en las plantas productivas,
reflejados en algunas empresas donde el sistema fue implementado
satisfactoriamente, son:

Reduccin de paradas en 50%

Aumento de capacidad de produccin de un 25 a un 49%
Reduccin de set-up de mquina de 50 a 90%
Reduccin de costo de mantenimiento por unidad en un 60%
Reduccin de la prdida de produccin en un 70%
Incremento de la labor productiva en un 50%

Nakajima (1991) propone a la efectividad global de los equipos (OEE)

como un indicador del progreso de la implantacin del TPM dentro de
una lnea de produccin.
OEE = Disponibilidad x Calidad x Rendimiento
Mediante el OEE se hace posible detectar las fallas ms comunes y
repetitivas de una lnea de produccin con el objetivo de poder
combatirlas. Su aplicacin como parte del TPM ayuda a mejorar la
efectividad de las lneas, reducir las prdidas por calidad y as mejorar la
rentabilidad. Para lograr un buen indicador OEE se hace uso de algunos
tipos de tiempos involucrados en el clculo:

Tiempo Calendario: Es el total de horas contenidas en un mes

laboral.
Tiempo Disponible: Es el tiempo esperado que la lnea debe
trabajar. Al tiempo calendario se le restan paradas programadas,

paradas por mantenimiento programado, etc.

Tiempo de Operacin: Tiempo en el cual la planta realmente est
produciendo. Se resta del Tiempo Disponible las paradas por falla
de equipo, paradas rutinarias o paradas imprevistas.

Tiempo Neto de Operacin: Tiempo de Operacin menos las

prdidas de velocidad de la mquina y paradas generadas por la
manipulacin del operador. El clculo se hace dividiendo la
cantidad

de

productos

fabricados,

incluyendo

productos

defectuosos, entre la capacidad total de la lnea, a esto se le

multiplica por las horas del turno.
El OEE nos ayuda a medir el nivel de efectividad de la lnea de
produccin a travs del tiempo. Nos dar una idea del impacto de las
medidas que se van tomando a lo largo del tiempo con el fin de mejorar
la productividad de la lnea de produccin. Un error muy comn es
buscar el 100% y tratar de optimizar todas las fallas. Cabe resaltar que
en un proceso, segn la teora de las restricciones, no se puede
aumentar la velocidad de una parte del proceso ms que el proceso ms
lento ya que esto generara otros cuellos de botella.
No se debe buscar maximizar por completo la productividad de la planta
con la mejora del OEE, ya que esto generara una mejora en la
capacidad actual de la planta. Si con esta capacidad se provee al
mercado de forma satisfactoria no habra razn para modificar el
sistema actual. Una mejora significara un sobre inventario de productos
terminados y degenerara en un sistema push.
El justo a tiempo o JIT (por las siglas en ingls de Just in Time) es una
filosofa de trabajo implementada por el Director de Produccin de
Toyota, Taiichi Ohno, el objetivo principal de la filosofa radicaba eliminar
del proceso productivo todo aquello que no agregue valor, todo lo que
sea una muda para el producto. Just in Time no es solamente un
proyecto ms que la compaa debe poner en prctica, se trata de una
proceso de implementacin que ayuda a la empresa a responder mejor
econmicamente al cambio. Los objetivos principales del JIT, segn
Lefcovich (2009) son:

Atacar los problemas fundamentales: JIT permite identificar de

forma rpida los problemas de produccin, dado que no se cuenta
con sobre stock ni operaciones que no agregan valor que puedan

taparlos.
Eliminar muda.
Eliminar todo lo que no aade valor.

Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

La metodologa JIT le proporciona a la empresa una ventaja competitiva

en el mercado mediante la aplicacin de diversas tcnicas mencionadas
por Heizer y Render (2009):

El desarrollo de los proveedores permite una entrega puntual de

las partes con la calidad necesaria para que el proceso productivo

siga su curso sin retrasos y en el momento requerido.

