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VICERRECTORADO ACADEMICO
DIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
Presentado por:
MARCANO VELASQUEZ, ARTURO TADEO.
para optar al ttulo de
Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor
La Torre, Alvaro
Dedicatoria
Este trabajo est dedicado con mucho cario a las personas que se
mencionan a continuacin:
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Reconocimiento
-3-
INDICE
Dedicatoria
Resumen
Introduccin
10
Objetivo General
11
Objetivos Especficos
11
12
Otras Consideraciones
12
15
15
20
Planificacin Estratgica
23
25
26
Metodologa
27
Marco Metodolgico
27
29
Resea histrica
29
32
33
Corresponsabilidad
33
34
Principios Universales
34
Bases
34
35
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36
polticas de calidad
Captulo 4. Formulacin del Plan del Proyecto
38
38
39
Anlisis de Tendencias
39
Anlisis de Escenarios
40
41
Cadena de Valor
42
Anlisis de diferenciacin
42
43
Capacidades Medulares
44
44
44
46
47
Perspectiva Financiera
48
48
49
49
Indicadores Financieros
50
Mapa Estratgico
51
52
52
52
Plan Operativo
53
54
-5-
55
56
57
Bibliografa
61
16
21
23
planificacin
Figura 2-3. Proceso de Planificacin Estratgica
24
27
30
30
31
33
Piloto de PDVSA-Intevep
Tabla 4-2. Escenario Favorable
40
41
42
45
47
51
53
Piloto
Tabla 4-7. Estimado anual de costos del Plan Estratgico
54
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RESUMEN
El presente es un Proyecto de Trabajo Especial de Grado, en la Especialidad de
Gerencia de Proyectos, basado en una investigacin - desarrollo en el contexto
de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de PDVSA-Intevep. El mismo tiene por
objetivo formular un plan estratgico de esta gerencia. Este trabajo se
justifica, debido a que los riesgos para las organizaciones son cada vez mayores.
Plantear estrategias acertadas resulta vital para sobrevivir y prosperar. En este
sentido esta gerencia debe poseer un plan estratgico, que facilite la toma de
decisiones a mediano y largo plazo, garantizando as la optimizacin de sus
procesos, la reduccin de sus costos, el incremento en el uso eficiente de los
recursos y un crecimiento sostenido. Para ejecutar este trabajo sern utilizadas
las siguientes herramientas o mtodos en cada una de sus fases: Fase 1, anlisis
de tendencias, anlisis de escenarios y anlisis de la industria, esto para
identificar las oportunidades y amenazas de la organizacin objeto de estudio. El
producto de esta fase es el anlisis externo de la organizacin. Fase 2, la Cadena
de Valor de Porter (1985), los factores crticos del xito, el Modelo de las 7s de
McKinsey y el anlisis de capacidades medulares de Hamel y Prahalad (1994).
Tambin se examinar la relacin de la cultura organizacional con la estrategia
de la empresa, esto para identi ficar las fortalezas y debilidades de la
organizacin para construir una Matriz DOFA. El producto de esta fase es el
anlisis interno de la organizacin. Fase 3, Cuadro de Mando Integral (balanced
scorecard) de Kaplan y Norton (1996; 2001), para formular la estrategia y
evaluar el desempeo de la organizacin. El producto de esta fase ser la
formulacin de un plan estratgico para la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de
PDVSA-Intevep. El desarrollo de este plan, servir para apoyar la toma de
decisiones ajustada a las estrategias de la empresa, as como la planificacin de
las actividades, que permitan aportar un mayor valor agregado a la Corporacin.
Como resultado del trabajo se obtienen las siguientes estrategias:
- Dar los primeros pasos en la operacin de procesos novedosos.
- Preparacin del personal clave en el manejo de los costos.
- Incentivar al personal de la organizacin, por medio del plan de carrera, al
estudio o especializacin en nuevas reas de refinacin.
- Continuar en forma programada con las i nversiones necesarias para la
actualizacin del parque.
- Alinear la estructura organizacional, con las estrategias de la empresa.
