UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRIA EN PROJECT MANAGEMENT

ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS CON LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
CASO: VOLVO (A): PENETRACION DEL
MERCADO DE EE.UU
Prof: Martin Santana

Nelhio Joel Salvatierra Roncal

Jose Lizardo Paredes Inga

Edin Orellana Solis

Clever Fustamante Fuentes

Josmell Machuca Guardia

Surco, 15 de Setiembre de 2016

INDICE
1. INTRODUCCIN
2. DEFINICIN DEL PROBLEMA
3. ANLISIS
4. PROPUESTA
5. PREGUNTAS
6. CONCLUSIONES
7. ANEXOS
7.1. ANEXO 1: DISTRIBUCIN DE LOS INGRESOS NETOS DE LA
EMPRESA
VOLVO 2013
7.2. ANEXO 2: PRESENCIA GLOBAL DE VOLVO EN LA INDUSTRIA DE
CAMIONES
7.3.

ANEXO 3: EVOLUCIN DE LA INDUSTRIA DE VOLVO

7.4.

EFICIENCIA EN COSTES

8. BIBLIOGRAFIA

INDICE DE FIGURAS
Figura N 01 Entornos de Empresa
Figura N 02 Influencias de la Empresa
Figura N 03 Sistema o red de valor de Volvo Trucks
Figura N 04 Cadena de Valor de Volvo Truck
Figura N 05 Estrategia de penetracin de Volvo Trucks al mercado de los EEUU.
(Fuente propia)

INDICE DE TABLAS
Tabla N01 Evolucin de cadena de valor de Volvo Truck

INFORME DE CASO
VOLVO TRUCKS: PENETRACIN DEL MERCADO DE EE.UU.
1. INTRODUCCIN
Desde 1975 Volvo (Ver Anexo 1 y 2) haba tratado de ingresar al mercado de camiones
pesados en Estados Unidos haba iniciado estrategias de penetracin Mediante
Asociacin a una Compaa Local , al fracasar esta estrategia compr la empresa White
Motor Corporation en 1981 despliega una serie de estrategias para mejorar las relaciones
entre los fabricantes y concesionarios, y luego adquiere la divisin de camiones pesados
de general Motors, en 1988 (Ver Anexo 6), mejora la calidad del producto (Ver anexo 7)
sin embargo su participacin en el mercado sigue siendo la misma.

2. DEFINICIN DEL PROBLEMA

Analizar porque la empresa Volvo, prominente fabricante europeo de camiones pesados y

una de las tres mejores del mundo en el 2000 no logra penetrar el mercado de Estados
Unidos y nunca ha podido obtener ms del 12% de participacin en el mercado.
La gestin de la capacidad estrategica interna de la empresa Volvo para mantenerse
dentro del mercado internacional de camiones pesados.

3. ANLISIS

El mercado de camiones pesados en EEUU es muy sensible ante cambios econmicos a

nivel mundial. Este anlisis lo detallamos en la matriz de PESTEL donde las influencias
econmicas, preferencias, clientes, mercado, legales y ambientales demuestran que el
mercado es muy competitivo y las empresas para que puedan sobrevivir y prosperar
tienen que desarrollar capacidades estratgicas internas en competencia organizacional,
y adecuacin y realizacin de ajustes necesarios a sus recursos.
Consideramos que la empresa Volvo en la busqueda de estrategias de xito en el
mercado de camiones pesados realizo ajustes estrategicos, adquirio las empresas de
camiones pesados White Motor Corporation y GM, y gestiono cambios en las capacidades
estrategicas internas de su organizacin.
En la primera empresa inicialmente el cambio se enfoco en el conocimiento
organizacional y atravs de procesos de sensibilizacin busco mejorar las relaciones
adversas entre fabricantes y concesionarios, y con sus clientes; luego le dio estabilidad al
negocio comunicando que la imagen de la epoca mala de White haba quedado en el
pasado y finalmente consolido el cambio cuando introdujo la franja diagonal de volvo en el
4