La buena organizacin del rea de trabajo es una herramienta
fundamental; a su vez la implantacin de maquinaria flexible y
clulas de trabajo que ayudan a mejorar la entrega de los

productos.
Programacin de la produccin nivelada y una informacin
proactiva con los proveedores. Aplicacin de sistema pull a travs

de Kanban.
Mantenimiento

preventivo

rutinario

con

el

apoyo

de

la

informacin proporcionada por el operario, es el primer usuario de

la mquina y quien observa mejor los desperfectos. Esto permite
una capacidad integra de la maquinaria para su labor de

produccin sin defectos ni demoras.

Empleados con capacidad de toma de decisiones Empowerment.

Pero fundamentalmente, no es posible realizar ningn cambio en el

cuerpo si la cabeza no es la primera en imponerlo. Apoyo total de la
administracin y gerencia hacia la filosofa.
Todas estas tcnicas aplicadas por el JIT permiten una flexibilidad en los
costos de venta al reducirse el costo de produccin. Un costo de
produccin que viene dado por una eliminacin al mximo de los
desperdicios y una reduccin de la posesin de inventarios. Para lograr
todos estos propsitos debe existir una relacin simbitica entre el
proveedor y el comprador que genere la confianza necesaria para las
dos partes. Estas relaciones se deben fortalecer con el fin de eliminar
actividades de recepcin de mercadera, inspeccin y, papeleo de
facturacin y cobro. La entrega de los materiales se debe realizar en
pequeos lotes hacia el rea de la empresa que lo va a utilizar. Esto con
el fin de disminuir la posesin de inventarios. La cercana entre el

proveedor y el comprador tambin es vital para un flujo continuo de

lotes pequeos y ms frecuentes.
Otra tcnica para evitar el inventario en trnsito es a travs de la
consignacin, en la cual el proveedor conserva el material hasta que el
comprador lo vaya a requerir. Si bien son bastantes puntos que se
deben cumplir entre proveedor y comprador, la fortaleza de los
compromisos solo se adquiere a travs de contratos a largo plazo, una
cooperacin mutua entre ambas partes y una comunicacin incansable.
Los principales gastos en los que se incurre para aplicar la metodologa,
son gastos de induccin del personal. Los operarios, supervisores, y el
personal administrativo deben ser conscientes como sus funciones se
ven implicadas en el JIT. La aplicacin de una metodologa JIT en una
empresa debe ser visto como un proyecto a largo plazo y que se va a
adherir a la cultura de la empresa. El JIT es un proceso que va en
bsqueda del perfeccionamiento continuo de la empresa, le aade
calidad al producto y aumenta la moral.

2.6 MARCO CONCEPTUAL

Mejora Continua: es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la
calidad de un producto, proceso o servicio.
Manufactura: es una fase de la produccin econmica de los bienes.
Consiste en la transformacin de materias primas en productos
manufacturados, productos elaborados o productos terminados para su
distribucin y consumo.
Produccin: Proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios
econmicos. Es la actividad principal de cualquier sistema econmico
que est organizado precisamente para producir, distribuir y consumir
los bienes y servicios necesarios para la satisfaccin de las necesidades
humanas.
Productividad: Es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Lean: herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye

dramticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza
una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la
eliminacin de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas
las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la
productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.
Mudas: un trmino japons que indica los esfuerzos que no agregan
valor (desperdicio). Algunas categoras de muda son los defectos, sobre
el inventario de produccin o en exceso, el tiempo de inactividad y el
diseo pobre. O Japn para los residuos, y cualquier actividad que
consume recursos, pero no crea valor para el cliente.
Capacidad de produccin: es el mximo nivel de actividad que puede
alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la
capacidad es fundamental para la gestin empresarial en cuanto
permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los
recursos en la organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos.
Controlar: Adoptar todas las medidas necesarias para asegurar y
mantener el cumplimiento de los criterios establecidos en las buenas
prcticas de manufactura.
Ergonoma: es la disciplina que se encarga del diseo de lugares de
trabajo, herramientas y tareas, de modo que coincidan con las
caractersticas fisiolgicas, anatmicas, psicolgicas y las capacidades
del trabajador.
Diagrama de flujo: Representacin sistemtica de la secuencia de
fases u operaciones llevadas a cabo en la produccin o elaboracin de
un determinado producto alimenticio.
Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de espina de
pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama
causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse tambin: diagrama de espina de pez.
Punto crtico de control (PCC): Fase en la que puede aplicarse un
control y que es esencial para prevenir o eliminar un peligro relacionado
con la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable.

