Por Jena Mcgregor

En el artculo de la revista Fast Company del mes de octubre de 2004, se dieron a

conocer la lista de las empresas innovadoras que se atrevieron a dar ms. Se
otorgaron los premios Fast Company a las organizaciones por su enfoque al
cliente en tres categoras: tecnologa, cultura de servicio con buenos resultados
financieros y lealtad.
Los finalistas fueron:
Trader Joe's
-Wachovia
-Chick-fil-A
-Costco Wholesale
-Enterprise Rent-A-Car
-Progressive
-Walgreens
-Mini USA
-Harrah's Entertainment
-Sharp Electronics
-Wegmans
-Fairmont Hotels & Resorts
-Petsmart

MINI USA
Usar una alta tecnologa para ir mas all de rebajar costos es un reto que muchas
compaas ni siquiera se plantean. El gran logro de la empresa premiada, Mini
USA, es emplear tecnologa Web para obtener una de las hazaas ms difciles
en el servicio al cliente: hacer divertida la espera del producto.
Mini USA es la comercializadora en Estados Unidos de los famosos carros
britnicos Mini. Hace varios aos la empresa fue comprada por la BMW, la cual
renov completamente la administracin e implant una nueva cultura del servicio.
Durante este proceso de cambio se ha distinguido por afianzar el culto hacia la
marca que haba existido por aos, mediante una gran variedad de nuevos
servicios tecnolgicos. Algunas de las innovaciones incorporadas permiten armar
el carro divertidamente en Internet y hacerle seguimiento a la produccin.
Antes de que ngela DiFabio comprara su Mini Cooper, haba soado con l
durante un ao. La consultora de Accenture radicada en Filadelfia gast muchas
horas en la pgina de la compaa jugando con docenas de posibilidades antes de
encontrar la combinacin perfecta: un acabado rojo pimienta y franjas blancas de
carreras en el cap.
Cuando DiFabio entreg su orden al concesionario vio que este trabajaba con los
mismos precios y detalles de los componentes.
Tener el control: no perderse de nada; hacer de la espera algo emocionante. As
quiere el cliente que sea la experiencia del servicio. Esto es para lo que los
clientes de Mini USA que deben esperar en promedio de dos a tres meses para
recibir sus autos emplean la tecnologa. El sitio Web, ms que suministrar
informacin y vender productos y servicios, mantiene a los clientes comprometidos

y felices. Nuestro objetivo principal era hacer divertida la espera, dice Kerri
Martn, gerente de Mercado de Mini USA.
Mientras su Mini llegaba la clienta ingres a diario en la pgina Web usando esta
vez la opcin Donde est mi beb para seguir el proceso de su vehculo, como si
fuera un envo costoso va FedEx, desde la fbrica en Inglaterra hasta su entrega.
Yo creo que en la mayora de los sitios que se visitan para comprar un carro el
proceso es un gran agujero negro, afirma. La posibilidad de observar el
desarrollo hizo que mi espera fuera emocionante. Parte de la tecnologa de este
portal de Mini es caprichosa diversin. Por ejemplo, si permanece demasiado
tiempo en la pgina aparecer una ventana que le recomienda guardar su retina
para la carretera. Otros detalles valiosos son: los propietarios reciben tarjetas de
cumpleaos cuando su Mini cumple un ao y notificaciones cuando la pgina tiene
una actualizacin. Los mensajes que recibo de otras compaas se parecen ms
a una publicidad. Esto se siente ms como un club, concluye DiFabio.
TECNOLOGIA PARA PERSONALIZAR
Si entra en el sitio Web de Mini USA (www.miniusa.com) podr encontrar un buen
ejemplo de cmo la experiencia tradicional y aburridora de comprar un carro en el
concesionario o en Internet se puede volver pasional e irreverente. Entre a la
seccin build your own car, all usted podr, literalmente, jugar armando su carro.
Le podr cambiar colores, hacer combinaciones inusuales, poner calcomanas,
inventar su propio diseo. Esta es una idea de personalizacin que agrega valor,
crea lealtad, fidelidad y afianza la cultura de Mini. Intntelo en su propio producto.

