Casos de estudio Negociacin

Las negociaciones del Canal de Panam

Este estudio de caso revela cmo diferentes tcticas de negociacin pueden ser empleados para negociar y concluir
un acuerdo internacional mejor.
La finalizacin del Canal de Panam es una de las hazaas de ingeniera del mundo grande. Las negociaciones para
completar y construir esta conexin vital entre dos ocanos se extiende por dcadas. El costo en vidas humanas, el
sufrimiento, y el capital se tambalea la imaginacin. Todo comenz en 1847 cuando Estados Unidos entr en un
tratado con Nueva Granada (que ms tarde sera conocido como Colombia), y que permiti a los EE.UU. un paso en
trnsito por el Istmo de Panam. El Tratado garantiza la neutralidad de Panam y reconocido que Colombia tiene
soberana sobre la regin.
Nada de lo que realmente ocurri con este desarrollo y, en definitiva, una empresa francesa Compagnie Nouvelle
llamada del Canal de Panam adquiri el contrato para construir el canal en 1881. En 1889, la Compaa haba ido a la
bancarrota y haba perdido unos $ 287 millones en todo EE.UU. junto con aproximadamente 20.000 vidas en el
proceso. Es tambin en 1889 que los EE.UU. se ha convencido de que el paso del canal era absolutamente vital para
sus intereses. Se nombr el almirante John Walker a la cabeza de la Comisin y de elegir la ruta ms viable.
Naturalmente, los EE.UU. se interes en la ruta de Panam ya iniciadas por los franceses. La empresa francesa que se
diriga a la quiebra, y al ver la escritura en la pared antes de su quiebra en 1889, haba entrado en negociaciones con
los EE.UU. La compaa francesa estaba deseoso de librarse del proyecto. En ese momento, sus participaciones fueron
grandes extensiones de tierra e incluye, el Ferrocarril de Panam, los edificios 2000, y un gran nmero de
aparatos. Ellos sentan que sus tenencias totales deben ser valoradas en torno a 109 millones de EE.UU., pero trasero
Almirante Walker estima que no puede ser mayor que aproximadamente 40 millones de EE.UU., una diferencia
significativa.
Como avanzaban las negociaciones, los americanos comenzaron a insinuar que tambin se interesaron en la
posibilidad de construir un canal alternativo en Nicaragua. El francs respondi con el ardid aduciendo que tanto Gran
Bretaa y Rusia estaban buscando a levantar el financiamiento para completar la construccin del
Canal. Posteriormente se filtr a la prensa de EE.UU., tanto para despertar de la compaa francesa, que la Comisin
Walker concluy que el costo de comprar la empresa francesa era demasiado excesivo y recomend la ruta de
Nicaragua.
Un par de das ms tarde despus de esta noticia, el presidente de la Compagnie Nouvelle renunci. El escndalo
resultante caus a los accionistas a exigir que la empresa sea vendida a los EE.UU. a cualquier precio que podan
conseguir. Los estadounidenses se dieron cuenta de que ahora puede recoger todas las posesiones francesas de 40
millones de dlares. Sin embargo, la Comisin Walker no haba sido slo una maniobra de los estadounidenses porque
la ruta de Nicaragua era en realidad una propuesta seria que haba mucho apoyo en el Senado de los EE.UU.. El
presidente Roosevelt tuvo que hacer algunas maniobras polticas en serio para llegar a todo el mundo a bordo de la
aprobacin de Panam. La Comisin Walker cambi su recomendacin a favor de Panam como la ruta del canal.
Pero la historia no termina ah. A continuacin, los EE.UU. firmaron un nuevo tratado con Colombia cargo de los
asuntos que dieron d'los EE.UU. un rea de seis millas a travs del Istmo y de acuerdo a la remuneracin econmica
que iba a ser pagada a Colombia. El encargado de negocios de Colombia haban firmado el tratado sin comunicarse
con su gobierno. El tratado fue rechazado por Colombia. Mientras tanto, la revolucin contra la autoridad colombiana
estaba en marcha en Panam. Ya que crean que haban firmado un tratado legtimo, Roosevelt envi buques de
guerra a la zona para negar a los colombianos, y as asegur los intereses de EE.UU., y ofreci ayuda a los panameos
en su lucha para separarse de Colombia. Panam logr su rebelda y se convirti en una repblica. En 1914, el Canal
de Panam abri sus puertas.