III.

METODOLOGA
3.1

TIPO DE ESTUDIO

Esta investigacin se desarroll con la finalidad de alcanzar los

estndares de la capacidad de produccin establecida en la empresa
AUSTRAL GROUP SAA.
Es explicativa porque mediante la aplicacin de las herramientas de lean
manufacturing se identifican las causas y efecto de las mudas dentro
del proceso productivo, que mediante una mejora continua pretende
incrementar la produccin, para obtener la capacidad de produccin
establecida de la planta de conservas de la empresa AUSTRAL GROUP
S.A.A.

3.2

DISEO DE INVESTIGACIN

Pre - Experimental
Este tipo de estudio aplica una prueba previa al estmulo o tratamiento
experimental, despus se le administra el tratamiento y finalmente se le
aplica una prueba posterior al tratamiento. (Hernandez, 2008)
Este tipo de descripcin se resume en el siguiente modelo.

G -----

O1

------- X -------

O2

G: Planta de conservas Austral Group S.A.A.

O1

: Produccin de Austral Group S.A.A.

X: Herramientas de Lean Manufacturing

O2

3.3

: Produccin del ao 2015

IDENTIFICACIN DE VARIABLES

Variable Independiente: Herramientas De Lean Manufacturing.

Variable Dependiente: Capacidad De Produccin.

3.3.1 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

Tabla 01: CUADRO DE OPERACIN DE LA VARIABLE
ESCALAS
VARIABLE

HERRAMIENTAS
DE LEAN
MANUFACTURIN
G

DEFINICION

DEFINICON

CONCEPTUAL

OPERACIONAL

Es un conjunto de
herramientas
le

ayudarn

Flujos de

que
a

eliminar todas las

operaciones que no

INDICADORES

Mapeo de flujo
de valor

materiales.
Flujos de
informacin.
Flujos de

le agregan valor al

personal y

producto, servicio y

procesos.

los

procesos,

aumentando
valor

de

el
cada

actividad realizada

Mtodo de las

se

requiere.

Reducir
desperdicios
mejorar
operaciones,

y
las

Seiri
Seiton
Seiso
Seiket

su
Shitsu

5S

y eliminando lo que
no

Mantenimiento

ke
Organizacin

productivo total

de prevencin

(TPM)

y
mantenimient
o.

DE
MEDICIO
N
Razn

Efectividad
global de los
equipos (OEE)

Eficiencia y
prdidas.
Reduccin del
nivel de
inventario en

basndose siempre
en

el

respeto

al

trabajador.

Justo a tiempo
(JIT)

planta
(materias
primas,
producto
terminado y
producto).

Volumen

mximo

que una empresa

puede producir con

Determinacin

unas cantidades de

de tiempo,

factores
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN

costo,

productivos dadas.
Valor

de

la

produccin

materiales y
personal para
producto

todos los recursos

terminado.

en

hombre

Razn

obtener un

alcanzable cuando
estn

cajas / Horas

pleno

empleo.
Elaboracin propia
3.4 POBLACIN, MUESTRA Y MUESTREO
La poblacin es un conjunto de personas o elementos que poseen una
caracterstica, sobre el cual se va a desarrollar la investigacin o
estudio. La muestra un subconjunto de la poblacin, que recoge las
caractersticas de la poblacin.
3.4.1 Poblacin
Para la investigacin del estudio se ha considerado como
poblacin a la produccin de la empresa Austral Group S.A.A.
3.4.2 Muestra

Se ha determinado utilizar como muestra a la produccin del ao

2014 de la empresa Austral Group S.A.A.
3.4.3 Muestreo
No probabilstico.
3.5

CRITERIOS DE SELECCIN

En este estudio se considera como objeto de estudio solo al rea de

produccin de conservas de la empresa pesquera Austral Group S.A.A.

