MODELOS ORGANIZACIONALES

La estructura de la organizacin defi ne formalmente la manera en que se

distribuirn, agruparn y coordinarn las tareas. Se pueden adoptar
diversos formatos en funcin del entorno, la tecnologa, el tamao de la
organizacin y, sobre todo, de la estrategia. Las dimensiones bsicas del
diseo organizacional se adaptan y alinean a fi n de crear la estructura
organizacional ms adecuada para cumplir con todas esas condiciones.
Existen tres modelos bsicos de organizacin: la estructura simple, la
burocrtica y la matricial.
Estructura simple
Es el tipo de organizacin ms rudimentario y elemental.25 Es muy comn
entre organizaciones pequeas o negocios en formacin. En general,
presenta las siguientes caractersticas:
1. Centralizacin de la autoridad: el propietario es el director general y
concentra toda la autoridad de la toma de decisiones. No hay delegacin. El
grupo de trabajo funciona ordenadamente.
2. Sencillez: se trata de una estructura poco formalizada, con pocas reglas y
normas, pero con responsabilidades bien defi nidas, que funciona con base
en la improvisacin.
3. Estructura jerrquica: la organizacin es plana y horizontal, con slo uno
o dos niveles jerrquicos, lo cual favorece la agilidad y la fl exibilidad.
4. Escaso grado de departamentalizacin: dado que la tarea de la
organizacin no es compleja, sta presenta poca especializacin y una
departamentalizacin incipiente.
5. Amplio margen de control: el director general tiene mando sobre todas
las personas. A cada jefe le corresponde un gran nmero de subordinados.
6. Agilidad y fl exibilidad: dado que esta estructura es pequea y simple,
permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones del
entorno y ser sumamente fl exible para cambiar.
Sin embargo, la estructura simple tiene grandes limitaciones. Cuando el
director general toma todas las decisiones, este proceso tiende a estancar el
crecimiento de la organizacin, e implica el riesgo de que el desempeo de
todas las tareas dependa de una sola persona, que se vuelve indispensable.
Muchas organizaciones se dividen en pequeas unidades, cada una con una
estructura simple. Asea Brown Boveri (ABB) es un ejemplo de
macroorganizacin que descentraliza todas sus operaciones en millares de
pequeas unidades estratgicas de negocios, cada una con menos de 50
personas; adems, tiene pocos niveles jerrquicos para poder competir en
un mercado global de tecnologa avanzada.

Burocracia
En el captulo anterior estudiamos el modelo burocrtico, basado en la
estandarizacin y caracterizado por tareas sumamente rutinarias, realizadas
por medio de especializacin, reglas y reglamentos muy formales, tareas
agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, poco
margen de control y toma de decisiones asociada a la cadena de mando.
Los puntos fuertes del modelo burocrtico son los siguientes:
Racionalidad en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Puestos definidos con precisin y ocupantes que conocen con exactitud
sus deberes.
Rapidez para tomar las decisiones. Cada miembro sabe qu debe hacer, y
las rdenes y el papeleo transitan por canales preestablecidos.
Interpretacin unvoca, garantizada por reglamentos escritos. La
informacin es discreta, pues slo se da a quienes deben recibirla.
Rutinas y procedimientos uniformes, lo cual facilita la estandarizacin y la
reduccin de costos y errores, pues las rutinas estn definidas por escrito.
Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin de personal. Los
criterios de seleccin se basan en la competencia tcnica.
Constancia. Las decisiones siempre son programadas y tomadas en las
mismas circunstancias.
Confiabilidad. El negocio es dirigido con apego a reglas conocidas y los
casos similares son tratados sistemticamente de la misma forma. Las
decisiones son previsibles y el proceso de la toma de decisiones es
despersonalizado.
Sin embargo, el modelo burocrtico tiene serias limitaciones:
La especializacin provoca que cada rgano se enfoque en sus propios
objetivos, en detrimento de las metas generales de la organizacin. Esto no
slo lleva a la separacin de las unidades, sino tambin a conflictos entre
ellas, pues cada rea crea lmites y barreras y se concentra en sus funciones
internas. Por tanto, reas como produccin, marketing y finanzas
difcilmente se entienden dentro de una organizacin burocrtica.
La rigidez tambin es caracterstica del modelo burocrtico. La burocracia
tiene una aversin total a la adaptacin, el ajuste, la innovacin y el cambio,
caractersticos de esta poca.

