Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling, 1926 Winter Park, 2001) fue un

empresario norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a las

prcticas de la gestin de la calidad.

Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en

Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de
retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos.

Esta experiencia aport el conocimiento de que la calidad es tambin una

cuestin de actitud hacia hacerlo bien (doing it right the first time DIRFT).

Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer

errores o defectos en ningn producto o servicio. Cero defectos no es un
eslogan. Constituye un estndar de performance.

A lo largo de casi 50 aos Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos

a la calidad que han hecho ms accesibles a las personas y organizaciones. Sus
mtodos son hoy parte de la operacin cotidiana de miles de empresas.

Las aportaciones ms importantes a la calidad son:

Los absolutos de la calidad----yo
Los 14 pasos de Crosby------rosa, David, hugo
El mtodo de solucin de problemas de 5 pasos --- alondra
La hoja de modelo de procesos-----david, hugo

LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.
1. El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de
los requisitos establecidos, de forma que la mejora de la calidad se
alcanzar logrando que todo el mundo haga bien las cosas a la
primera. Para ello se hace necesario que todos los trabajadores
conozcan dichos requisitos establecidos y que la direccin suministre los
medios necesarios para alcanzarlos.
2. El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la
prevencin. Aqu todos los expertos estn de acuerdo. La idea no es
encontrar errores, sino evitarlos. Si nos basamos en la inspeccin masiva
para detectar errores, los costos crecern an si nada est mal; a los
inspectores se les debe pagar su salario, y si encuentran un error, se
debe agregar el costo de tener que elaborar el producto de nuevo. Para
reducir costes, se debe hacer que el sistema por s mismo produzca
productos de calidad de forma que no sea necesaria la inspeccin del
producto final.
3. El tercer absoluto dice que el nico estndar de rendimiento vlido
es el cero defectos. Una de las continuas batallas de Crosby con los
mtodos estadsticos de calidad. es que todos aceptan como inevitable
que en ocasiones algunas cosas no saldrn bien. Crosby dice que las
empresas pueden y deben producir siempre productos libres de
defectos. Los errores se producen por dos razones principalmente: por
falta de cono cimiento o por falta de atencin. En ambos casos la
formacin puede generar el cambio de mentalidad necesario para hacer
las cosas bien a la primera y lograr el estndar de cero defectos.
4. El cuarto absoluto afirma que la nica medida vlida de la actuacin
de la organizacin es el costo de calidad. La calidad se mide por el
costo de hacer las cosas mal o costo de calidad. Este costo puede
dividirse en precio del incumplimiento (se correspondera con el costo de
fallos) y precio del cumplimiento (incluira los costos de prevencin). El
clculo del precio de incumplimiento pondr de manifiesto la relevancia
cuantitativa de los defectos y la importancia de implantar un sistema de
mejora de la calidad.

LOS 14 PASOS PARA ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Compromiso de la direccin. Los directivos deben

manifestar de forma clara su compromiso con la mejora de
la calidad fijando una poltica de calidad en la organizacin,
comunicando de forma reiterada su compromiso y dando
importancia a la calidad en las reuniones peridicas de la
direccin.
2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe
crearse un equipo que dirija el proceso de mejora con un
liderazgo bien definido y una comunicacin fluida con la alta
direccin.
3. Medicin de de la calidad. Con objeto de cuantificar los
problemas existentes y la eficacia de las medidas
correctoras.
4. Evaluacin del costo de calidad. Se trata de identificar los
distintos elementos integrantes del costo de calidad y formar
a los directivos en la utilizacin de esta herramienta de
gestin.
5. Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen
sistema de comunicacin que fomente la preocupacin de
los trabajadores por los problemas de calidad y transmita el
compromiso de la direccin con la mejora de la calidad.
6. Accin correctiva. Se debe contar con un procedimiento
sistemtico para la identificacin y resolucin de problemas,
partiendo de un anlisis de las causas que los generan.

7. Establecer un comit ad hoc para el programa de

cero defectos. Se debe elaborar un plan de actividades
preparatorias a la inauguracin formal del programa de cero
defectos (da cero defectos), para ello debe contarse con las
opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.
8. Entrenamiento de los supervisores. Habr que determinar
el programa de formacin ms adecuado para cada
trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad
deseada.
9. Da de cero defectos. Debe fijarse un da de comienzo
formal del plan que transmita a todo el cambio cultural en la
organizacin y el compromiso general para alcanzar dicho
objetivo.
10.
Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer
objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus
equipos de trabajo.
11.
Eliminacin de la causa de los errores. Debe
implantarse un sistema de comunicacin fluido entre
trabajadores y direccin para que estos puedan transmitir
los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus
objetivos individuales de mejora.
12.
Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un
sistema de reconocimiento para empleados y directivos por
igual, que no est basado exclusivamente en incentivos
econmicos.

13.
Encargados de mejorar la calidad. Se trata de
reuniones peridicas de los distintos responsables de
calidad para poder compartir sus experiencias y
conocimientos.
14.
Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad
no tiene fin, sino que siempre existen posibilidades de
mejora y problemas a solucionar.

