El libro de la negociacin

Su gua definitiva para una negociacin exitosa

(The Negotiation Book: Your definitive guide to successful negotiating)

por Steve Gates

John Wiley & Sons, Inc. 2011
320 pginas

Enfoque

Ideas fundamentales

Liderazgo y Gestin

La negociacin influye en todo lo que hace.

Estrategia

Organice las diferentes modalidades de la negociacin en la esfera del reloj de la

negociacin; piense en la competencia como el lado de las 12 a las seis, y en la
colaboracin como el lado de las seis a las 12.

Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
PYME
Economa y Poltica
Industrias
Negocio Global
Desarrollo Profesional
Conceptos y Tendencias

El poder da forma a la negociacin y le ofrece opciones; la gente que tiene poder lo usa.
El poder cambia segn las circunstancias.
Estas son las 10 caractersticas de los negociadores exitosos: temple, autodisciplina,
tenacidad, resolucin, instinto, cautela, curiosidad, razonamiento numrico, creatividad
[y] humildad.
Escuchan atentamente, conservan la calma, son pacientes aunque no se sientan
cmodos, intercambian bien el valor y leen las seales no verbales de los dems.
Las emociones dan forma a las negociaciones. Para ser un buen negociador, sea ms
consciente de s mismo, as como ms ecunime.
La preparacin metdica aumenta las posibilidades de una negociacin exitosa.
Establezca sus objetivos de precio, volumen, entrega, pago, calidad, vigencia del
contrato y riesgo.
Entre en cada negociacin con una agenda preparada y registre las ofertas.

Rating (sobre 10)

Valoracin General

Aplicabilidad

Innovacin

Estilo

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Relevancia
Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Por qu es importante la negociacin; 2) Qu implica
la negociacin y 3) Cmo ser un buen negociador.
Recomendaciones
Steve Gates, consultor en negociacin, adopta un enfoque equilibrado ejemplificado
por su herramienta conceptual la esfera del reloj de la negociacin que hace que
este manual sea valioso para los negociadores. El autor es agradablemente sincero,
incorpora las lecciones de una media docena de libros sobre el tema y hace obsoletos
al resto. Aunque su libro no es necesariamente la nica herramienta adecuada para los
principiantes, getAbstract recomienda sus duras lecciones a los negociadores con una
experiencia moderada o extensa, as como a cualquiera que busque ser ms realista sobre
los negocios.

Resumen

La negociacin
es fundamental
para su vida y
la manera como
distribuye, crea,
protege, resuelve y
gestiona todo lo que
tiene valor.

Las negociaciones
slo pueden avanzar
si la comunicacin
es fluida y se
permite que los
implicados tomen
decisiones.

La vida es una negociacin

La negociacin desempea una funcin crucial en todo lo que hace. Aunque no sea una
parte formal de su trabajo, determina su salario, el equilibrio de poder en sus relaciones
y su posicin en la empresa. Usted puede beneficiarse de ser un mejor negociador, de
estar ms alerta cuando negocia y de ser ms consciente de las tendencias y prejuicios
que gobiernan su comportamiento cuando negocia.
La negociacin no presenta escalas para medir su xito o fracaso. Evale su desempeo
en trminos relativos: las mltiples variables como el tiempo, el precio y la logstica,
complican la evaluacin. Mantenga su amor propio a raya y su visin clara para ver lo que
piensan los dems, para observar lo que hacen y analizar si esos factores pueden afectar
los posibles resultados.

La esfera del reloj de la negociacin

Un libro sobre la negociacin insiste en la colaboracin; otro define la negociacin como
una guerra y afirma que se debe pelear por cada centmetro. Ambos estn en lo correcto,
pero nadie puede decirle cul es el mejor mtodo. Lo mejor es usar ciertas herramientas de
acuerdo con la situacin: unas para la cooperacin, otras, para el combate. Para entender
esas herramientas y cmo se relacionan, imagnese la esfera del reloj de la negociacin:
el lado derecho del reloj (los nmeros del 12 al seis) representa las herramientas para
que sea ms rudo cuando divide una cantidad finita de valor. El lado izquierdo (los
nmeros del seis al 12) representa las herramientas para una mayor cooperacin. Divida
las herramientas entre la esfera como sigue:

Trueque: a la una Entre extraos, puede tener lugar un intercambio o un canje

sin un lenguaje comn. En el trueque, usted intercambia un tem por otro.
Puja: de las dos a las tres Las subastas y las pginas Web como Swoopo o
eBay usan esa herramienta. Para usar la puja como una estrategia, al final debe estar
dispuesto a desistir.
Regateo rgido: a las cuatro La gente prefiere no usar este enfoque. Dividir el
bien si usted gana, alguien pierde afecta su sentido de la justicia. Las preguntas

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El arte del
regateo rgido es ...
descubrir el punto
de quiebre [de la
otra parte]; es decir,
negociar desde la
mente del otro.

La informacin es
poder. Cuanta ms
informacin tenga
sobre las opciones,
circunstancias y
prioridades de la
otra parte, tanto
ms poderoso ser
usted.

Las dos disciplinas

ms importantes en
toda negociacin
consisten en
hacer preguntas y
propuestas.

La historia nos
ha enseado que
quienes tienen poder
buscarn ejercerlo
en algn momento.

adecuadas y las propuestas bien dirigidas son cruciales para el regateo rgido. Cuando
hace una propuesta, fija la negociacin y los lmites del regateo dentro de los que
tiene lugar el toma y daca. Pngase en el lugar de la oposicin, identifique su punto de
ruptura y evite que averige el suyo. Practique para mantenerse ecunime y tranquilo.
Tratos: de las cinco a las seis Implica hacer tratos sobre detalles que no le dan
un valor creciente, pero que podran beneficiar a la otra parte; por ejemplo: si no le
importa la fecha de terminacin de un contrato, podra conceder los plazos que la otra
parte desea a cambio de algo que usted quiere. Puede hacer tratos sobre cuestiones
diferentes en una sola negociacin.
Intercambio de concesiones: de las seis a las siete Marca la hora de las tcticas
de colaboracin. Usted an es cauteloso y precavido, pero ofrece intercambios
condicionales (si usted hace esto, nosotros haremos aquello) para generar valor para
ambas partes.
Todos ganan: a las ocho Intercambie tems de bajo costo y alto valor
para incrementar la oportunidad del valor total. Esto es desafiante, porque las
negociaciones son emocionales y tambin racionales; y, aun cuando ambas partes
ganan, nunca se benefician en el mismo grado.
Solucin de problemas: de las nueve a las diez Su meta es aumentar el
desempeo y el cumplimiento, y reducir los riesgos. Quiz tenga que compartir
informacin, pero, en este modo, usted trata de solucionar los problemas de la otra
parte a fin de facilitar un acuerdo.
Establecimiento de relaciones: de las once a las doce Cuando usted y las
otras partes son interdependientes o trabajan juntos de manera regular, concdales
beneficios cuando traten de ayudarlo. La transparencia es vital y su negociacin puede
incluir factores intangibles.

Poder
Cuanto ms poder tenga, ms opciones habr para usted; pero el poder depende de la
percepcin y los cambios segn las circunstancias. El acceso a la informacin es una
fuente de poder, como lo es el entenderse a s mismo y a la otra parte. Todo desequilibrio
de poder determina parcialmente la naturaleza de la negociacin. Si hay un desequilibrio
marcado, quiz tenga que negociar con base en la distribucin de valor: una parte gana y
la otra pierde. Aunque la historia y el tamao de una compaa pesan en las negociaciones,
finalmente, usted estar negociando con gente con actitudes, habilidades, debilidades y
restricciones: identifique las opciones de la otra parte, sus presiones de tiempo, sus
beneficios de una resolucin rpida y toda cuestin importante adems de los precios.
Necesidad
El grado de dependencia de las partes afecta a la negociacin. Si necesita a la otra parte
ms que ella a usted, eso altera el equilibrio de poder. Para equilibrar su dependencia,
elabore la mejor alternativa a un acuerdo negociado. Piense en opciones que fortalezcan
su posicin. Los precedentes histricos, como un contrato anterior o un patrn de tratos
establecido, modelan las negociaciones en curso. Las discusiones afectan a otros adems
de las partes a la mesa. Sus actos de competencia y su actividad comercial influyen en
las negociaciones. Cuando una parte controla la oferta y la demanda es intensa, tambin
cambia la dinmica. La relacin de cada parte con el tiempo afecta a la negociacin. Si
necesita un acuerdo antes que la otra parte, es ms dbil. Algunos se valen de ello como
una estratagema e introducen una fecha tope falsa para presionar a la otra parte. Si controla
cundo cada parte pone los diversos elementos del acuerdo sobre la mesa, le ser til.
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Escuchar,
entender, calcular,
reflexionar y
responder sin
emocin exige una
enorme capacidad
mental.