3.6

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Tabla 02: TABLA DE RECOLECCIN DE DATOS.

VARIABLE

TECNICAS

HERRAMIENTA

Investigaci

S DE LEAN

MANUFACTURI

Bibliogrfic

NG

a.

INSTRUMENTO

FUENTE

(Vctor
Ficha Bibliogrfica
(ANEXO N01 y 02)

Manuel

Nava Carbellido,
2005)

Balance De Lnea.(ANEXO
CAPACIDAD
DE
PRODUCCIN

Control De
Produccin.

N04)
Control de Horarios.

Austral Group

(ANEXO N05)

S.A.A.

Fuente: Elaboracin Propia.

3.7

VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Los instrumentos de recoleccin de datos que se aplicaron son de

investigacin bibliogrfica, los cuales fueron validados por juicio de tres
expertos conocedores del tema de gestin de la calidad total.

3.8

MTODOS DE ANLISIS DE DATOS

OBJETIVO

TECNICA

RESULTADO
Dia
gra
ma
de
Ishi
ka

Diagnosticar la
situacin actual de la
produccin de la
empresa pesquera
Austral Group S.A.A.

Deter

wa.
Dia

minar

gra

proble

ma

mas

de

del

Par

proces

eto

o de

.
Dia

conser

los

vas.

gra
ma
de
fluj
o.

Propuesta de mejora
para reducir mermas
en el rea de
conservas de la

Lean

de
merm

Austral Group S.A.A.

produccin de
conservas final en la
empresa pesquera

Lean.
5S
Reduc
cin

manufacturing.

empresa pesquera

Determinar la

Cultur

Formatos de

as.
JIT
Datos de

control de

estadsticos

produccin y

de la

control de

produccin.

Austral Group S.A.A.

horarios.
Bance de
lnea.

Incremento de
la
productividad.

Evaluar la produccin
inicial y final como

Formatos de

produccin.
Formato de

consecuencia de la
aplicacin de las
herramientas de lean

comparacin de

manufacturing en la

productividad

empresa pesquera

entre periodos.

Increm
ento
de la
produc
cin.

Austral Group S.A.A.

IV.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 Recursos y Presupuesto
4.1.1 Recursos:

Recursos humanos: 1 investigador (responsables del proyecto) ,

2 Asesores
Recursos econmicos: Movilidad y Viticos
Recursos fsicos: 1 Laptop Toshiba, 2 cientos papel Bond A4,
lapiceros tinta color azul, rojo y negro, 2 Lpices, 1 borrador, 3
discos (Cds), 5 flderes manila, 2 resaltadores, 2 correctores, 1
Caja clips y 1 USB (8 Gb).

Servicios: impresin, alquiler de Internet (horas), fotocopias,

anillados, otros

4.1.2 Presupuesto
MATERIALES

INVERSIN

A. Bienes

TOTAL
S/.2390.20

Laptop Toshiba

S/. 2300.00

Papel Bond A4

S/. 24.00

Lapiceros

S/. 6.00

Lpices

S/. 1.20

Borrador

S/. 0.50

Discos (Cds)

S/. 3.00

Flderes Manila

S/. 5.00

Resaltadores

S/. 4.00

Correctores

S/. 6.00

Caja Clips

S/. 3.50

Usb (8 Gb)

S/. 37.00

B. Servicios

S/.436.00

Impresin

S/. 60.00

Alquiler De

S/. 80.00

Internet
Fotocopias

S/. 16.00

Anillados

S/. 30.00

Otros

S/. 50.00

Movilidad

S/. 200.00

TOTAL

S/. 2826.20

4.1.3 Financiamiento
La presente investigacin ser autofinanciada por el investigador.
Cronograma de ejecucin
ACTIVIDADES
Ab
ril
Elaboracin

