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no quiere
ceder el poder
oscar garca
prlogo de miguel bernar
introduccin de koldo saratxaga
Cuando la propiedad
no quiere ceder el poder
Prlogo
MIGUEL BERNAR
Introduccin
KOLDO SARATXAGA
ndice
Dedicatoria .................................................................................. 9
Prlogo MIGUEL BERNAR ........................................................ 11
Introduccin KOLDO SARATXAGA ............................................ 13
Captulo 1
Acuerdo con la propiedad ........................................................... 17
Captulo 2
Acuerdo con las personas del proyecto. La asamblea ................... 37
Captulo 3
Conociendo la organizacin ........................................................ 47
Captulo 4
Primeras decisiones .................................................................... 69
Captulo 5
Definicin de la nueva organizacin ........................................... 81
Captulo 6
Primeros pasos de la nueva organizacin ..................................... 99
Captulo 7
Asentando los principios del nuevo estilo de relaciones ............... 125
Captulo 8
Coherentes hasta el final ............................................................ 139
Captulo 9
Ruptura de la colaboracin ........................................................ 151
Eplogo ..................................................................................... 161
Dedicatoria
Prlogo
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Prlogo
Miguel Bernar
Propietario mayoritario y Coordinador de Walter Pack, S.A.
Socio fundador de gbe-ner elkartea
Introduccin
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Introduccin
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Introduccin
Koldo Saratxaga
Presidente de gbe-ner elkartea
CAPTULO 1
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Transparencia
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tica
No control
Generosidad
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Orientacin al cliente
Eficiencia
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Entorno Social
CLIENTES
PROYECTO
BASADO EN
LAS PERSONAS
EFICIENCIA
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Libertad y responsabilidad
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Koldo. Es que no hay obreros. Lo que hay son personas, que cumplen
con sus compromisos.
Joseba. Yo estoy muy preocupado con algunas de las cosas que
observ. Porque todos conocemos a los operarios. Vamos, que si no
ests encima de ellos, se despistan y no hacen nada. Adems, haba
momentos en que las mquinas no producan porque los operarios
estaban reunidos. Con los salarios que tenemos aqu en Euskadi!
Miren. La cuenta de resultados era conocida por todos. Incluso el
margen bruto de cada uno de los productos que estaban produciendo.11
Qu riesgo si esa informacin llega a manos de los clientes o
competidores!
Koldo. De vuestros comentarios deduzco que sois conscientes de que
esto que estamos proponiendo no es ms de lo mismo. Ante todo, somos
coherentes. Si decimos que confiamos en las personas, no podemos
luego establecer procedimientos, ni crear estructuras con el nico
objetivo de controlar lo que hacen. Ni ocultarles informacin. Y eso que
a ti, Joseba, te pareca un caos, pues s, es un caos, pero un caos
organizado. Cada equipo sabe lo que se tiene que producir durante la
semana y sta no termina hasta que no se cumple lo acordado.12 Y esas
reuniones que tanto despilfarro te parecieron son totalmente necesarias
para ir solucionando las incidencias que van surgiendo, para conocer las
necesidades de los clientes y asumir los compromisos que
correspondan.13 Lo que vosotros llamis control es slo una ilusin.
Porque, realmente, lo nico que sois capaces de controlar es que tengan
una presencia fsica de ocho horas. No se puede controlar que aporten
todo lo que saben, eso slo lo hacen si quieren. Crean si creen.14
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Comunicacin
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No control
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Generosidad
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de empezar, con este desacuerdo del nico miembro del consejo que
trabajara de forma directa en el proyecto, una vez se hubiera jubilado
Isabel, en unos meses. Sabamos que no iba a ser fcil, pero nos atraen
los retos.
Durante la firma nos informaron de que haban decidido
rescindir el contrato del gerente, as como de cinco personas ms. Les
dijimos que tomaran las decisiones que consideraran oportunas, pero
que una vez que empezramos con el proyecto, no se iba a despedir a
nadie por cuestiones relacionados con la bajada de actividad. All mismo
acordamos la fecha para hacer la propuesta a las dems personas y nos
emplazamos en 15 das para proceder con el siguiente paso: la asamblea
con todas las personas.