La singularidad
de cada acuerdo
es lo que genera
la oportunidad y
la necesidad de
planear en cada
ocasin.

Para los que

creemos en la
justicia, el regateo
rgido representa
la prueba ms
importante.

Dgales lo que
har, no lo que no
har.

Rasgos de carcter
Varios rasgos de su personalidad contribuyen a su xito como negociador y usted puede
desarrollar la mayora de ellos. El primero es el temple: debe guardar la calma, creer
en su posicin y nunca insultar a la otra parte, ello le ayuda a ser un negociador
consciente y mantener el control de s mismo. La autodisciplina est relacionada con
la audacia y le brinda aplomo. Puede controlar el ritmo de la negociacin, reestructurar
la oferta o resumirla, para tambin controlar la interaccin. Necesita tenacidad para
mantener sus posiciones y valores, as como para plantear y replantear sus propuestas
cuando sea necesario. La tenacidad funciona con la resolucin: usted no busca ser
arrogante ni irrespetuoso, pero s firme y tener el control. Para llegar a un acuerdo, pida
lo que quiere y trabaje para obtenerlo.
Su instinto tambin puede servirle. Le ayuda a escuchar lo que no se dice, y le dice
cundo confiar en los otros, lo cual alimenta su cautela: haga caso a sus dudas sobre
los tratos amistosos; nunca son tan buenos como parecen. Para agudizar sus instintos y
aclarar las dudas que hacen surgir su estado de alerta, recurra a su curiosidad: si no sabe
algo, avergelo. Investigue el contexto antes de negociar, hable con otros que conozcan a
la parte opuesta y plantee preguntas directas a la otra parte cuando sea apropiado. Aplique
el razonamiento numrico: aprenda a calcular el valor de un trato. Use su creatividad
para generar nuevas maneras de crear valor y ganar fortaleza. La humildad es esencial
en ese proceso: mantenga su amor propio lejos de la mesa.

Comportamiento
Los mejores negociadores comparten ciertas caractersticas que definen sus tcticas. En
todo momento de una negociacin, conforme a la esfera del reloj, el negociador avezado
perfecto presta atencin, no slo a lo que dice la gente, sino tambin a sus seales
e indicios no verbales. Para desarrollar esa habilidad, preprese bien, rena tantos datos
como pueda y haga sus preguntas con habilidad.
Hay otros comportamientos que aplican al lado derecho de la esfera. Los negociadores
sagaces piensan con claridad durante el conflicto, son imperturbables. Saben que la gente
difiere en su comprensin de la justicia y que la negociacin no es sobre ser justo. Conozca
sus valores, pero no crea que son comunes a todos. Los negociadores avezados sopesan el
silencio y nunca muestran incomodidad. Estn dispuestos a abrir con una oferta extrema,
a moldearla, a ser realistas sobre las posibilidades de xito y a adaptarla en consecuencia.
Finalmente, pueden captar el punto de quiebre de la otra parte. Sus oponentes no le
darn esa informacin, por lo que debe observar cmo hablan, qu plazos proponen, con
qu frecuencia conceden y qu clase de propuestas hacen.
El ltimo conjunto de comportamientos aplica al lado izquierdo del reloj, el de mayor
colaboracin. Usted desea intercambiar valor de manera efectiva y con condiciones.
Haga preguntas sobre lo que ocurrira, como: Y, si hiciramos esto?, Y, si
intercambiramos eso por un mejor tiempo de procesamiento?. Para obtener respuestas
tiles, d forma al contexto de la negociacin de tal manera que la gente confe entre
s. Participe activamente en la elaboracin de la agenda, lo cual puede requerir otra
negociacin, pues no todos los tems de una agenda tienen el mismo peso. Evale su valor
en cada etapa. Genere valor de manera creativa y trabaje para lograr el acuerdo.