La negociacin con Wal-Mart

Analiza una serie de xito hacer frente las estrategias tiles en la negociacin
con un socio poderoso.

Wal-Mart, el minorista ms grande del mundo, vendi $ 315000 millones de dlares en bienes en 2006. Con su sola
mente se centran en "EDLP" (todos los das precios bajos) y el poder de hacer o deshacer, proveedores, una
asociacin con Wal-Mart es o el Santo Grial o el beso de la muerte, dependiendo de la perspectiva.
Hay cuentas de numerosos medios de comunicacin del monolito corporativo montar sus proveedores en el
suelo. Pero qu pasa con aquellos que logran sobrevivir, y prosperar, en el trato con el negociador rudo clsico?
En "Sarah Talley y las granjas de Frey Produce: Negociar con Wal-Mart" y "Tom Muccio: Negociacin de la Relacin P &
G con Wal-Mart", profesor de la HBS Jim Sebenius y el investigador asociado Ellen Knebel muestran dos
organizaciones muy diferentes haciendo precisamente eso. Los casos forman parte de una serie de situaciones que
implican duras de negociacin.
"El concepto de negociacin ganar-ganar es un buen mensaje y de gran alcance", Sebenius dice, "pero muchos de
nuestros estudiantes y ejecutivos frente a contrapartes que no est interesado en jugar por las reglas. Qu sucede
cuando te encuentras con alguien con un gran cantidad de poder, como Wal-Mart, que es tambin el ltimo no
negociable pareja? "
El caso detalla cmo P & G ejecutivo Tom Muccio pioneros de un nuevo proveedor-distribuidor asociacin entre P & G y
Wal-Mart. Construido sobre la proximidad (Muccio traslad al csped de Wal-Mart en Arkansas) y la confianza cada
vez mayor (ambos lados finalmente eliminado elaborar contratos legales en favor de las cartas de intencin), la nueva
relacin que se concentr en establecer una visin conjunta y solucin de problemas del proceso, el intercambio de
informacin y, en general se aleja del "mnimo comn denominador" problemas de precios que haban definido sus
interacciones con anterioridad. Desde 1987, cuando inici Muccio los cambios, hasta 2003, poco antes de su
jubilacin, las ventas de P & G para Wal-Mart aumentaron de US $ 350 millones a $ 7.8 billones.
"Hay obvias diferencias entre P & G y una entidad mucho ms pequea, como las granjas Frey", seala
Sebenius. "Wal-Mart claramente podra vivir sin Granjas de Frey, pero es muy difcil vivir sin Tide y Pampers".

Sarah se rene Goliat

Sarah Talley fue de 19 en 1997, cuando comenz las negociaciones para suministro de Wal-Mart con calabazas granja
de su familia y sandas. Al igual que Muccio, Talley enfrentan algunos de los retos implacables mismo precio, y como
Muccio, adquiri un profundo conocimiento de la cultura de Wal-Mart, mientras que la bsqueda de "dinero nuevo" en
la cadena de suministro a travs de tcticas innovadoras.
Por ejemplo, las granjas Frey utilizar los autobuses escolares ($ 1.500 cada uno) en vez de tractores ($ 12.000 cada
una) como una forma barata y rpida para transportar melones a la bodega.
Talley tambin era hbil en la negociacin de un codiciado co-gestin de acuerdo con los proveedores de Wal-Mart,
que muestra cmo las granjas Frey podra compartir la responsabilidad de manejar los niveles de inventario y ventas,
y en ltima instancia, ahorrar dinero a los clientes al tiempo que mejora sus propios mrgenes.
"Las dos caras de este tipo de negociacin siempre ser diferente en el precio," Sebenius observa. "Sin embargo, si
ese conflicto es la pieza central de su interaccin, entonces es una mala situacin. Si estn tratando de desarrollar el
cliente, la relacin, y las ventas, el precio de la pieza ser uno de los muchos puntos, la mayora de los cuales ' volver
a alinear el. "
Investigador Asociado puntos Knebel que mientras que el enfoque Tom Muccio de Wal-Mart fue pionera en su tiempo,
muchas otras compaas ya han seguido el ejemplo de P & G y disfrutamos de sus propias versiones de xitos con el
mega-minorista. Obtener una visin a nivel del suelo de cmo dos empresas lograron los resultados positivos ilustra la
historia dentro de una historia de la implementacin del cambio corporativo.
"Lograr que es donde los conceptos macro, micro imperativos, y la capacidad de gestin muy unido", dice Sebenius. Y
las ganancias-como Muccio y Talley descubre-bien vale la pena el esfuerzo.