CAPTULO 2
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(I)
Libertad y responsabilidad
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No control
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Ofrecer oportunidades
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Equipos autogestionados
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Confianza
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Poder compartido
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No
1 voto
Blanco
1 voto
CAPTULO 3
Conociendo la organizacin
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Luis. Los de de la oficina nos preparan una lista con lo que tenemos
que hacer en el da, dependiendo de las fechas de entrega de los pedidos
y de que tengamos todas las piezas fabricadas con antelacin.
Koldo. Qu tiempo necesitis de media para terminar un artculo
comenzando desde el montaje?
Luis. Ms o menos una hora. Lo que nos suele ralentizar es la
pintura. Ya que para embalar necesitamos que las piezas se sequen
durante tres horas.
scar Por lo tanto, con ese tiempo de maduracin, no tendris
problemas para cumplir los pedidos que vayan entrando.
Luis. No debera haberlos, pero la cuestin es que siempre falta
alguna pieza del almacn de mecanizado. No slo no cumplimos, sino
que los de mecanizado tienen que interrumpir lo que estn haciendo y
ponerse con la urgencia del momento, por lo que al da siguiente vuelve
a faltar otra pieza, y vuelta a empezar. Y eso que tenemos el almacn a
tope, pero siempre falta algo.
Koldo. Conocis la tasa de servicio?
Pablo. Tal y como estamos funcionando, debe de ser mala, pero no
sabemos.
scar. Tenis mucho producto terminado en stock?
Pablo. Hasta hace unos meses nada. Pero de un tiempo a esta parte se
nos estn acumulando.
Koldo. Son pedidos que habis decidido adelantar o simplemente
estis aumentando stocks?
Luis. No sabemos, eso se lo tendrs que preguntar a Jon o Asier que
son los encargados.
Una vez comprendimos el funcionamiento de esta clula
productiva, focalizamos la conversacin hacia cmo valoraban la
organizacin. El diagnstico fue idntico al realizado por sus
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CAPTULO 4
Primeras decisiones
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Orientacin al cliente
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scar. Una pregunta, Saioa. Partiendo del hecho de que en esta mesa
representas los intereses de los clientes, cul es el plazo de entrega que
stos necesitan?
(Clientes) Saioa. Actualmente, estamos ofreciendo tres o cuatro das
desde la recepcin del pedido. Y si la informacin que me han facilitado
es correcta, el porcentaje de cumplimiento actual es del 60%. Por lo
tanto, si cumplimos el 90%, habremos dado un paso muy importante.
scar. Estoy de acuerdo contigo en que sera una mejora respecto a la
situacin actual. Pero, si queremos ser un referente en lo que al servicio
se refiere, qu plazo deberamos ofrecer?
Saioa. Los pedidos que se reciban hoy, entregarlos maana. Un plazo
de veinticuatro horas. Un competidor nuestro lo est ofreciendo y est
logrando una gran aceptacin.
scar. Es posible ofrecer estos plazos?
(Oficina tcnica) Juanjo. Nosotros, desde oficina tcnica, podramos
asumirlo slo en el caso de medidas estndar. Si se trata de pedidos
especiales, es imposible.
scar. Y en el caso de los pedidos especiales, cul es el mejor plazo
que podis dar?
Juanjo. Una semana de media.
Saioa. A m me parece bien. Cuando hablaba de 24 horas, me estaba
refiriendo al estndar. Una semana para el producto especial me parece
una muy buena propuesta.
scar. Y el resto, qu inconvenientes observis para poder ofrecer
estos plazos?
(Dpto. compras y produccin) Jon. Desde el punto de vista de
compras-planificacin, necesitaramos tener un stock mnimo tanto de
piezas como de producto terminado.
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5.000.000
250.000
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4.750.000
300.000
4.450.000
100%
Materia Prima
2.002.500
45%
Subcontratacin
222.500
5%
Personal directo
667.500
15%
89.000
2%
MB
1.468.500
33%
Costes fijos
1.000.000
22%
468.500
11%
Consumibles
Resultado
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donde fijamos los mrgenes por cliente, una persona de produccin nos
llam a Saioa y a m para comentarnos que estaban midiendo el margen
bruto de una herramienta concreta durante las ltimas tres fabricaciones
y haban conseguido subirlo en 10 puntos como consecuencia de unas
mejoras en los tiempos de preparacin. Nos indicaba que, si queramos,
podamos bajar el precio, porque lo que necesitbamos era ms trabajo.
