Mdulo 3

La organizacin
como sistema de
ideas

4. La organizacin como
sistema de ideas

4.1. Base ideolgica

Cuando hablamos de la cultura como sistema de ideas, nos referimos a un
concepto que tiene varios significados, y si bien algunos de ellos difieren mucho
entre s, todos tienen un factor comn: la identidad.
Esta identidad es el principio que rige, como columna vertebral, en todo sistema.
Hace a los procesos, estructuras y, finalmente, a los productos y servicios
brindados por las organizaciones.
Las organizaciones y los sistemas forman parte de una cultura; estn insertos en
un entorno cultural y no son ajenos a l. De hecho, deben adaptarse, conocerlo,
y responder acorde a lo que el entorno les solicita y espera de ellos.
Si bien cada organizacin cuenta con su personalidad e identidad corporativa, no
podemos dejar de lado la cultura que la rodea. De hecho, todo sistema tiene,
como rasgos culturales, aspectos propios de la sociedad a la cual pertenece.

Al hablar de cultura, no solo hacemos referencia a los

comportamientos, actitudes, mitos, smbolos, tradiciones y
costumbres, sino tambin, en un campo ms amplio, a un sistema
de control formado por procesos, formulas y normas que dirigen el

comportamiento y actuar de quienes forman parte de la

organizacin: el contexto.

Existen diferentes teoras que estudian las culturas organizacionales como

sistemas de ideas (Etkin, 1994):
1) la escuela cognoscitiva;
2) la escuela estructuralista;
3) la estructura de equivalencia mutua;
4) la escuela simblica.
Veamos cada una de ellas a continuacin.

La escuela cognoscitiva
Esta escuela concentra su atencin en el estudio del conocimiento, en analizar
los procesos de pensamiento que intervienen en las personas al momento de
aprender. Su objetivo es conocer cmo aprenden, qu aprenden y para qu lo
hacen.
En el proceso cognoscitivo, actan numerosos factores, entre ellos los modelos
mentales y juicios que cada persona o sistema tiene incorporado. En funcin de
ellos, ser mayor la apertura o la facilidad de aprender.
En el proceso de generar conocimiento, destacamos la percepcin que tiene el
sujeto del objeto o de lo que observa, la memoria para recordarlo y el proceso
de aprendizaje en s.
Cuando las personas perciben algo, recuerdan, identifican, entienden, priorizan,
ordenan a travs del uso de sus sentidos; estn realizando un complejo proceso
cognitivo, ya que no solo se utiliza la intelectualidad, sino tambin la biologa.
La manera en que una persona interpreta el mundo que la rodea, la informacin
que entra en s misma, influir directamente en cmo percibir y que sentir la
segunda vez que se enfrente con una situacin, hecho o cosa en particular.
Una situacin que ejemplifica lo anterior es la que enfrenta una persona en su
primera entrevista laboral; cmo se desenvuelva y los resultados que obtenga
en ella repercutirn en cmo se enfrentar a la segunda entrevista, que
seguramente ser de manera ms segura, si ha aprendido de los aciertos y
desaciertos de la primera.

Otro ejemplo es el de un nio que es mordido por un perrito mientras juega con
l: el nio llora y desde entonces, cuando un perro se le acerca, siente temor y
no tiene deseos de jugar.
Cmo percibimos la realidad que nos rodea est vinculado con nuestras
percepciones, nuestros sentidos, nuestra biologa y nuestra experiencia pasada.
Todo eso condiciona nuestra manera de ver al mundo.

La escuela cognoscitiva, tambin conocida como gestltica, se

ocupa de estudiar cmo las personas perciben el entorno, el
mundo, el contexto que las rodea; cmo interpretan e incorporan
esa informacin, y cmo la guardan, recuerdan y utilizan.

Al ver una misma figura, varias personas podemos percibir diferentes emociones,
ver cosas distintas, y todas son vlidas. Ejemplos:

Qu ves en las siguientes figuras?

Figura 1: Caballos y/o rostro de mujer

Fuente: Ocampo, s. f., http://goo.gl/KeipNA

Hay quienes vern dos caballos marrones parados, peleando. Habr quienes
vean el rostro de una mujer. Ambos grupos estn en lo cierto; habr quienes
vean ambas imgenes y habr quienes vean solo una.

Figura 2: Saxofonista y/o rostro de mujer

Fuente: Mooney Face, 2006, https://goo.gl/XTT5Kz

En esta imagen, algunas personas vern el rostro de una elegante mujer,

mientras que otros vern a un saxofonista. Ambos grupos estn en lo cierto!

Veamos otra:

Figura 3: La familia del general

Fuente: Ocampo, s. f., https://goo.gl/PDKHyq

En esta imagen, habr algunas personas que vean un hombre de perfil, canoso,
con barba y su mano sobre el pecho. Otros vern un gatito marrn acostado en
la calle. Algunos vern una mujer con vestido acampanado caminando en la calle.
Todos tienen razn!
Esta rama de la psicologa se interesa por conocer qu es lo que influye en las
personas al momento de actuar. Es decir, qu los motiva, qu les despierta esa
pulsin de vida e iniciativa.
Esta escuela considera que las percepciones y el conocimiento que tiene una
persona influyen directamente en sus acciones.
Esto, que hemos visto desde el plano individual de cada ser humano, lo
proyectamos a los sistemas organizacionales de los cuales forman parte, y
observamos cmo estas personas incorporan la cultura del sistema, responden
a las normas y actividades, e interactan entre s.
Si conocemos a quienes forman parte de la empresa, podemos dar cuenta de
cmo es la organizacin. Basta con tomarnos un momento para analizar a las

personas que nos reciben en una sucursal, a quienes nos atienden, sus modos y
actitudes para conocer el clima de la organizacin y su cultura.

