febrero de 2013

Contenido

Diapositiva

Perspectiva de sistemas

Estructura de tres niveles

Nivel de Organizacin

11

Nivel de Proceso

16

Nivel de Actividad / Ejecutante

27

Rediseo de procesos

33

Diseo de mtricas significativas

55

Gestin del sistema de desempeo

66

Bibliografa

76

Perspectiva de sistemas

Perspectiva de sistemas

Conceptos claves de sistemas

Sistema

Grupo de elementos interdependientes y que interactan

para formar un entero complejo.

Interdependencia

Cada parte de un sistema es afectado por otra o depende

de otra parte del sistema.

Alineamiento

Cada parte de un proceso debe ajustarse de tal modo que

tenga una posicin apropiada dentro del sistema.

Visin Holstica

Acentuar
la
importancia
del
conjunto
y
la
interdependencia de sus partes.
Inters en el entero ms que en el anlisis o separacin de
las partes.

Perspectiva de sistemas

Sistema total de desempeo

OBJETIVO: Cul es el objetivo global (misin) del sistema?

ENTRADAS

SISTEMA
PROCESADOR

SALIDAS

SISTEMA RECEPTOR
O MERCADO

RETROALIMENTACION
INTERNA

RETROALIMENTACION EXTERNA

Estructura de tres niveles

Estructura de tres niveles

Los tres niveles de desempeo

Nivel de Organizacin
Nivel de Proceso
Nivel de actividad/ejecutante

Estructura de tres niveles

Las tres necesidades del desempeo

Objetivos

Diseo

Gestin

Estructura de tres niveles

Los Tres niveles de desempeo

Las Nueve Variables del Desempeo

Las tres necesidades del desempeo

Organizacin

Proceso

Actividad/
Ejecutante

Objetivos

Diseo

Gestin

Objetivos de la
Organizacin

Diseo de la
Organizacin

Gestin de la
Organizacin

Objetivos del
Proceso

Diseo del
Proceso

Gestin del
Proceso

Objetivos de la
Actividad /
Ejecutante

Diseo de la
Actividad /
Ejecutante

Gestin de la
Actividad /
Ejecutante

Por que examinar

desempeo?

los

Estructura de tres niveles

tres

niveles

del

Mientras que algunos problemas pueden solventarse en un solo

nivel, muchos no se pueden, (ejemplo).
Desconexiones entre departamentos.
Desalineamiento de objetivos.
Pasos redundantes del proceso con incremento en los costos.

Los problemas a niveles ms altos de desempeo

frecuentemente tienen efectos mayores sobre la totalidad de la
organizacin.

Nivel de Organizacin

Nivel de Organizacin

Una Organizacin.
Organizacin

Interesados

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Mercado
Productos /
Servicios

Nivel de Organizacin

Sistema total de desempeo

OBJETIVO: Cul es el objetivo global (misin) del sistema?

ENTRADAS

SISTEMA
PROCESADOR

SALIDAS

SISTEMA RECEPTOR
O MERCADO

RETROALIMENTACION
INTERNA

RETROALIMENTACION EXTERNA

Nivel de Organizacin

Mapa del super-sistema

GENERAL ENVIRONMENTAL INFLUENCES:

Government
Economy
Culture

Processing System
(Organization)
Inputs
$
capital

Shareholders

raw materials
Resources

technology

Outputs

human
resources

Receiving
System

products /
services

orders

products /
services
Competition

Market

Nivel de Organizacin

Las tres necesidades del desempeo

Objetivos Organizacionales.
La organizacin tiene estrategias, estas han sido articuladas y comunicadas?
La estrategia esta formulada en trminos de amenazas y oportunidades externas y
fuerzas y debilidades internas?
Considerando la estrategia, los requerimientos de salida tienen el nivel de
desempeo esperada, han sido determinadas y comunicadas?

Diseo Organizacional.
Estn todas las funciones relevantes en su posicin?
Estn todas las funciones necesarias?
El flujo actual de entradas y salidas entre funciones es apropiado?

Gestin Organizacional.

Los objetivos funcionales han sido asignados apropiadamente?

