ESAMC - ENSINO SUPERIOR DE ADMNISTRAO, COMUNICAO E

MARKETING
ADILSON BIANCHI JUNIOR
BARBARA ROSA DA SILVA LADEIA
GABRIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
LUCAS DE OLIVEIRA

PROJETO "PRATO SOLIDRIO"

SOROCABA - SP
2015

ADILSON BIANCHI JUNIOR

BARBARA ROSA DA SILVA LADEIA
GABRIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
LUCAS DE OLIVEIRA

PROJETO "PRATO SOLIDRIO"

Projeto
Interdisciplinar
apresentado como exigncia
parcial como instrumento de
avaliao na disciplina de
Gesto de Projetos da Escola
Superior
de
Administrao,
Marketing
e
Comunicao.
Orientador: Elcio Sotkeviciene.

SOROCABA - SP
2015
,

JUNIOR, Adilson Bianchi, LADEIA, Barbara Rosa da Silva, SANTOS, Gabriel

Oliveira dos, OLIVEIRA, Lucas de. Prato Solidrio/ Adilson Bianchi Junior,
Barbara Rosa da Silva Ladeia, Gabriel Oliveira dos Santos, Lucas de Oliveira.
Sorocaba: Escola Superior de Administrao, Marketing e Comunicao.
XXXX p. (nmero de pginas)

Projeto Interdisciplinar ESAMC Escola Superior de Administrao, Marketing e

Comunicao, 2015.

1. Prato 2. Praa 3. Renda.

ADILSON BIANCHI JUNIOR

BARBARA ROSA DA SILVA LADEIA
GABRIEL OLIVEIRA DOS SANTOS
LUCAS DE OLIVEIRA

'PRATO SOLIDRIO'
Projeto Interdisciplinar apresentado como instrumento de
avaliao na disciplina de Gesto de Projetos da Escola
Superior de Administrao, Marketing e Comunicao.

Data de aprovao:
Banca Examinadora:

______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________

SOROCABA
2015
,

DEDICATORIA

.
Ao ilustre Prof. Olavo de Carvalho que nos transmitiu conhecimento e sabedoria
para estarmos aqui hoje.

E aos nossos pais e amigos por incentivar a lutar pelos nossos sonhos.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus por nos dar inteligncia, sade e raciocnio

Agradecemos ao Prof. Elcio Sotkeviciene por sua pacincia fraterna no trato
conosco.

RESUMO
Este trabalho tem por objetivo discutir a importancia e tambm desenvolver o
uso das ferramentas adequadas na elaborao de um projeto, sendo assim o nosso
projeto consiste em uma ao de cunho social vizando o beneficio do proximo e
tambm a divulgao de marcas para assim conseguirmos apoio para o projeto, o
projeto Prato Solidario consiste na iniciativa de junto a empresas patricionadoras e
voluntarios treinados que iro realizar a destribuio de alimentos uma vez por
semana a pessoas carentes e desabrigados, os voluntarios mandados pelas
empresas podero usar uniforme da empresa para divulgao da mesma, o ecencial
do projeto o fato dele ser realizado a cada semana em uma praa diferento e por
isso acabando atingindo todo o publico carente da cidade. A escolha de um projeto
como este foi por conta de sabermos o quo dificil para uma pessoa pessoa
carente se reabilitar em nossa sociedade atual que ainda carece de dar um apoio
devido a quem necessita, muitas vezes essas pessoa so discriminadas e no
conseguem sair dessa situao, o ato de distribuir alimentos melhor que doar
dinheiro, coisa que, geralmente seria usada para outros fins. Nossos stakeholders
beneficiarios no so s pessoas carentes que no tm condioes de se manter ou
se elimentar, passar fome fere no s o corpo como tambm a alma, a nossa
iniciativa abranger a todos de certa maneiraconscientizando e passando a ideia
de compaixo para a sociedade, para que sempre ajudem o proximo e que aja
sempre dignidade na vida dessas pessoas que passam por uma fase dificil.

LISTAS

SUMRIO
1. INTRODUO
2. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
3. COMO SER EFETUADO O GERENCIAMENTO DO PROJETO
4. IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
5. COLETAR OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS
6. DEFINIR O ESCOPO
6.1 O QUE?
6.2 COMO?
6.3 QUANDO?
6.4 ONDE?
7.

DEFINIR UTILIZAO DOS RECURSOS HUMANOS COM A DIVISO DE

TAREFAS DE CADA GESTOR

7.1 GERENTE DO PROJETO
7.2 GERENTE DE COMUNICAO
7.3 GERENTE DE RISCO
7.4 GERENTE DE AQUISIES
8.

ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

9.

DEFINIR AS ATIVADES DE CADA MACRO ETAPA

9.1 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES EM CADA MACRO ETAPA

10. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
10.1 RECURSOS HUMANOS
10.2 EQUIPAMENTOS
10.3 ALIMENTOS
11. ESTIMAR AS DURAES DAS ATIVIDADES
11.1 ORAMENTO
11.2 AQUISIO DE RECURSOS
11.3 RECURSOS HUMANOS
11.4 C0MUNICAO
11.5 EXECUO DO PROJETO
12. DESENVOLVER O CRONOGRAMA
13. ESTIMAR OS CUSTOS
14. DETERMINAR O ORAMENTO
15. PLANEJAR COMO SER GARANTIDA A QUALIDADE DO PROJETO
16. PLANEJAR AS COMUNICAES
17. IDENTIFICAR OS RISCOS
17.1 SADA DE RECURSOS
17.2 MUDANAS NO ESCOPO
,