 Adems, la burocracia tiene consecuencias no deseadas que provocan

disfunciones, ineficiencia y fallas de funcionamiento. Estas anomalas se
deben a que el modelo burocrtico ignora el comportamiento humano.
Estructura matricial
La estructura matricial, tambin llamada matriz o rejilla administrativa, es
una estructura hbrida o mixta que combina en una misma estructura
organizacional dos formas de separacin por departamentos: funcional y por
productos. Esto crea una doble lnea de autoridad que combina ambas
departamentalizaciones, como si fuese una tabla de dos entradas. As, el
principio de la unidad de mando sale sobrando y surge el delicado equilibrio
de doble poder que caracteriza a la matriz. Esto signifi ca que cada persona
tiene una doble subordinacin, es decir, se sujeta a las instrucciones de los
gerentes funcionales y de los gerentes de producto.
La estructura matricial se observa en organizaciones complejas, como
laboratorios de investigacin y desarrollo, empresas aeroespaciales,
agencias de publicidad, despachos de consultora, empresas de
entretenimiento, universidades, hospitales y compaas de tecnologa
avanzada, donde las funciones deben estar sincronizadas con los productos
o servicios que ofrece la organizacin.
El modelo matricial tiene aspectos sumamente positivos:
El diseo matricial combina las ventajas de la organizacin funcional, que
se concentra en funciones especializadas y agrupa a los especialistas, y
aquellas de la organizacin por producto, la cual facilita la coordinacin de
los especialistas. Al mismo tiempo, neutraliza las debilidades y las
desventajas de los dos tipos de organizacin. Mientras la estructura
funcional hace hincapi en la especializacin, pero no en el negocio, la
estructura de productos se concentra en el negocio, pero no en la
especializacin en las funciones.
Facilita la coordinacin de varias tareas complejas e interdependientes, al
mismo tiempo que permite la especializacin.
Integra a diferentes especialistas, mejora la comunicacin y aumenta la
flexibilidad de la organizacin para el cambio.
Permite asignar especialistas a diferentes productos o servicios, en lugar
de mantenerlos restringidos a un solo departamento funcional o de
producto. Los talentos son utilizados en varios productos o servicios y no los
monopoliza un departamento.
El modelo matricial ofrece economas de escala, al permitir una utilizacin
ms eficiente de los recursos de la organizacin.
Sus puntos dbiles son los siguientes:

 La estructura matricial rompe con el concepto de unidad de mando. Los

trabajadores tienen dos jefes, el gerente del departamento funcional y el del
departamento de producto, lo cual implica una doble cadena de mando.
La estructura matricial provoca confusin respecto a la autoridad y puede
crear conflictos de poder y tensin entre las personas.31 Cuando se relaja la
unidad de mando aumentan la ambigedad y la posibilidad de conflicto. No
queda claro quin depende de quin.

DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD

Los Sistemas de Gestin de la Calidad son un conjunto de normas y

estndares internacionales que se interrelacionan entre si para hacer
cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para
satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a travs de
una mejora continua, de una manera ordenada y sistemtica.
Los estndares internacionales contribuyen a hacer ms simple la vida
y a incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos
diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos,
procesos y servicios son los adecuados para sus propsitos.
Existen varios Sistemas de Gestin de la Calidad, que dependiendo
del giro de la organizacin, es el que se va a emplear. Todos los
sistemas se encuentran normados bajo un organismo internacional no
gubernamental
llamado ISO,
International
Organization
for
Standardization (Organizacin Internacional para la Estandarizacin).
Esta organizacin comenz en 1926 como la organizacin ISA,
International Federation of the National Standardizing Associations
(ISA). Se enfoc principalmente a la ingeniera mecnica y
posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO
ampliando su aplicacin a otros sectores empresariales.
ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de
estndares internacionales de ms de 160 pases, teniendo como
misin:
1.
2.

Promover el desarrollo de la estandarizacin.

Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.

3.

Desarrollo de la cooperacin en las actividades intelectuales,

cientficas, tecnolgicas y econmicas a travs de la estandarizacin.
La familia de normas ISO 9000 citadas a continuacin se han
elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en
la implementacin y la operacin de Sistemas de Gestin de la
Calidad eficaces.
Describe los trminos fundamentales y las
definiciones utilizadas en las normas.
ISO 9001: 2008 Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del
cliente.
ISO 9004: 2009 Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de
Gestin de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del
desempeo de la organizacin. (Mejora Continua).
ISO

9000:

2005

ISO 19011: 2002 Proporciona una metodologa para realizar auditoras

tanto a Sistemas de Gestin de la Calidad como a Sistemas de

Gestin Ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas
de Sistemas de Gestin de la Calidad que facilitan la mutua
comprensin en el comercio nacional e internacional.
Los Sistemas de Gestin de la Calidad fueron creados por organismos
que trabajaron en conjunto creando as estndares de calidad, con el
fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homognea,
los reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las
organizaciones para llegar a un fin comn en sus operaciones.