Llevbamos cuatro semanas con este proyecto, y
comenzbamos a tener el conocimiento suficiente para empezar a definir
la nueva organizacin. Era el momento de dar el siguiente paso y crear
los nuevos equipos.
CAPTULO 5
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Otros equipos
De forma permanente, van surgiendo equipos de carcter
temporal para desarrollar aspectos concretos y que se disuelven una vez
logrado el objetivo perseguido. Para su creacin, se elige a una persona y
se le encomienda la labor de buscar otros dos compaeros de viaje. Una
vez realizado esto, nombran un lder, se marcan un objetivo y un plazo
para llevarlo a cabo. Ya tenemos el equipo. A partir de ah, slo
quedara poner todo el corazn en el proyecto y los resultados no
tardarn en llegar.
Por lo tanto, el organigrama que mejor expresara el
conglomerado de equipos que acabo de exponer lo podramos
representar de la siguiente manera:
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RP
SERTEC
ESC
ELC
EPEC
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Ofrecer oportunidades
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Transparencia
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Poder compartido
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Transparencia
CAPTULO 6
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aprobado una subida meses atrs, pero que desconoca las razones por
las que no se haba materializado an. Le comentamos que podamos
llegar a entender su argumentacin en el contexto de la organizacin
anterior, pero que precisamente la nueva persigue migrar de
concentraciones de responsabilidad en personas concretas a un reparto
de la misma entre los diferentes equipos. Por lo tanto, ni debamos ni
podamos aceptar su planteamiento. Le preguntamos por nuestra parte si
se sentira cmodo con el incremento solicitado, teniendo en cuenta que
deba ser comunicado a todas las personas. Tras reflexionar unos
minutos, acept la propuesta, aunque no estaba muy de acuerdo con
ella. Nos despedimos, indicndole que, con el nuevo estilo, su situacin
mejorara de forma notable, ya que la implicacin de todas las personas
en la satisfaccin de los clientes iba a verse incrementada
exponencialmente, de forma que desapareceran la soledad y la excesiva
dependencia de su intervencin y, por tanto, de su tiempo.
Una vez cerciorados de la comprensin de la nueva
organizacin por parte de las personas que integraban el proyecto,
comenzamos con su despliegue. Para ello, convocamos la primera
reunin del equipo de pilotaje, con el objetivo de coordinar los siguientes
pasos a dar.
Con diez minutos de retraso sobre la hora prevista, dimos
comienzo a la reunin que inauguraba este equipo. Para la mayora de
las personas all presentes, era la primera vez que se reunan con un
objetivo de tal magnitud: determinar el rumbo de la organizacin a
medio y largo plazo. No era de extraar, por tanto, el sentimiento de
incertidumbre y la curiosidad que mostraban sus rostros. Tras varios
comentarios jocosos que atemperaron sin duda el nerviosismo, tom la
palabra y comenc a exponer los pasos que deban ser emprendidos
durante el siguiente mes:
scar. Lo primero que tendra que hacer cada equipo es definir las
acciones y objetivos que va a lograr en los siguientes meses, con
indicacin del responsable y el plazo previsto para cada uno de ellos. Y a
partir de ah, fijar el calendario de reuniones a fin de poder ir revisando
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Comunicacin
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Transparencia
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Ofrecer oportunidades
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Responsabilidad compartida
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a imponer nada. Sois vosotros los que vais a decir lo que vais a hacer y
lo que no, conforme a lo que nos hemos comprometido con el cliente y
con la productividad que vosotros mismos habis indicado.
ESC. Y qu pasa si la cantidad que sale para producir es muy baja o
creamos problemas de servicio a un cliente?
scar. Por eso estn representados todos los equipos en esta reunin,
para decir si estn de acuerdo o no con el resultado obtenido.