17.3 FALHA NA COMUNICAO

17.4 FALTA DE QUALIDADE
18. ANALISAR OS RISCOS QUALITATIVA E QUANTITATIVAMENTE
19. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
20. CONTROLAR O ANDAMENTO DO PROJETO
20.1 SEMANA 01
20.2 SEMANAS 02, 03, 04 e 05
20.3 SEMANA 06
20.4 SEMANA 07
20.5 SEMANA 08
20.6 SEMANA 09
20.7 SEMANA 10
20.8 SEMANA 11
20.9 SEMANA 12
21. CONTROLAR MUDANAS
22. CONTROLAR O ESCOPO
23. CRONOGRAMA
24. CONTROLAR O ORAMENTO
25. CONTROLAR OS RISCOS
,

26. CONTROLAR A QUALIDADE

27. REPORTAR OS RESULTADOS AOS STAKEHOLDERS
28. ENCERRAMENTO DO PROJETO

REVISO BIBLIOGRFICA
Segundo o sitio www.carlostreslacci.com.br/blog/projeto projeto um plano
geral, constitudo de instrues e determinaes para alcanar um determinado
objetivo, traado inicialmente.
O projeto diferente de operaes e processos, porque estes so contnuos,
j os projetos, de uma maneira geral, possuem carter exclusivo. Portanto, um
conjunto de planos e aes destinadas a atingir um objetivo particular. Assim, uma
equipe de projeto inclui pessoas que geralmente no trabalham em conjunto.
Segundo o sitio
www.avellareduarte.com.br/projeto/conceito/projeto/projeto.htm projeto a
realizao de um objetivo anteriormente estabelecido, e bem planejado, visando a
criao de um novo produto, servio ou processo.
De acordo com o sitio Gesto de projeto.blogspot.com.br/2004/12/o-que-e-oescopo-do-projeto-htms escopo aquilo que se pretende atingir, um objetivo ou
meta portanto. No que se refere aos projetos, so determinados tarefas que devem
ser cumpridas para que os resultados sejam apresentados com as particularidades
definidas previamente.
De acordo com o livro Gesto de Projetos de KANABAR, Vijay;
WARBURTON, Roger escopo aquilo que fez o detalhamento de todas as
caractersticas que so necessrias e todas que no so necessrias. O total de um
escopo, variado entre servio, produtos, etc. aquilo que torna capaz a entrega de
um projeto. De acordo com dados, tambm apresentadas na fonte, com isso,

concluo que escopo necessrio para a entrega, de maneira correta, do projeto,

vindo a definir apenas o que ser entregue.
Segundo o sitio www.portal-administracao.com/2014/04/stakeholdersignificado.html stakeholder est geralmente associado a parte interessada ou
interveniente. Ao elaborar um projeto, deve-se acima de tudo identificar as partes
envolvidas na execuo do mesmo.
Segundo o sitio www.significados.com.br/stakeholder/ todo pessoal afetado pelo
projeto, podendo ser ele afetado direta ou indiretamente.
No decorrer da realizao de um projeto muitos grupos de pessoas so
afetadas, como por exemplo, fornecedores, clientes e at mesmo os vizinhos em
alguns casos, esses so os afetados indiretamente.
.De acordo com o livro Gesto de Projetos de KANABAR, Vijay;
WARBURTON, Roger a Estrutura Analtica do Projeto uma lista de atividades,
construda para detalhar o escopo do projeto, e assim, delegar tarefas para aqueles
que sero responsveis pelo acontecimento do projeto. A EAP tem como principal
objetivo detalhar o escopo e definir todo o processo, mostrando todas as partes a
serem desenvolvidas.
Segundo o sitio www.projetosele.com.br/criar-a-estrutura-analitica-do-projetoeap A Estrutura analtica do projeto ou EAP um processo de diviso de
responsabilidades, entregas e resultados, afim de identificar e gerenciar mais
facilmente o projeto.
Segundo o sitio: www.escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-tempodo-projeto.aspx o tempo tem um importante aspecto, pois ele um dos fatores para
,

medir se o projeto teve xito ou no, desde o planejamento, at o dia da entrega

final, o tempo um importante elemento ao desenvolver um projeto. Com isto, devese administrar o tempo com disciplina e um controle eficiente
De acordo com o sitio www.techoje.com.br/site/techoje/ctegoriaaetalhoartigo/409 o tempo de um projeto a estimativa de quando ser o comeo e o fim
do projeto.
Tudo deve estar em ordem para que mesmo que surja algum imprevisto no
caminho como uma mudana no escopo, o projeto seja realizado dentro do tempo.
Segundo o stio www.significados.com.br, planejamento significa um plano
com prazo determinado.
Para o stio www.mundopm.com.br, o planejamento facilita o projeto na
delegao de funes e execuo
Segundo o stio www.ogerente.com.br, custos so as estimativas para gastos
totais do projeto.
De acordo com o stio www.escritoriodeprojetos.com.br, fundamental saber
os custos para aproximar o valor a ser gasto.
Segundo o sitio www.ogerente.com.br, riscos tudo aquilo que pode
apresentar perigo ao desenvolvimento do projeto.
De acordo com o stio http://www.dnvba.com/br/sustentabilidade/, prever
riscos melhor do que contorn-lo, aps a concretizao do mesmo.
Segundo o stio www.infoescola.com/administracao_/definicoes-dequalidade/, qualidade se baseia em satisfazer todas as necessidades, expectativas e
,

desejos do cliente, oferecendo um produto/servio que no tenha, ou tenha muito

pouco, defeitos.
De acordo com o sitio www.carlostristacci.com.br, qualidade tambm significa
controlar todas as etapas do projeto, para garantir a qualidade.
De acordo com o sitio www.portaleducacao.com.br, definio de equipe um
grupo de pessoas trabalhando unidos para um mesmo resultado, uma mesma
finalidade.
Conforme o sitio owww.carlostristacci.com.br, o gerenciamento da equipe
necessrio para identificar os responsveis para determinadas tarefas do projeto.
Segundo o sitio www.carlostristacci.com.br fundamental que a comunicao
do projeto esteja acontecendo corretamente.
De acordo com o sitio www.significados.com.br, e falta de comunicao
acarreta problemas como, desencontros, prejuzos dentro da empresa, erros durante
planos/projetos, e etc.