frente de un White para dar el mensaje que la calidad de White cumplia con las normas de
Volvo.
El mercado de White estaba orientada a las ventas de flotas y con productos de menor
precio, Volvo oriento a la nueva empresa VWTC hacia el extremo de alta calidad del
mercado, implemento cambios en la capacidad estrategica de la organizacin y logro una
ventaja competitiva cuando creo un recurso nico el Integral Sleeper, que tenia
compartimientos para manejar y dormir, este producto satisfacia las necesidades y
expectativa de sus consumidores. Al encontrarse en un mercado competitivo la reduccin
de los costes es una necesidad, volvo cierra la planta de ensamblaje de White en Utah y
esta operacin lo traslada a Virginia.
Desde la adquisin de White en 1980 hasta 1986, volvo no habia podido superar la
participacin de White en el mercado de camiones pesados de 8% y 9%, pero 1987 sin
embargo en 1987 despus de un periodo de recilencia se produce el quiebre y Volvo tiene
una demanda inesperada que no pudo atender perjudicandose en su participacin en el
mercado.
En la segunda empresa el cambio estaba orientado a satisfacer las necesidades de los
consumidores para lograrlo involucro a travs del dialogo y cooperacin a sus clientes,
quienes incluso podian participar en el desarrollo del producto y reordeno sus
instalaciones cerrando la planta de Michigan, expandio la planta de Michigan y construyo
una nueva planta de montaje en Ohio.
En 1996, Volvo desarrollo competencias nucleares invirti $ 500 millones y creo un
recurso nico el VN y para su lanzamiento realiz cambios estructurales en su
produccin, comercializacin y organizacin, logro su objetivo que era incrementar las
ventas de los motores Volvo de 9.5% a 18%, debido a la crisis econmica de EEUU en
1996, los volmenes de venta disminuyeron y llego a tener prdidas de hasta $ 240
millones, tomo medidas para afrontar la situacin cambio al Presidente de Operaciones
estadounidense por otro de la competencia. En 1998 a pesar que la industria empez a
repuntar sigui manteniendo los mismos mrgenes de participacin en el mercado.

4. PROPUESTA

Los camiones pesados de Volvo son de muy buena calidad y cumplen con los estndares
de la industria, seguridad y rendimiento ambiental sin embargo les falta entender la cultura
de los camioneros americanos y realizar las modificaciones a sus camiones para
brindarles las facilidades a los camioneros americanos de poder hacer de su nuevo
camin un vehculo personalizado. Adicionalmente fomentar la creacin de comunidades
de Volvo que incentiven este tipo de cultura.

5. PREGUNTAS
1. Con qu factores del macroentorno y microentorno se enfrent Volvo
Trucks al ingresar al mercado de EE.UU.?
Figura N 01 Entornos de Empresa

Los factores fueron los siguientes:

Influencias econmicas;

Desde 1975 Volvo intenta ingresar al mercado de EE.UU, mediante una alianza
volvo adquiri la quebrada empresa White Motor Corporation.
En 1998 las ventas totales de Volvo haban alcanzado los 27 millones, de las
cuales el automvil representaba el 48% y camiones el 28%.
Volvo empez a exportar desde la dcada de 1930, con la produccin en cuatro
pases (Suecia, Belgica, Brasil y EE.UU).
En 1997 los grandes compradores (ms de 100 camiones por ao), constituan
alrededor de 1/3 del mercado.
Los compradores medianos (de 10 a 99 camiones) por debajo de del mercado.

Influencia de los competidores;

La fusin propuesta entre Volvo y Escania fue bloqueada por la comisin europea
anti monopolio.
En las ltimas dcadas haba ocurrido consolidacin en la industria de camiones
en Europa y EEUU.
En Europa los competidores de Volvo eran DAIMLER-BENZ, RENUALT, SCANIA,
y en EEUU los competidores de Volvo eran FREIGTLINER, PACCAR, NAVISTAR,
MACK, FORD y GM.

Influencia tecnolgica;
6

Daimler-Benz era uno de los lderes tecnolgicos en el mercado, primero en

ofrecer de sistemas antibloqueo y un sistema de advertencia de colisin.

Influencia legal;

Existen diferencias de reglamentacin de fabricacin entre Europa y EE.UU.

Se alter la ley de transporte en 1981.
Los reglamentos que predominaban en Europa variaban de pas en pas, los
pesos mximos permitidos eran mayores que en los EE.UU.
Figura N 02 Influencias de la Empresa

2.

Describa el sistema o red de valor de Volvo Trucks al igual que la evolucin de

su cadena de valor en el mercado de EE.UU.