Discutiremos y analizaremos diferentes alternativas hasta alcanzar un
resultado satisfactorio para todos los equipos. Entre otras cosas, porque
no nos levantaremos de la reunin hasta que no lo consigamos. Y una
vez alcanzado, ya sabemos, nos vamos a casa cuando lo cumplamos.45
Vuelvo a repetir que la idea del compromiso no es trabajar ms. Es
lograr el servicio y la eficiencia. Porque si no asumo un compromiso, y
en consecuencia, tampoco me afecta lo que se produzca, cuando haya
un problema o incidencia, mi nica preocupacin ser demostrar que no
ha sido responsabilidad ma y salir exculpado del asunto. En cambio,
con el compromiso, como al final lo voy a tener que realizar, mi energa
la destinar a resolver inmediatamente el problema y asegurarme de que
no se repite. Como decas en el caso de las fiestas, al final la fecha no se
puede cambiar y tiene que estar organizado todo para entonces.
Como se suele decir en estos casos, el camino se hace al andar. Por lo
que empecemos con estas reuniones semanales e iremos aclarado las
dudas segn vayan apareciendo. Pero id dndole una vuelta a por dnde
viene el cambio cultural:
Hasta ahora me pagaban por venir. Ahora quien paga es el cliente y
continuar cobrando si lo que hacemos es rentable y eficiente. Ah! Y
la responsabilidad no es del de arriba, que ya no existe, sino ma.
Segn iban abandonado la sala, una premonicin rondaba mi
cabeza. A partir de ese mismo instante, la palabra compromiso se iba a
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Responsabilidad compartida
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miembros del equipo. Con esas premisas, fue mucho ms sencillo hablar
con libertad y exigir compromisos a todos, ya que, en caso contrario, se
hubiera intentado asignar los esfuerzos adicionales a aquellas personas
que tuvieran niveles salariales superiores. El famoso: Hazlo t que para
eso cobras ms.
Me gustara referirme tambin al protagonismo que haba
comenzado a desarrollar Eneko dentro del propio proyecto Urgola
Hermanos. Hasta nuestra llegada, esta persona haba desempeado la
funcin de ayudante de Juanjo en el departamento de diseo. Pero a
partir del lanzamiento de la nueva organizacin, y con la proliferacin
de oportunidades originadas consecuencia de ello,48 Eneko haba
comenzado a erigirse como el principal impulsor tanto de SERTEC
como de los diferentes equipos de mejora de producto concebidos
recientemente. Otra vez ms, se pona de manifiesto que las estructuras
piramidales de las organizaciones actuales restringen considerablemente
la aportacin de las personas, debido a que, en esta tipologa de
organizaciones, la entidad de las oportunidades ofrecidas est
directamente relacionada con el escalafn que se ocupe dentro de la
propia jerarqua. Por lo tanto, en la prctica, nicamente tienen acceso a
dichas oportunidades las personas de un mayor rango, mientras que los
dems o bien esperan pacientemente una vacante, con la consiguiente
prdida de motivacin e ilusin segn avanza el tiempo, o bien
abandonan la organizacin y buscan esas oportunidades en otros
proyectos.
Pero no todas las noticias que provenan de los equipos eran
igual de positivas. El ESC continuaba sin evolucionar de forma
adecuada. Kepa prosegua con la misma actitud mostrada hasta la fecha.
Por otro lado, tena previsto un viaje con l a Venezuela, para visitar a
algunos de los clientes ms importantes de Urgola Hermanos, pero hasta
el momento haba sido imposible concretar la fecha, debido a las
continuas demoras alegadas por su parte. Estaba claro que quera seguir
manteniendo su parcela de poder y estaba luchando con todas sus
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Ofrecer oportunidades
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fuerzas para salirse con la suya. Por mi parte, haba adoptado la firme
posicin de no ceder ni un pice a este tipo de comportamientos, lo que
estaba originando que, con elevada frecuencia, se reprodujeran los
enfrentamientos entre nosotros. No obstante, no se opona frontalmente
ni a funcionar en equipo, ni a continuar trabajando con intensidad, ni a
mi propio liderazgo, sino que alegaba todo tipo de excusas, bien
argumentadas por su parte, para justificar sus comportamientos. Esto
haca muy difcil mi cometido de evitar concentraciones de poder y, por
ello, lleg a ser impostergable que Saioa comenzara a visitar clientes por
su cuenta, para no depender exclusivamente de la aportacin de Kepa.