Principios fundamentales Sarah Talley negociacin

Cuando usted tiene un problema, cuando hay algo que comprometerse con Wal-Mart que requiere el acuerdo
de manera que se convierte en una negociacin, el primer consejo es pensar en trminos de colaboracin,
realmente se centran en un objetivo comn, de obtener los costos de, por ejemplo , y hacer preguntas. No

hacer demandas o declaraciones ... ya sabes, lo podemos hacer mejor y as sucesivamente.Si la relacin
con Wal-Mart es una verdadera asociacin, la negociacin para resolver las diferencias no deben poner en
peligro el tenor de la asociacin.

No gaste el tiempo quejndose. Se resuelven los problemas en su lugar. Enfoque de Wal-Mart, diciendo:
"Vamos a trabajar juntos y bajar los costos y producir mucho ms barato que usted no me tiene que
sustituir, porque si trabajan conmigo que poda hacerlo mejor."

Aprender de y en el vestbulo con la gente y sus socios que tienen credibilidad, y con personas con problemas
en el campo.

No pase por alto los pequeos problemas o dejar que las cosas se enconan.
No deje que Wal-Mart ms del 20% del negocio de su empresa.
Es difcil negociar con una empresa que controla el suyo.
Nunca se meta en una reunin sin una agenda clara. Hacer buen uso de tiempo de la cara de los
compradores. Salir con respuestas. No mantener una pequea charla.Vaya al grano, su tiempo es
valioso. Que las cuestiones subyacentes a la superficie.Atacan de frente y encontrar la cara de la resolucin
a la cara.

Tratando de engaar a Wal-Mart es nunca una buena idea. Siempre hay alguien dispuesto a hacerlo ms
barato para ganar el negocio. Usted tiene que considerar la relacin como un matrimonio. Comunicacin y
el compromiso es la clave.

No damos por sentado que el hecho de que el comprador es joven no saben lo que estn hablando o que sea
una venta fcil. La mayora de los compradores jvenes son muy ambiciosos para moverse hacia arriba
dentro de la empresa y pueden ser algunos de los ms duros, los compradores ms educada que se
encontrar. Sabe que su producto todo el camino desde el punto de vista de produccin para el uso final. Lo
ms probable es que el comprador lo hace, y se espera que sea an ms eficiente.

Negociacin de Relaciones Exteriores desigual

Este estudio de caso muestra cmo una parte negociadora ms dbil puede negociar con xito con un
partido ms fuerte para negociar un acuerdo internacional.