-7-
INTRODUCCIN
Los cambios del entorno: mercado, clientes, leyes, regulaciones, polticas, entre
otros, y los aspectos internos tales como: el recurso humano, las normas, los
procedimientos y los recursos monetarios, son elementos que ejercen una fuerte
presin en las organizaciones; por lo que con frecuencia muchas de estas se ven
obligadas a instrumentar procesos de transformac in estructural. Estos
cambios pueden presentar una oportunidad o una amenaza, dependiendo de la
capacidad de respuesta y flexibilidad de adaptacin de cada empresa.
El actual escenario nacional e internacional, plantea cambios significativos e
inmediatos en las reas poltica, econmica y social; por lo tanto surge la
necesidad de considerar la situacin actual en las organizaciones entre las cuales
se identifica a PDVSA, por ser lder nacional y tener un buen posicionamiento en
mercados internacionales.
El diagnostico antes sealado conlleva a la necesidad de abordar el proceso de
planificacin estratgica con la finalidad de vislumbrar las nuevas fronteras e
identificar nuevos elementos, que pudieran incorporarse al proceso, garantizando
as la competitividad de las organizaciones a largo plazo.
Con este marco, se plante como objetivo general del presente trabajo proponer
un plan estratgico para la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de PDVSA Intevep, empresa filial de Petrleos de Venezuela, S.A, ubicada en Los Teques
Estado Miranda.
El trabajo de investigacin estructurado de esta forma permite un anlisis
secuencial de las mejores prcticas y procedimientos de planificacin
estratgica evidencindose la importancia de ste para la permanencia exitosa
de una organizacin pieza fundamental de una corporacin a largo plazo.
-8-
-9-
Las evidencias muestran que las empresas fracasan porque sus polticas y
prcticas estn basadas estrictamente en el pensamiento y lenguaje de finanzas
y de economa. Muchas de las empresas mueren porque sus lderes se enfocan
fundamentalmente a producir bienes y servicios y olvidan que la organizacin, es
una comunidad de seres humanos que se encuentran en el negocio, cualquier
negocio, para mantenerse vivos, para sobrevivir, perdurar, y al mismo tiempo
formar parte de la sociedad. Sus lderes se comprometen con los factores
econmicos (Capital Tierra Trabajo) pasando por alto que la naturaleza real
de las organizaciones no es ms que una comunidad de individuos.
La bsqueda de valor en todas las actividades que realiza una empresa es una
necesidad que ha sido planteada en el mbito mundial y la manera de medir ese
valor ha originado diversas investigaciones en esa rea. Como consecuenc ia de
esta bsqueda del valor y su manera de medirlo han surgido herramientas para
medir la gestin de una empresa y reportar los beneficios que se obtienen en
una empresa por el desarrollo de sus distintas polticas.
El Balanced Scorecard
-10-
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Otras Consideraciones
Las consideraciones ticas para la realizacin de este trabajo son las propias de
un Gerente de Proyecto, el cual en el desempeo de su profesin, deber
incrementar el bienestar de todos los componentes de la sociedad. Por lo tanto,
es fundamental que los profesionales de la ingeniera de proyectos dirijan y
realicen sus proyectos de acuerdo con los ms altos patrones de conducta tica
-12-
-13-
proyecto.
Pondr sus conocimientos y experiencia a disposicin de sus ciudadanos
x
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Crecimiento Sostenido
Nuevos Productos
Nuevos Mercados
Revolucin de la Industria
1990
Eficiencia Operacional
Calidad Total
Reduccin de Tamao
Reingeniera
1980
Manejo de Incertidumbres
Escenarios
Estrategia Competitiva
Posicionamiento en un Sector
1970
Fortalezas y Debilidades
Unidades de Negocios
Curva de Experiencia
Matriz de Crecimiento Posicionamiento
1960
Prediccin
Modelos de Simulacin
P r o g r a m a c i n y C o n t r o l P e r t -C p m
Conducta Organizacional
1940-1950
Tctica y Estrategia
Control Estadstico y Financiero
Investigacin de Operaciones
1920-1930
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Durante los aos que transcurrieron entre las dos guerras, en los Estados Unidos
y principalmente en Du Pont y General Motors, aparecieron los primeros intentos
para trasladar las estrategias a objetivos y responsabilidades. En el mismo
perodo surgen las tcnicas de control estadstico y financiero que permitieron
hacer seguimiento a mltiples planes y programas.