La escuela estructuralista
Esta escuela se concentra en el estudio de las organizaciones como sistemas
sociales desde dos perspectivas:

diacrnica

sincrnica

En este enfoque, se refiere a la lengua como permanente, involuntaria y ajustada

a un sistema (el enfoque sincrnico). Y por otra parte, el enfoque diacrnico est
constituido por el habla que es sistemtica, voluntaria y espontnea.
A partir del estudio de los elementos nombrados anteriormente, es posible
conocer, analizar y describir las causas de los diferentes hechos que no solo
comunican, sino que tambin se adaptan a principios y valores. Estas actitudes
pueden ser conscientes o inconscientes.
Cuando hablamos de estructura, la escuela se refiere a todas las actividades,
percepciones, modelos y valores que hacen a la constitucin de la persona.
Como vimos en los mdulos anteriores, los smbolos y signos componen la
cultura de una organizacin. Estos son, o deberan ser, compartidos por todos
los miembros de un sistema.
Aquello que suceda en la cultura de una organizacin es reflejo fiel de su sistema
de smbolos, el cual, a su vez, es influido por los modelos mentales y juicios de
sus actores.

La escuela estructuralista se caracteriza por el anlisis de la

lingstica, cuyo objetivo es analizar la lengua y conocer cmo
funciona la mente de las personas en el proceso de pensamiento,
lgica y habla.

Los smbolos, signos, valores y percepciones son productos de la mente humana.

Nacen en ella. Dicho esto, podemos sostener que la cultura es una creacin de la
mente que se manifiesta de manera distinta de acuerdo a sus creadores o
fundadores.

Una sociedad es un sistema, por lo que cuenta con patrones de una cultura,
valores e ideologas que la hacen nica. A su vez, est conformada por
subculturas que se adaptan al sistema general.

La estructura de equivalencia mutua

A partir de modelos compartidos, valores sociales y principios, y el conocimiento
que de ellos tienen los miembros de una organizacin, es posible predecir el
comportamiento futuro de las personas. Ese es el objetivo y desde donde parte
esta escuela de la estructura de equivalencia mutua.
Sin la necesidad de que todos los habitantes de una sociedad o miembros de una
organizacin tengan metas iguales, es posible encontrar modelos mentales
similares y personas con objetivos en comn.
La cultura, segn la escuela de equivalencia mutua, cuenta y est formada por
lineamientos-gua no explcitos, es decir que no estn asentados en un lugar
particular. Sin embargo, son compartidos por algunos grupos de personas que
tienen un inters comn, y que, a travs del trabajo conjunto, actan para su
consecucin.

Segn la escuela de equivalencia mutua, existe un denominador

comn entre los miembros de una organizacin social: tiene que
ver con el conocimiento estandarizado acerca de comportamientos
esperables ante determinadas situaciones. Es decir, se espera que
las personas acten o respondan de cierta manera ante
determinadas circunstancias.

En este tipo de organizaciones de equivalencia mutua, al ser fcil para los

individuos predecir las conductas y as funcionar de manera eficiente, no es
necesario contar con personas que tengan las mismas creencias o percepciones.
Se aprecia la diferencia.
En este tipo de culturas se valoran los intereses propios por encima de los
grupales o compartidos, y las empresas son vistas como puentes que acercan a
sus miembros a conseguirlos. De esta manera, cada individuo con miras a
alcanzar su objetivo particular se encuentra automotivado, lo que genera mayor
impacto en la motivacin general.
Cuando surge un conflicto, se apela a la mediacin como recurso.

No existe la planificacin a largo o mediano plazo. Siempre es a corto plazo.

La escuela simblica
Esta teora considera que la cultura de una organizacin social es consecuencia
de una serie de aspectos que la han definido, y la definen. Estos aspectos se
relacionan con:

su historia;

el entorno que la rodea y donde se halla inserta;

sus fundadores;

sus recursos humanos, tecnolgicos y materiales.

Los elementos previamente mencionados hacen a la cultura; a ello se suman sus

smbolos, signos y mitos, entre otros aspectos.
En esta escuela, a diferencia de la anterior, se prioriza el sentimiento compartido
por el logro de objetivos comunes.
Como su nombre lo indica, se hace referencia al estudio de los signos y smbolos
que conforman la cultura, y que, a su vez, comparten sus miembros.
Los smbolos y patrones culturales no surgen espontneamente, sino que son
consecuencia de la tradicin, la trayectoria, la historia, y el paso de generacin
en generacin.

4.2. Lenguaje y comunicacin

La comunicacin es un elemento primordial en las relaciones humanas. Desde el
principio de la humanidad, de alguna u otra manera, las personas se comunican,
ya sea oral o verbalmente, o a travs de signos. Todo ello por la necesidad de
intercambiar informacin o relacionarse.
La comunicacin es parte del sistema de interrelaciones humanas, y de ella
depender el xito de las mismas.
A travs de la comunicacin, las personas adquieren la informacin necesaria
sobre la empresa. Ese intercambio se produce en las relaciones de la
organizacin con el ambiente, y en las que establece con su entorno. La
comunicacin es bsica para alcanzar metas, y a medida que las estructuras se
hacen ms complejas surge la necesidad de mayor coordinacin y comunicacin.
La comunicacin es un proceso a travs del cual una persona desea transmitir a
otra un mensaje, y queda a la espera de una respuesta, ya sea una opinin, un
gesto o un comportamiento.
La comunicacin en su estado ms bsico es la emisin de un mensaje a un
receptor. Sin embargo, para que la comunicacin alcance su finalidad, es
necesario que el emisor codifique el mensaje y elija el canal de comunicacin
ms adecuado. De este modo, el receptor decodifica, en los trminos deseados
por el remitente.
La comunicacin tiene una serie de funciones, entre ellas, satisfacer necesidades.
Entre sus utilidades podemos mencionar:

relacionarnos y vincularnos con otros;

obtener informacin;

tomar decisiones.

Robbins (1999) distingue cuatro funciones de la comunicacin:

control: las organizaciones tienen lneas de autoridad y guas a respetar

por los empleados;

motivacin: manifestar al empleado cmo est desempeando su

actividad;

expresin emocional: la comunicacin que tiene lugar dentro del grupo

muestra sus frustraciones y virtudes;

informacin: los individuos necesitan informacin para tomar decisiones.