Mtodo de solucin de problemas de 5 paso

EL MTODO DE SOLUCIN
DE PROBLEMAS DE 5 PASOS
Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o
causas raz de un problema. Eliminar la causa raz evita que el problema vuelva a
presentarse.
Los cinco pasos para eliminar el incumplimiento son:
Paso 1: Definir la situacin:
Este paso tiene dos partes:
Describir claramente el problema:
Concentrarse en los datos y no en la causa, especificar el incumplimiento sin buscar
culpables, calcular el tamao en cantidades o el PDI (precio del incumplimiento)
evitando trminos vagos
Planear la solucin:
Decidir quien es la gente necesaria, determinar el criterio de resolucin y estimar la
fecha de resolucin.
Paso 2: Remediar temporalmente.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando se
presenta un problema.
Paso temporal para continuar retrabajar o reparar, desechar y reemplazar, parchar el
Proceso
Gasto innecesario. Si no resolvemos el problema, tendremos que seguir remedindolo y
costar ms y ms. No es una solucin permanente del problema
Paso 3: Identificar la(s) causa(s) raz.
Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para
tener xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. Con el fin de
lograr informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Despus los
datos se recolectan, se organizan y se analizan.
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado
ayuda a elegir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la causa o
causas raz especficas.
Estas Tcnicas son las siguientes:

 Modelo de Proceso:
El modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin.
Posibilidades de error:
Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo
podra salir mal.
Hoja de verificacin:
Las hojas de verificacin proporcionan un registro claro de datos en forma tal que
permite un anlisis sencillo.
Patrones de similitud:
Identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento.
Diagrama de causa y efecto:
Es una tcnica usada para representar grficamente las posibles causas. Puede
utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema.
Paso 4: Tomar accin correctiva:
Reunir a la gente clave, generar opciones, elegir la accin correctiva, planear,
comunicar e implantar.
Paso 5: Evaluar y dar seguimiento:
Revisar el remedio temporal.
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la
Calidad ms grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este
gur de la administracin de calidad moderna.

TECNICAS DE CALCULO no le hagan

caso a esto
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
TCNICAS DE COSTEO

Existen algunas tcnicas para calcular el PDI y el PDC que son:

Partidas contables
Precio por Persona
Mano de obra asignada
Precio por unidad
Desviacin de lo ideal

Para calcular estos gastos con frecuencia necesitamos utilizar ms de una de las tcnicas.

Partidas Contables:

Esta tcnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la divisin o el departamento
para localizar las cuentas que son enteramente Precio del Incumplimiento.

Por ejemplo, el PDI puede salir de la contabilidad en un banco para rastrear las cancelaciones por prstamos
incobrables. Otro ejemplo, sera los pagos por incapacidades debido a accidentes en el trabajo.

Algunos ejemplos del PDC son gastos por mantenimiento preventivo, la capacitacin o la calibracin de herramientas
en una empresa manufacturera.

Precio por Persona:

Esta tcnica implica calcular el costo completo de tener puestos cuya nica actividad est relacionada con el PDI o el
PDC.

Las personas involucradas exclusivamente en actividades del PDI pueden ser las personas dedicadas a acelerar las
actividades, los encargados del manejo de quejas o aquellos involucrados en el retrabajo o reproceso.

Las personas involucradas

Exclusivamente en actividades del PDC son, por ejemplo, aquellas encargadas de la verificacin de software o de la
revisin de rdenes de entrada.

Para conocer todo el panorama es importante considerar todos los gastos, incluyendo salarios, prestaciones y gastos
generales asociados con el empleo de estas personas.

Mano de Obra Asignada:

Comprende un cuidadoso clculo de las horas - hombre y otros gastos de una actividad especfica. Esto Se hace por
medio del reloj checador, comprobantes u otros mtodos para determinar la cantidad de tiempo y recursos utilizados.

Algunos ejemplos del PDI seran:

El tiempo empleado por un contador rastreando errores en un sistema de reportes.

El tiempo empleado por un ingeniero para encontrar un defecto en un programa espacial.
El tiempo empleado por un representante de ventas al visitar a los contadores para explicarles los
problemas con los materiales embarcados.
El tiempo y los materiales consumidos por una prueba de laboratorio para identificar el mecanismo que esta
causando un incumplimiento.

Algunos ejemplos del PDC seran:

El tiempo empleado por un contador en prevenir errores revisando los sistemas de reportes.
El tiempo empleado por un ingeniero en probar sistemas para prevenir defectos.
El tiempo empleado por un representante de ventas en revisar la exactitud de las rdenes.
El tiempo y los materiales consumidos por una prueba de laboratorio para buscar cmo evitar que un
mecanismo falle.

Cuando se utiliza esta tcnica para calcular el costo por mano de obra es importante considerar todas las erogaciones,
incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de esas personas.

Precio por Unidad

Es una tcnica sencilla y til para calcular el PDI y el PDC. Esta tcnica es particularmente til cuando hay mltiples
incidentes.

El precio por unidad para calcular el PDI implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y despus
multiplicarlo por el nmero de incumplimientos. Un ejemplo del precio por unidad para calcular el PDI sera
determinar un costo promedio para procesar una queja de un cliente y despus multiplicarlo por el nmero de quejas
procesadas. Otro ejemplo, sera determinar el costo promedio por reponer una parte y despus multiplicarlo por le
nmero de partes repuestas.

El precio por unidad para calcular el promedio por prevenir un incumplimiento ( actividades especiales, extras u
opcionales ) y despus multiplicar esa cifra por el nmero de veces que se toma la medicin. Esta tcnica puede
utilizarse para calcular el costo en que se incurre por actividades tales como capacitacin, renovacin de permisos o
auditoras.

Desviacin de lo Ideal

Esta tcnica comprende comparar el costo real, contra lo que tericamente tendra que ser.

La desviacin de lo ideal puede utilizarse para comparar cunta energa o materia prima est consumiendo
actualmente un proceso, contra la cantidad que estaba diseado para consumir. El costo de la diferencia puede
calcularse entonces, como PDI, suponiendo que no hubiera otra explicacin razobnable para ello.

La desviacin de lo ideal nos da una idea general de cunto estamos gastando.

No nos ensea un problema en particular ni nos dice cunto cuesta un incumplimiento especfico. Por ejemplo, si un
proceso utiliza demasiada materia prima esta tcnica no nos dir lo que causa la desviacin o cunto dinero
empleamos en materiales especficos.