Inicialmente el sistema o red de valor de Volvo fue plenamente integrado ya que ellos
mismos desarrollaban y producan los principales componentes del tren de transmisin,
inclusive motores y transmisin. La red de valor de Volvo Trucks comienza desde todos
los proveedores de materiales, luego estos pasan a manos de la empresa para el
desarrollo y produccin de los componentes de transmisin (Componentes de carrocera,
Motores diesel, Cajas de cambios y ejes), posteriormente pasan al montaje de los
camiones para as ofrecer una lnea completa a los concesionarios (Compaas
especializadas en carrocera, Distribuidores y Empresas Arrendadoras). Finalmente los
camiones terminan siendo utilizados por los operadores. En la siguiente figura se muestra
el sistema o red de valor que uso Volvo Trucks.

Figura N 03 Sistema o red de valor de Volvo Trucks

Volvo amplio su cadena de valor introducindose en 4 pases (Suecia, Blgica, Brasil y

EEUU) con plantas de produccin e investigacin y desarrollo, adems de producir en
ellas los motores que representan el 25-35% del valor total del camin.
Volvo comenz exportando auto de pasajeros a EEUU en 1955. Ya en los setentas Volvo
decide empezar a vender camiones utilizando la red existente de concesionarios con la
idea seguir atrayendo ms concesionarios y comercializando solo camiones pequeos.
Sin embargo, el avance fue lento y las ventas anuales bajas (menos de 1000 unid). Ello
contribuy a que Volvo tuviera que mejorar su actividad de soporte en publicidad y
servicios as como actividades primarias en marketing y ventas. En consecuencia en 1980
Volvo se asoci con Freightliner, la cual asumi la responsabilidad de distribuir y darle
servicio a los camiones en EEUU.
8

Luego de que Volvo adquiriera a White Motor Corporation en la poca de los ochenta,
decidieron que las instalaciones de produccin de cabinas ubicadas en Orrville, Ohio
necesitaban mejoras ya que White tenia instalaciones modernas en Utah y Virginia,
tambin se redujo la cantidad de piezas en el inventario de 160000 a 16000. desde el
punto de vista evolutivo, la cadena de valor tubo que incrementarse en la actividades de
soporte de desarrollo de tecnologa en diseo de productos y tambin en las actividades
primaria de logstica interna y en operaciones como montaje, fabricacin de componentes.
Ya en 1983 Volvo decidi hacer cambios menores en el exterior de los camiones
manteniendo el nombre de White/Autocar ya que ellos eran considerados como orientada
a las ventas de flotas y productos de menor precio en el mercado de EEUU. Aqu Volvo
hizo muchos esfuerzos para comunicarse con los clientes, concesionarios, empleados y
otros grupos importantes de interesados y as poder indicarles que los camiones de White
cumplan con las normas de Volvo. Para ello tuvo que eliminar recordatorios de la antigua
compaa e incluso cerrar las plantas de Utah y trasladarlo a Virginia. Sin embargo no
resulto puesto que entre 1987 y 1988 la demanda subi inesperadamente logrando un
impacto negativo de participacin en el mercado en Volvo. Evolutivamente hablando la
cadena de valor tuvo que mejorar integralmente en marketing, publicidad y ventas tanto
en su entorno
interior (empleados) como su entorno exterior (proveedores,
concesionarios, clientes).
Luego de ello en 1988 volvo decidi descontinuar el modelo de camin GM Brigadier y
con ello adaptar un camin White a las necesidades del cliente del Brigadier cuyo objetivo
explcito era convertirse en socio empresarial del cliente. Con ello Volvo consolido su red
de concesionarios, para ello tuvo que cerrar la planta de Michigan y construir una nueva
planta de montajes en Ohio. Volvo tuvo que mejorar sus actividades de soporte en
publicidad y servicios, gestin de RRHH y actividades primarias marketing y ventas para
incrementar sus redes as como tambin
mejorar su actividad de soporte en
infraestructura de la empresa, desarrollo de tecnologa y su actividad primaria buscando la
operacin ptima (Montaje, fabricacin de componentes).
Ya en 1995 Volvo decidi aumentar su capacidad de produccin (aprovechando
economas de escala), incluso formo la Volvo Truck Finance North Amrica para ofrecer
financiamiento y contrato de servicio con la compra de los camiones Volvo. Adems Volvo
hizo grandes cambios para adaptar la serie VN a las exigencias del mercado EEUU.
Luego del cambio de administracin de Volvo en 1996 se reorganizo la red de
concesionarios en 3 regiones para mejorar los servicios ofrecidos. Incluso Volvo puso en
prctica el programa de ahorro de costos presionando a sus proveedores. Con ello la
evolucin de la cadena de valor apunto de nuevo a la innovacin y desarrollo de nuevas
tecnologas y a consolidar las redes de los concesionarios mediante el mejoramiento de
todas las actividades primarias como logstica interna, operaciones, logstica externa,
marketing y ventas y servicios de post ventas.