Tras haber finalizado su formacin prctica, se encontraba en
disposicin de comenzar con las nuevas responsabilidades dentro del
equipo. En la ltima de las reuniones del ESC, le plante la necesidad de
comenzar las visitas y, cul no sera mi sorpresa, cuando declin dicha
posibilidad por su falta de preparacin e inseguridad para llevarlas a
cabo con unas mnimas garantas de xito. Una vez que le argument la
necesidad de comenzar de inmediato con ellas, y tras ofrecerme a
acompaarla personalmente, acordamos el inicio de las mismas en las
siguientes semanas. Aunque pareca que al fin bamos a romper con la
dependencia de Kepa en este terreno, la actitud y la disponibilidad
mostradas por Saioa me haban dejado muy preocupado. Quera creer
que sus dudas se deban tan slo al temor por lo desconocido, pero o
mucho me equivocaba o haba algo ms detrs de todo aquello. En todo
caso, no poda hacer mucho ms que mantenerme firme ante Kepa y
ofrecer todo mi apoyo a Saioa. En funcin del curso de los futuros
acontecimientos, adoptaramos las decisiones que considerramos ms
oportunas.
Al igual que en el caso de Kepa, se haca imperceptible el ms
mnimo progreso en el proceder de Isabel desde la ltima conversacin
mantenida con ella. Aunque se haba jubilado en fechas recientes, y a
pesar de reducir de manera considerable su presencia fsica en las
instalaciones, continuaba gestionando directamente algunos asuntos,
hasta el punto de contactar con determinadas personas de la
organizacin para transmitirles pautas de actuacin. El proceder de
Isabel contravena el compromiso adquirido por su parte en la reunin
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celebrada semanas atrs, por lo cual decid volver a reunirme con ella.
En nuestro encuentro, le record que cualquier asunto relacionado con
Urgola Hermanos, del que tuviera conocimiento y que considerara de
inters, era necesario que me lo transmitiera a m, y yo a partir de ese
momento sera el responsable de realizar las gestiones oportunas. Era
evidente que no estaba muy habituada a ser receptora de consignas y,
por la actitud mostrada hasta la fecha, supuse que no se encontraba muy
cmoda con el nuevo papel que le corresponda desempear.
Este segundo toque de atencin, unido a los continuos
enfrentamientos con Kepa, nos llev a un mayor distanciamiento, si
cabe, en nuestra relacin con Isabel. Era algo evidente que nuestro firme
propsito de compartir el poder ostentado hasta la fecha por estas dos
personas con todos los integrantes del proyecto traera
presumiblemente represalias en un futuro, como ya estaba sucediendo.
Prueba de ello fue la situacin vivida en el siguiente consejo de
administracin, donde presentamos la mejora que, en cada uno de los
indicadores utilizados, habamos obtenido con respecto a los primeros
meses del ao, periodo en el que no haba comenzado nuestra
colaboracin. Otro punto del da en este consejo fue la excelente noticia
de la captacin de un nuevo cliente, comentada al comienzo del
captulo.
No obstante, la postura de Isabel durante toda la reunin
consisti en sacar a la luz todo tipo de problemas, la mayora de ellos sin
la entidad suficiente para ser comentados en el foro que constituye un
consejo de administracin. Como ejemplo, podramos exponer las
continuas quejas, ya indicadas, hacia la atencin telefnica prestada o el
comentario ocasional de algn cliente. En respuesta a esta actitud,
Koldo le pregunt directamente si crea que se haba hecho algo
positivo, ya que pareca dar a entender que todo estaba mal. La reaccin
de Isabel fue la de levantarse de su silla y abandonar la sala, al tiempo
que alegaba que no tena por qu permitir comentarios de ese tipo. El
rostro de todos los dems asistentes reflejaba la perplejidad que
claramente sentamos y, ya que no quedaban muchos ms temas por
tratar, decidimos dar por terminada la reunin. En el sentir tanto de
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era salir de aqu y descansar. Por eso acept. Pero luego lo he ido
pensando ms detenidamente y he llegado a esta conclusin.