La comunicacin es un proceso de interaccin entre individuos, donde se

emplean smbolos para expresar significados a travs de la transmisin de
informacin

Para alcanzar una comunicacin efectiva, el emisor debe tener en cuenta una
serie de aspectos:

valorar la importancia de la informacin;

empata en el mensaje;

seleccin del cdigo adecuado;

elegir el canal adecuado;

esperar la respuesta del receptor.

La comunicacin organizacional, tambin conocida como comunicacin interna,

es la que trataremos en este punto. Este tipo de comunicacin consiste en la
emisin y flujo de mensajes en el interior de la organizacin, y es lo que la
diferencia de la comunicacin externa.
Las constantes transformaciones dadas en el mercado llevan a las empresas a
implantar una importante comunicacin interna, a modo de apoyar cambios y a
adaptarse a ellos.
La comunicacin es una herramienta estratgica dentro de la empresa, ya que es
un instrumento de subordinacin a travs del cual se transmiten los objetivos,
planes, y proyectos. Tambin se comparte la identidad y la cultura
organizacional.
Para desarrollar una estrategia de comunicacin interna, el primer paso es
conocer la poltica comunicativa de la organizacin que, como seala Andreau
Pinillos (1998), es la encargada de informar y ponerla en escena en la alta
direccin.

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Una planificacin de la comunicacin interna permite conocer y comprender el

mercado interno, y ayuda a los trabajadores a reforzar su posicin en la empresa.
Una buena gestin de la comunicacin interna colabora con la estabilizacin y la
regulacin del clima laboral, a la vez que ayuda a que afloren debilidades y
problemticas de la organizacin. Al conocer esto, la organizacin puede
enfrentarse a esas circunstancias y resolverlas.
En el mundo actual, globalizado y de gran intercambio cultural, la comunicacin
interna atender y planificar la gestin de la diversidad cultural cada da ms,
tanto desde el desarrollo interno de la organizacin como desde su actividad en
varios pases.
Existen diferentes tipos de comunicacin:

descendente

ascendente

horizontal

En la presente lectura, nos centraremos en la comunicacin descendente. Este

tipo de comunicacin se produce cuando se transmite informacin desde
posiciones jerrquicamente superiores hacia inferiores. Es la comunicacin
utilizada por la direccin con el fin de informar, dirigir y controlar al personal de
niveles inferiores.
La comunicacin descendente no alcanza los mismos parmetros de efectividad
en todas las organizaciones. En entidades de mayor tamao, debido a la amplitud
de niveles jerrquicos, se pierde mucha informacin y la distorsin de los
mensajes es mayor.
Los procedimientos ms comunes desplegados por los niveles jerrquicos ms
elevados son: reuniones de trabajo, grupos de formacin, memorando,
manuales de procedimientos, cartas personales, folletos y encuentros
personales.
La comunicacin descendente se utiliza para transmitir informacin acerca de la
realidad por la que atraviesa la organizacin en el presente, las relaciones
formales generadas y creadas en la organizacin, y la informacin relacionada a
objetivos, polticas y proyectos.
El objetivo de este tipo de comunicacin es ocuparse de los problemas
organizacionales y, con los recursos con los que cuenta, disear estrategias para
resolverlos.

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La funcin principal de la alta direccin es la toma de decisiones. Otra funcin

importante es definir objetivos, metas y planes de accin estratgicos.
Para la consecucin de los objetivos, la direccin debe definir su equipo de
trabajo y asignar roles que aseguren alcanzar las metas y objetivos de manera
productiva (eficaz y eficientemente), adaptndose a los cambios y necesidades
del medio que la rodea
Es clave cmo la direccin se comunica, ya que debe generar un sentido de
pertenencia en sus subordinados, motivndolos. Ser clara en la transmisin de
informacin para que, a travs del lenguaje, las personas (receptores) puedan
graficar en sus mentes el pedido y llevarlo a cabo.
El proceso de toma de decisiones es complejo y requiere de cierta experiencia y
competencias que se vinculan con llevar a cabo un anlisis de pertinencia y
oportunidad.
Luego, se requiere la habilidad para transmitir esas decisiones con el fin de que
sean ejecutadas. Pero, no es suficiente con decirlas, sino que es fundamental
explicarlas, como se dijo anteriormente.
En las comunicaciones directivas es comn escuchar informacin referida a:
a) lineamientos vinculados al hacer;
b) recursos;
c) planificacin estratgica, tctica y operativa;
d) objetivos y estrategias empresariales;
e) instrucciones operativas;
f) procedimientos organizacionales.

Hay diferentes calidades de comunicacin. Para poder analizarlas y medir la

eficiencia de las mismas, es necesario prestar atencin al impacto que generan
en quienes la escuchan, si son reproducidas por los receptores y si son
coherentes.
Es importante dar cuenta, al momento de transmitir informacin, del tipo o clase
de comunicacin de la que se trata, ya que los receptores deben poder distinguir
si es una comunicacin de tipo formal o ms bien informal.
Es fundamental que los directivos sean claros al momento de transmitir un
mensaje, traten de manifestar todo lo que se desea transmitir y se aseguren de
que su audiencia haya interpretado el mensaje de manera correcta.

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Los discursos directivos, si bien deben contener lenguaje tcnico, es importante

que estn adaptados al lenguaje que maneja el grupo receptor, a fin de
asegurarnos el entendimiento y buena recepcin de parte de la audiencia.
Como ya hemos visto y mencionado en los mdulos anteriores, las
organizaciones son sistemas desde donde se desprenden diferentes estrategias.
En el discurso directivo se suele decir que la organizacin es un sistema por s
misma, ms all de las estrategias directivas, productos y servicios. Es una
organizacin formada por recursos, conocimientos e intercambios con un
ambiente que le exige ciertas adaptaciones para su supervivencia.