Figura N 04 Cadena de Valor de Volvo Truck

10

Tabla N01 Evolucin de cadena de valor de Volvo Truck

ACTIVIDADES DE SOPORTE

1955

1988
1995
Construccion de
Mejoramiento de la
nueva planta de
infraestructura en el
montajes en Ohio mercado de EEUU
Capacitacion de todo
Capacitar a
Comunicacin
el personal de la
personal para
con empleados Mejoro sus
empresa para suplir
atraer mas
acerca de los
actividades de
las exigencias del
concesionarios
camiones White RRHH
mercado en EEUU
Mejoramiento de
Innovacion y
diseo de las
desarrollo de nuevas
plantas de
Construccion de
tecnologias para suplir
produccion en
nueva planta de
las exigencias del
Orrville, Ohio
montajes en Ohio mercado EEUU
Publicidad para
Desarrollamiento de
atraer mas
Mejoro la
publicidad para seguir
consecionarios a
publicidad y
penetrando mas y mas
la red existente
servicios
al mercado EEUU.

Infraestructura de la empresa

Gestion de RRHH

Desarrollo tecnologico

Compras
Logistica
Externa

Reduccion de
proveedores por
reduccion de
piezas en el
inventario

1988
1995

ACTIVIDADES PRIMARIAS

1983

Marketing y Ventas Servicios

Generar
presentacion de
propuestas para
atraer mas
consecionarios a la
red existente

Mejoramiento de
los procesos de
las plantas de
produccion en
Orrville, Ohio
Comunicacin con
clientes,
consecionarios
acerca de los
camiones White

1983

1980

1955

Logistica Interna Operacines

1980

Descontinuar
modelo GM
Brigadier y
adaptar camiones
White a las
necesidades del
cliente

Adaptacion de la
Programa de
serie VN a las
ahorro de costos exigencias del
en proveedores mercado EEUU

Mejoro la
publicidad y
servicios
Mejoramiento
en los
procesamiento
de pedidos del
cliente
escuchando sus
exigencias.

Promocion del
nuevo servicio de
financiamiento,
contrato de servicio
como socio
empresarial

Mejoramiento de los
servicios post ventas
aprovechando las
economias de escala

11

3. Describa como se desarroll la estrategia de penetracin de Volvo Trucks en el

mercado de EEUU tomando como evaluacin externa e interna y la estrategia
global de la compaa.
En los aos ochenta, la compaa Volvo Trucks tena una buena participacin en el
mercado de venta camiones en todo el mundo, siendo el principal mercado el Europeo,
pero an no haba podido introducir su lnea de camiones en el mercado Estadounidense.
Para realizo una evaluacin externa e identifico los principales factores del macroentorno
las cuales rodeaban a este mercado. Identificaron factores sociales, culturales,
ambientales y tecnolgicos. Saban que parte de su estrategia seria entrar al mercado de
la mano de una marca confiable y de mucho arraigo norteamericano para lograr
participacin del mercado y as lo hizo al asociarse con la compaa Frightliner y
posteriormente al adquirir la White Motor Corporatin. Esta ltima haba tenido una
estrategia de diferenciacin de sus competidores al estandarizar piezas y componentes
que no fueran del tren de transmisin logrando disminuir el inventario de piezas.
As mismo la compaa realizo un evaluacin interna del microentorno, decidi mejorar las
relaciones con concesionarios y clientes fortaleciendo sus nexos. Otra estrategia para
mejorar las ganancias fue la de establecer como factor de xito la calidad de sus
productos en el mercado, diferencindose de las dems compaas. Es as como lanzo el
programa Familia nueva introduciendo su concepto integral sleeper. Pero no fue
suficiente ya que el crecimiento era lento y su capacidad de produccin abasteca la
Demanda.
Es as que adquiere la lnea de camiones pesados de GMC General motor company, baso
esta adquisicin en convertirse en un socio empresarial del cliente, consolidando su red
de concesionarios, potenciando la planta de Virginia y construyendo una planta de
montajes en Ohio.
El factor de marketing tambin estuvo presente al unificar las marcas volvo White y GMC
como volvo. Tambin enfocaron su estrategia en el aumento de produccin de motores
como parte su economa de escala al aumentar la rentabilidad.
Fortalecieron su administracin e hicieron cambios en el personal as como reorganizaron
su red de concesionarios.
Introdujeron un ahorro de costos y lo impusieron a sus proveedores pero no fue suficiente
para superar la barrera del 12%.
Nuestra Opinin grupal es que la compaa volvo se bas en mejorar el confort y estilo en
sus camiones que olvido profundizar en mejorar un aspecto significativo del producto que
impacte realmente en el cliente, como son por ejemplo, el ahorro de combustible, la
contaminacin ambiental, mejora en peso/longitud, o enfocar sus estrategias de
produccin, venta y marketing en un solo rubro para el transporte pesado.