Emocin
Cuanto ms consciente sea de s mismo tanto ms eficazmente negociar. Elija sus
respuestas emocionales de manera consciente y muestre sus emociones slo con
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propsitos estratgicos. La tensin puede llevarle a abandonar su posicin o a marcarla

con inquietud o tics verbales. Reduzca la informacin que transmita su lenguaje corporal
y est atento a las seales no verbales de los otros. Las herramientas de la psicologa
pueden ser tiles: el anlisis transaccional describe diferentes estados del amor propio,
como el padre, el adulto o el nio; si identifica esos papeles y se coloca en una posicin
estratgicamente relativa a las otras partes, tendr una mejor perspectiva y control.
Usted es tan
poderoso como los
otros lo perciben,
lo cual es una
limitante para
usted si no entiende
cmo perciben la
situacin.

Slo porque todo

sea negociable
no significa que
todo deba ser
negociado.

La negociacin
es una palabra, un
proceso y un arte.

Preparacin
Prepararse metdicamente contribuye al xito. Para negociar en equipo, usted y sus
colaboradores deben prepararse y practicar. Los equipos funcionan mejor cuando sus
miembros desempean cuatro papeles: un vocero, un calculador, un observador
y el lder. Si est negociando solo, tendr que representarlos todos segn el momento.
Determine la autoridad que el equipo tenga y necesite, y tambin sus lmites. Descubra
los lmites de la otra parte y quin puede tomar decisiones especficas. Si sus objetivos
superan los lmites de la otra parte, aborde esa cuestin al comienzo. Despus, d por
terminada la negociacin o convoque a quienes deban tomar las decisiones.
Autoridad
En una negociacin, cada tctica requiere cierto grado de poder y tiene un efecto, a
menudo muy negativo, en su relacin con la otra parte. Evale el estado relativo de
su poder y reflexione en el tipo de relacin que desea tener con la otra parte antes de
emplear una tctica en particular. En toda relacin de poder, puede usar una estrategia,
como hacer una pregunta hipottica, sin que tenga un efecto negativo; por ejemplo: Y, si,
hipotticamente, aumentsemos el pedido despus de tres meses, cambiara la estructura
tarifaria?. Ahora bien, el negar a alguien el acceso a toda la negociacin o a una parte
de ella exige un poder considerable y tendra como resultado una marcada erosin de
la relacin.
Herramientas
Prepare un conjunto de herramientas que le ayuden a manejar y dar seguimiento a la
negociacin real. Comience por las seis variables principales de toda negociacin:
precio, tarifa o margen, volumen, entrega, vigencia del contrato, detalles del pago y
especificaciones. Defina sus objetivos en cada rea antes de empezar; luego, comience a
vincularlos, a reflexionar en los pros y los contras y a prever cmo pueden estar vinculados
los desencadenadores con variables especficas; por ejemplo: si la otra parte estuviese
dispuesta a pagar antes, podra usted entregar antes? Si el pedido fuese por un volumen
mucho mayor, qu descuento podra usted ofrecer?
Haga una lista de las preguntas hipotticas bsicas para tenerlas como referencia. Trabaje
con las seis variables hasta que pueda evaluar si alguna combinacin es ms eficaz que
otra. Al combinar las variables, considere cmo afecta cada cual a la sptima variable: el
riesgo. Qu combinaciones representan mayores riesgos y cmo lo afectaran a usted?
Antes de iniciar la negociacin real, elabore una agenda bsica con los temas ordenados
como desea. Prepare una forma para registrar los detalles de todas las ofertas y as poder
saber quin ofrece qu y cundo.

Sobre el autor
Steve Gates es fundador, presidente y director ejecutivo de The Gap Partnership.
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