PROGRESSIVE
Con servicios diferentes y de alto valor agregado que les simplifican la vida a los
clientes, Progressive asegura lealtad y utilidades. Fast Company premia a esta
compaa porque adems de su excelente servicio se arriesga

a presentar

abiertamente los precios de la competencia. El resultado es que a pesar de que

las plizas de seguros para autos de Progressive son ms costosas, los clientes
deciden quedarse con los productos de la compaa.
Imagine entrar en un centro comercial preparado para comprar una cmara digital
costosa y al preguntar por sta en uno de los almacenes se sorprende al ver que
el vendedor le recomienda comprarla en el almacn del frente porque all tiene
mejor precio. Suena extrao? Pues bien, si un cliente busca asegurar su vehiculo
llama a Progressive eso es lo que sucede.
Hace aos la empresa viene proporcionando los precios de la competencia a sus
clientes potenciales. En 2002 comenz a publicar en su pgina Web las tarifas de
la competencia, junto con las suyas, aunque fueran ms costosas. Esta es una
estrategia audaz del plan de Progressive para mejorar la lealtad de sus clientes en
el largo plazo. La empresa sabe que puede perder los clientes que obtenga por
mejores precios, pero Glenn Renwick, director general, piensa que la
transparencia mantendr a los dems con la empresa. Esperamos que
establezca un sentimiento de confianza por la compaa.
Y en verdad el director general parece alcanzar su objetivo. Progressive, el tercer
asegurador de autos en estados unidos con 12 millones de asegurados en 2004,
goz a partir de 2001 de su crecimiento anual de 75% en las utilidades. Pero quiz
el punto ms interesante en relacin con el servicio al cliente es que, aun cuando
las utilidades no han crecido tan rpidamente en el ltimo ao, ellos no ha

respondido haciendo recortes ni ajustndose para el decrecimiento. Al contrario, la

empresa est lanzando ms servicios centrados en el cliente, incluyendo un
programa piloto que permite que los conductores cambien su carro declarado
prdida total, por otro del mismo o mejor modelo, ao y kilometraje (ellos se lo
buscan al cliente).
Progressive viene de aos atrs lanzando innovaciones que transforman la
experiencia del consumidor y la eficiencia de sus operaciones. Por ejemplo, fue
pionera hace 10 aos de los IRVs -oficinas mviles para sus representantes de
reclamos-, de las cuales ya tiene 2.900. Estos autos llegan a los sitios del
accidente o a las casas de los clientes para estimar los daos y en algunos casos
pagar de inmediato las reclamaciones. Renwick dice que los IRVs fueron
diseados en parte para ayudar al golpe emocional que sufren sus clientes con el
accidente, pero tambin le ahorra dinero a la compaa al reducir costo de alquiler
y almacenamiento para cada uno de los 10.000 o ms reclamos que atiende en un
da tpico. El resultado de estas polticas son clientes ms satisfechos. La
experiencia de Progressive demuestra que el servicio es un compromiso que debe
venir desde la alta direccin, como lo dice Renwick: Nosotros, en vez de creer
que existe un desarrollo o un producto que viene desde afuera de la compaa que
llevar a una utopa de la satisfaccin del cliente, nos esforzamos por mejorar
internamente de manera constante.
MUCHO MS
Los clientes de Progressive tienen acceso a buenos precios, atencin
personalizada y servicio en lnea de calidad superior. Uno de los servicios mas
innovadores es el del conserje, que les permite a los clientes seguir su camino
en un carro alquilado mientras que los agentes se encargan de llevar el carro
averiado al taller o de comprar uno igual para remplazarlo. Los tres componentes

del servicio al cliente son: conveniencia, los clientes ahorran decenas de horas
con Progressive, pues sta se hace cargo de sus reclamaciones y reparaciones;
velocidad: las reparaciones empiezan de inmediato as que usted recibe su carro
arreglado ms rpidamente; calidad: Progressive garantiza las reparaciones.