Las mediciones del desempeo son relevantes?
Los recursos son asignados apropiadamente?
Las interfaces entre funciones son gestionadas?

Nivel de procesos

Nivel de procesos

Algunas definiciones
Proceso:
Es una serie de pasos diseados para producir un producto o servicio.

Clasificacin de los procesos

Procesos de Gestin: Son procesos que incluyen acciones de gestin que
soportan los procesos de negocio

Procesos Operativos / Negocios: Son procesos cuyos productos son

recibidos por una Organizacin externa (Clientes).

Procesos de Soporte: Son procesos cuyos productos son invisibles para los
clientes externos, pero esenciales para la gestin efectiva del negocio.

Nivel de procesos

Algunas definiciones
Factores crticos de xito (FsCE):
Variables esenciales de actuacin de clase mundial que sirven como referencia a las
organizaciones para identificar sus procesos clave.

Problemas crticos del negocio (PsCN):

Amenazas u oportunidades que hacen cambiar el rumbo de la estrategia hacia el xito.

Plan de mejora y gestin del desempeo (PM&G):

Plan que se constituye de dos partes, las cuales incluyen por quien y cuando se van
a realizar las mejas del desempeo.
Parte 1: Acciones que se tomarn para manejar los problemas crticos del negocio
como proyectos de mejora.
Parte 2: Acciones que se tomarn para manejar los procesos crticos que no requieren
proyectos de mejora

Nivel de proceso

La Organizacin
Organizacin

Interesados

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Mercado
Productos /
Servicios

Nivel de proceso

Los procesos

Interesados

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Proceso 1
Mercado

Proceso 2
Productos /
Servicios

Proceso 3

Nivel de proceso

Por qu debemos mirar el nivel de proceso?

Los procesos consisten en como el trabajo es hecho en una
organizacin.
Es imposible alcanzar un desempeo ptimo con procesos mal
diseados.

Frecuentemente culpamos a los trabajadores por errores de los

procesos, cuando ellos no tienen control sobre estos.
Enfocarse en los procesos, es fijar como centro la operacin y
la mejora en la calidad.

Nivel de proceso

Preguntas base para gestionar los procesos.

Se han establecido de manera apropiada los sub-objetivos en

los procesos?

Se gestiona el desempeo de los procesos?

Se asignan recursos suficientes para cada proceso?

Estn siendo gestionadas las interfaces de los pasos entre

procesos?

Nivel de proceso

Las tres necesidades del desempeo

Objetivos del Proceso.

Los objetivos del proceso son obtenidos de tres fuentes:

Objetivos Organizacionales.
Requerimientos de los clientes.
De informacin de benchmarking.

Cada proceso debera ser medido contra sus objetivos que

reflejen la contribucin que haga a uno o varios objetivos de la
Organizacin.

Los objetivos de los procesos clave estn vinculados a los requerimientos de los
clientes y de la Organizacin?

Nivel de proceso

Las tres necesidades del desempeo

Diseo del Proceso.

Establecer objetivos para los procesos crticos, asegurando que
los procesos son diseados para conseguir los objetivos de
manera eficiente.
Para determinar si cada proceso y subproceso son
estructurados apropiadamente, un equipo inter-funcional debe
construir un mapa de proceso, que muestra el modo actual de
trabajo, el ES.

Es el proceso ms eficiente y eficaz para llevar a cabo los sus objetivos?

Nivel de proceso

Las tres necesidades del desempeo

Gestin del Proceso.

1. Gestin de los objetivos:
Los objetivos generales del proceso, deben de servir como base para el
establecimiento de sub-objetivos en las etapas del proceso.

2. Gestin del desempeo: Se deber establecer un sistema para

obtener:
La retroalimentacin de los clientes tanto externos como internos de las
salidas de los procesos;
La informacin del desempeo del proceso versus sus objetivos y subobjetivos;
La retroalimentacin del desempeo de las funciones que juegan un rol
en el proceso;
Solventar los problemas de los proceso y continuar con la mejora del
desempeo; y
Ajustar los objetivos para responder a los requerimientos de nuevos
clientes.