Figura N 05 Estrategia de penetracin de Volvo Trucks al mercado de los EEUU.

(Fuente propia)
Estrategia de penetracin de Volvo
Trucks al mercado de los EEUU.

Evaluacin
externa

Evaluacin
interna

Analisis de Macroentorno
Indentificacin de la competencia
Fortalecimiento de su red de concesionarios
Analisis de microentorno
Cambios en la organizacin
Fortalecimiento de las relaciones con sus empleados y clientes
Reestructuracin y fortalecimiento de las plantas de produccin

Formacin de socios y adquisiciones de compaias.

Establecer la prioridad y objetivo de la compaia. La calidad de sus productos.
Estrategia de Identificar su objetivo de rentabilidad como parte de su econimia de escala

globalizacin

4. Por qu Volvo Trucks tuvo continuas dificultades para incrementar su

participacin de mercado en EE.UU.?
La estrategia de Volvo Trucks para entrar en el mercado estadounidense fue de asociarse
con una compaa del mercado americano y penetrar su estrategia empleada en Europa.
Sin embargo, la sociedad entre Volvo y Freightliner, debi tener un anlisis ms profundo
considerando todas las posibles amenazas del entorno de mercado americano, as
tambin como los cambios o variaciones que podran presentarse en el mercado, ya que
luego de un ao de la asociacin el mercado estadounidense se contrajo y Freightliner
quebr ponindose en venta.
Volvo Trucks al asociarse o comprar diferentes compaas (White Motor Corporation y
GMC) hizo que exista un exceso de capacidades. Por lo que luego los uni bajo la marca
Volvo-VWTC. Una de las fortalezas competitivas de Volvo era que, aunque sus
innovadores modelos puedan ser copiados, siempre serian modelos innovadores y
adems que cubran las expectativas de sus clientes, teniendo como emblema su
confiabilidad y seguridad para los conductores.

13

En el ao 1981 Volvo a travs de su empresa VWTC, decide lanzarse hacia el sector de

alta calidad mediante el modelo Integral Sleeper, un modelo innovador con un
compartimiento de descanso como parte de la cabina y otras y diversas comodidades, el
xito del modelo fue inmediato, dndole un valor agregado de competitividad. Este xito
no tuvo mucha duracin por la disminucin de la demanda de camiones pesados al ao
siguiente de impulsar el modelo Integral Sleeper.
En 1995 Volvo invirti $500 millones para cambios de produccin, comercializacin y
organizacionales, para adaptarse a las exigencias de los clientes estadounidenses. Otro
de los objetivos principales fue aumentar la cantidad de motores Volvo y otros
componentes fabricados que se vendieran en el mercado estadounidense. La venta de los
motores aument respecto al ao 1993, ya que el 18% de camiones vendidos contaban
con el motor de Volvo, sin embargo la meta propuesta a largo plazo fue del 40%.
Posiblemente aqu el objetivo a largo plazo no fue bien analizado, es decir no fue SMART
porque no fue real o alcanzable, sobre todo por la falta de anlisis del entorno del
mercado estadounidense y generar una falta expectativa.
Nuevamente en el ao 1996 la industria de camiones pesados en Estados Unidos tuvo
otra cada, disminuyendo en 15%, esto origin que las ventas de Volvo descendieran un
38%, lo cual origin una prdida de $240 millones. Esto origin una restructuracin en la
administracin con un costo aproximado de $105 millones y el despido de 940 empleados
y el cierre de la planta de Ohio.
Volvo formaba un porcentaje medio del mercado de camiones pesados y de excelente
calidad, sin embargo la satisfaccin o valor que le asignaba el cliente Americano era
totalmente distinto al que reciba de sus clientes europeos, es decir a Volvo le falto un
anlisis ms exhaustivo del entorno externo e interno del mercado americano y as tener
una mejor estrategia de penetracin en el mercado estadounidense.