Una comunicacin efectiva tiene caractersticas claves: debe ser

oportuna (es decir, darse en el momento adecuado, ni antes ni
despus), ser pertinente (es decir, resultar importante para quien la
escucha), y debe estar ajustada y alineada a las decisiones que se
vienen tomando en la organizacin y a aquellas que estn
planificadas.
Entre las organizaciones y los recursos humanos que la conforman existe una
relacin de intercambio, donde las personas ponen su disposicin, conocimiento,
esfuerzo y tiempo a cambio de una retribucin. Es decir, por cada aporte que
hace el trabajador, espera que se lo retribuya.
Para generar una comunicacin efectiva es necesario el compromiso y liderazgo
directivo, para que todos los miembros de la organizacin estn involucrados en
la misma.
Entre los contenidos de la comunicacin descendente, mencionamos al
comienzo, que se encuentran aquellos referidos y vinculados a normas, fines,
guas y lineamientos a seguir y alcanzar.
La administracin directiva debe asegurarse de que se brinden comunicaciones
de fcil interpretacin, a fin de que sea claro el modelo a seguir y sus pautas. Las
instrucciones deben ser accesibles y fciles de ejecutar.
Las normas institucionales tienen una relacin directa con la autoridad, con sus
directivos; son definidas por ellos y transmitidas desde su voluntad como algo
que se debe cumplir. No son validadas, por ende es difcil comprobar si son
certeras o no. Basta con saber que nacen de la direccin para tener que
cumplirlas y considerarlas correctas.

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Es importante que la cumbre estratgica conozca y acte en funcin y respuesta

a sus normas y principios; que conozca la realidad por la que atraviesa la sociedad
y el sistema mismo.
Las normas, en su definicin, presentan una problemtica: al momento de
definirlas no se tuvo en cuenta ni se mencion en qu circunstancias, contexto o
realidad fueron diseadas. Tampoco se hace referencia a quin las emiti; slo
se las repite y se incentiva su cumplimiento. De este modo, adquieren una cierta
apariencia de objetividad, que en realidad no poseen.
Es comn escuchar mensajes como tienes que hacer, tienes que creer sin
ninguna base que lo justifique. Esto va en contra del compromiso.
Si deseamos lograr el compromiso de parte de quienes forman parte de la
organizacin, es necesario dar explicaciones sobre por qu se debe actuar de
determinada manera.
Muchas veces, los directivos o personas con poder de mando generan hiptesis
sobre determinados hechos y casos sin una investigacin o anlisis previo; actan
sin saber si son ciertos o no.
Cuando hablamos de bloqueos mentales nos referimos a esa incapacidad
generada por la dificultad de separar un evento nuevo de uno viejo. Se presenta
como un problema en el anclaje que se genera del pasado al presente.
Si bien es correcto tener modelos y esquemas mentales que nos delimiten y
marquen como debemos actuar, hay que tener ciertos cuidados porque pueden
condicionarnos y obstaculizar la creatividad y el pensamiento, y generar un
ambiente de poca participacin, ya que las decisiones solo se vincularn a los
modelos mentales de quienes toman las decisiones, y a sus expectativas.
Otra limitacin de los modelos mentales est en los grupos, donde cada
individuo, en particular, y el grupo, en general, tienen sus juicios y esquemas
adquiridos y actan en funcin de ellos.
Un modelo mental o juicio, como vimos, no viene de una investigacin o un saber
fundado, sino que no se conoce su origen. Esto produce una escasa vinculacin
con la realidad y el mundo que rodea a la organizacin.
Ningn mensaje es inocente; cada uno de ellos encierra juicios y tiene implcito
la voluntad de quien lo emite.
Debemos prestar atencin a lo implcito en el mensaje y a lo que se declara al
momento de darlo.
La organizacin no solo es una construccin guiada por objetivos predefinidos.
Los individuos y los grupos internos piensan en sus necesidades, pero no son una

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parte pasiva del sistema, por lo que actan para cambiar dichos objetivos
externos. Intentan ser racionales, pero en sus propios trminos.
Es importante conocer los obstculos que pueden presentarse en la
comunicacin y dejar de hacerla efectiva.
El sistema apunta a que la comunicacin sea lo ms efectiva posible. Sin
embargo, muchas veces aparecen barreras (como los modelos mentales ya
vistos) que no hacen posible ese resultado.
Las barreras comunicacionales, probablemente, sean uno de los problemas
menos deseados por las organizaciones, ya que impiden el desarrollo coherente
de las mismas.
Una comunicacin con errores o incompleta impide llevar a cabo una buena
gestin e implantar nuevas estrategias.
Veamos otra de las barreras: las emociones. En la cotidianeidad, tenemos que
enfrentarnos a diferentes emociones que derivan de las personas y de las
situaciones que repercuten directamente en el actuar organizacional y que
tienen, en muchos casos, ms peso de lo que est estricta y objetivamente
planificado.
Cuando hablamos de emociones, hacemos referencia a la estructura no oficial o
informal, pero no por eso menos importante, de la organizacin.
Las emociones socio-afectivas vinculan a las personas con su trabajo y su equipo,
y generan sentido de pertenencia y unin con la organizacin.
Las emociones se construyen da a da. No nacen espontneamente, ni por una
directiva.
Si bien son muy importantes y juegan un rol trascendental, las emociones no son
suficientes para un directivo que necesita cargar sus decisiones de estrategia y
racionalidad.