Nivel de proceso

Las tres necesidades del desempeo

Gestin del Proceso.

3. Gestin de los recursos:
Los recursos debern ser asignados de acuerdo con el orden de las
etapas, la calidad, oportunidad y costo de los objetivos establecidos en
cada proceso.
Las funciones recibirn sus recursos de acuerdo con las contribuciones
que realicen a los procesos.

4. Gestin de las interfaces:

Atender los white space entre funciones para asegurar que se
establecen y monitorean las mediciones que indican la calidad y
eficiencia de esas interfaces.

Nivel de actividad / ejecutante

Nivel de actividad / ejecutante

La actividad / ejecutante

Interesados

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Proceso 1
Mercado

Proceso 2
Productos /
Servicios

Proceso 3

Si los procesos son el vehculo a travs del cual las organizaciones producen sus productos, la
gente es el vehculo a travs del cual funcionan los procesos.

Sistema de
personal

Nivel de actividad / ejecutante

desempeo

del

Son las materias primas,

formatos, asignaciones y
requerimientos de los clientes
que afectan el desempeo de
la gente

Son productos que producen

las personas y que contribuyen
a los objetivos de los procesos
y de la Organizacin

ENTRADAS

SALIDAS

RESULTADOS

DESEMPEO
RETROALIMENTACION

Es la informacin con que

cuenta el personal de cmo
hizo su trabajo (ejemplo,
reporte
de
errores,
comentarios orales o escritos,
revisiones) .

Son los efectos positivos o

negativos que las personas
experimentan
cuando
producen una salida (ejemplo,
bonos,
reconocimientos,
quejas)

Variables
personal

de

desempeo

Nivel de actividad / ejecutante

del

Objetivos del personal

Objetivos de la Organizacin

Objetivos de los Procesos

Objetivos funcionales

Objetivos del Personal

Configuracin de la jerarqua de los objetivos

Estn las salidas y los estndares del personal vinculas con los requerimientos del proceso, de los clientes y de
la Organizacin?.

Variables
personal

de

desempeo

Nivel de actividad / ejecutante

del

Diseo de las actividades

Los requerimientos de los procesos estn reflejados en

actividades apropiadas?
Los pasos de las actividades tienen una secuencia lgica?
Tienen polticas que soporten las actividades y procedimientos
que hayan sido desarrollados?
El ambiente de trabajo es ergonmicamente saludable?

Variables de
personal
2. APOYO A TAREAS

desempeo

Nivel de actividad / ejecutante

del

1. ESPECIFICACIONES DEL DESEMPEO

Existen estndares de desempeo?
Conoce el personal cuales son los estndares de
desempeo deseados para las salidas?
Considera el personal que los estndares son
apropiados?

El personal puede reconocer fcilmente los

requerimientos de entrada de las actividades?
Puede hacer su tarea sin interferencia de otras
tareas?
El flujo de trabajo y los procedimientos son
lgicos?
Los recursos disponibles son adecuados para el
desempeo? (tiempo, instrumentos, personal,
informacin).

ENTRADA

Gestin del personal

SALIDA

RESULTADOS

DESEMPEO
RETROALIMENTACION

5. HABILIDADES / CONOCIMIENTOS
Tiene el personal las habilidades y
conocimientos
necesarios
para
su
desempeo?
Conoce el personal por que el desempeo
deseado es importancia?
6. CAPACIDAD INDIVIDUAL
Es el personal fsicamente, mentalmente y
emocionalmente capaz para el desempeo?

4. RETROALIMENTACION
Recibe el personal informacin
sobre su desempeo?
La informacin que recibe es:
Relevante
Exacta
Oportuna
Especifica
Fcil de entender

3. RESULTADOS
Estn los resultados alineados al
desempeo deseado?
Son los resultados significativos desde
el punto de vista del personal?
Son resultados oportunos?