Durante la segunda guerra mundial nace la investigacin de operaciones c omo
resultado del estudio de problemas tcticos y estratgicos relacionados con la
defensa de territorios por aire y por tierra; y para finales de la guerra, se busca
maximizar la eficiencia a travs de los modelos normativos de la administracin y
de la conducta organizacional.
A principio de los aos cincuenta, la aparicin de los modelos de simulacin
proporciona la plataforma para anticipar las consecuencias de las decisiones
estratgicas, permitiendo a los gerentes involucrarse en la interpretacin de los
resultados con lo cual se enriquece el proceso de planificacin.
A finales de los aos cincuenta se formulan dos mtodos para programar, revisar
y evaluar actividades. Uno es desarrollado por Du Pont y conocido como CPM y el
otro, es desarrollado por la marina de los E.U.A. junto al Booze, Allen and
Hamilton Consulting Group1 y nombrado PERT; posteriormente, ambas tcnicas se
fusionan para crear el PERT/CPM. 1
Hacia 1960, los profesores de Harvard, Ken Andrews y C. Roland Christensen,
articulan el concepto de estrategia como una herramienta que permite a la
empresa entrelazar todas las funciones de un negocio as como determinar las
fortalezas y debilidades de sta frente a los competidores de su industria.
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A mediados de los aos 60, General Electric (GE) emerge como la empresa
pionera en planificacin estratgica, mediante la creacin de un gran grupo
centralizado de planificadores cuya tarea principal fue pensar en el futuro. La
McKinsey & Co, asiste a GE en la configuracin de sus planificadores cuya tarea
principal fue pensar en el futuro. La compaa consultora McKinsey & Co, asiste
a GE en la configuracin de sus productos en trminos de unidades estratgicas
de negocio, identificando competidores para cada unidad y evaluando el
posicionamiento de cada unidad frente a estos.
Para 1963, bajo la direccin de Bruce Henderson, fundador del instituto Boston
Consulting Group, la planificacin estratgica experimenta un cambio
trascendental con la incorporacin de los conceptos y tcnicas de la curva de
experiencia y la matriz de crecimiento y posicionamiento de mercado.
A principios de los aos setenta surge en el seno de la Royal Dutch Shell el
desarrollo de la teora de escenarios como una metodologa ordenada para
visualizar los posibles acontecimientos futuros y las fuerzas que los impulsan.
A mediados de los aos setenta, el profesor Michael Porter de la Universidad de
Harvard forma una nueva generacin de estrategas, de acuerdo a una serie de
principios expuestos en su libro Estrategia Competitiva, donde seala que al
definir la estrategia de una empresa se debe: primero, establecer las cinco
fuerzas fundamentales que inciden en un sector especfico partiendo del anlisis
del mismo: las que ejerce la competencia, la amenaza de los posibles substitu tos
de los productos propios, la fuerza negociadora de clientes o compradores, el
poder de los proveedores o vendedores y finalmente, los posibles nuevos
competidores; segundo, considerar la importancia de las barreras para entrar y
salir de dicho sector y tercero, completar el anlisis de las fuerzas con tres
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Formulacin de la Estrategia
Ejecucin de la Estrategia
Planificacin Estratgica
Gerencia Estratgica
Estructura
Factores claves
del xito
Recursos
Empresa
Visin
Misin
Liderazgo
Ambiente
Factores de
impacto
estratgico
Cultura
Sistemas
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Planificacin Estratgica
Recalca la estabilidad
Inductiva e integrada
Deductiva y analtica
Proactiva
Reactiva
Sinergia
Univariable
Planificacin Estratgica
El concepto de planificacin estratgica esta referido principalmente a la
capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que
se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su
realidad interna.
La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas,
detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un
objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los
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Objetivos
Medidas Metas
Clientes
Iniciativas
Para alcanzar
financieramente
nustra visin
cmo debemos
cmo debemos
aparecer frente a
aparecer frente a
los accionistas?
los clientes?