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4.3. Clima de trabajo

Para desarrollar este punto, se tom como referencia a la bibliografa bsica, y a
los autores Casco Pirri y Guillen Gestoso (2010), en su libro Psicologa del trabajo:
gestin de los recursos humanos. Skill Management.
La importancia del concepto de clima radica en una realidad psicosocial, ya que
se transforma en un suceso contextual de influencia y liderazgo, y se configura
como una variable entre las estructuras y procesos de la organizacin, y los
comportamientos individuales.
El clima es una realidad cada vez ms trascendental en el mundo de la
organizacin. Surge de las relaciones existentes entre los diferentes
departamentos de la estructura y constituye un nexo entre el individuo y el
ambiente de trabajo.
El clima es subjetivo, ya que es la percepcin que un grupo tiene sobre el sistema
organizativo que conforma a una organizacin. Y, a partir de esa percepcin,
establece diferentes interacciones en un entorno laboral desarrollado.
Que un clima sea considerado bueno o malo por parte de los integrantes de la
organizacin depende de la percepcin subjetiva y de los juicios que realicen los
mismos miembros.
Se puede inferir o calificar como bueno o satisfactorio cuando permite y ofrece
posibilidades para el desarrollo del desempeo laboral y personal, con lo que
aporta estabilidad e integracin entre las actividades en la organizacin y las
necesidades personales.
El clima organizacional determina la forma en que una persona percibe su
desempeo laboral, rendimiento, eficacia, y satisfaccin.
El clima tiene las siguientes caractersticas:

varias realidades y aconteceres;

es continuo, es decir, se mantiene a lo largo del tiempo;

es subjetivo, ya que se basa en juicios y percepciones personales.

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En la empresa se habla de clima cuando se hace referencia a las

cualidades, propiedades normalmente permanentes de un entorno
laboral, que son vivenciadas por los miembros y que influyen sobre
su comportamiento en el trabajo.

Es importante, cuando hablamos de clima, tener en cuenta dos elementos:

Tabla 1: Elementos del clima

Estructura
Organizacion fisica de los elementos de una
organizacin.

Procesos
Las relaciones entre las personas que
componen a la organizacin.
Fuente: Adaptado de Casco Pirri y Guillen Gestoso, 2010, p. 168.

Tanto la estructura, como el proceso, forman parte del clima organizacional.

A grandes rasgos, los factores que componen al clima laboral son:
1) Estructura organizacional: integrada por puestos y unidades relacionadas
entre s que hacen a la organizacin.
2) Caractersticas formales de la organizacin: su objetivo es producir de la
manera ms rentable. Esto se realiza atendiendo a un grado de
especializacin en las funciones.
3) Estilos de direccin: el establecimiento de procesos de comunicacin
eficaces entre los grupos de trabajo y de superiores permiten que los
miembros se identifiquen correctamente con los objetivos. Cada persona
responde a las situaciones de manera nica y particular, en funcin de
sus interpretaciones y valores.

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Dicho lo anterior, podemos afirmar que el clima es propiedad de la persona y, al

mismo tiempo, una variable del sistema que integra a la persona en la
organizacin.

Los factores que componen al clima laboral son: la estructura

organizacional, las caractersticas formales de la organizacin y los
estilos de direccin.

Cmo se puede medir el clima laboral?

Tal como sostienen los autores Casco Pierri y Guillen Gestoso (2010), la medicin
del clima se puede llevar a cabo desde diferentes niveles partiendo desde el
individuo, el grupo o la organizacin.
Al momento de realizar un diagnstico de clima podra resultar suficiente indagar
y analizar sobre la base de los siguientes puntos:
a) Salud: tiene que ver con aspectos relacionados a las condiciones mdicas
donde se realizan las tareas.
b) Equidad: valoracin del sentido de justicia e igualdad ante variables
relacionadas con la discriminacin.
c) Seguridad: hace referencia a los accidentes, seguridad en el empleo.
d) Nivel de expresin: sistemas y fuentes de comunicacin, libertad de
expresin.
e) Ingresos: el nivel de retribuciones y compensaciones que la organizacin
brinda a sus colaboradores.
f) Calidad de actividades: los elementos que califican a la actividad laboral
tanto en su desarrollo como en su calidad.
g) Nivel de formacin: nivel de programas de formacin y desarrollo
ofrecidos por la organizacin.
h) Prestigio: La imagen que tiene la organizacin, tanto interna como
externamente, incide en el clima, al igual que el grado de implicacin de
sus miembros.

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A modo de ejemplo, he aqu algunas preguntas relacionadas a cada uno de los

tems precedentes:

Tabla 2: Diagnstico de clima

SALUD

EQUIDAD

SEGURIDAD

NIVEL DE
EXPRESION

NIVEL DE
INGRESOS

Considera a su lugar de trabajo un lugar limpio,

cuidado y con las condiciones de higiene adecuadas?
Cul es el ndice de ausentismo por enfermedades
inculpables? Qu enfermedades son?
Considera que su puesto de trabajo cumple con las
condiciones ergonmicas adecuadas?
Las condiciones de su puesto de trabajo, hacen
posible su buen desempeo laboral?
Considera que su jefe tiene la misma relacin con
usted y con sus compaeros?
Considera equitativo a su superior?
En la organizacin, existe igual remuneracin por
iguales tareas?
Qu criterios se tienen en cuenta al momento de
decidir qu persona ser promovida de cargo?
Cul es el ndice de siniestralidad de la empresa?
Actualmente, cuntas personas estn con carpeta
mdica a causa de accidentes de trabajo?
Conoce el plan de contingencias a seguir en caso de
un accidente de trabajo?
La empresa, le otorga los elementos de proteccin
personal correspondientes?
Sus elementos de proteccin personal, son
renovados anualmente?
Considera que ha recibido la suficiente capacitacin
como para manipular herramientas y maquinarias de
trabajo?
Qu direccin tiene la comunicacin en la empresa?
Considera que la comunicacin es fluida entre usted
y su superior inmediato?
Cuando tiene un inconveniente o no est de acuerdo
con algo, se siente con la libertad de transmitrselo a
su superior?
Cuentan con paneles, buzones de sugerencias,
intranet?
Respecto de su mismo puesto en otras empresas, su
salario es igual, menor o mayor?

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 En la empresa, recibe remuneracin en concepto de

beneficios?
CALIDAD DE
ACTIVIDADES

NIVEL DE
FORMACION
PRESTIGIO

Tiene la posibilidad de trabajar con autonoma

respecto a la toma de decisiones?
Siente que tiene libertad al momento de realizar su
trabajo?
Cmo califica su relacin con su superior?
Cmo califica su relacin con sus compaeros?
Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa?
Recomendara esta empresa como un buen lugar
para trabajar?
En la empresa, existen capacitaciones?
Hay cursos de formacin relacionados con su cargo?
Se siente identificado con la empresa?
Considera que trabajar en esta empresa le da cierto
prestigio?
Cree que es una empresa a la que muchas personas
aspiran a ingresar?