Rediseo de procesos

Rediseo de procesos

Modelo de la metodologa Rummler-Brache

Proceso de gestin
Datos
del entorno

Fase 5

Adaptar

Resultados
del negocio

Gestin de la Organizacin como un sistema adaptativo

Desempeo ptimo
del proceso

Estrategia
Fase 0

Valorar
Planificacin
de la mejora del
desempeo

Objetivos de desempeo
Procesos principales con brechas de desempeo

MEDICIONES DEL DESEMPEO

Objetivos de desempeo
Procesos principales con brechas

Fase 1

Definir
Definicin del
Proyecto

Objetivos del
proyecto, roles
y lmites

Fase 4

Sostener
Gestin
de la mejora del
desempeo
Proceso
Mejorado

Proceso de mejora
Fase 2

Desarrollar
Anlisis del Es y
diseo del Debe ser

Recomendaciones y
ejecucin de la
estrategia

Fase 3

Desplegar
Implementacin
y cambio de la gestin
Fuente: Rummler-Brache Group 2004

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 0: Valorar (Planificacin del desempeo)
Identificar elementos que caracterizan a la organizacin en su totalidad y la
dinmica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de
esta etapa son:
Establecer o clarificar la estrategia
Desarrollar un inventario de los procesos primarios, de apoyo y de
gestin e identificar los procesos crticos para la implementacin de la
estrategia (tres a siete procesos)
Identificar los Factores Crticos de xito (FCE): Factores internos o
externos a la organizacin que deben ser identificados y reconocidos
porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la
organizacin e incluso su existencia.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 0: Valorar (Planificacin del desempeo) cont.

Identificar elementos que caracterizan a la organizacin en su totalidad y la

dinmica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de
esta etapa son:
Identificar los Problemas Crticos del negocio (PsCN), los cuales son
amenazas o oportunidades que dan un giro al xito de la estrategia.
Determine cual de los procesos principales u otros procesos , si se
mejoran tendrn un gran impacto en los PsCN. Ejemplo, revisin de los
costos actuales de los procesos mediante la metodologa ABC.
Desarrollar un plan para la gestin y mejora de un proceso en dos
partes, conteniendo cada una de ellas el por quien y el Cuando.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 0: Valorar (Planificacin del desempeo) cont.

Identificar elementos que caracterizan a la organizacin en su totalidad y la

dinmica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de
esta etapa son:

Desarrollar un plan para la gestin y mejora de un proceso en dos

partes, conteniendo cada una de ellas el por quien y el Cuando.
1. Las acciones que se tomarn para dirigir los proyectos de mejora
de procesos.

2. Las acciones que se tomarn para conducir los procesos

principales que no requieren un proyecto de mejora.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 1: Definir (Definicin del proyecto)
Durante esta etapa se trasformaran los Problemas Crticos del Negocio
(PsCN) en Problemas Crticos de los Procesos (PsCP):
El equipo directivo, dar los lineamientos, vigilar el desarrollo y
aprobar el proyecto, el equipo directivo es el patrocinador del
proyecto.
El equipo de diseo, aportar los conocimientos y orientara a los
individuos que trabajan a travs de los procesos y los motivar para
hacer los cambios necesarios. Ellos harn el anlisis y diseo y
participaran fuertemente en la implementacin.
El facilitador proporcionar la metodologa para guiar los cambios y
junto con el equipo directivo y el equipo de diseo documentaran las
salidas.
Definir los lmites del proceso (inicio y final).

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 2: Desarrollar (Anlisis del ES y desio del DEBE SER)
Documentar el proceso como ES actualmente;

Identificar las desconexiones (deficiencias) en el ES del proceso. Una

desconexin del proceso es algo que impide la efectividad o eficiencia del
proceso. Esto puede ser una entrada, un paso o una salida que esta fallando;
En caso necesario, analizar la causa raz de las desconexiones, usando
herramientas como el diagrama causa-efecto o el anlisis de problemas.

Engranar en un conjunto de actividades que llamaremos puente desde el ES

hasta el DEBE SER. El propsito de estos ejercicios es reenfocar las metas
de proyecto, para disipar los modelos viejos, desafiar las suposiciones viejas y
para ayudar al equipo de diseo en el cambio de un pensamiento analtico a un
pensamiento creativo.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 2: Desarrollar (Anlisis del ES y desio del DEBE SER)
Disear conjuntamente los pasos de manera manual y automtica del futuro
proceso DEBE SER;
Disear el extremo del proceso y las mtricas ro arriba para el DEBE SER;
Desarrollar un paquete de recomendaciones soportadas por el anlisis costobeneficio para la aprobacin del equipo directivo,
Desarrollar un plan directivo para la implementacin (movindose del ES al
DEBE SER.