TRADER JOES
Al contrario de lo que pregonan las empresas de investigacin de mercados que
venden costosos estudios, la voz del cliente no tiene que provenir de la
investigacin sofisticada. Un caso que ilustra esto es Trader Joes cadena de
supermercados norteamericana en la que el cliente le escucha diariamente. Estos
almacenes nacieron a finales de los aos cincuenta cuando el primer Joe
transform sus dos tiendas tradicionales. Se enfoc al mercado de las
delikatessen, desarroll marcas propias, decor sus tiendas en forma de barco,
llam al gerente con el nuevo ttulo de capitn y a los asistentes con el de
marineros.
Pero el camino fue ms all, defini como premisa el hecho de aprender
diariamente de sus compradores. Hoy cuenta con 215 puntos de venta que
promedian los mil metros cuadrados en 18 estados. La empresa ofrece comidas
bajas en caloras, vegetales orgnicos y suplementos nutricionales. Su
especialidad es una lnea de ms de 2.000 productos de marcas propias que
incluyen bebidas, sopas, pasabolas y alimentos congelados.
POCO CONVENCIONAL
Bajo los estndares tradicionales de lo que hoy se entiende como buen servicio al
cliente, es decir, tener un centro de llamadas, vendedores calificados un CRM,
investigaciones de mercado frecuente, etc. Trader Joes no parece ser una
empresa que escucha a sus consumidores. Por ejemplo la cadena, no tiene una
opcin para recibir correos electrnicos de sus compradores en su sitio Web. El
nmero 1-800 ofrece slo una grabacin sencilla de la localizacin de sus puntos
de venta. Y orgullosamente dicen que no hacen entrevistas de profundidad ni le
pagan a nadie para hacer investigaciones de mercados.

Pero la evidencia de qu tanto escucha Joes a sus clientes salta a la vista con
slo hablar con cualquier de ellos. En estas conversaciones descubrir cientos de
historias de cmo la empresa los ha tenido en cuenta y qu ha hecho para
satisfacerlos. Por ejemplo, Marynne Aaronson se sorprendi por la velocidad con
que la tienda en Reno, Nevada, comenz a vender una galleta de helado de soya
que haba solicitado despus de haberla probado en una localidad del sur de
California.
En Trader Joes escuchar a los clientes y su valiosa retroalimentacin no es
cuestin de un centro de contacto bien manejado ni de una investigacin
exhaustiva. Es algo mucho ms humano y sencillo: una conversacin entre los
compradores y el capitn o los marineros. Nos sentimos muy cerca de nuestros
clientes. Dice Audrey Dumper, vicepresidente de mercadeo. Cuando queremos
saber en qu estn pensando no tenemos que aislarlos en un grupo de estudio,
simplemente les preguntamos.
Tambin es cuestin de responder a lo que se escucha. Los capitanes emplean la
mayor parte de su da recorriendo la seccin de compras y gozan de una gran
autonoma en la distribucin de sus almacenes para satisfacer las necesidades
locales. Los empleados pueden abrir cualquier producto que un cliente quiera
probar y se les motiva tanto a recomendar cosas que les gustan como a ser
honestos sobre los malos productos. Todos los empleados pueden enviar correos
electrnicos a compras con las ideas y la retroalimentacin de los clientes. Trader
Joes prefiere que los clientes contacten al capitn del almacn y no a un centro
de llamadas.

A LA VABGUARDIA
En ltima instancia, el modelo de negocios de Trader Joes le permite responder a
la retroalimentacin de sus clientes de una manera

en que los otros

supermercados no pueden. En Joes los proveedores no pagan cuotas de

reaprovisionamiento ni arriendan por llevar sus productos a las gndolas. Esto le
dan a la compaa autonoma a la hora de decidir qu poner en sus estanteras y
de remover los productos que no rotan. As el inventario completo es el resultado
de escuchar a sus clientes.

CLAVES DE LOS SUPERMERCADOS TRADER JOES

Comprar con nosotros es divertido. Los consumidores nos dicen frecuentemente:
Yo no saba que comprar comida poda ser tan divertido. Nos gusta conocer los
barrios en los que estamos y descubrir las cosas que estimulan a nuestros
clientes.
Nosotros lo probamos primero.
Nuestro grupo de prueba ensaya todos los productos antes de que los
compremos. Si no nos gusta, no lo adquirimos. Si a los consumidores no les
gusta, lo pueden traer y les devolvemos la plata sin problemas. Es ms, nos
encanta que lo hagan, pues as aprendemos de sus exigencias.