Objetivos
Medidas Metas
Iniciativas
Visin y Estrategia
Objetivos
Medidas Metas
Iniciativas
Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar nuestra
nuestros clientes y
visin cmo
accionistas en cules
mejoramos nuestra
procesos de negocios
habilidad para
debemos sobresalir?
cambiar e innovar?
Objetivos
Medidas Metas
Iniciativas
Metodologa
Marco Metodolgico
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Resea histrica
El 1 de enero de 1976, segn decreto presidencial nmero 1.123 del 30 de
agosto de 1975, nace Petrleos de Venezuela S.A. como la empresa encargada de
asumir las funciones de planificacin, coordinacin y supervisin de la industria
petrolera nacional al concluir el proceso de reversin de las concesiones de
hidrocarburos a las compaas extranjeras que operaban en territorio
venezolano.
PDVSA-INTEVEP es el instituto tecnolgico venezolano de petrleo denominado
INTEVEP, el cual es el centro de investigacin y apoyo tecnolgico de la
industria petrolera venezolana, ubicado en la Urbanizacin Santa Rosa, sector El
Tambor, Los Teques Estado Miranda.
PDVSA-INTEVEP fue fundada en el ao 1974 con el propsito de fortalecer la
capacidad tecnolgica de la industria venezolana de hidrocarburos, a travs de la
investigacin bsica y aplicada, servicios tecnolgicos y especializados, ingeniera
bsica, informacin y asesora, diversificando as las fuentes de tecnologa y
minimizando la dependencia de las fuentes tradicionales.
El cumplimiento de este propsito ha sido una constante en el desarrollo de
PDVSA-Intevep, lo cual ha garantizado la competitividad de la industria en los
mercados nacionales e internacionales, proporcionndole, adems, una capacidad
de respuesta rpida y oportuna para enfrentar cambios en los escenarios donde
le corresponde actuar. (Vase Figura 3-5. Ubicacin geogrfica, Figura 3-6.
Vista norte y Figura 3-7. Estructura Organizativa de PDVSA-Intevep).
-29-
Fuente: PDVSA-Intevep
Fuente: PDVSA-Intevep
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Presidencia
Junta Directiva
Gerencia
Planificacin Estratgica
Gerencia
Asuntos Pblicos
PLG
APG
Consultara Jurdica
Gerencia
Recurso Humanos
CJC
RHG
Gerencia
Prevencin Control de Perdidas
Finanzas
FNG
PCG
Automatizacin Informtica y
Telecomunicaciones
AIT
Gerencia
Relaciones Inter Institucionales
Auditoria
AUG
REI
GERENCIA GENERAL
EXPLORACIN Y
PRODUCCIN
GERENCIA GENERAL
REFINACIN E
INDUSTRIALIZACION
GERENCIA GENERAL
DE SERVICIOS
EPG
RIG
SG
Gerencia
Gerencia Tcnica
Tcnica
de
de Residuales
Residuales
yy Pesados
Pesados
Gerencia
GerenciaTcnica
Tcnica
de
deRefinacin
Refinacin
Gerencia
Gerencia Tcnica
Tcnica
de
de Calidad
Calidad de
de
Productos
Productos
Gerencia
cnica
Gerencia T
Tcnica
de
de Plantas
Plantas Piloto
Piloto
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Produccin de cargas.
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Coordinador
r
Apoyo
Apoyo
Administrativo
Gestin
Administ.
P. Destilacin
S. Industriales
Jos
Planta
Jimnez - NMA
Servicios
Pedro
Rengifo - NMA
Yorman Briceo-Cont
Yorbis Osuna -Cont
Andrs Paredes -Cont
Destilacin
Industriales
T. Operadores
P. Conv. Media
Planta
de - NMA
Jos M. Daz
Conversion
T. Operadores
Media
Carlos Urbina - NMA
Delfino Daz - NMA
Luis Prez - NMA
E. Marmole - NMA
Luis Quintero - NMA
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-34-
Misin
Visin
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Objetivos Estratgicos
Misin
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Visin
Poltica de Calidad
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Anlisis de tendencias
Consiste en el anlisis de los eventos pasados y presentes a fin de discernir su
impacto sobre el futuro.