scar. La verdad es que me dejas un poco perplejo. La primera vez
que hablamos comentabas que no tenas capacidad de decisin, pues
eras como la secretaria de Kepa, que no se aprovechan ni tus estudios, ni
tu experiencia y que no se te valoraba, ya que eras la persona con el
salario ms bajo de la oficina. Te ofrecemos integrarte en el ESC, con la
posibilidad de asumir en el tiempo una responsabilidad similar a la del
propio Kepa, la oportunidad de aumentar ostensiblemente tu saber
hacer, y un incremento salarial aparejado del 60%. Tras tomarte un
tiempo prudencial para pensarlo, aceptas la propuesta. Y ahora, al cabo
de varios meses desde aquello, me dices que te lo has pensado mejor,
que no vas a hacerlo ya que no te gusta. Entonces Qu piensas hacer?
Dedicarte a temas administrativos durante los 35 aos que te quedan
hasta poder jubilarte?
Saioa. Entiendo tu perplejidad. Pero ten en cuenta que no me gusta
permanecer durante ms de dos aos en una misma empresa. Y sta no
iba a ser una excepcin. He aguantado la situacin laboral que tena
aqu, porque en ningn momento estaba pensando en quedarme mucho
ms tiempo. Y si he de ser sincera, te comento que, desde que he vuelto
de las vacaciones, he comenzado con la bsqueda de un nuevo trabajo.
scar. La verdad es que tu honestidad deja mucho que desear, pero,
bueno, no es cuestin de darle ms vueltas a lo mismo. Entonces qu
me planteas?
Saioa. Lo que te he comentado antes. Creo que debera dedicarme a
esos temas administrativos que estn pendientes todava.
scar. Y para realizarlo, cunto tiempo necesitas?
Saioa. Unos tres meses.
scar. Y una vez terminado, qu hacemos?, porque estars conmigo
en que es necesario salir a buscar nuevos cliente y que slo con una
persona viajando no es suficiente.
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Generosidad
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Ruptura de la colaboracin
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ideales para ese puesto, seran las que mejor podran desempearlo de
entre todos los integrantes del proyecto. As pues, quise aprovechar la
situacin y, sin entrar a indagar el grado de convencimiento que tena en
su propia afirmacin, comenzamos a planificar los siguientes pasos y
definimos en unos pocos minutos la reorganizacin del ESC. Ya slo
quedaba compartirlo con los dems componentes del equipo para su
puesta en prctica.
Antes de despedirme, le record que tenamos pendiente cerrar
el viaje juntos a Venezuela y que, aunque quedaba menos de una
semana para salir, todava no haba recibido ninguna confirmacin por
su parte. Como vena siendo habitual, y con las mismas justificaciones
de siempre, evit pronunciarse respecto a nada concreto y a cambio se
comprometi a confirmarme algo en los das siguientes. Por mi parte,
como saba que no tena la ms mnima intencin de organizar el viaje,
le expres mi voluntad de contratarlo yo directamente, si al cabo de dos
das no reciba confirmacin alguna. Me contest que no me preocupara
por el viaje, que me lo iba a confirmar de forma inmediata, y se
encamin hacia la puerta, no sin antes estrecharme la mano y
recordarme que me estara esperando dentro de una semana en el hotel
de Caracas.
Los das siguientes en Urgola Hermanos fueron de lo ms
extraos. Por un lado la reunin con Jon y Asier se desarroll sin
ninguna aportacin por su parte. Se limitaron a ratificar todo lo que les
planteaba y me producan la impresin de que estaban representando
una pantomima ensayada. De semejante manera se comportaba Saioa,
que demostraba una tranquilidad y un sentido del humor nada acordes
con la conversacin mantenida. Por otro lado, se sucedan las reuniones
del consejo de administracin con sus asesores legales, en horarios nada
convencionales, y siempre en una atmsfera de total secretismo. Por
ltimo, comenzaron a circular infinidad de comentarios dentro de la
organizacin acerca de la decisin adoptada por el consejo de finalizar la
relacin con K2K. Por lo tanto, cuando a primera hora de esa maana
se me acerc Isabel y me propuso que nos reuniramos, saba cules
eran sus intenciones. Nos dirigimos a la sala donde celebrbamos
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EPLOGO
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Eplogo
para que les hicieran todas las preguntas que pudieran tener. Les
pedimos que se tomaran el tiempo necesario para adoptar una decisin y
que no se precipitaran, sino que deban tenerlo claro. Tras todo este
tiempo que se alarg durante varios meses, decidieron aceptar. Y en
menos de seis meses nos dicen esto? Y ya los primeros problemas
aparecieron a los dos meses de comenzar. Es increble. Me vienen ahora
a la memoria las dudas que mostraban, en una de las primeras reuniones
que mantuvimos con ellos, acerca de la responsabilidad de las personas
y de si realmente responderan. Menuda leccin les han dado.