Rediseo de procesos

Que es el mapeo de los procesos?

Es una representacin visual de los pasos del proceso.

Mapeo de los Procesos:

Van desde muy simples a extremadamente complejos.

Muestran los desconectes entre las unidades funcionales

(por ejemplo, I+D, ventas, Fabricacin)

Pueden ser analizados para identificar los pasos

redundantes, los pasos desconectados, los retrabajos y los
bucles de retroalimentacin

Pueden ser usados para determinar las mediciones crticas

de los procesos.

Rediseo de procesos

Creando el mapa con el

Es

En esta etapa se elabora el mapa como actualmente se

desarrolla el proceso.

Para hacer el diagrama del proceso usted debe:

Identificar el producto o el servicio.
Identificar al personal involucrado.
Seleccionar un grupo de personas implicadas en el proceso.

Ponga a cada uno de los implicados en el proceso en una misma sala y

haga que ellos caminen por el proceso paso a paso.

Dibuje el proceso cuando ellos lo describan.

Asegrese que todos estn de acuerdo que cada caja del mapa es el
ES" del proceso actual.

Rediseo de procesos

Creando un Mapa de Procesos

Cliente

Recepcionista

Director

En cada banda horizontal se colocan las reas o personas del negocio

que desarrollan actividades en el proceso a mapear

Rediseo de procesos

Creando un Mapa de Procesos

Cliente
Verbo

Recepcionista

Director

Los pasos del proceso se representan usando cajas. Cada caja representa la
actividad que se desarrolla en el proceso y se usa un verbo para describir
cada paso.

Rediseo de procesos

Creando un Mapa de Procesos

Cliente
Verbo

Recepcionista
Procedimiento
(verbo)

Director

La conexin al siguiente paso es dibujando una lnea a la siguiente caja la

cual se coloca en un carril diferente.

Rediseo de procesos

Creando un Mapa de Procesos

Cliente
Verbo

Recepcionista
Procedimiento
(verbo)

Director

Si el paso es muy complejo, puede ser considerado un procedimiento. Un segundo mapa "de
procedimiento" puede ser creado para mostrar el flujo de trabajo en aquel paso del proceso. Un
mapa de procedimiento puede ser dibujado como un organigrama regular sin bandas, ya que todo
esto ocurre en un misma banda horizontal.

Creando
Procesos

un

Mapa

Rediseo de procesos

de

Cliente
Verbo

Recepcionista
Procedimiento
(verbo)

Pregunt
a

No

Siguiente paso
(verbo)

Si

Director
Siguiente paso
(verbo)

Los puntos de decisin son representados con una forma de

diamante y tienen una salida para cada decisin. Las decisiones son
por lo general representadas como simples S o No.

Creando
Procesos

un

Mapa

Rediseo de procesos

de

Cliente
Verbo

Recepcionista
Procedimiento
(verbo)

Pregunt
a

No

Siguiente paso
(verbo)

Si

Director
Siguiente paso
(verbo)

Database

Hay tambin otras formas que son aceptadas ampliamente por la

industria. Cualquier proceso especfico de industria que traza el
programa proveer estas formas para usted, pero las necesidades
se ponen de manifiesto aqu.

Rediseo de procesos

Anlisis: Anlisis y mejora de los

Procesos

Problemas en
procedimientos
dentro de algunos
pasos del proceso

Problemas en los
flujos entre pasos

Pasos
perdidos

Pasos
innecesarios

Rediseo de procesos

Creando el mapa delDEBE SER / Implementacin

de cambios

Evale todas las oportunidades de mejora.

Haga el diagrama del nuevo proceso tomando en cuenta el nuevo

equipo, la reasignaciones de roles, y las oportunidades de
modernizacin.