Cuando dos partes entran en una negociacin desigual, en trminos del poder que poner sobre la mesa, los intereses
o los objetivos de cualquiera de las partes puede tener una gran influencia en las posiciones que adopten en las
negociaciones. A veces esto puede tener el efecto de dar el poder de negociacin ms dbil es la oportunidad de
obtener ventajas, y del mismo modo, esta situacin de desigualdad tambin puede estar influenciada por sus
intereses en su perjuicio. El estudio de caso de negociacin de los EE.UU. - las negociaciones de Indonesia sobre las
condiciones de ayuda es un ejemplo de ambas posibilidades.
La toma del poder de China por los comunistas en 1949 aadi una preocupacin nueva geopoltica a los intereses de
los Estados Unidos en el Lejano Oriente. Dos teoras de inters estratgico fueron el efecto domin de la posible
adquisicin Comunista de pases cercanos a la parte continental de China, y la teora de Leapfrog, donde se consider
que los comunistas podran tratar de hacerse con el control de un pas en el mbito geogrfico protegido y
considerado como un protectorado o aliado de los Estados Unidos. De gran preocupacin era la amenaza potencial de
Indonesia.
En la Ley de Seguridad Mutua de 1951, los EE.UU. comprometido a su gobierno a la prestacin de ayuda a pases
extranjeros, pero slo en cuanto a que el compromiso de regresar gobierno extranjero a los intereses de EE.UU. a
largo plazo. Los EE.UU. utiliza los embargos comerciales contra los pases comunistas, y en particular de China,
especialmente en los EE.UU. se comprometieron en el conflicto de Corea. Un pas extranjero no poda esperar ninguna
ayuda externa si fuera a participar en una forma de comercio con un miembro del bloque comunista.
Indonesia se consideraba un pas neutral. Fue responsable de aproximadamente el 40% de las exportaciones
mundiales de caucho. Indonesia fue el pas nacionalista muy fuerte y molestaba la intromisin extranjera en sus
asuntos. Haba muchos elementos radicales de Indonesia, que simpatizaban con la China comunista. El gobierno de
Indonesia no quiso proporcionar el mismo nivel de compromiso requerido por las polticas de EE.UU..Sus objetivos
consistan en la exigencia de que los EE.UU. prestan asistencia en la estabilizacin del precio internacional del caucho
y el estao. Tambin quera una compensacin considerable en la forma de la ayuda exterior para reforzar su propia
seguridad interna y la infraestructura. Los intereses de ambos pases con fines opuestos y que plantea un desafo para
las negociaciones que siguieron.
Embajador de EE.UU., Cochran Merle y el Ministro de Relaciones Exteriores de Indonesia, Subardjo firmaron un
acuerdo que no cuentan con el apoyo del Gabinete de Indonesia.Como los asuntos desarrollados, se hizo evidente que
si los norteamericanos se utiliza la compra de grandes cantidades de caucho y estao condicionada a la aceptacin de
Indonesia a los intereses de Estados Unidos, esta obediencia percibe que las polticas e intereses estadounidenses se
reunir con una fuerte oposicin dentro de Indonesia. De hecho, los indonesios dej claro que volvera a caminar y no
caminar de someterse a cualquier intento de coaccin de los EE.UU. Potencialmente, Indonesia podra haber
negociado con China en su lugar.
Como resultado, Indonesia firm un acuerdo muy agradable, conocido como el acuerdo de Cochran-Subardjo que se
firm el 5 de enero de 1952. Indonesia no tiene que comprometerse a cualquier tratado de defensa mutua con los
EE.UU. Sin embargo, cuando el acuerdo se hizo pblico, estall una enorme protesta de los nacionalistas
indonesios. Subardjo fue removido forma su oficina al igual que el pro EE.UU. gabinete indonesio.
Ante la insistencia de los nuevos negociadores de Indonesia, las negociaciones se llevaron a cabo hoy en
Washington. Los negociadores de Indonesia ms militantes abandonaron algunas subvenciones militar muy lucrativo
para satisfacer las preocupaciones nacionalistas de su pueblo, pero lo hicieron a travs de su propia eleccin. En otros
asuntos, el indonesio ganado muchos de sus otros objetivos, pero el total de la ayuda que podra haber obtenido fue
disminuido considerablemente.Objetivos de los EE.UU. se diluye en el acuerdo conseguido, porque al final, Indonesia
celebr una mano ms fuerte debido a su indiferencia a la influencia de la ayuda exterior como un incentivo para
cumplir con la posicin de EE.UU..

Nepal y la India negociaciones sobre el agua (la asimetra de poder)

Las negociaciones entre la India y Nepal en los proyectos de recursos hdricos son un buen ejemplo de
asimetra de poder de negociacin.