Fuente: Elaboracin propia.

Qu herramientas son tiles y funcionales para medir el clima laboral?

Existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas de clima, aunque una
gran mayora de ellas se basa en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger
y evaluar la percepcin del individuo sobre la organizacin.
Aparte de los cuestionarios, se puede evaluar el clima a travs de expertos
observadores externos que realicen investigaciones y anlisis al respecto,
aunque resulta poco objetivo y suele generar obstculos en la percepcin.
Otra estrategia para medir el clima es mediante grupos, un conjunto de personas
organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visin, la teora de los sistemas
socio-tcnicos promueve la formacin de los denominados grupos, lo cual
constituye el empujn de la incursin de los grupos en las organizaciones.

Para qu le sirve a una organizacin medir el clima laboral?

Dentro del proceso de evolucin y desarrollo de una organizacin, se considera
importante el estudio del clima (Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010).

20

Una poltica adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo estriba

en la importancia de lograr las metas y los fines planificados, y en alcanzar un
nivel elevado de satisfaccin laboral (Guillen Gestoso, Gala Len y Velsquez
Martnez, 2000, p. 169). Para ello, es necesario crear estabilidad, dentro del
sistema, que aporte mtodos para obtener informacin sobre:

nivel de actitudes de los miembros: esto implica analizar la actitud de los

integrantes al momento de recibir pedidos de las autoridades, la
percepcin que tienen los individuos acerca de los objetivos y de la
organizacin en general.

nivel de conflictos: los conflictos y problemas que repercutan en el clima

y el desempeo de los trabajadores.

desarrollo del sistema para plantear nuevos roles y objetivos: indagar

acerca de las polticas, procesos y procedimientos que se requiere llevar
a cabo para alcanzar los productos y servicios de la organizacin.

Qu ventajas tiene medir el clima?

Tabla 3: Ventajas de medir el clima

Obtener informacin sobre las reacciones, disposiciones, y valoraciones de
los miembros.
Disponer de informacin sobre las relaciones laborales.
Incentivar la participacin en diferentes actividades.
Potenciar los mecanismos de comunicacin y percepcin.
Obtener una visin integrada de la organizacin.
Fuente: Adaptado de Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010, p. 170.

Qu aporta a la organizacin medir el clima?

Tabla 4: Aporte de medir el clima

La prevencin de planes ante cambios y dificultades.
La planificacin y desarrollo de actuaciones que faciliten el progreso de la
organizacin.
La determinacin de procesos de resolucin de problemas.

21

La gestin adecuada de los miembros con relacin a la satisfaccin de las

necesidades y las expectativas.
Fuente: Adaptado de Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010, p. 170.

Hay tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima laboral:

El nivel de vinculacin de los trabajadores en los procesos de trabajo.

El manejo de conflictos.

La toma de decisiones.

Por lo dicho anteriormente, el diagnostico continuado del clima laboral supone

claras ventajas:

Tabla 5: Ventajas del diagnstico del clima laboral

Un sistema de recogida de informacin.
Toma de conciencia de la direccin respecto de sus miembros.
Un vehculo para fomentar la participacin de todos los miembros.
Una estrategia adecuada que permita la integracin de todos los miembros.
Fuente: Adaptado de Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010.

En las organizaciones, el clima constituye uno de los aspectos ms amplios, ya

que en l convergen las ms variadas variables. El clima en una empresa no se
conforma solo por un elemento, sino que son varios los que determinan que sea
una empresa con buen o mal clima de trabajo.
Repasando lo visto sobre este punto hasta ahora, podemos dividir en cuatro
grandes grupos las variables que luego subdividiremos en el anlisis.
La primer variable se relaciona con la libertad e independencia que tiene el
trabajador para realizar su tarea. A medida que las responsabilidades son
mayores, y en funcin de su ubicacin en la estructura organizativa, mayor es la
autonoma que posee. La cantidad de niveles que tiene a cargo, y de los que
depende, tambin son un indicador a tener en cuenta al momento de relevar el
clima.

22

Una segunda variable son las posibilidades de desarrollo, el plan de carrera que
ofrece la empresa.
Y por ltimo, el sentido de pertenencia generado por el apoyo y reconocimiento
de parte de los jefes y superiores.

Lo ideal, al momento de actuar como consultores o analistas de

clima, es realizar un instrumento lo ms completo posible en el
cual se evalen la mayor cantidad de factores.

En Argentina, en los ltimos aos, las empresas estn cada vez ms interesadas
en contar con un clima de trabajo satisfactorio. Esto se debe a que las nuevas
generaciones tienen nuevas exigencias y necesidades a la hora de buscar un
empleo y priorizan:

un sistema de recompensas ajustado al desempeo;

posibilidades de crecimiento y desarrollo;

ser escuchados, y que la empresa responda a sus necesidades;

empresas con trayectoria y prestigio;

organizaciones que les brinden beneficios;

trabajo flexible;

modalidades homeworking;

empresas con tecnologa de avanzada;

organizaciones con departamentos de responsabilidad social y polticas

de inclusin;

intercambios;

escuelas empresariales;

planes de carrera.

23

Hoy en da, las organizaciones se encuentran con problemas a la hora de retener

sus talentos. Aunque el primer inconveniente se da al momento de atraerlos.
Es importante contar con una poltica definida estratgicamente para atraer y
retener al capital humano talentoso, y una de ellas es hacer foco en el clima de
trabajo:

definir canales adecuados de comunicacin;

dar retroalimentacin al desempeo;

reconocer el buen desempeo;

retribuir el conocimiento y esfuerzo;

buena relacin entre superiores y subordinados;

trabajo en equipo;

flexibilidad y adaptabilidad;

gestin por competencias.