del

Proyecto
Recoleccin de Datos
a

travs

de

los

instrumentos.
Procesamiento

anlisis

de

datos

MESES
May Jun Juli Agos Septiem Octu
o

io

to

bre

bre

Noviem
bre

travs de Excel.
Redaccin de informe
Sustentacin de Tesis

V.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Lluis Cuatrecasas Arbs. (2009). Organizacin de la produccin y direccin
de operaciones: Sistemas actuales.
PALACIOS ACERO, Luis Carlos. (2009). Ingeniera de mtodos, movimientos
y tiempos. 1.a ed. Bogot: Ecoe.
CHASE AQUILANO, Jacobs.2004 Administracin de la produccin y
operaciones. 1.a ed. Mxico: Mc. Graw Hill
asociados, c. (s.f.). castelmonte asociados sac. Recuperado el 2014, de
www.centrocastelmonte.com/buenas-practicas-de-manufactura-perubpm.html.
Besterfield, D. (2009). Control de calidad. Mexico: Pearson.
Carbellido, V. n. (2005). herramientas de la calidad.
Direccin de Promocin de la Calidad Alimentaria. (2010). Buenas paracticas
de manufactura. Argentina: SAGPyA.
Gmez, M. M. (2006). Introduccin a la metodologa de la investigacin
cientfica. Cordoba, Argentina : brujas.
Hernandez. (2008).
Jos Francisco Vilar Barrio, F. G. (2002). Las 7 nuevas herramientas para la
mejora de la calidad. Amazon.
Martinez, L. (2015). 5 Intoxicaciones alimentarias comunes.
Ministerio de salud. (1997). Buenas practicas de manufactura.
Ministerio de salud. (2012). Boletn Epidemiolgico.
Ministerio de salud. (2013). Lima.
monografias. (s.f.). Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
monografias. (s.f.). Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

salud, M. d. (1997).
Vctor Manuel Nava Carbellido, A. R. (2005). ISO 9000:2000: estrategias
para implantar la norma de calidad para la mejora continua. Limusa .
Viller Alerte, S. C. (2005 - 2010). Brotes de enfermedades transmitidas por
alimentos y agua. Ministerio de Salud de Chile(26).
www.bsigroup.com/es-ES/ISO-22000-Seguridad-Alimentaria/. (s.f.).

VI.

ANEXO 1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fuente: Vctor Nava Carbellido, Herramientas de la calidad, 2005.

ANEXO 2 DIAGRAMA DE PARETO

Fuente: Vctor Nava Carbellido, Herramientas de la calidad, 2005.

Fuente: Vctor Nava Carbellido, Herramientas de la calidad, 2005.

ANEXO 3 BALANCE DE LINEA

Fuente: Austral Group S.A.A.

ANEXO 4 CONTROL DE HORARIOS

Fecha :
REA /Actividad

TOTAL
TOTAL DE
CIERRE

CONTROL DE HORARIOS
Especie:

Turno:
HOR
A

CANTID
AD

HOR
A

CANTID
AD

HOR
A

CANTID
AD

HOR
A

CANTID
AD

HOR
A

CANTID
AD

HOR
A

CANTID
AD

HOR
A

CANT
AD

Fuente: Austral Group S.A.A.

ANEXO 5 COMPARACIN DE PRODUCTIVIDAD ENTRE PERIODOS

Fuente: Vctor Nava Carbellido, Herramientas de la calidad, 2005.

ANEXO 6: VALIDACIN DE INSTRUMENTOS

CONSTANCIA DE VALIDACIN

Yo, _____________________________________________________, con DNI N

_____________ de profesin ______________________________, ejerciendo
actualmente como
_____________________________________________________________________________
.

Por medio de la presente hago constar que he revisado con fines de

Validacin del Instrumento a los efectos de su aplicacin al jefe de planta
que labora en empresa pesquera Austral Group S.A.A.
VARIABLE

TECNICAS

HERRAMIENTA

Investigaci

S DE LEAN

MANUFACTURI

Bibliogrfic

NG

a.

CAPACIDAD
DE
PRODUCCIN

INSTRUMENTO

FUENTE
(Vctor

Ficha Bibliogrfica
(ANEXO N01 y 02)

Manuel

Nava Carbellido,
2005)

Balance De Lnea.
Control De
Produccin.