Tendencias globales: En este sentido la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto, a
ejecutado programas enmarcados en convenios con pases Latino Americanos
como Brasil y otros en Latino Amrica, lo que indicar que contina la tendencia
hacia la integracin.
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Opcin A
Opcin B
Opcin C
Baja estabilidad
Media estabilidad
Alta estabilidad
No competitiva
Competitiva
Muy competitiva
Medio
Alto
Baja
Media
Alta
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Medio
Alto
Media
Alta
Media
Alta
Medio
Alto
Regular
Buena
petrleo
Poltica salarial de la empresa
da gobierno a la corporacin
Desconfianza hacia la gerencia de la Baja
organizacin
Control de la contaminacin en la Bajo
operacin
Imagen actual de la organizacin
Mala
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Aspectos generales
Estab i l i d a d e n l o s p r e c i o s d e l
Opcin A
Opcin B
Opcin C
Baja estabilidad
Media estabilidad
Alta estabilidad
No competitiva
Competitiva
Muy competitiva
Medio
Alto
Baja
Media
Alta
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Medio
Alto
Media
Alta
Media
Alta
Medio
Alto
Regular
Buena
petrleo
Poltica salarial de la empresa
da gobierno a la corporacin
Desconfianza hacia la gerencia de la Baja
organizacin
Control de la contaminacin en la Bajo
operacin
Imagen actual de la organizacin
Mala
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Cadena de valor
Consiste en un esquema analtico que nos permite dividir la organizacin de
acuerdo con sus actividades o procesos ms relevantes desde el punto de vista
estratgico, a fin de identificar aquellas actividades de la organizacin que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
A diferencia de sus competidores la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto, posee un
bajo conocimiento de sus costos y su margen. Por tal razn se les dificulta
agregar valor a su cadena. (Ver figura 4-9, Cadena de Valor Plantas).
Actividades de
soporte
Actividades
Primarias
Mantenimiento
Coordinador de Area
Generacin del
Proveedor/Cliente
en Plantas Piloto.
entregable (Resumen
Pre-arranque y
(Responsable de
Recibe Plan
Operacin de
Operativo de
Arranque de
Experiencia). Provee Experimental, prepara
la Prueba
Experiencia), y
Planta
Plan Experimental.
la planta y planifica
encuesta de
recursos.
satisfaccin al cliente
Creacin de Valor
Fuente: Elaboracin propia.
Anlisis de diferenciacin
Para este anlisis, debe responderse el siguiente cuestionario:
-
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-43-
Capacidades Medulares
Estas son reas en las cuales la organizacin posee conocimientos y destrezas
especiales, que constituyen una ventaja competitiva considerada sostenible.
La gerencia tcnica de plantas piloto, posee capacidades medulares en las
operaciones de plantas, basadas en procesos de refinacin de petrleo y en el
manejo de tecnologa asociada a este tipo de operaciones, as como el apoyo
operacional a proyectos.
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Estrategia: Hay un plan estratgico que defina hacia dnde ir y cmo llegar?
En la actualidad no existe un plan a largo plazo, que sirva como gua para mejorar
la organizacin.
Estructura: Existe una estructura organizacional bien definida? Est en
concordancia con la estrategia?.
Actualmente existe una estructura organizacional bien definida, sin embargo la
misma no se encuentra en concordancia con la estrategia de la empresa.
Sistemas: Existen procedimientos, formales o informales, para la realizacin de las
diferentes actividades? Son debidamente utilizados? Resultan funcionales?.
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Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
1. Altos precios del petrleo por incertidumbre
en el mercado
Amenazas
1- Productividad del trabajador
3- Regulaciones ambientales
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Este sistema integral de control de gestin vincula adems, los activos tangibles
y los activos intangibles (Conocimiento que existe en una organizacin que puede
crear ventaja estratgica competitiva) de la organizacin para crear resultados
tangibles.