India es 40 veces mayor en superficie que Nepal y la India tena hambre para satisfacer sus crecientes necesidades de
energa elctrica. Nepal es uno de los pases ms pobres del mundo y est vinculado econmicamente a la India
debido a su situacin geogrfica. Sin embargo, la riqueza de Nepal, el agua es enorme. Varios estudios revelaron que
el 89 sitios dentro de Nepal son potencialmente capaces de producir 30 gigavatios de energa hidroelctrica con la
energa de hambre India.
La multimillonaria inversin de capital necesaria para desarrollar estos proyectos es mucho ms all de la capacidad
de Nepal, y en menor medida, de la India tambin. Las negociaciones previas sobre los proyectos concluidos entre los
dos pases en la dcada de 1960 han dado lugar a mediados de la India mantener el control sobre la cabecera ubicada
en Nepal. Debido a este desequilibrio de control, Nepal, deliberadamente evit el desarrollo de nuevos proyectos
importantes. Desde entonces, cuatro estudios exterior independiente y de medianas y grandes proyectos
hidroelctricos plazo se identificaron.En cuestin era el proyecto de Karnali que podra producir un potencial de
produccin de 10,8 GW.
Los estudios iniciales de viabilidad sobre el proyecto de Karnali no tuvo en cuenta el impacto de este producto sobre la
viabilidad financiera y su impacto sociolgico en Nepal.Otro tema de controversia para Nepal fue que durante las
negociaciones, la India niega o dio de palabra a cuestiones relacionadas con el riego y el control de
inundaciones.Adems, la India pidi que slo estara dispuesto a pagar por el costo de la energa y no por el costo de
un pico de energa que significa la mayor parte de los costos sera trasladado a Nepal. Nepal exigi que quera vincular
el costo de la electricidad al coste de la energa trmica alternativa para mejorar sus ganancias.
Los polticos de Nepal fue objeto de una fuerte presin para desarrollar estos recursos hdricos. Tcticas de Nepal
tambin fue puesto bajo presin. En 1991, un nuevo gobierno en Nepal proclam que haba llegado a un
" entendimiento "con la India en una serie de temas de recursos hdricos. Esta comprensin caus un gran furor entre
los partidos de la oposicin y el pblico en general. Esto dio lugar a un cambio en el gobierno de Nepal que ha
cambiado su monarqua absoluta a una monarqua constitucional combinado y la democracia parlamentaria. El nuevo
gobierno modifica su constitucin. El gobierno aprob un nuevo orden, el artculo 126 (2) que estableca que cualquier
distribucin de los recursos de agua que requieren la aprobacin de una mayora de 2 / 3 's en el parlamento.
En proyectos de recursos hdricos, Nepal posean una tarjeta de otra negociacin importante en que Nepal tiene el
derecho de vetar un proyecto propuesto agua hidroelctrica. India se coloc ahora en una posicin negociadora ms
dbil debido a las propuestas que ahora tendra que por favor no slo del gobierno de turno, sino tambin los partidos
de oposicin, o un segmento mayoritario de la poblacin. Esto oblig a la India para la reestructuracin de su marco
de negociacin.
Las negociaciones estaban en curso a lo largo de la dcada de 1990. En febrero de 1996, los primeros ministros
firmaron un tratado importante que se refiri a varios subproyectos. En Nepal, el Parlamento vot por la ratificacin
del tratado. El partido de la oposicin se dividi debido a una serie de temas de negociacin pendientes. No fue sino
hasta el otoo de 1996 cuando el partido de la oposicin fue capaz de limar las diferencias que una mayora de dos
tercios fue alcanzado y el Tratado de Mahakali fue ratificado el 20 de septiembre de 1996.

Renegociacin de contrato con el Gobierno de Chile

A pesar de iniciar una renegociacin de los contratos en desventaja, con un MAAN dbil, EE.UU.
compaa Kennecott logrado mejorar y cambiar las cosas con una oferta del gobierno de Chile no pudo
rechazar.