(ANEXO N03)
Control De Horarios.
(ANEXO N04)

Austral Group
S.A.A.

Luego de hacer las observaciones pertinentes, puedo formular las siguientes

apreciaciones.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

En Chimbote, a los __ das del mes de ______________ del 2015

CONSTANCIA DE VALIDACIN

Yo, _____________________________________________________, con DNI N

_____________ de profesin ______________________________, ejerciendo
actualmente como
_____________________________________________________________________________
.

Por medio de la presente hago constar que he revisado con fines de

Validacin del Instrumento a los efectos de su aplicacin al jefe de planta
que labora en empresa pesquera Austral Group S.A.A.
VARIABLE

TECNICAS

HERRAMIENTA

Investigaci

S DE LEAN

MANUFACTURI

Bibliogrfic

NG

a.

CAPACIDAD
DE
PRODUCCIN

INSTRUMENTO

FUENTE
(Vctor

Ficha Bibliogrfica
(ANEXO N01 y 02)

Manuel

Nava Carbellido,
2005)

Balance De Lnea.
Control De
Produccin.

(ANEXO N03)
Control De Horarios.
(ANEXO N04)

Austral Group
S.A.A.

Luego de hacer las observaciones pertinentes, puedo formular las siguientes

apreciaciones.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

En Chimbote, a los __ das del mes de ______________ del 2015

Sello y firma del validador

CONSTANCIA DE VALIDACIN

Yo, _____________________________________________________, con DNI N

_____________ de profesin ______________________________, ejerciendo
actualmente como
_____________________________________________________________________________
.

Por medio de la presente hago constar que he revisado con fines de

Validacin del Instrumento a los efectos de su aplicacin al jefe de planta
que labora en empresa pesquera Austral Group S.A.A.
VARIABLE

TECNICAS

HERRAMIENTA

Investigaci

S DE LEAN

MANUFACTURI

Bibliogrfic

NG

a.

CAPACIDAD
DE
PRODUCCIN

INSTRUMENTO

FUENTE
(Vctor

Ficha Bibliogrfica
(ANEXO N01 y 02)

Manuel

Nava Carbellido,
2005)

Balance De Lnea.
Control De
Produccin.

(ANEXO N03)
Control De Horarios.
(ANEXO N04)

Austral Group
S.A.A.

Luego de hacer las observaciones pertinentes, puedo formular las siguientes

apreciaciones.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

En Chimbote, a los __ das del mes de ______________ del 2015

Sello y firma del validador

ANEXO 7: DIAGRAMA DE FLUJO DE LA RECEPCIN DE MATERIA

PRIMA

Inicio
ANEXO 8: DIAGRAMA DE FLUJO DEL
ALMACENAMIENTO DE LA
MATERIA PRIMA
Verificar el Reporte de
Pesca
Capacidad Recepcin
No

Embarcacin en
Espera

Si

Preparar Equipos y
enfriamiento de agua
de mar
Equipo Operativo

Si

Coordinar Inicio de
Descarga
Descargar Materia
Prima
Pesar Materia Prima

Distribuir y almacenar

Llenar y archivar
registro

Inicio

No

Accin Correctiva
Inmediata

ANEXO 9: DIAGRAMA DE FLUJO DE SISTEMAS DE REFRIGERACIN

ANEXO 10: DIAGRAMA DE FLUJO DE SELECCIN CORTE Y EVICERADO

ANEXO 11: DIAGRAMA DE FLUJO DE INSUMOS, ENVASES Y

CABEZALES

ANEXO 12: DIAGRAMA DE FLUJO DE ENVASADO DRENADO Y NETO

ANEXO 13 DIAGRAMA DE FLUJO DE COCCIN Y DRENADO

ANEXO 14: DIAGRAMA DE FLUJO DE PREPARACIN DEL LIQUIDOD E

GOBIERNO

ANEXO 15: DIAGRAMA DE FLUJO DE RECEPCIN DE LIMPIEZA Y

EMPAQUE DE CONSERVAS

ANEXO 16: DIAGRAMA DE FLUJO DE SELLADA Y CODIFICADO