1. INTRODUO
O principal objetivo deste trabalho realizar a assistncia a pessoas carentes
em diferentes espaos pblicos semanalmente. O resultado se materializa em uma
ferramenta de assistncia social para colaborar com a alimentao aos
necessitados. Os resultados deste projeto permitiro:
a) assistir com alimentao as pessoas carentes para dar a elas
possibilidades de ter o mnimo de condies de subsistncia
b) dar oportunidade para a comunidade ajudar ao prximo
c) divulgar a marca das empresas patrocinadoras

2. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

No dia 26 de Fevereiro de 2015, a equipe reuniu-se na biblioteca da Esamc,
das 18:30h s 19:15h para definio de quem seria o gerente do projeto e a deciso
de quais dias havero reunies a serem combinadas atravs do aplicativo de
comunicao WhatsApp, canal no qual tambm trocaremos idias a respeito do
projeto. Na data, houve uma eleio, e definiu-se que Adilson Bianchi Junior ser o
gerente geral do projeto.
No dia 05 de Maro, a equipe reuniu-se novamente para a definio do
projeto. O gestor Gabriel Oliveira apresentou a proposta de o projeto ter um cunho
social. A idia foi aceita e desenvolvida em conjunto com os outros integrantes do
grupo.
Foram definidos tambm os locais de realizao do projeto, onde acordou-se
que o mesmo ser realizado aos finais de semana, em praas e parques pblicos,
que sero diferentes a cada semana.

3. COMO SER EFETUADO O GERENCIAMENTO DO PROJETO

O gerenciamento geral do projeto ser feito atravs de um nico gerente
geral, que ir supervisionar o andamento do projeto, e o cumprimento dos prazos
pr-estabelecidos, bem como, definir as atividades a serem desenvolvidas pela
equipe.
Fica tambm a encargo do gerente do projeto, a avaliao das atividades
desenvolvidas pelos gerentes setoriais e desenvolvimento do cronograma.

4. IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

Os beneficirios do projeto Prato Solidrio, so desabrigados e pessoas
carentes. Fica denominado como parte interessada, os colaboradores que iro fazer
doaes em dinheiro.
As empresas que iro fazer a realocao de recursos humanos, empresas
patrocinadoras e voluntrios que iro realizar a execuo do projeto, tambm so
denominados como partes interessadas.

5. COLETAR OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS

Aqueles que sero beneficiados com a realizao do projeto, desejam receber
a refeio pronta para o consumo, quente, saborosa, com boa qualidade e
quantidade, afim de satisfazer sua vontade.
Os "stakeholders patrocinadores" no visam a obteno de lucro atravs do
projeto. Eles tm interesse apenas em fazer doaes financeiras, com o nico
esprito de ajudar ao prximo, com benevolncia.
Todas as empresas que tenham interesse em colaborar estruturalmente com
o projeto, com voluntrios, espao, e financeiramente, com o interesse de patrocinar
a boa ao que o projeto visa realizar, e ter a divulgao de sua marca atravs do
projeto.

6. DEFINIR O ESCOPO
O escopo fica definido da seguinte maneira:

6.1 O QUE?
Montar uma estrutura em locais pblicos semanalmente, a cada final de
semana, afim de realizar mutiro para a distribuio de alimentos para desabrigados
e pessoas carentes;
6.2 COMO?
Com a ajuda de voluntrios que iro se cadastrar atravs do site, durante o
perodo de divulgao das inscries. As empresas patrocinadoras podero enviar
voluntrios que tenham o interesse em participar do mutiro, desde que venham a
avisar os organizadores com antecedncia;
Os voluntrios das empresas patrocinadoras podem trajar o uniforme da
mesma para que possam fazer a divulgao da companhia. Os demais voluntrios
devero trajar o uniforme que ser distribudo pelos organizadores do projeto, cujo
qual ter a exposio das marcas das empresas patrocinadoras.Todos os
voluntrios devem obrigatoriamente utilizar touca, luva e avental;
O mutiro ser realizado atravs de tendas mveis, onde sero preparados
os alimentos 02 (duas) horas antes do incio do evento. A estrutura contar com
foges, panelas, talheres, recipientes de plstico, caixa d'gua mvel, gs e mesas;
A distribuio ser feita atravs de pratos e talheres descartveis. Cada
beneficiado tem direito a no mximo 2 pores de comida. Cada poro ser
composta por: arroz, feijo, salada, e ter a opo de escolher entre duas misturas
(carne e frango cozidos);
,

Mensalmente ser feita uma auditoria para avaliar a qualidade do servio,

incluindo os alimentos e os voluntrios;
Fica excludo do escopo o recolhimento dos inservveis (restos de comidas,
embalagens, etc.);

6.3 QUANDO?
> O mutiro ser realizado aos Sbados. Os voluntrios devero se
apresentar para o trabalho beneficente as 09:00h. A comida comear a ser servida
partir das 11:00h da manh e, ser servida at as 13:30h, gratuitamente.