Entrene a los empleados en el nuevo proceso y ponga en prctica

varias intervenciones de mejora del desempeo.
Evales la eficacia y modifique lo que sea necesario.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 3: Desplegar (Implementacin y cambio de la gestin)
La transicin a la implementacin incluye:
Evaluacin y confrontacin de la prontitud por el cambio y el impacto que el
cambio tendr en el status quo

Definicin de la infraestructura para la implementacin, que involucra la

formacin de equipos alrededor de las recomendaciones, desarrollando un
horario, y determinando los requerimientos de comunicacin y entrenamiento.
Proporcionar entrenamiento al equipo de diseo y a otros miembros del equipo
de implementacin, as como tambin que los nuevos miembros caminen a
travs del DEBE SER.
Comenzar con el proceso de comunicacin a lo largo de la Organizacin.
Desarrollar los detalles y el plan de implementacin, el cual incluye, el que, el
como, el cuando y el anlisis de riesgos.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache

Etapa 3: Desplegar (Implementacin y cambio de la gestin) cont.
La transicin a la implementacin incluye:
El equipo directivo dar el dinero para la estructura, el plan y los recursos.
Instalaciones, las cuales incluyen hacer realidad los pasos, procedimientos,
sistemas de computo, actividades, condiciones ambientales, y mediciones del
sistema identificado en los detalles del plan que son necesarios para moverse
al DEBE SER. Las instalaciones normalmente incluyen el nuevo proceso
piloto.
En el proyecto de gestin participa el equipo directivo y son comunicados los
sucesos principales.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache

Etapa 3: Desplegar (Implementacin y cambio de la gestin) cont.
Tiempo de implementacin: Depende de la variedad de factores que se presenten.
La naturaleza y magnitud de los Problemas Crticos de los Procesos (PsCP).
Otros objetivos para el esfuerzo de mejora del proceso.

La complejidad del proceso.

El estado del proceso (Dependiendo si el proceso a mejorar jams ha sido
documentado, medido o gestionado).

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache

Etapa 4 Sostener (Gestionar el desempeo del proceso mejorado)
En esta fase se implementan una serie de tcnicas que aseguren que el proceso es
monitoreado y mejorado continuamente.
Se establecen las mtricas del proceso.
Se gestiona el proceso mejorado.
Se gestiona la Organizacin como un sistema.

Mtricas de desempeo

Perspectiva de sistemas

Definicin de mtrica
Es una medida estndar para valorar el desempeo en un
rea en particular.
Para procesos de negocios, las mtricas deben estar
idealmente enfocadas a:
Necesidades del cliente
Bsqueda de mejora continua

Indicadores Clave de desempeo IsCD):

Instrumentos de monitoreo y observancia de un sistema, construidos a partir
de la evaluacin y relacin de variables claves o vitales, para las cuales
previamente se ha establecido un conjunto de valores meta.
Fuente: Revista Sistemas y Telemtica, Universidad ICESI

Perspectiva de sistemas

Por qu medir los procesos?

Medimos para monitorear, controlar y mejorar el
desempeo de los tres niveles de desempeo (ver fig. de
siguiente pgina).

La medicin es el fundamento para la gestin por

procesos dentro de la organizacin.
Es una herramienta que sirve para:

Comunicar direccin
Establecer responsabilidad
Definir roles
Asignar recursos
Monitorear y evaluar el desempeo
Para implementar acciones de mejora

Mtricas de desempeo

Midiendo los tres niveles de desempeo en el Super-sistema

Mediciones de
las actividades

Mediciones de
los procesos

Mediciones de
la Organizacin

MERCADO

Perspectiva de sistemas

Requerimientos para la gestin efectiva del sistema de organizacin

Para administrar la organizacin como un sistema, el solo
establecimiento de mtricas no es suficiente; sino que
debemos tener:
Un sistema total de mtricas y no mtricas aisladas potencialmente
contrarias.
Un proceso de gestin del desempeo que convierte los datos
proporcionados por el sistema de mtricas en una accin inteligente.
Las mtricas adecuadas que nos aseguren que controlamos las cosas
correctamente.