Koldo. Comprendo y comparto tu cabreo. Pero tienes que tener en
cuenta una cosa. Este consejo lleva ms de 40 aos funcionando de esta
manera y con muy buenos resultados hasta hace unos meses. Es
comprensible que se encuentren nerviosos ante todos los cambios que
nosotros proponemos por mucho que se lo hayamos avisado antes de
empezar. Por lo tanto, se encuentran en una encrucijada, entre la
situacin anterior que les transmite seguridad y la que nosotros
proponemos que, por ser desconocida, les produce miedo y ansiedad.
Ms, si cabe, teniendo en cuenta que, si exceptuamos a Isabel, el
conocimiento que tenan de la situacin era muy limitado.
scar. Estoy convencido que fue Isabel la principal responsable de
esta decisin. Creo que en ningn momento consider la posibilidad de
ceder el poder. Poder que se reparta con su hijo Kepa, que dominaba el
rea de clientes, mientras que ella controlaba el consejo, porque, aunque
le pudiera oponer cierta resistencia Joseba, era ella la que posea la
informacin y pensaba tener todo bajo control. Acostumbrada como
estaba a manejar desde un segundo plano la organizacin con los
anteriores gerentes, y dando por hecho que nos apoyaramos
bsicamente en Kepa y en ella misma, no tuvo ningn reparo en
contactar con nosotros para que les ayudramos a salir de la situacin
complicada en la que se encontraban. Y as lo hizo, convenci al consejo
para que aceptara nuestra colaboracin y nos estuvo apoyando en todo
lo posible hasta que nos enfrentamos a ambos. Una vez se percat de
que no bamos admitir ninguna injerencia por su parte, concentr toda
su energa en convencer al consejo para que nos retirara el apoyo.
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Eplogo
scar. Est claro. Por ejemplo, creo que deberamos proponer a las
organizaciones interesadas en la aplicacin de nuestro estilo que
visitaran como mnimo dos proyectos donde ya se encuentre
implantado, como paso previo a tomar la decisin de aceptar nuestra
colaboracin.
Koldo. Y valorar en algunos casos la invitacin al propietario
mayoritario para que acuda a las reuniones del equipo de pilotaje a
conocer en primera persona las evoluciones del proyecto. As se evitara
formarse una opinin a travs de los comentarios de terceras personas.
scar. Estoy pensando que voy a aprovechar este fin de semana para
escribir unas breves lneas sobre esta experiencia, para compartirla
despus con los dems de K2K. As nos sirve a todos.
Koldo. Me parece muy bien. No te olvides de descansar y desconectar
un poco. El lunes tienes que estar con las pilas cargadas.
scar. Cuenta con ello. Y gracias por los nimos.
Koldo. Venga, nos vemos.
Tras la conversacin mantenida con Koldo, me encontraba un
poco ms optimista. Pero fueron los siguientes acontecimientos los que
me acabaron de reanimar. A lo largo de esa misma tarde recib varias
llamadas de personas de Urgola Hermanos que queran despedirse
personalmente y agradecernos la posibilidad que les habamos otorgado
de conocer esta nueva forma de relacionarse. Aunque reconocan que no
les haba extraado lo ms mnimo la reaccin de la propiedad, se
sentan desalentados por tener que volver a la situacin anterior. Incluso
uno de ellos me comentaba que haba decidido tomarse unos das libres
para decidir lo que quera hacer a partir de aquel momento. Tras
animarles y darles las gracias por la llamada, me despeda de cada uno
de ellos recordndoles que podan contar con nosotros para todo lo que
necesitaran. Pareca que Koldo tena razn: siempre que se siembra,
germina alguna semilla.
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