Cada vez son ms las organizaciones interesadas en participar del estudio y

ranking realizado por la empresa Great Place to Work, la cual tras un diagnstico
de diferentes variables, clasifica a las mejores organizaciones para trabajar. Te
invitamos a visitar su pgina y conocer ms acerca de esta organizacin en:
http://www.greatplacetowork.com.ar
Para finalizar con el presente mdulo, dispones a continuacin de un
cuestionario modelo, muy completo, de anlisis de clima, donde podrs ver en
qu consiste y cules son sus partes. Te invitamos a implementarlo tanto en las
materias de proceso de tu carrera en curso, como en tu vida profesional.

Recuerda que todo instrumento debe comenzar con una

introduccin, seguido por instrucciones, referencias y luego el
desarrollo del mismo.

24

Tabla 6: Cuestionario modelo de anlisis de clima

INTRODUCCIN
El propsito de este cuestionario es conocer las opiniones del personal de la
empresa sobre aspectos importantes de su trabajo y de la vida en la
organizacin en general. Es importante destacar que:

No hay respuestas correctas ni incorrectas. Le solicitamos su opinin,

basada en su propia experiencia de trabajo da a da en la empresa.
Por favor, responda de manera espontnea.

Toda la informacin que tu brindes es estrictamente confidencial.

La informacin obtenida no se presentar en forma individual, sino que se

agrupar segn su Unidad de Negocio, nivel jerrquico y antigedad. Para
preservar el anonimato, no se presentarn los resultados de grupos con
menos de 10 personas.
INSTRUCCIONES

El siguiente cuestionario incluye preguntas sobre diversos aspectos de

su trabajo en la empresa.

Por lo general, cada afirmacin describe una situacin y requiere una

sola respuesta.

Por ejemplo:
Muy de
De
Poco de Nada de
Acuerdo Acuerdo Acuerdo Acuerdo
Recibo la capacitacin que necesito para
realizar mi trabajo.

En este caso, quien responde estara de acuerdo con la afirmacin

presentada.
RECOMENDACIONES

25

Est atento a los cambios de los tipos de respuestas que

peridicamente se indican.

En caso de no tener informacin sobre algn tema, por favor deje el

casillero en blanco.

Trabaje tranquilo: no le tomar ms de 40 minutos responder este

cuestionario.

El llenado de este cuestionario es enteramente voluntario, personal y

annimo.

Nos interesa conocer la opinin de cada uno, de manera que le

pedimos que responda segn su propia experiencia.

Muchas gracias por su colaboracin.

DATOS DE CLASIFICACIN XXXX
Por favor, antes de comenzar a contestar el cuestionario, tenga la amabilidad
de tildar () lo que corresponda:
El rea Centralizada o la Unidad de Negocio a la cual pertenece es: ..
Su nivel jerrquico es:

Director, Gerente de Divisin.

Ejecutivo de cuenta, Lder de proyecto, Supervisor y Analistas.
Administrativos, Soporte Tcnico Administrativo y Personal de convenio.

Su antigedad en la empresa es:

Hasta 5 aos.
De 5 a 10 aos.
Ms de 10 aos.

rea de ventas
(Incluye Direccin Comercial, Ventas Salud y Financiero, Ventas SG y SSL,
Ventas Exportaciones).
reas Centralizadas y Direccin General

26

(Incluye RRHH, Legales, Economa y Finanzas, Marketing, Planeamiento

Estratgico, Riesgo y Gestin de Procesos).
GBU SOL
Project Management.
Desarrollo de Software.
GBU ORS
Project Management.
Servicios al Cliente.
Operaciones.
Operaciones Sector Pblico
C.A.B.A.
Crdoba.
San Luis.
Otros.
CUESTIONARIO
Por favor, indique con un tilde:
Cun satisfecho est Ud. con los
siguientes temas:
0. En este momento trabajando
en la empresa estoy...
1. Con las posibilidades de
desarrollo que tengo en la
empresa estoy...
2. Con mi nivel de actualizacin
tcnico-profesional estoy...
3. Comparando con el mercado,
con los beneficios que me
brinda esta empresa estoy...
4. Comparando con el mercado,
con mi remuneracin estoy...
5. Con las funciones que
desempeo en esta empresa
estoy...
6. Con la calidad del servicio que
la empresa brinda a nuestros
clientes estoy...

Muy
Poco
Nada
Satisfecho
Satisfecho
Satisfecho Satisfecho

27

7. Con la calidad de las

comunicaciones formales
estoy...

POR FAVOR, PRESTE ATENCIN AL CAMBIO DE CONSIGNA.

Indique ahora su grado de acuerdo con

Muy de
De
Poco de Nada de
las siguientes afirmaciones:
Acuerdo Acuerdo Acuerdo Acuerdo
8. Tengo objetivos claros para realizar mi

trabajo.
9. En mi lugar de trabajo tengo la
oportunidad de aplicar mis

habilidades en mis tareas.

10. Recibo la capacitacin que necesito

para realizar mi trabajo.

11. Conozco los criterios para determinar

las remuneraciones del personal.

12. Estoy preocupado por mi estabilidad

laboral futura.
13. Considero apropiadas las condiciones

fsicas de mi lugar de trabajo.

14. Me encuentro lo suficientemente
informado de los planes y objetivos
futuros de la organizacin.
15. En esta empresa, es adecuada la
relacin que existe entre mi salario y
mi nivel de responsabilidades.
16. Logro un equilibrio entre mi vida
laboral y mi vida personal.
17. Lo que hago y aprendo actualmente
en la empresa me permite estar bien
posicionado en el mercado laboral.

Indique su grado de acuerdo :

18. En esta empresa, el comportamiento

es guiado por la honestidad y la tica.