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6. CONCLUSIONES

Considerando lo sealado anteriormente Volvo ha desarrollado una capacidad

estratgica orientada a la calidad del producto sin embargo le falta incluir dentro de
la cadena de valor el tema de la cultura de los camioneros americanos.

Volvo amplio su cadena de valor introducindose en 04 pases (Suecia, Blgica,

Brasil y EE.UU) con plantas de produccin e investigacin y desarrollo, adems de
producir en ellas los motores.

Los principales fabricantes de camiones pesados de Europa, decidieron como

estrategia de entrada al mercado americano, primero asociarse a empresas
fabricantes de productos y luego comprarlas.

VOLVO tuvo una excelente estrategia de ingreso al mercado, al tratar de mejorar

las relaciones con los concesionarios (de la antigua empresa White la cual no
contaba con buena reputacin) y con los clientes.

El uso de tcnicas como Benchmarking, de debi ver porque a Paccar le fue

bien dentro del mercado Americano (como empresa local) y ver que competencias
tenia y como las convirti en ventajas competitivas.

La falta de anlisis del entorno americano conllev a Volvo a proponerse objetivos

que no eran SMART y generar falsas expectativas en sus ventas.

La diversificacin de servicios y/o productos, pudo ocasionar una desconfianza en

los clientes americanos ya que no vean una especializacin especfica en la
compaa, como la tenan en Europa.

No estudiar las expectativas del cliente estadounidense hizo que Volvo tomara
medidas estratgicas que no convencan al mercado americano.

Las empresas con las que se asoci estaban en crisis econmica y de marketing
ya que no haban progresado en el rubro de camiones pesados en Estados
Unidos.

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7. ANEXOS
Anexo 1: Distribucin de los ingresos netos de la empresa Volvo
Anexo 2: presencia global de volvo en la industria de Camiones Pesados
Anexo 3: Evolucin de la industria de Volvo
Anexo 4: Eficiencia en costes

7.1. ANEXO 1: DISTRIBUCIN DE LOS INGRESOS NETOS DE LA

EMPRESA VOLVO 2013
Los ingresos netos de la empresa Volvo del 2000 al 2013 se han incrementado en
un 110%, dentro de los cuales el ingreso por la venta de camiones es del 65% y
donde tiene la mayor cantidad de empleados es en Europa con el 55%.

Fuente: www.volvo.com, Our Progress Towards Sustainable Transport Solutions

7.2. ANEXO 2: PRESENCIA GLOBAL DE VOLVO EN LA INDUSTRIA DE

CAMIONES
La empresa Volvo tiene presencia en los mercados de camiones pesados en
EEUU, Europa, Sur America, Asia y otros pases en Africa.

16

7.3.

ANEXO 3: EVOLUCIN DE LA INDUSTRIA DE VOLVO

17

7.4.

EFICIENCIA EN COSTES

8. BIBLIOGRAFIA

Johnson, G., K., Whittington, R. (2006). Capacidad estratgica (fragmento).

En direccin estratgica (pp. 113-153)(7 ed) Singapore: John Wiley &
Sons.
Johnson, G., K., Whittington, R. (2006). El entorno. En direccin estratgica
(pp. 63-112)(7 ed) Singapore: John Wiley & Sons.
Porter, M. (diciembre, 2011). Qu es la estrategia? Harvard Business
Review America Latina, 89(11)pp. 100-117.
Aguilar, M. (setiembre, 2007). Los modelos ms populares de estrategia
empresarial. Revista UPIICSA, 15(45)99. 2-6.
Solvel, O. (2004). Volvo Truck (A) penetracin del mercado de EEUU.
Recuperacin de las base de datos de Harvard Business School (705-S14)

18