Mtricas de desempeo

Pasos para el diseo de mtricas significativas

Secuencia de desarrollo:
1. Identificar las salidas significativas en cada nivel de desempeo
(Organizacin, procesos, actividad/ejecutante).
2. Identificar las dimensiones crticas de desempeo para cada una de
las salidas.
Dimensiones crticas para calidad: Efectividad, confiabilidad, facilidad
de mantenimiento, facilidad de uso, novedad, apariencia.
Dimensiones crticas para productividad: Oportunidad, cantidad,
rango.
Dimensiones crticas para costos: Labor, materiales, everhead

Las dimensiones crticas debern derivase de las necesidades de los

clientes y de las necesidades financieras del negocio.

Mtricas de desempeo

Pasos para el diseo de mtricas significativas

Secuencia de desarrollo: Cont.
3. Desarrollar las mtricas para cada dimensin crtica: Es identificar el
indicador que relacione la dimensin crtica.

4. Desarrollar las metas y estndares de cada mtrica: Son los valores

esperados en cada nivel de desempeo.

Ejemplo:

Salidas
Reclamaciones de
seguros calificados

Dimensiones
crticas
Efectividad

Mtricas (indicadores)

Porcentaje de casos identificados con 75% de casos identificados con

potencial de recuperacin.
potencial de recuperacin.
Porcentaje de problemas de cobertura
identificados posteriormente.
Porcentaje de notificaciones de
prdida ingresadas en categora de
reclamacin correcta.

Ordenes tomadas

Metas / Estndares

Problemas de cobertura identificados

posteriormente en menos de 5% de
los casos.
Todas las notificaciones ingresadas.

Oportunidad

Tiempo promedio de procesos

notificacin / Tiempo de confirmacin.

15 minutos por notificacin.

Efectividad

Nmero de rdenes correctas / total.

100%.

Oportunidad

Nmero de minutos.

Menor o igual a 2 minutos.

Perspectiva de sistemas

El proceso de construir el sistema de medicin requiere dos de etapas

1. Establecimiento del enlace de las salidas desde el nivel de
organizacin, nivel proceso hasta el nivel de actividad/ejecutante (la
construccin de un mapa ayuda en esta etapa).
2. Cubrir las mtricas relevantes de las salidas de cada nivel de
desempeo.

Perspectiva de sistemas

Construccin del sistema de medicin:

1. Nivel Organizacin: El desarrollo del sistema de medicin
comienza al nivel de organizacin, determinando los objetivos y
salidas crticas.
Debido a que los objetivos a nivel de organizacin conducen todas las
otras mtricas, es particularmente crtico que:

Estn basados en requerimientos documentados de los clientes y en los

requerimientos de las estrategias de negocios de la organizacin.
Sean universalmente entendidos en la organizacin.
Reflejen el desempeo a todo lo ancho de la organizacin, para lo cual
todos los subsistemas (procesos, departamentos y actividades) debern
contribuir.

2.Nivel proceso: El primer paso es ligar las mtricas del proceso con
las mtricas a nivel organizacin, esto es, ligar las salidas a nivel
organizacin con las salidas a nivel proceso.
Una vez que se ha establecido la liga con el nivel de organizacin,
podemos ir cubriendo las mtricas apropiadas.

Perspectiva de sistemas

Construccin del sistema de medicin:

3.Nivel Actividad/Ejecutante: El primer paso es

distribuir las salidas de cada departamento entre los
varias actividades que se desarrollan en cada uno de estos
en una matriz de Roles/Responsabilidades por funcin.
Para el nivel de actividad / ejecutante, las salidas son los
logros de los individuos que contribuyen a una funcin o
salida de un proceso.
Desde la perspectiva de la funcin o el proceso, ellos son
subsalidas.

Mtricas de desempeo

Mediciones de salida internas y externas del proceso crtico

ORGANIZACION

M2
Proceso para el
desarrollo de
nuevos productos

M2

M2

M3

M3

M1Externa

M1Interna

Nuevos
productos

MERCADO

Hay tres tipos de mediciones de salida

1. Mediciones regulares formales
2. Mediciones regulares informales
3. Mediciones irregulares

Mtricas de desempeo

Matriz de roles/responsabilidades
Transforma el mapa de proceso en un conjunto de responsabilidades en las
contribuciones de cada departamento con los pasos del proceso.