Kennecott en la dcada de 1960, una empresa de EE.UU., estaba a punto de entrar en la renegociacin sobre su
contrato con el gobierno de Chile en relacin con su mina de cobre El Teniente. En ese momento, MAAN de Chile
apareci abrumadoramente fuertes que el gobierno estaba en posesin de una postura firme exhortacin a la
soberana extranjera hacia la gestin de sus recursos naturales. Se puede tomar algunas lecciones de renegociacin
nuestra hipoteca? El gobierno de Chile se posicion polticamente para establecer sus propias condiciones financieras
difciles o tenan la opcin de negarse a negociar con Kennecott simplemente expulsar de su participacin en conjunto
con la expropiacin de la mina.Chile tena sus propios expertos que podran administrar y operar la mina, realizar el
tratamiento, y fcilmente podra comercializar este recurso natural de gran utilidad. En pocas palabras, Kennecott se
encontr en la posicin de cualquiera de adherirse a los trminos del contrato de renegociacin dictado por el gobierno
de Chile o de la mina arranc de debajo de ellos.
Dndose cuenta de que su MAAN propia era dbil, los ejecutivos de Kennecott se le ocurri una solucin muy creativa
que a la larga debilita la posicin de Chile al tiempo de aprovechar su MAAN propia ms favorable mediante la
creacin de valor para ambas partes.
La propuesta hecha por Kennecott implica las siguientes seis estrategias punto cambiando as las reglas del juego:
1.
2.

3.
4.
5.
6.

El acuerdo consista en Kennecott oferta de vender una participacin mayoritaria en la explotacin minera al
gobierno chileno.
Dndose cuenta de que Chile no le importa sobre todo a desprenderse de los fondos de la venta en bancos
de EE.UU., Kennecott ofreci a usar los fondos, en combinacin con un prstamo del exterior, para financiar
la expansin de la mina. Esto permiti a Chile para preservar sus intereses nacionalistas y tener un mayor
beneficio econmico de los beneficios futuros. Ellos fueron capaces de negociar y establecer una asociacin
que sea mutuamente aceptable para ambas partes.
A continuacin, Kennecott luego persuadi al gobierno de Chile para garantizar el prstamo y la garanta de
que este tema de la ley del estado de Nueva York.
Entonces, como muchos de los activos mineros de la compaa como sea posible estaban asegurados con
garantas respaldado por EE.UU., frente a la amenaza de expropiacin potencial.
Kennecott luego negoci que la produccin de cobre derivadas de la expansin se vende exclusivamente a
clientes de Europa y Amrica del Norte.
Por ltimo, el derecho a cobrar a partir de estos nuevos contratos seran vendidos a un consorcio de
instituciones financieras con sede en Japn, Estados Unidos y Europa.

Esto permiti una mayor diversidad en la base de clientes y socios adicionales. En las renegociaciones de contratos de
futuros, esto se traducira en una negociacin las partes ms grandes de mltiples entonces slo Kennecott tener que
renegociar por su cuenta. Muchos de estos intereses externos tambin deberan estar comprometidos en otras
negociaciones relacionadas con el gobierno chileno, por lo tanto reducir el apalancamiento de Chile en cualquier
renegociacin de los contratos futuros.Renegotiators hipotecario no tendr mayor flexibilidad para cambiar el juego de
negociacin cuando renegociar sus contratos.
Por ltimo, debido a los seguros de las garantas obtenidas por la Kennecott, incluso si la renegociacin se derrumb,
Kennecott haba tenido xito en la proteccin de una buena parte de sus intereses en Chile la opcin de seguir
adelante y apropiarse de la mina de cobre. Adems, la compaa tambin podra llamar a sus otros socios para actuar
como aliados.
Al final, unos aos ms tarde, la mina fue expropiada finalmente por Chile, pero Kennecott estaba en una posicin
mucho mejor de lo que inicialmente haba sido antes de que inicialmente comenz a renegociar el contrato. Kennecott
ha mejorado su MAAN por hacer una oferta a los chilenos no pudo rechazar, mientras que la adopcin de medidas
para proteger sus intereses si las negociaciones colapso.