Muy de
De
Poco de Nada de
Acuerdo Acuerdo Acuerdo Acuerdo

28

19. Creo que los cambios tecnolgicos y

de estrategias del negocio no afectan

mi estabilidad en la empresa.
20. En la empresa, los procesos y
procedimientos internos facilitan la
realizacin de la tarea.
21. En mi lugar de trabajo, tengo la
posibilidad de participar en la toma de
decisiones.
22. Esta empresa alienta a su gente a
innovar.
23. En la empresa, existe el compromiso
de satisfacer las necesidades del
cliente.
24. Conozco cmo mi trabajo contribuye
al logro de los objetivos del negocio.

25. En esta empresa, predomina la

confianza entre sus integrantes.

26. Entre las diferentes reas / Unidades

de Negocio trabajamos en equipo.

27. Me entero de lo importante que
sucede en la empresa a travs de los
canales formales de comunicacin
(por ejemplo reuniones informativas,
intranet, circulares, mi jefe, etc.).
28. En esta empresa, se permite a las
personas a correr riesgos calculados
para conseguir resultados.
29. Las personas con las que trabajo
cooperan para que el trabajo se
cumpla.
30. La imagen que la empresa tiene en el
mercado es muy buena.
31. Mi empresa responde con rapidez a

los cambios del entorno.

32. Los Directores informan a sus
colaboradores las decisiones que se
toman en su nivel y que afectan a mi
trabajo.
33. La comunicacin, en esta empresa, es
franca y abierta.
34. Mi empresa realiza acciones
destinadas a cuidar el medio
ambiente.

29

35. Puedo acceder fcilmente a la

informacin que necesito para hacer

mi trabajo.
36. Me siento orgulloso de trabajar en
esta empresa.

PRESTE ATENCIN AL CAMBIO DE CONSIGNA

(Si no conoce sobre algn tema, por favor deje el casillero en blanco).

37. Por favor, seale con qu frecuencia las

siguientes caractersticas son

Muy
Poco
Frecuenobservables en su jefe inmediato (la
FrecuenFrecuen- Nunca
temente
persona a la que Ud. reporta en forma temente
temente
directa):
I. Mi jefe tiene una clara visin del rumbo

que debe seguir esta empresa en el futuro.

II. Mi jefe es abierto a aceptar y promover

nuevas formas de hacer las cosas.

III. Mi jefe asume riesgos calculados a la

hora de tomar decisiones.

IV. Mi jefe me comunica en forma clara lo

que espera de m.
V. Mi jefe desarrolla a sus colaboradores
dndoles espacio y oportunidad para

crecer.
VI. Mi jefe me informa con regularidad mi
desempeo en el trabajo.
VII. Mi jefe valora y reconoce el buen
desempeo.
VIII. Mi jefe directo toma las decisiones
que le corresponden.
IX. Los jefes son honestos y ticos en la
conduccin de los negocios.
X. Mi jefe cumple con los compromisos
pactados.
XI. Mi jefe est capacitado en los aspectos
tcnicos del trabajo.
XII. Mi jefe consigue resultados para la
empresa.

30

XIII. Mi jefe inmediato trabaja en equipo y

coopera con sus pares.
XIV. Mi jefe logra desarrollar a sus
colaboradores.

POR FAVOR, PRESTE ATENCIN AL CAMBIO DE CONSIGNA

Por favor, indique su opinin respecto a las

siguientes afirmaciones:
38. En los prximos aos, pienso que la
situacin de esta empresa ser...

Muy
Buena Regular Mala
Buena

39. A futuro, considero que la situacin del pas

ser...

POR FAVOR, PRESTE ATENCIN AL CAMBIO DE CONSIGNA

Por favor, indique su grado de acuerdo:

40. En esta empresa existe temor a
expresar desacuerdos con los jefes.
41. Estoy pensando seriamente en dejar
de trabajar en esta empresa.

Indique su grado de acuerdo :

42. Es preferible trabajar en una empresa
exitosa grande que en una empresa
exitosa pequea.
43. Las normas en una empresa deben
acatarse siempre, aunque algunas de ellas
puedan no ser adecuadas a la situacin de
un momento determinado.

Muy de
De
Poco de Nada de
Acuerdo Acuerdo Acuerdo Acuerdo

Muy de
De
Poco de Nada de
Acuerdo Acuerdo Acuerdo Acuerdo

COMENTARIOS ADICIONALES

31

53. A continuacin, si desea agregar algn comentario adicional acerca de la

vida laboral en esta empresa, por favor utilice estas lneas:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________

AQU HA FINALIZADO LA ENCUESTA

Fuente: Elaboracin propia.

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Referencias
Bibliografa bsica:
Etkin, J. (2007). Capital social y valores en la organizacin sustentable. El deber ser,
poder hacer y la voluntad creativa. Buenos Aires. Argentina: Granica.

Bibliografa ampliatoria:
Casco Pirri, A., y Guillen Gestoso, C. (2010). Psicologa del trabajo: gestin de los
recursos humanos. Skill Management. Espaa: Ariel.
Etkin, J. (1994). La doble moral en las organizaciones. Buenos Aires: McGraw-Hill.
Guillen Gestoso, C., Gala Len, F. y Velsquez Martnez, R. (2000). Clima organizacional.
En Guillen Gestoso, C. y Gil Bozal, R. Psicologa del trabajo para las relaciones laborales,
11. Madrid: McGraw-Hill Interamericana.
Mooney Face (2006). [Imagen s. d. de autor, utilizada por el Psiclogo Craig Mooney].
En Wikipedia. Recuperada de https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/
thumb/b/bb/MooneyFace.png/453px-MooneyFace.png
Ocampo, O. (s. f.). Horse Face
[Pintura]. Recuperada de http://www.
estrellaraigon.es/images/gestalt-232x300.jpg
Ocampo, O. (s. f.). La familia del general [Pintura]. Recuperada de https://
farmacon.files.wordpress.com/2008/11/octavio_ocampo.jpg
Pinillos, A. (1998). La batalla de la comunicacin interna. Harvard Deusto Business
Review, (82), 48-60.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y
aplicaciones. Mxico: Pearson Educacin.

Sitios web consultados

Great Place to Work. (2015). [Artculo en lnea]. Recuperado de http://
www.greatplacetowork.com.ar

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