6.4 ONDE?
> O projeto ser realizado em locais pblicos diferentes a cada Sbado
(praas, parques, etc.).

7. DEFINIR UTILIZAO DOS RECURSOS HUMANOS COM A DIVISO DE

TAREFAS DE CADA GESTOR
Cada gestor tem uma tarefa definida para que o projeto ocorra bem.
7.1 GERENTE DO PROJETO
Estar encarregado da tarefa referente aos Custos. Esse gestor ser
responsvel por definir junto equipe, quais sero as atividades a serem
desenvolvidas por cada um e orientar a equipe sobre o cronograma a ser seguido.
Ser responsvel tambm por todo o custo oramentrio do projeto.
7.2 GERENTE DE COMUNICAO
Responsvel por fazer a divulgao do projeto, como criao do site, de
banners e panfletos. Far pesquisas para definir qual ser o trajeto a ser percorrido
durante os finais de semana para que o projeto seja realizado. Ser a pessoa
responsvel por sanar qualquer duvida dos "stakeholders".
7.3 GERENTE DE RISCO
Identificara todos os possveis riscos que possam afetar o projeto direta ou
indiretamente e os gerenciara. Ir tambm garantir para que a execuo do projeto
seja feita com qualidade.
7.4 GERENTE DE AQUISIES
Ir planejar, realizar e administrar as aquisies do projeto, ficando
responsvel tambm, por efetuar o processo logstico do projeto

8. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

Fica abaixo definida a Estrutura Analtica do Projeto.

9. DEFINIR AS ATIVADES DE CADA MACRO ETAPA

O projeto ser dividido em 5 macro etapas, sendo: Oramento, Aquisio de
Recursos, Recursos Humanos, Comunicao e Execuo do Projeto.
9.1 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES EM CADA MACRO ETAPA
O Oramento ser dividido em duas etapas, sendo, a previso e aprovao
do oramento. Ser feito um calculo de tudo que ser necessrio, e o quanto isso
custar. Isso ser repassado aos "stakeholders", que iro analisar e aprovar esse
oramento.
A Aquisio de Recursos ser dividida em quatro etapas, sendo estas etapas
denominadas como, aquisio de verba, uniforme, alimentos e equipamentos. Com
a aprovao dos "stakeholders", eles nos enviaro a verba e com essa verba, ser
feita a compra dos uniformes para os voluntrios, dos alimentos para a preparao
do projeto e os equipamentos que nos auxiliaro para os processos do projeto.
Os Recursos Humanos sero divididos entre quatro tarefas, sendo estas
tarefas selecionar e capacitar os voluntrios.
Com a ajuda da macro etapa Comunicao, faremos uma breve divulgao
do evento, com cadastro de voluntrios, e a partir de ento, faremos a seleo dos
voluntrios.
Os voluntrios dos patrocinadores sero funcionrios que os Stakeholders
enviaro de suas empresas, fazendo assim tambm, uma divulgao da mesma.
Um treinamento ser feito para capacitar esses voluntrios, para saberem como
tratar, se portar e atender os stakeholders beneficiados que recebero o alimento, e
como manusear os alimentos, desde preparao, ate armazenamento.
,

A Comunicao ser dividida na criao do website, divulgao impressa,

cadastro de voluntrios, divulgao do local, divulgao no local do evento e
divulgao das marcas.
O website servir para que os voluntrios tenham acesso a mais informaes
do evento e para realizar o cadastro.
A divulgao impressa ocorrer para que todos saibam onde e quando ser
realizado o evento, juntamente do site, para que sempre hajam voluntrios se
inscrevendo.
A divulgao das marcas ser a divulgao dos stakeholders patrocinadores
que ajudam com doao, e ser estampado o nome dessas empresas nos
uniformes dos voluntrios.
O local e data dos prximos eventos, sero divulgados no espao do evento
presente, para que quem participou do anterior saiba onde estar o evento no
prximo final de semana, e assim se encaminhe.
A execuo do projeto ser dividida em transportes, voluntrios, materiais,
distribuir uniformes, montagem da estrutura, preparao dos alimentos e distribuio
dos alimentos.
Com antecedncia ao horrio de execuo do evento, faremos o transportes
de todos os recursos at o local. Os voluntrios devero chegar s 09h para que
possam se preparar para o comeo das atividades e recebimento dos uniformes.
Faremos a montagem da estrutura para que os voluntrios possam cozinhar e
fazer a distribuio dos alimentos aos stakeholders.

Ser realizado uma auditoria durante a execuo do projeto, durante a semana 08

(oito) e semana (12).
10. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Sero necessrios um total de 13 (treze) pessoas para a realizao do
projeto. Estas 13 (treze) pessoas ficaro subdividas da seguinte maneira.
10.1 RECURSOS HUMANOS
Ser necessrio 04 (quatro) pessoas para fazer o gerenciamento do projeto.
Estes 04 gerentes sero responsveis por cada etapa do projeto, sendo 01 (um)
deles denominado como gerente geral do projeto.
Ficam alocados 06 (seis) voluntrios que iro executar o projeto. Este
voluntrios sero responsveis por cozinhar e distribuir a comida aos stakeholders
beneficiados.
Para a montagem da estrutura no local onde ser realizado o projeto, sero
necessrias 03 (trs) pessoas, sendo 02 (duas) delas responsveis pela montagem
da tenda e movimentao do equipamento, e 01 (uma) para dirigir o caminho onde
sero transportados os equipamentos.

10.2 EQUIPAMENTOS
Abaixo, temos a lista de equipamentos necessrios para a realizao do
projeto.
- 01 tenda com o tamanho 3x6 metros;
- 02 foges industriais de 4 bocas;
- 08 panelas;
- 02 mesas de plstico;
- 03 conchas;
- 02 botijes;
- 02 jogos de talheres;
- 15 uniformes;
- 03 escumadeiras;
- 250 pratos descartveis;
- 250 talheres de plsticos;
- 02 caixas d'gua de 500 L
Estes equipamentos, com exceo ao gs e aos descartveis, devero ser
comprados uma nica vez para a realizao do projeto, ou, em caso que seja
necessrio a substituio dos mesmos devido avarias e afins.