Mtricas de desempeo

Mtricas y metas para cada funcin

Reflejan las metas de cada funcin, que contribuyen al desarrollo del producto
del proceso; as como la forma en que sern medidas.

Resumen de mtricas para cada funcin

Mtricas de desempeo

Enlace entre las salidas de los TRES NIVELES

Mtricas de desempeo

MAPA DE RELACIONES
ORGANIZACION

Objetivos de
la
Organizacin

NIVEL
ORGANIZACION

Mercado

MAPA DE PROCESOS
Objetivos de los
subprocesos

M2

M2

M2

Cliente

Objetivos
finales del
proceso
M1

Funcin A

NIVEL
PROCESOS

Funcin B

Funcin C

MATRIZ DE ROL / RESPONSABILIDAD DEL PROCESO

Pasos
del
proceso

Funciones y Responsabilidades
Funcin A

Funcin B

Funcin C

MODELO DE FUNCION

Salidas de la
Funcin A

Funcin A
Mediciones / Objetivos

Enlace entre las salidas de los TRES NIVELES

Mtricas de desempeo

Continuacin

NIVEL
ACTIVIDAD / EJECUTANTE

MATRIZ DE ROL / RESPONSABILIDAD DE CADA

FUNCION
Funcin A
Salidas

Objetivos

Actividad
A

Actividad
B

Actividad
C

MODELO DE LA ACTIVIDAD
Salidas de la
Actividad A

Dimensiones
crticas

Mediciones

Objetivos

Sistema del desempeo

Sistema del desempeo

Sistema de gestin del desempeo

Si queremos una gestin efectiva del desempeo en los tres

niveles, necesitamos:
Establecer medidas y metas apropiadas
Revisar el nivel desempeo, identificando las brechas entre el
desempeo actual y las metas, identificando las causas de las brechas y
tomando acciones para superarlas.
Usar la informacin del sistema de medicin como la base para la toma
de decisiones en la mejora del desempeo.

Sistema del desempeo

Tres componentes del sistema de gestin del desempeo

(Ejemplo a nivel Actividad / Ejecutante)

1. Definir las salidas y las expectativas de desempeo para cada

actividad (tarea).
2. Asegurarse que los ocupantes del trabajo son capaces de monitorear
su propio desempeo a las metas establecidas y diagnosticar su
situacin, as como, tomar acciones correctivas.
3. Observar que los ocupantes del trabajo revisen peridicamente su
desempeo, esta revisin debera ser una recapitulacin de las
discusiones frecuentes entre los gerentes y ocupantes del trabajo,
con un enfoque en la tendencia del desempeo.

Sistema del desempeo

Tres componentes del sistema de gestin del desempeo

(Ejemplo a nivel Actividad / Ejecutante)

3
Mejora del desempeo
Acciones de
mejora

1
Planeacin del 2
desempeo Deteccin de desviaciones del desempeo

Establecer
objetivos

Tomar
datos

Detectar
desviaciones

Corregir

Desarrollo de
acciones por
el ejecutante
Revisar
desempeo

Revisin de
las acciones

Reestablecer
objetivos

Sistema del desempeo

Gestin de la Organizacin como un sistema

ENTORNO
ORGANIZACION
GESTION
Planeacin del desempeo

Tomar
datos

Planeacin
del
Presupuesto

Detectar
desviaciones

M1-A

Desarrollo de
la estrategia /
Establecimiento
de objetivos

Deteccin de desviaciones del desempeo

Procesos
A, B, C

Proceso A
M1-B

Proceso B
M1-C

R
E
C
U
R
S
O
S

Accin
Correctiva

Proceso C

COMPETENCIA

M
E
R
C
A
D
O

Bibliografa

Rummler, G. & Brache, A. Improving Performance.

Jossey-Bass, 1995

Este curso-presentacin fue preparado por

el Ing. Julio Csar Garca Salazar, director
general de DPA Consultores