El plan estratgico de la gerencia tcnica de plantas piloto, define cuatro
perspectivas para el desarrollo futuro de la organizacin, los cuales agrupan
dentro de ellos los siguientes objetivos estratgicos:
Perspectiva Financiera:
1. Maximizar el valor a PDVSA-Intevep
Aprovechar al mximo los recursos, de acuerdo a las necesidades y con el
tiempo, costo y calidad que el cliente espera.
2. Reduccin de Costos de operacin
Reducir los costos y mejorar la eficiencia operacional de la organizacin.
3. Mejorar la productividad en la organizacin
Estas mejoras deben venir por dos vas: mejora de la estructura de costos de la
cadena de valor y mejora en la utilizacin de los activos.
4. Alineacin con las estrategias de PDVSA-Intevep
Impulsar proyectos de desarrollo Endgeno Nacional.
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Indicadores Financieros
Los indicadores financieros utilizados para mejorar la estructura de costos en la
Cadena de Valor y la utilizacin de Activos son:
-El Indicador EVA = Utilidad Operacional - Capital Empleado x Costo de
capital, - Utilidad Operacional = Ingresos - Egresos, -El Indicador ROCE =
Utilidad Operacional / Capital Empleado. Capital empleado para ambos
indicadores, incluye Activo Fijo y Circulante, as como el Pasivo Circulante.
Tambin existen otros indicadores que se consideran de gestin:
-Efectividad = Resultados / Metas, -Eficiencia = Insumos Programados /
Insumos Gastados, -Productividad = Cantidad de Bienes o Servicios / Cantidad
de Recursos.
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Mapa estratgico
Para agrupar las cuatro perspectivas que recogen los objetivos estratgicos de
la organizacin, (vase 4-13. Mapa Estratgico de la Gerencia Tcnica de Plantas
Piloto).
Figura 4- 13. Mapa Estratgico de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto
Maximizar Valor
A PDVSA
FINANCIERA
Maximizar Valor
a PDVSA-Intevep
Reduccin de costos
operacionales
Mejorar la
productividad en la
organizacin
Alineacin con
las Estrategias
de PDVSA-Intevep
CLIENTE
Ofrecer entera
Satisfaccin al
cliente
Ejecutor de pruebas
a escala piloto
confiables y seguras
Promover el desarrollo de
Cooperativas de bienes y
Servicios Nacionales
PROCESOS INTERNOS
Control de la
contaminacin en la
operacin
Garantizar adecuada y
segura ejecucin de la
operacin
Oportuna
disponibilidad
del parque
Industrial
Disponibilidad de
Infraestructura
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Desarrollar competencias y
habilidades tcnicas, para
cubrir brechas
Aporte de mejoras
operacionales
Mejoras en la
eficiencia de
los esquemas
de refinacin
Contribuir a mejorar la
eficiencia operacional en
las pruebas tecnolgicas
Incentivar el
mejoramiento
profesional de los
trabajadores
Implantacin del BSC en
la organizacin
Incentivo hacia la
participacin de empresas
nacionales en la cadena de
valor
Responsabilidad Social
Explorar competencias
en nuevas reas de
la refinacin
Incentivar la relacin
organizacin sociedad
Para que la estrategia sea entendido por los miembros de la gerencia tcnica de
plantas piloto, la misma fue graficada en un diagrama de causa-efecto en cada
uno de las cuatro perspectivas explicadas anteriormente, este proceso de
diagramacin de la estrategia tambin es conocida como Aterrizar la estrategia.
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MMBs.
Actividades
Reduccin de Costos Operacionales
MUS$
MMBs.
MUS$
MMBs.
MUS$
Ao 2006
Ao 2007
Ao 2008
1200
5000
900
7000
MMBs.
MUS$
Ao 2009
MMBs.
MUS$
Ao 2010
MMBs.
MUS$
Ao 2011
3000
12
1000
12
6000
900
12
5000
690
5000
400
5012
690
5012
400
20
Sub-totales
Total en MMBs. / ao
3034
500
24
1705
5036
6.700
456
26
1357
7039
7.954
345
19
1345
6031
9.931
234
1134
8.469
6.496
5.872
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BIBLIOGRAFA
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Fuentes web:
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