10.3 ALIMENTOS
Ficam listado abaixo, os alimentos que sero necessrio para a realizao do
projeto.
04 pacotes de 05kg de arroz;
15 pacotes de 01kg de feijo;
10kg de carne bovina;
10kg de frango;
25 peas de alface;
01kg de sal;
04 vinagres de 500ML;
05 litros de leo;
03kg de alho;
03kg de cebola;
As quantidades de alimento definido acima so o suficiente apenas para um
final de semana. Tudo dever ser comprado semanalmente.

11. ESTIMAR AS DURAES DAS ATIVIDADES

Ficam determinadas 05 (cinco) atividades principais a serem desenvolvidas
no projeto. O cumprimento de todas as atividades ser necessrio para que se
possa executar o projeto da maneira esperada. As duraes das atividades ficam
denominadas da seguinte maneira:
11.1 ORAMENTO
O oramento dever ser realizado num total de 10 (dez) dias, sendo 07 (sete)
dias com o objetivo de prever o oramento, onde devero se enquadrar a previso
de valores de todos os itens a serem utilizados no projeto, tanto os itens
considerados "ativos fixo", como os alimentos e descartveis, que devero ser
comprados semanalmente, e outros 03 (trs) dias para a aprovao do oramento.
11.2 AQUISIO DE RECURSOS
Fica reservado o prazo total de 30 (trinta) dias para a aquisio de todos os
itens considerados "ativos fixo", que devero ser comprados apenas uma vez no
projeto. Os itens para a preparao das refeies devero ser comprados
semanalmente.
11.3 RECURSOS HUMANOS
O Recursos Humanos tem o prazo mximo de 05 (cinco) dias para selecionar
e capacitar os voluntrios. Os voluntrios selecionados devero ser do Stackeholder
patrocinador, e a capacitao dever ser fornecida pelos criadores do projeto.
11.4 C0MUNICAO

Ficam denominados 20 (vinte) dias para a criao do site em que sero feitos
as principais divulgao do evento, e tambm, a comunicao junto aos voluntrios.
A criao do site dever iniciar junto ao processo de aquisio dos recursos.
11.5 EXECUO DO PROJETO
No dia em que ser executado o projeto, o transporte dos equipamentos
dever ser feito das 06:00 as 9:00 da manh, ou seja, 03 (trs) horas antes do incio
das atividades relacionadas ao projeto.

12. DESENVOLVER O CRONOGRAMA

Abaixo, encontramos o cronograma do projeto. essencial que o cronograma
seja seguido para que seja possvel evitar atrasos no projeto.

13. ESTIMAR OS CUSTOS

A estimativa do custo fica dividida em duas parte, sendo em que uma das
partes est denominado o custo nico (ativos em geral) e na outra, o custo semanal
(alimentos, descartveis, etc.).

14. DETERMINAR O ORAMENTO

Com a estimativa dos custos, fica determinado que o oramento para o custo
nico (ativos em geral), no valor de R$ 6.500,00 (seis mil e quinhentos reais), com
R$ 995,00 (novecentos e noventa e cinco reais) a mais do que o estimado, caso
venha a acontecer variaes nos valores dos produtos. Para o custo semanal
(alimentos, descartveis, etc.), fica determinado o oramento no valor de R$ 900,00
(novecentos reais), com um total de R$ 114,00 (cento e quatorze) a mais do que o
previsto, caso aconteam variaes nos valores dos produtos.

15. PLANEJAR COMO SER GARANTIDA A QUALIDADE DO PROJETO

A qualidade do projeto ser garantida com a mxima ateno na realizao
dos processos, sempre buscando melhor-los e tambm, corrigi-los quando
necessrio.
O suporte do gerente da qualidade dever ser direcionado as pessoas que
esto envolvidas direta e indiretamente no projeto, com o objetivo de ajud-las a
entender qualquer parte dos processos a serem desenvolvidos.
Para garantir a qualidade dos processos, devero ser realizadas auditorias
com o objetivo de verificar se todas as pessoas e todos os materiais utilizados no
projeto esto dentro dos padres da qualidade. Caso algo esteja fora do padro,
dever ser trabalhado uma melhoria no processo, para que o mesmo volte a se
encaixar e que o projeto continue sem nenhum embasamento.

16. PLANEJAR AS COMUNICAES

A comunicao com os stakeholders dever acontecer via e-mail, telefone, de
maneira presencial ou atravs do website.
O stakeholder patrocinador dever ser comunicado semanalmente sobre o
andamento ou resultados do projeto, e tambm, sempre que o mesmo solicitar.
O stakeholder voluntrio poder se comunicar com a organizao atravs do
website, telefone ou e-mail, com o objetivo de saber onde ser realizado o prximo
evento ou para sanar qualquer dvida.
O stakeholder beneficiado encontrar informaes do evento em jornais,
redes sociais e no local do evento.
A comunicao deve ser essencial com todas as partes do projeto, sem que
haja rudos, para que o projeto seja executado da melhor forma possvel.

17. IDENTIFICAR OS RISCOS

Identificar os riscos dentro do projeto essencial para que tudo corra bem do
comeo ao fim do projeto sendo assim procuramos identificar os possveis riscos
dentro do projeto Prato Solidrio. Esses riscos podem decretar o fim de um projeto
se no gerenciado com antecedncia, os possveis riscos para o nosso projeto so:
17.1 SADA DE RECURSOS
A sada de recursos pode vir acontecer com o fim do apoio dos
stakeholders, principalmente os stakeholders investidores, que no caso do nosso
projeto so as empresas que mandam funcionrios e ajudam com investimento em
dinheiro.

17.2 MUDANAS NO ESCOPO

As mudanas no escopo geralmente so os maiores problemas em um
projeto principalmente e tambm os mais frequentes. A mudana no escopo no meio
do andamento de um projeto pode vir atrasar todo o andamento do projeto, pois
nada mais que a mudana de objetivo e resultado final do projeto.

17.3 FALHA NA COMUNICAO

A falta de comunicao adequada literalmente o fim do projeto Prato
Solidrio. Sem uma comunicao funcional os maiores interessados no projeto, que
so os beneficirios, no sabero que o projeto existe ou como e onde funciona, por

exemplo, e tambm os possveis Stakeholders investidores no tero acesso as

informaes de como e por que investir no projeto.
17.4 FALTA DE QUALIDADE
Falta de qualidade tanto no atendimento dos stakeholders voluntrios, quanto
nos alimentos. No entregar um alimento de qualidade e tambm um bom
atendimento, vai acarretar em srios problemas ao projeto e tambm levara a
insatisfao de todas as partes interessadas.

18. ANALISAR OS RISCOS QUALITATIVA E QUANTITATIVAMENTE

Com a sada de recursos o projeto ira enfrentar srios problemas para se
manter, pois no ter como se manter sem o capital investido e os voluntrios, sem
o capital no ser possvel comprar os produtos necessrios para dar continuidade
ao projeto e sem a os voluntrios a parte pratica do projeto no ira se realizar
tambm.
Uma mudana no Escopo durante o projeto acarretara na mudana de todo o
resultado esperado para o projeto, e ira comprometer tudo o que foi planejado como
oramento, E.A.P., cronograma etc.
Se a comunicao no for 100% eficaz todos os interessados e beneficirios
do projeto no podero acompanhar todo o andamento e por isso muitos se
desinteressaro de participar do projeto, levando ao seu fim precoce.
Por no entregar um produto de qualidade o projeto ser prejudicado em
varias formas, como por exemplo, no tendo uma boa adeso dos beneficirios ou
dos investidores e voluntrios e tambm podendo acarretar em problemas com
rgos pblicos de controle de qualidade no caso de produtos que possam
representar risco a sade dos beneficiados pelo projeto Prato Solidrio.

19. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Para cada risco averiguado na projeo de possveis riscos deve ser tomada
uma medida para evit-los cada um de uma forma, de modo a encontrar a maneira
mais fcil e mais rpida se necessrio.
No que se diz respeito ao risco sada de recursos o necessrio para evit-lo
buscar investidores confiveis que no vo acabar desistindo no meio do projeto e
tambm manter um nvel de qualidade no projeto para que os investidores nunca
percam o interesse em continuar investindo no projeto.
O risco da mudana de escopo complicado de se administrar, mas o
essencial para evit-lo elaborar um escopo completo que no deixe nenhuma
duvida ou brecha que possa vir acarretar uma mudana no futuro, estar em sincronia
com todos os stakeholder tambm importante, pois assim nenhuma parte ira
querer mudar algo no escopo.
Para se evitar uma comunicao de m qualidade importante que sejam
utilizedas melhores ferramentas possveis na hora de se realizar a comunicao,
como por exemplo, um bom site para arrecadar fundos, uma boa divulgao nos
locais do evento e o mais importante que fazer a divulgao para os maiores
interessados.
Para se manter uma qualidade de atendimento e na produo do alimento
que ira ser servido, deve-se haver um treinamento adequado e tambm ser
realizadas pesquisas com os beneficirios para se apurar o andamento do projeto.

20. CONTROLAR O ANDAMENTO DO PROJETO

O projeto foi executado durante 12 (doze) semanas. Os resultados foram bem
vistos pelos gerentes e atingiu as expectativas prvias. A seguir, um breve relato de
cada semana do projeto.
20.1 SEMANA 01
Na semana 01, o oramento foi realizado pelo gerente Adilson Bianchi,
responsvel por identificar os custos do projeto. Constatou-se que seria necessrio
R$ 6.500,00 para os ativos e R$ 900,00 semanais para a compra dos insumos. Aps
isso, foi apresentado aos gerentes do projeto e para futura empresa patrocinadora
Bianchi Atacadista.
20.2 SEMANAS 02, 03, 04 e 05
Na semana 02 houve a aprovao do oramento e iniciou-se a compra dos
ativos. Paralelo a isso, iniciou-se tambm, o desenvolvimento do website e a
encomenda dos panfletos e banners junto a grfica Oliveira Design.
Na semana 03, houve a concluso do desenvolvimento do website e nas
semanas subseqentes deu-se incio a divulgao do evento atravs do site e da
distribuio dos panfletos.
20.3 SEMANA 06
Na semana 06 houve a seleo e capacitao dos stakeholders voluntrios
que iro atuar na execuo do projeto.

20.4 SEMANA 07
A semana sete foi um sucesso. O projeto foi bem recebido pelos stakeholders.
Houve a distribuio de 100 (cem) refeies, o que foi considerado um nmero
abaixo da expectativa, porm, os gerentes do projeto reconhecem que pelo fato de
ser a primeira semana do projeto e o mesmo ser pouco conhecido, existia esta
possibilidade. Portanto, avalia-se que a expectativa inicial foi atingida e confiamos
que nos eventos futuros haver maior adeso por parte dos stakeholders.
20.5 SEMANA 08
A semana oito foi considerada boa pelos gerentes, pois, houve uma maior
adeso por parte dos stakeholders e houve uma distribuio de 147 (cento e
quarenta e sete) refeies,

que deixou os gerentes muitos satisfeitos, pois

considera-se que houve uma evoluo em relao ao evento passado. Nesta

semana tambm, houve a realizao de uma auditoria para avaliar se a qualidade
do atendimento e dos alimentos estavam de acordo com o previsto. O resultado foi
positivo e agradou aos gerentes do projeto. Os stakeholders voluntrios tambm
mostraram estar mais a vontade e melhor capacitados para a execuo.
20.6 SEMANA 09
A nona semana no atendeu as expectativas dos gerentes, pois, o nmero de
refeies servidas foi abaixo das semanas anteriores, sendo distribudos apenas 86
(oitenta e seis) refeies para os stakeholders beneficirios. Os gerentes acreditam
que a baixa adeso deve-se principalmente a fatores climticos, pois no dia em
questo houve forte chuva, o que prejudicou na distribuio dos alimentos.

20.7 SEMANA 10
A dcima semana superou as expectativas do projeto, pois, o nmero de
refeies ultrapassou o planejado, sendo servidas o total de 273 (duzentos e setenta
e trs) refeies, o que causou problemas pois teve que ser reduzida a quantia de
comida servida em cada refeio, para que atendesse a demanda. Foi necessrio
um stakeholder se deslocar at um mercado prximo para realizar a compra de mais
pratos e talheres descartveis para que fosse capaz de atender a todos. O objetivo
da prxima semana distribuir senhas para que no volte a ocorrer este tipo de
imprevisto.
20.8 SEMANA 11
Antes da execuo do projeto na dcima primeira semana, a empresa Lucas
Transportes manifestou interesse em atuar como stakeholder no projeto. A mesma
concordou em dividir as despesas junto ao outro stakeholder patrocinador Bianchi
Atacadista. Na data de execuo, o projeto atingiu as expectativas, sendo servidas
246 (duzentos e quarenta e seis) refeies, porm, a dificuldade encontrada foi junto
aos novos voluntrios que ainda no estavam adaptados ao processo. Nesta
semana foi implantado o sistema de distribuio de senha e foi um sucesso, pois,
ajudou na organizao do evento.
20.9 SEMANA 12
Na dcima segunda, e ltima semana do projeto, a execuo foi um total
sucesso. Foram distribudas 250 (duzentos e cinquenta) senhas e 250 (duzentos e
cinquenta) pessoas foram atendidas. No houve ocorrncia com nenhum voluntrio
e todos conseguiram cumprir aquilo que foi planejado.

21. CONTROLAR MUDANAS

A principal mudana no projeto foi a entrada de um segundo stakeholder
patrocinador Lucas Transportes que estava interessado em investir no projeto. Ficou
acordado com este stakeholder que o mesmo dividiria os custos com o stakeholder
Bianchi Atacadista. Com a entrada do novo stakeholder, houve a necessidade de
capacitar novamente os voluntrios.
22. CONTROLAR O ESCOPO
Dentro do que foi denominado no escopo, houve uma incluso de um novo
mtodo para a distribuio das refeies. Para melhor organizao foram
distribudas senhas para que todos tivessem o direito de comer e participar do
projeto, de maneira ordenada e cvica como ordena a proposta.
23. CRONOGRAMA
Durante a semana 11 e 12 (onze e doze), houve a incluso de novos
stakeholders voluntrios, houve a necessidade de realizar treinamento para que os
mesmos pudessem realizar a execuo do projeto.
24. CONTROLAR O ORAMENTO
Ocorreram duas principais mudanas no oramento. A primeira mudana
aconteceu diante da falta de descartveis devido a grande demanda na semana 10
(dez), porm, no afetou diretamente pois havia uma sobra considerada no
momento de realizar o oramento.

A segunda mudana ocorreu devido a incluso da distribuio de senhas na

fila do evento, o que ocasionou um aumento no valor do oramento. Assim como a
primeira mudana, esta tambm no influenciou no oramento.
25. CONTROLAR OS RISCOS
No planejamento do projeto foram identificados 04 (quatro) riscos principais
que poderiam afetar o andamento do mesmo, sendo eles, sada de recursos,
mudana de escopo, falha na comunicao e falta de qualidade.
Dos riscos identificados, dois se concretizaram. Na semana 10 houve a falta
de qualidade na distribuio das refeies. Devido ao nmero de demanda de
refeies ter sido excedido, foi necessrio a distribuio de menores quantidades de
comida em uma certa quantia de pratos e tambm, houve a falta de descartveis
para a distribuio de comida. Na data em questo, o problema foi resolvido com a
aquisio de descartveis em um mercado prximo. A medida tomada para que este
fato no se repetisse foi um sucesso, como demonstrado nas semanas
subsequentes. Na semana 11 houve a mudana no escopo, onde um novo
stakeholder passou a colaborar com o projeto "Prato Solidrio". O gerente conseguiu
controlar estes riscos sem maiores problemas na incluso do novo patrocinador no
projeto.
26. CONTROLAR A QUALIDADE
A qualidade foi controlada de acordo com o planejado. Houve uma auditoria
durante a execuo do projeto na semana 08 (oito), onde constatou-se que o
atendimento e a qualidade dos alimentos estavam de acordo com o esperado.

27. REPORTAR OS RESULTADOS AOS STAKEHOLDERS

Os resultados do projeto, bem como a utilizao da verba dos stakeholders
patrocinadores foi reportado atravs de reunio presencial aps o trmino do
projeto.
Foi apresentado que o investimento dos stakeholders patrocinadores foi de
R$ 11.900,00. Este investimento proporcionou a distribuio de 1.102 refeies. O
investimento dos stakeholders causou elogios por parte da comunidade na qual o
evento se localizava. O nmero total de stakeholders beneficiados foi de 809
pessoas. O nmero total de stakeholders voluntrios fornecidos pela empresa foi de
25 pessoas, que se revezaram dentre as 06 (seis) semanas de execuo do projeto.
28. ENCERRAMENTO DO PROJETO
Ao final do projeto, gerentes, stakeholders e comunidade aprovaram o "Prato
Solidrio''. O mesmo foi bem aceito por todos, atendeu as expectativas previstas e
portanto pode ser considerado um projeto de sucesso.
A imagem dos stakeholders patrocinadores comeou a ser bem vista pelos
membros da comunidade. Apesar dos contrapontos durante a execuo, porm j
previstas, o projeto evoluiu desde o seu inicio at sua data final.
O projeto de cunho social, de ajudar os desabrigados e carentes, junto a
comunidade, foi proposto devido a grande quantidade de necessitados que residem
nas ruas e praas da cidade.
Portanto, devido ao projeto ser considerado um sucesso por todos os
envolvidos desde stakeholders patrocinadores, beneficirios e comunidade em geral,
o projeto ser renovado por mais 6 meses, com a proposta de ajudar aos carentes.
,

O "Prato Solidrio" tambm ir ser proposto para mais grupos interessados na

atividade em outras cidades.

CONSIDERAES FINAIS
Aps a elaborao deste trabalho, conclumos que devido a aspectos de
disparidade social, na sociedade capitalista na qual vivemos, onde o dinheiro
prevalece ao homem, existem pessoas que vivem em condies deplorveis e
carecem de ajuda governamental. Com isso, realizamos este projeto afim de assistir
os carentes.
Atravs do projeto 'Prato Solidrio' foi possvel o desenvolvimento das
ferramentas de gesto de projetos para execuo do mesmo, o que contribuiu para
o conhecimento dos integrantes da equipe. Apesar das diferenas entre estes
integrantes, todos conseguiram desenvolver o trabalho em unio e harmonia.
A execuo do projeto pode ser considerada um sucesso desde sua proposta
inicial, na qual foi notado pelos integrantes da equipe a necessidade de uma
atividade de cunho social em locais pblicos semanalmente visando o bem estar
social.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICA
1. TRESTACCI, Carlos. "O que um projeto". Disponvel em:
<www.carlostrestacci.com.br/blog/projeto>, acesso em 12 de Fevereiro de 2015;
2. DUARTE, Avellar. "Definio de projeto". Disponvel em:
<www.avellareduarte.com.br/projeto/conceito/projeto/projeto.htm>, acesso em 11 de
Fevereiro de 2015;
3.VEROS, Manoel. "O que o escopo do projeto". Disponvel em:
<projeto.blogspot.com.br/2004/12/o-que-e-o-escopo-do-projeto-htms>, acesso em
19 de fevereiro de 2015;
4. KANABAR, Vijay; WARBURTON, Roger. "Gesto de Projetos". Editora Saraiva,
2002.
5. BEZERRA, Filipe. "Stakeholders - Do significado classificao". <www.portaladministracao.com/2014/04/stakeholder-significado.html>, acesso em 04 de Maro
de 2015;
6. Autor desconhecido. "Sginificado de Stakeholder".
<www.significados.com.br/stakeholder/>, acesso em 02 de Maro de 2015;
7. KANABAR, Vijay; WARBURTON, Roger. "Gesto de Projetos". Editora Saraiva,
2002;
8. COIMBRA, Rodrigo. "Criar a estrutura analtica do projeto (EAP). Disponvel
em: <www.projetosele.com.br/criar-a-estrutura-analitica-do-projeto-eap>, acesso em
04 de maro de 2015;

9. Autor desconhecido. "Gerenciamento do tempo do projeto". Disponvel em: <

www.escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-tempo-do-projeto.aspx>, acesso
em 11 de Maro de 2015;
10. DA SILVA, Lucas Marques. "A importncia do Gerenciamento do tempo nos
projetos". Disponvel em: < www.techoje.com.br/site/techoje/ctegoriaaetalhoartigo/409>, acesso em 12 de Maro de 2015;
11. Autor desconhecido. "Significado de planejamento". Disponvel em: <
www.significados.com.br>, acesso em 19 de Maro de 2015;
12. TRENTIM, Mario H.. "A importncia do Planejamento". Disponvel em
<blog.mundopmcom.br/2013/03/07/pmboks-planejamento>, acesso em 19 de Maro
de 2015;
13. Autor desconhecido. "Custos e riscos em um projeto". Disponvel em:
< http://ogerente.com.br/rede/projetos/riscos-custos>, acesso em 21 de Maro de
2015;
14. Autor Desconhecido. "Gerenciamento dos riscos do projeto". Disponvel em:
<www.escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto.aspx>,
acesso em 25 de Maro de 2015;
15. Autor desconhecido. "Custos e riscos em um projeto". Disponvel em:
< http://ogerente.com.br/rede/projetos/riscos-custos>, acesso em 21 de Maro de
2015;
16. Autor desconhecido. "Gesto de Risco de Projetos". Disponvel em: <
http://www.dnvba.com/br/sustentabilidade/gesto-de-risco-e-avalicao-de-

fornecedores/gestao-de-risco-de-negocios/pages/gestao-de-risco-de-projeto.aspx>,
acesso em 20 de Maro de 2015;
17. Autor desconhecido. "Definies de qualidade". Disponvel em:
<ww.infoescola.com/administracao_/definicoes-de-qualidade/>, acesso em 02 de
Abril de 2015;
18. TRISTACCI, Carlos. "reas de conhecimento em gerenciamento de projeto".
Disponvel em: <www.carlostristacci.com.br/blog/areas-de-conhecimento-emgerenciamente-de-projeto>, acesso em 02 de Abril de 2015;
19. Autor desconhecido. "Definio de equipe". Disponvel em:
<www.portaleducacao.com.br>, acesso em 02 de Abril de 2015.
20. TRISTACCI, Carlos. "reas de conhecimento em gerenciamento de projeto".
Disponvel em: <www.carlostristacci.com.br/blog/areas-de-conhecimento-emgerenciamente-de-projeto>, acesso em 02 de Abril de 2015;
21. TRISTACCI, Carlos. "reas de conhecimento em gerenciamento de projeto".
Disponvel em: <www.carlostristacci.com.br/blog/areas-de-conhecimento-emgerenciamente-de-projeto>, acesso em 02 de Abril de 2015;
22. Autor Desconhecido. "Significado de Comunicao". Disponvel em:
<www.significados.com.br/comunicacao>, acesso em 29 de Maro de 2015.